Der Begriff Business Reengineering (BR) wurde von Dr. Michael Hammer einem ehemaligen Professor für Computerwissenschaften am MIT 1990 in die Organisationsdiskussion eingeführt. Nach Aussage Hammers beriet er Unternehmen nach den Prinzipien des bereits in den 70er und 80er Jahren.1 Der eigentliche Durchbruch des Konzeptes und seine Verbreitung auch außerhalb der USA erfolgte allerdings erst mit der Veröffentlichung des Buches ,,Reengineering the Corporation", das Hammer mit James Champy, der wie Hammer auch aus der Unternehmensberatungsbranche stammt, veröffentlichte. Das Buch entwickelte sich zu einem der meistverkauften Managementbücher der Welt.2 Neben Hammer und Champy beschäftigten sich Anfang der 90er Jahre zahlreiche weitere Publikationen anderer Autoren, wie z.B. Kaplan/Murdoch und Davenport3, mit dem gleichen Thema, was dazu geführt hat, dass verschiedene Synonyme für den Begriff Business Reengineering entstanden sind. So wird unter anderem auch von ,,Process Redesign", ,,Business Process Redesign", ,,Business Process Reengineering" (BPR) oder ,,prozessorientierter Unternehmensgestaltung" gesprochen.4 Die einzelnen Autoren legen dabei ihren Schwerpunkt auf verschiedene Aspekte des Reengineering. Zudem wurden von zahlreichen Beratungsunternehmen eigene Reengineeringkonzepte entwickelt. Hinzu kommt, dass die verschiedenen Darstellungen in der Literatur, der Presse und von Unternehmensberatern teilweise widersprüchlich sind.5 Es ist deshalb wenig verwunderlich, dass eine exakte Definition, was Reengineering ist schwer fällt. Das grobe Konzept dagegen ist von Hammer und Champy einfach und eingängig wie folgt definiert worden: ,,Business Reengineering ist fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.
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In diesem Text werde ich versuchen das Konzept des BPR über diese oberflächliche Definition hinaus zu konkretisieren. Weiterhin werde ich mich mit der Frage nach dem Neuigkeitsgehalt und des Erfolgs des BR in der Praxis beschäftigen. Darüber hinaus werde ich einen Überblick über die zum Teil scharfe Kritik von Seiten der Organisationstheorie geben.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Gründe für Business Reengineering
3. Das Konzept des Business Reengineering
3.1. Beteiligte am Business Reengineering
3.2. Die Prozessorganisation
3.3. Die Rolle der Informationstechnologie
4. Kritische Würdigung des Reengineering Konzeptes
4.1. Neuigkeitsgehalt des Business Reengineering
4.2. Business Reengineering in der Praxis
5. Fazit
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, das Konzept des Business Process Reengineering (BPR) kritisch zu analysieren und über eine oberflächliche Definition hinaus zu konkretisieren. Dabei wird insbesondere untersucht, inwieweit das Konzept einen Neuigkeitswert besitzt, wie erfolgreich es in der unternehmerischen Praxis angewendet werden kann und welche Kritikpunkte aus Sicht der Organisationstheorie bestehen.
- Grundlagen und Definitionen des Business Reengineering
- Die organisatorische Umsetzung und Prozessorientierung
- Die Rolle der Informationstechnologie als „Enabler“
- Erfolgsfaktoren und Scheiterungsgründe in der Praxis
- Organisationstheoretische Würdigung und Fazit
Auszug aus dem Buch
3.1. Beteiligte am Business Reengineering
Bevor ein Reengineeringprojekt in einem Unternehmen beginnen kann muss zunächst einmal geklärt werden, von wem ein solches Projekt durchgeführt werden sollte. Der Impuls für den Start eines so umfassenden Projektes, wie dem BPR kann dabei nur vom Topmanagement ausgehen, da nur hier die nötige Durchsetzungsfähigkeit für eine radikale Veränderung des Unternehmens gegeben ist. Zudem ist es notwendig, „die interne Reorganisation mit den externen Wettbewerbsanforderungen und der Wettbewerbsstrategie abzugleichen“, was nur im Topmanagement geschehen kann. Das BPR beinhaltet somit bei der Gestaltung des organisatorischen Wandels einen strikten Top Down Ansatz. „Eine partizipative Bottom-up Gestaltung wäre in einer solchen Situation nicht nur vom Ergebnis her wahrscheinlich zu konservativ, sondern auch vom Prozess her zu aufwendig bzw. langwierig.“
Problematisch ist dagegen die Durchsetzbarkeit der Ergebnisse des Reengineering Prozesses bei einer unzureichenden Beteiligung der Betroffenen, zumal auch das Wissen und die Ideen der betroffenen Mitarbeiter nur unzureichend berücksichtigt werden. Dieser Problematik sind sich Hammer und Champy durchaus bewusst. Sie sprechen sogar von einer Kommunikationsschlacht, die das Topmanagement zu führen hat, um die Notwendigkeit für ein Business Reengineering Projekt im Unternehmen zu vermitteln.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Einführung in die Entstehung und Definition des Business Reengineering sowie Erläuterung der Zielsetzung dieser Analyse.
2. Gründe für Business Reengineering: Darstellung der zentralen Triebkräfte Kunden, Wettbewerb und Wandel als Auslöser für radikale Unternehmensumgestaltungen.
3. Das Konzept des Business Reengineering: Beschreibung der methodischen Vorgehensweise, der beteiligten Akteure, der Prozessorganisation und der unterstützenden Funktion der Informationstechnologie.
4. Kritische Würdigung des Reengineering Konzeptes: Auseinandersetzung mit dem Neuigkeitsgehalt des Ansatzes sowie Analyse der tatsächlichen Erfolgsbilanz in der unternehmerischen Praxis.
5. Fazit: Kritische Schlussbetrachtung zur Wirksamkeit und Sinnhaftigkeit des Reengineering-Konzeptes vor dem Hintergrund organisationstheoretischer Erkenntnisse.
Schlüsselwörter
Business Reengineering, BPR, Prozessorganisation, Topmanagement, radikales Redesign, Unternehmenserfolg, Informationstechnologie, Prozessintegration, Change Management, Organisationstheorie, Prozessorientierung, Caseworker, Effizienz, Wettbewerbsvorteil, Umgestaltung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Managementkonzept des Business Reengineering (BPR) und führt eine kritische Auseinandersetzung mit dessen theoretischen Grundlagen und praktischer Anwendung durch.
Welches sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Definition von Geschäftsprozessen, die Rolle des Topmanagements, der Einfluss von IT-Systemen und die Herausforderungen bei der praktischen Umsetzung in Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist eine kritische Bewertung des BPR-Konzepts, insbesondere im Hinblick auf den behaupteten Neuigkeitsgehalt und die tatsächliche Erfolgsrate in der Praxis.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine Literaturanalyse, bei der verschiedene organisationstheoretische Positionen und empirische Studien gegenübergestellt werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung des BPR-Konzeptes (Akteure, Prozessorganisation, IT) und eine kritische Würdigung hinsichtlich Neuartigkeit und Praxiserfolgen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Business Reengineering, Prozessorientierung, radikales Redesign, Effizienz, Change Management und Organisationstheorie.
Warum spielt das Topmanagement beim BPR eine so entscheidende Rolle?
Laut den Autoren Hammer und Champy erfordert ein derart radikaler organisatorischer Wandel eine enorme Durchsetzungskraft, die nur in der obersten Führungsebene angesiedelt ist.
Warum ist die Bilanz des BPR in der Praxis oft ernüchternd?
Die Arbeit nennt vor allem die problematische Durchsetzbarkeit gegenüber dem mittleren Management, mangelnde Beachtung der Unternehmenskultur und die Konzentration auf ineffiziente Unternehmensbereiche als Gründe für das Scheitern.
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- Dirk Cordes (Author), 2002, Business Process Reengineering - Eine kritische Analyse, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/10667
