Kritische Diskussion der Erzielung von Synergieeffekten bei Fusionen


Hausarbeit (Hauptseminar), 2001

21 Seiten, Note: 2,7


Leseprobe


INHALTSVERZEICHNIS I

1 ABGRENZUNG DER PROBLEMSTELLUNG

2 DIE BEGRIFFE FUSION UND SYNERGIE
2.1 FUSION
2.2 SYNERGIE
2.2.1 Synergiebegriff
2.2.2 Synergiearten
2.2.2.1 Start- versus dauerhafte Synergien
2.2.2.2 Systematisierungsansätze von Synergien

3 PROBLEMFELDER BEI DER ERZIELUNG VON SYNERGIEEFFEKTEN
3.1 IDENTIFIKATION VON SYNERGIEPOTENTIALEN
3.1.1 Bezugsrahmen
3.1.2 Problemfeld Information
3.1.3 Problemfeld der beteiligten Führungskräfte
3.1.4 Problemfeld der Aufgabe
3.1.5 Problemfeld der Methoden und Techniken
3.2 QUANTIFIZIERUNG VON SYNERGIEPOTENTIALEN
3.2.1 Bezugsrahmen
3.2.2 Problemfeld der Monetarisierbarkeit
3.2.3 Problemfeld der Lebensdauer von Synergien
3.3 REALISATION VON SYNERGIEEFFEKTEN
3.3.1 Bezugsrahmen
3.3.2 Problemfeld des Management
3.3.3 Problemfeld der Unternehmenskulturen

4 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

1 Abgrenzung der Problemstellung

Meldungen über den Zusammenschluß von Unternehmen sind nicht erst seit den Fu- sionen von Daimler Chrysler, Krupp und Thyssen sowie Deutscher Bank und Ban- kers Trust an der Tagesordnung. Als ein antreibender Faktor scheint sich dabei die Erwartung von Synergieeffekten als Folge der Zusammenschlüsse herauszustellen.1 So wurden seit 1995 weltweit ansteigende Transaktionsvolumina registriert.2Jedoch berichten empirische Studien von mehr als 50 % Fehlschlägen. Insbesondere wird dabei angeführt, daß Synergieeffekte nicht in ausreichendem Maße realisiert werden konnten,3obwohl gerade diese als ein Hauptargument für einen Unternehmenszu- sammenschluß angeführt wurden. Demnach scheint die Realisation von Synergieef- fekten nicht selbstverständlich zu sein.

Daher ist die kritische Diskussion der Erzielung von Synergieeffekten durch Fusionen Gegenstand dieser Seminararbeit.

Dazu werden im folgenden die Begriffe Fusion und Synergie erläutert und abge- grenzt, um eine geeignete Diskussionsgrundlage zu erarbeiten. Daran anschließend erfolgt eine Betrachtung potentieller Problemfelder bei der Erzielung von Synergie- effekten. Hierbei handelt es sich um die Identifikation von Synergien. Dabei wird auf den Wertkettenansatz bezug genommen und Schwierigkeiten bei der Synergieaufde- ckung werden angesprochen. Weiterhin erscheint der Komplex der Synergiequantifi- zierung problembehaftet zu sein. Auch hier werden Problemfelder untersucht. Nach- dem Synergien aufgedeckt und wertmäßig erfaßt werden konnten, ergibt sich als folgender Punkt die Realisation derselben. Auch dort werden Problemfelder aufge- führt bevor ein abschließendes Fazit gezogen wird.

2 Die Begriffe Fusion und Synergie

2.1 Fusion

In der Theorie und Praxis werden verschiedene Begriffe zum Unternehmenszusam- menschluß verwendet, ohne das eine nähere Bestimmung erfolgt, was jeweils kon- kret darunter verstanden wird.4Daher erscheint hier eine Begriffsabgrenzung not- wendig. Unter dem Begriff Fusion soll im folgenden der „Zusammenschluß zweier oder mehrerer Unternehmen, von denen mindestens eines seine rechtliche und wirt- schaftliche Selbständigkeit aufgibt“5verstanden werden. Durch die Aufgabe der rechtlichen Existenz mindestens eines der am Zusammenschluß beteiligten Unter- nehmen, kann die Fusion als engste Form eines Unternehmenszusammenschlusses beschrieben werden.

Zu Unterscheiden sind die Fusion durch Aufnahme (gem. §§ 4 - 35 UmwG), wobei ein rechtlich selbständiges Unternehmen im Zuge des Erwerbs durch ein anderes Unternehmen seine wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit durch Übergang seiner Vermögensmasse auf das erwerbende Unternehmen verliert, von der Fusion durch Neugründung (gem. §§ 36 - 38 UmwG). Bei dieser Form der Fusion verlieren beide Unternehmen ihre rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit und ver- schmelzen zu einer neuen Einheit. Die Vermögen der Unternehmen gehen in das neue Unternehmen ein und die Anteilseigner der Altunternehmen erhalten im Ge- genzug Anteile an der neuen Unternehmung.

Abgrenzend zur Fusion seien hier kurz Kooperations- und Konzentrationsformen wie die Akquisition, feindliche und freundliche Übernahmen erwähnt. Jedoch wird im folgenden die Betrachtung auf die Fusion abgestellt. Der interessierte Leser sei insofern auf entsprechende Literatur verwiesen.6

2.2 Synergie

2.2.1 Synergiebegriff

„In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird der Begriff Synergie bisher nicht einheitlich definiert.“7Die einfache Formel „2 + 2 = 5“8läßt dabei die Vermutung zu, daß Synergie stets positiv sein muß und von selbst auftritt. Eine derartige Definition erscheint jedoch ungeeignet. Daher soll im folgenden die auf marktwertorientierte Akquisitionen bezogene Definition gelten:

„Synergien stellen die akquisitionsbedingte Veränderung des nach einer Ak- quisition vorhandenen Gesamtmarktwertes der Akquisitionspartner gegenüber der Summe ihrer vor der Akquisition vorhandenen Einzelmarktwerte dar, die weder dem erwerbenden noch dem erworbenen Unternehmen für sich allein zur Verfügung steht“9

Diese Definition läßt eine Abgrenzung in positive und negative Synergien zu. Positi- ve Synergien sind durch unternehmenswertsteigernden Charakter definiert, d. h. sie verursachen entweder eine Kostensenkung und/oder ein Umsatzwachstum.10Von entscheidender Bedeutung für die weitere Diskussion ist dabei, daß positive Syner- gien meist nicht von alleine auftreten, sondern erarbeitet werden müssen.11

Demgegenüber stehen die negativen Synergien auch Dissynergien genannt. Diese sind dadurch charakterisiert, daß sie den Unternehmenswert senken. Dies geschieht z. B. durch Reibungsverluste, Verschiedenartigkeit der Unternehmenskulturen oder höhere Personalkosten in Folge der Fusion.12

Demnach erscheinen bei Unternehmenszusammenschlüssen positive Synergien erstrebenswert, wohingegen Dissynergien möglichst vermieden, zumindest aber zu minimieren sein sollten.

Eine für die weitere Bearbeitung ebenfalls wichtige Begriffsabgrenzung erscheint die Differenzierung zwischen Synergiepotential und Synergieeffekt. Synergiepotential sei demnach das „latente Vorhandensein von möglichen Synergien“13wohingegen der Begriff Synergieeffekte im folgenden „das bereits realisierte Ergebnis aus möglichen Synergien“14beschreiben soll.

2.2.2 Synergiearten

2.2.2.1 Start- versus dauerhafte Synergien

Die Unterscheidung zwischen Start- und dauerhaften Synergien geht aufAnsoff15 zurück. Unter Startsynergien werden demnach einmalige Wettbewerbsvorteile ver- standen, die in zeitliche unmittelbarer Nähe zur Fusion liegen. Sie können z. B. durch die Ausnutzung von steuerlichen Verlustvorträgen erzielt werden. Demgegenüber sind dauerhafte Synergien durch die langfristige Verflechtung der zusammengeführ- ten Unternehmung gekennzeichnet. Sie müssen nicht zwangsläufig in direktem Zu- sammenhang zur Fusion stehen. Dauerhafte Synergien ergeben sich dabei z. B. auf Grund von Größendegressionseffekten (economies of scale), „die verringerte Kosten pro Leistungseinheit aufgrund einer höheren Ausbringungsmenge beschreiben“16, durch Reichweiteneffekte (economies of scope) bei Mehrproduktunternehmen die sich u. a. durch Know How Übertragung in neu erschlossene Geschäftsfelder äu- ßern.17Beide Synergiearten können grundsätzlich in allen Funktionsbereichen der Unternehmung auftreten.

2.2.2.2 Systematisierungsansätze von Synergien

In der Betriebswirtschaftslehre existieren verschieden Ansätze zur Systematisierung von Synergien. So unterscheidetAnsoffSynergien funktionsbereichsbezogen. Dem- nach können Verkaufs-, Produktions-, Investitions- und Managementsynergien auf- treten.18Einen anderen Ansatz wähltPorter19, in dem er auf den Wertkettenansatz abstellt. So können Synergien aufgrund von Know-how Transfer und Aufgabenzent- ralisierung auftreten. Einen weiteren Ansatz findet man bei Weber20, der zwischen marktorientierten, kostenorientierten und steuerlichen Synergieeffekten unterschei- det. Dies sei nur eine Auswahl an Systematisierungsansätzen, neben denen eine wei- tere Anzahl existiert.21Die Systeme zur Systematisierung lassen sowohl Gemein- samkeiten als auch Unterschiede erkennen. Bei der Prognose von Synergien ist es zu empfehlen, sich nicht allzu früh auf ein einziges System festzulegen. Vielmehr soll- ten die Unterschiede der einzelnen Ansätze dazu anregen, eine umfassende Untersu- chung des relevanten Bedingungsfeldes und der realisierbaren Synergiepotentiale durchzuführen.22Anzumerken sei an dieser Stelle, daß die vorhandenen Synergiesys- tematisierungen nicht dazu geeignet erscheinen, eine Garantie dafür zu geben, daß bei sorgfältigem Abarbeiten alle potentiellen Synergien aufgedeckt und sogar reali- siert werden können.

3 Problemfelder bei der Erzielung von Synergieeffekten

3.1 Identifikation von Synergiepotentialen

3.1.1 Bezugsrahmen

„Für den Erfolg potentieller Zusammenschlußpartner durch Zusammenarbeit gleich bei welcher Art des Zusammenschlusses, ist die Kenntnis der möglichen Synergiepo- tentiale von großer Bedeutung.“23Daraus ergibt sich die Forderung, das Ziele, Stra- tegien und Leistungsprozesse der Unternehmen, die an einer Fusion beteiligt sind, zu untersuchen sind, um geeignete Synergiepotentiale aufzudecken. Anlehnend an die verschiedenen Systematisierungsansätze von Synergien wird daher versucht, diese ausfindig zu machen. Beispielhaft sei hier auf das Modell Wertkettenanalyse nach Porterabgestellt. Dieses erhebt den Anspruch „sowohl aus Aufgabenzentralisierung als auch aus Know How-Transfer resultierende Synergien aufgrund seiner spezifi- schen Modellstruktur gezielt und umfassend identifizieren zu können.“24Dabei steht im Vordergrund, wie das Unternehmen Wettbewerbsvorteile entweder durch gerin- gere Kosten oder höheren Wert der Unternehmensleistung für den Kunden realisie- ren kann. Die Leistungsprozesse werden dementsprechend in Wertaktivitäten di- saggregiert und nach der Reihenfolge des Durchlauf der Aktivität geordnet. Daraus resultiert die sogenannte Wertkette. Diese bezieht sich sowohl auf primäre als auch auf unterstützende Aktivitäten der Unternehmung. Unter primären Aktivitäten sind dabei Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb so- wie Kundendienst zu verstehen, wohingegen unterstützende Aktivitäten Beschaf- fung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft und Unternehmensinfrastruktur charakterisieren.25Die Art und Weise der Ausführung der einzelnen Wertaktivitäten entscheidet darüber, ob ein Unternehmen einen Kosten- und/oder Differenzierungs- vorteil gegenüber einem Wettbewerber bzw. im Betrachtungsfall gegenüber dem Fusionspartner realisiert. Ein Kostenvorteil liegt dabei vor, wenn die Wertaktivität relativ günstiger als beim Fusionspartner durchgeführt werden kann. Demgegenüber liegt ein Differenzierungsvorteil vor, wenn die Wertaktivität für den Kunden einen relativ günstigeren Nutzen erschafft. Diese Wertkettenanalyse wird bei allen poten- tiellen Fusionskandidaten durchgeführt. Dabei werden die „Glieder der Wertschöp- fungsketten ... systematisch verglichen und auf mögliche Synergiepotentiale abge- klopft.“26So wird versucht Synergiepotentiale aus Aufgabenzentralisation, z. B. gemeinsame Verwaltungs- und Forschungsaktivitäten, Rechnungswesen oder aber durch Know How-Transfer zwischen Partnern zu identifizieren. Letzteres kann sich z. B. in Form von Übertragung von Logistiktechniken, Verwaltungsabläufen oder Wissen aus dem Bereich Forschung und Entwicklung äußern.

Das Konzept erscheint aber nur einen formalen Rahmen zur Synergiepotentialidenti- fikation liefern zu können. Problembehaftet sind dabei neben der allgemeinen Kritik an der Wertkettenanalyse, die sich auf die Bewertungstechniken der einzelnen Akti- vitäten bezieht insbesondere vier Punkte. Diese erscheinen auch generell als Prob- lemfelder bei zuvor nicht dargestellten Modellen zur Synergiepotentialidentifikaion zu gelten. Sie orientieren sich jedoch eher an empirischen Relevanzgesichtspunkten als an theoretischen Ansprüchen wie Vollständigkeit und Systematik.27

3.1.2 Problemfeld Information

Als erstes Problemfeld ist anzuführen, daß bei der Identifikation von Synergiepoten- tialen Information gefragt ist. Diese liegt i. d. R. unvollkommen vor. Diese Unvoll- kommenheit scheint dabei in erster Linie auf zwei Ursachen zurückzugehen. Die erste Ursache liegt demnach oftmals in der „beschränkten Auskunftsbereitschaft des Targets“28im Vorfeld der Fusion. Insbesondere bei Fusionskandidaten aus dem gleichen Wirtschaftsbereich erscheint diese Zurückhaltung an Informationsbereit- schaft nachvollziehbar. Potentiellen Fusionskandidaten erscheint die Unkenntnis über die wahren Motive des suchenden Unternehmens als Hindernis. So ist Angst und Mißtrauen gegenüber einem Ausspionieren gegeben. Desweiteren kann es sein, daß die Targets nur ihre „Trumpfkarten und Asse“29offenlegen, um eine Stärkung der eigenen Position und damit einhergehend einen relativ günstigeren Zusam- menschlußkurs realisieren zu können. Ein Ausweg aus dieser Misere erscheint darin zu liegen, daß das suchende Unternehmen sich so offen wie möglich gibt und unein- geschränkt den potentiellen Fusionspartner über seine Pläne, Ziele und Leistungen informiert.

Als zweite Ursache erscheint häufig die geringe Zeit, die zur Informationssuche vor- handen ist. Bei einer Fusion sind oftmals schnell Entscheidungen zu treffen. Insbe- sondere begehrte Fusionsobjekte sind auch von anderen Unternehmen begehrt und Unternehmen haben nicht, wie im theoretischen Modellfall, immer die Möglichkeit der großzügigen Auswahl zwischen zwei oder mehreren potentiellen Kandidaten. Diese Problematik scheint sich dadurch einschränken zu lassen, daß eine Professio- nalisierung angestrebt wird. D. h., daß Akquisitionsmanagement sollte eine Haupt- aufgabe für speziell ausgebildete und befähigte Manager darstellen. Ebenso erscheint die Annahme eines Kompromisses zwischen Vollständigkeitsansprüchen einerseits und Praktikabilität in entsprechender Zeit zweckmäßig für die praktische Informati- onssuche.

3.1.3 Problemfeld der beteiligten Führungskräfte

Eine weitere Problemkategorie stellen die beteiligten Führungskräfte dar. Dabei scheint das Kerndefizit in der „unzweckmäßigen Zusammensetzung von Akquisiti- onsteams zu liegen.“30Demnach sind dort zu wenige Fachexperten und ein über- durchschnittlich hoher Anteil an Eigentümervertretern sowie Finanz- und Steuerex- perten vertreten. Darin kann die Gefahr impliziert sein, daß ein Fokus auf finanzwirtschaftliche Aspekte der Fusion gelegt wird anstatt eine genauere und nach Möglichkeit vollständige Aufdeckung von Synergiepotentialen zu verfolgen. Eine Problemlösung scheint über die interdisziplinäre Zusammensetzung von Akquisiti- onsteams möglich. Jede Disziplin hat dabei dafür Sorge zu tragen, Synergiepotentiale ihres Fachgebietes zu evaluieren, damit eine Identifikation in allen Bereichen erfolgt.

Die Zusammensetzung des Teams birgt allerdings ein weiteres Problemfeld. Oftmals ist eine mangelnde Objektivität zu beobachten. Fusionskandidaten werden demnach „hübsch geredet“31, genauso wie sich als Trend herausstellt, daß Manager Synergie- potentiale überbewerten, Dissynergien hingegen unterbewerten. Desweiteren er- scheint es, daß eher harte Faktoren bedingt auch durch Analysetechniken wie die Wertkettenanalyse auf Synergiepotentiale untersucht werden als vielmehr weiche Faktoren wie Corporate Identity, Corporate Culture und Mitarbeitermotivation. Die- sen Vorwurf müssen sich nachReißnersowohl Praxis wie auch Theorie gefallen lassen.

3.1.4 Problemfeld der Aufgabe

Als weiteres Problemfeld scheint die Aufgabe der Synergiepotentialidentifikation an sich zu gelten. Synergien ausfindig machen, heißt auch, „Zukunft gedanklich antizi- pieren zu müssen“32Daraus resultiert die Existenz von Unsicherheit in mehrfachem Bezug. Einerseits ist die tatsächliche Existenz von Synergieeffekten die aus Syner- giepotentialen evaluiert werden sollen nicht garantiert, aber auch bei Erzielung von Synergieeffekten liegen Ungewißheiten über deren zeitlichen Anfall sowie deren Dauerhaftigkeit vor. Bei der Identifikation der Potentiale muß auf die Prognose der Synergieeffekte abgestellt werden und erst in Zukunft stellt sich ex post heraus, ob diese tatsächlich realisiert werden konnten. Dieses Problem läßt sich jedoch nicht beheben. Als eine Möglichkeit dem zu begegnen erscheint jedoch eine Aufstellung eines Worst-Case-Scenarios. Begründen läßt sich dies z. B. an der Möglichkeit des Ausscheidens von Schlüsselpersonen, deren Know How zur Realisation von Syner- giepotentialen notwendig erscheint. Sollte deren Know How durch unplanmäßiges Ausscheiden nach der Fusion verloren gehen und somit die Realisation der Synergie- potentiale nicht mehr in vollen Ausmaß bzw. gar nicht mehr möglich sein, so entfal- len die möglichen Synergien. Wird dies im vorhinein in einem Worst-Case-Scenario berücksichtigt, kann verglichen werden, ob eine Fusion bei Minderung von Syner- gieeffekten überhaupt noch lohnend erscheint. Dieses Problem läßt sich auch der Synergierealisation zuteilen, jedoch ist es auch bei der Identifikation relevant, da alleine durch den Wegfall des Know How der Schlüsselperson die Existenz eines Synergiepotentials nicht mehr gegeben ist.

Ebenso scheint die Komplexität der Aufgabe eine Problemquelle zu sein. Die poten- tiell mögliche Vielfalt an Synergieeffekten in allen Bereichen der Unternehmung erfordert eine Identifikation durch Experten. Dieser Forderung wird durch der inter- disziplinären Zusammensetzung von Akquisitionsteams Rechnung getragen. Dazu ist es jedoch zweckmäßig, den beteiligten Personen ein übereinstimmendes Synergie- verständnis zu vermitteln. Dies sollte bereits vor der ersten Untersuchung des Targets geschehen, damit Mißverständnisse bezüglich der Aufgabe ausgeschlossen werden.

3.1.5 Problemfeld der Methoden und Techniken

Als letztes hier zu untersuchendes Problemfeld seien die Methoden und Techniken der Identifikation von Synergiepotentialen angeführt. Das lange verbreitete Arbeiten mit Checklisten wird mittlerweile größtenteils aufgrund fehlender Übersichtlichkeit und Transparenz abgelehnt. Sie scheinen ebenso zu wenig konkreten Ergebnissen zu führen.33Portfolio- und Wertkettenansätze hingegen sind der Beurteilung nach rela- tiv besser geeignet. Aber auch dort existieren Vorbehalte. Demnach werden, neben der Kritik das harte Faktoren überberücksichtigt werden, Synergiepotentiale nur ana- lytisch erhoben und nicht heurestisch, obwohl der Prozeß der Identifikation nach der Auffassung einiger Autoren dies zu berücksichtigen habe.34In der Praxis erscheint demnach ein Mix aus verschiedenen Methoden zweckmäßig. Jedoch kann kein all- gemeingültiger Ratschlag in diese Richtung gegeben werden und somit sei es den damit befaßten Praktikern anheim gelegt, selbständig über ihre Vorgehensweise zu entscheiden.

Die vier vorbezeichneten Problemfelder stellen nur eine Auswahl aus einem weiteren Spektrum dar, das immer mehr in einzelne Aktivitäten disaggregiert werden kann. Eine gewisse Allgemeingültigkeit der vier Felder für alle Methoden und Techniken läßt sich jedoch nicht abstreiten, so daß sie als Hauptproblemfelder geeignet erschei- nen die Diskussion, um die Identifikation von Synergiepotentialen zu beleben.

3.2 Quantifizierung von Synergiepotentialen

3.2.1 Bezugsrahmen

An den Problemkomplex der Identifikation schließt sich deren Quantifizierung an. Hier soll versucht werden Synergiepotentiale wertmäßig zu erfassen. Ziel ist es, „die monetäre Dimension der Synergiepotentiale in Synergie-Cash Flows abbilden zu können.“35Die quantitativ erfaßten Cash Flows der einzelnen Synergiepotentiale werden zu einem Gesamt Cash Flow aggregiert. Dabei werden die positiven Cash Flows mit den negativen verrechnet. Negative Synergie-Cash Flows resultieren aus der Tatsache, daß zum einen negative Synergiepotentiale berücksichtigt werden, an- dererseits Auszahlungen aufgrund von Integrationsmaßnahmen zur Synergierealisa- tion notwendig werden. Durch diese Verrechnung erhält man einen Netto Cash Flow, der für alle Perioden des Planungshorizontes ermittelt werden sollte. Diese Rechnung kann dabei als Grundlage für die Unternehmenswertermittlung dienen.36Jedoch tre- ten auch hierbei Schwierigkeiten auf.

3.2.2 Problemfeld der Monetarisierbarkeit

Nicht alle Synergiepotentiale sind ohne weiteres zu Quantifizieren. Insbesondere bei weichen Faktoren wie etwa Auswirkungen der Unternehmenskultur der neuen Un- ternehmung auf die Identifikation der Belegschaft und daraus resultierender Fluktua- tion, Krankenstand, oder Motivation bleiben nur Spekulation. Jedoch können auch harte Faktoren von Quantifizierungsmängeln betroffen sein. Insbesondere bei zu- nehmender Marktnähe im Bereich von Marketing, Vertrieb und Kundendienst sind Auswirkungen auf den Kunden nicht einfach abzuschätzen. So kann unklar sein, wie der Kunde auf die Änderung von Markennamen, Produktangeboten oder Servicekon- zepten reagiert.37

Neben dem Monetarisierungsproblem von Synergiepotentialen allgemein sind ver- schiedene hohe Bewertungen von Synergiepotentialen denkbar. Als Beispiel sei hier auf die Fusion Thyssen Krupp hingewiesen. Krupp veranschlagte anfänglich Syner- giepotentiale i. H. v. 650 Millionen DM jährlich. Thyssen sah hingegen nur Potential i. H. v. 400 Millionen. In einigen Bereichen sahen die Arbeitsgruppen von Krupp sogar dreimal so hohe Synergien wie die von Thyssen.38

3.2.3 Problemfeld der Lebensdauer von Synergien

Synergiepotentiale können i. d. R. nicht unendlich ausgeschöpft werden. Wenn der mit der Synergierealisation einhergehende Wettbewerbsvorteil entfällt, ist auch die Ausschöpfung der Synergie als beendet anzusehen.39Die Abschätzung der Dauerhaf- tigkeit ist dabei schwierig, da dazu eine Zukunftsprognose erstellt werden muß. Ist ein Wettbewerbsvorteil aufgrund eines Synergieeffektes langfristig geplant und ein Wettbewerber ist kurz oder mittelfristig in der Lage diesen zu imitieren oder zu über- treffen, so ist dieser Wettbewerbsvorteil hinfällig und damit kann der Synergieeffekt keine günstigere Erlössituation beitragen. Demnach differiert der Beitrag den der Synergieeffekt zum Erlös leisten kann von dem ursprünglich geplanten.

3.3 Realisation von Synergieeffekten

3.3.1 Bezugsrahmen

Nachdem die Synergiepotentiale identifiziert und wertmäßig erfaßt wurden und die Fusion stattgefunden hat, müssen aus den Synergiepotentialen tatsächliche Synergieeffekte realisiert werden. Als Schwierigkeit gilt dabei, daß Synergieeffekte und hierbei insbesondere positive Effekte selten von alleine auftreten, sondern vielmehr aktiv erarbeitet werden müssen.40Die Erwartung positiver Synergieeffekte erscheint demnach nur dann gerechtfertigt, wenn:

- „das Bedingungsfeld eines Unternehmenszusammenschlusses sorgfältig im Hin- blick auf synergierelevante Einflußfaktoren überprüft worden ist,

- Synergiepotentiale systematisch geplant worden sind,

- nichts dagegen spricht, daß alle zu ihrer Bewirkung und Ausschöpfung notwen- digen Maßnahmen ergriffen werden können.“41

Demnach ist also eine kritische Abwägung der Möglichkeiten und Einflußfaktoren auf Synergien schon im Vorfeld der Fusion zu prüfen. Aber gerade auch bei der tatsächlichen Umsetzung der Potentiale bestehen Problemfelder.42

3.3.2 Problemfeld des Management

Als ein Problemfeld bei der Realisation der Synergieeffekte gestaltet sich das daran beteiligte Management. Im Gegensatz zu der Aufforderung der Theorie, Synergieef- fekte zu erarbeiten scheint sich nach Abschluß der Fusion abzuzeichnen, daß die Praxis oftmals daran denkt, daß alles Notwendige getan sei und die geplanten Effekte sich einstellen würden. Hier scheint der bereits zuvor geforderte Aufgabenzuteilung an speziell ausgebildete Führungskräfte dem entgegenwirken zu können sowie eine Gestaltung der Maßnahmen zur Synergierealisation zu ermöglichen.

Als weiteres Problemfeld in diesem Zusammenhang kann die Diskrepanz zwischen dem geplanten Auftreten und der geplanten Dauerhaftigkeit von Synergieeffekten

und deren tatsächlichem Vorhandensein gelten. Treten Synergien erst später und dann mit kürzerer Lebensdauer auf, so scheint eine Frustration des Management und damit einhergehende Motivationsprobleme möglich. Hier sei als Lösungsmöglichkeit auf die genaue Beschreibung im Rahmen der Identifikation von Synergiepotentialen hingewiesen, damit die Differenz zwischen Identifikation und Realisation nur relativ gering bleibt.

Bei allen Entscheidungen die vom Management getroffen werden sind Emotionen involviert. Daraus kann die Gefahr entstehen, daß Entscheidungen zu falschen Zeit- punkten, fehlerhaft oder gar nicht getroffen werden. Insbesondere bei der Aussonde- rung von Schwachstellen und der damit verbundenen Möglichkeit von Personalfrei- setzung scheint dies der Fall. Die Aufgabe von Unternehmensteilen die unwirtschaftlich sind, kann herausgezögert werden, da das Management keine Schwächen eingestehen will. Die soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitern kann deren notwendige Freisetzung erschweren. Ein Lösungsansatz für dieses Prob- lem ist möglicherweise die interdisziplinäre Zusammensetzung von Akquisitions- teams und die Entscheidungsfindung im Kollektiv. Jedoch erscheint nicht unbedingt geeignet die Emotionalität in Entscheidungen gänzlich zu entfernen.

Im Rahmen von Fusionen wird immer darauf abgestellt, daß diese scheinbar unter gleichberechtigten Partner stattfinden. Jedoch zeigt die Erfahrung, daß ein Unter- nehmen meist die treibende Kraft darstellt.43Daraus kann eine Oktruierung der Sys- teme der relativ dominanten Unternehmung auf den Partner resultieren. Die Gefahr liegt darin, daß dann z. B. Schlüsselpersonen die an der Realisation von Synergieef- fekten beteiligt sind und aus dem Partnerunternehmen stammen, die Oktruierung ablehnen und das Unternehmen verlassen. Daher scheint eine Beachtung der Forde- rung nach einer Arbeit unter gleichberechtigten Partnern durchaus zweckmäßig.

In diesem Bereich scheint auch die Kommunikation zwischen den Partnern entscheidendes leisten zu können. Insbesondere umfassende Information untereinander und gerade auch für das Management und die Mitarbeiter über Zukunftsaussichten und - vorhaben minimieren die Gefahr von Unsicherheiten des Management und der Mitarbeiter und somit einer übermäßigen Fluktuation.

3.3.3 Problemfeld der Unternehmenskulturen

Die Anpassung der verschiedenen Unternehmenskulturen scheint ein weiterer Prob- lemfaktor für die Realisation von Synergieeffekten darzustellen. Gerade die relativ geringe Beachtung der weichen Faktoren in der Synergiepotentialidentifikationspha- se44stellt dabei ein Problem dar. Daher erscheint eine genaue Berücksichtigung und insbesondere eine Integration der Unternehmenskulturen wichtiger Bestandteil einer Fusion zu sein. Zeigen sich Probleme im Bezug auf die Synergierealisation, so scheint es zweckmäßig, diesen durch Maßnahmen zur Unternehmenskulturgestaltung (z. B. Workshops, Mitarbeiteraustauschprogramme) zu begegnen.

4 Fazit

Als Begründung für Fusionen von Unternehmen werden Synergieeffekte meist als einer der treibenden Faktoren angeführt. Demgegenüber steht, daß sie auch mit zu den häufigsten Ursachen für ein Scheitern gezählt werden. Es besteht demnach ein nicht unerhebliches Problemfeld im Zusammenhang mit der Erzielung von Synergie- effekten. Zwar lassen sich aus der Theorie bereits eine Vielzahl von Vorschlägen zur Identifikation und Bewertung von Synergiepotentialen im Vorfeld von Fusionen ent- nehmen, jedoch scheinen diese in der Praxis einige Schwierigkeiten hervorzurufen. Insbesondere scheinen sich dabei Hindernisse in Form von Informationsasymetrien und im Bereich der zur Beurteilung von möglichen Fusionspartnern und Synergiepo- tentialen benötigten Zeit herauszustellen. In der Theorie sind diese Probleme in den Modellen nicht in dem Ausmaße berücksichtigt, wie sie sich in der Praxis darzustel- len scheinen. Die Modelle der Synergieidentifikation scheinen auch nicht dazu ge- eignet einen einheitlichen Fahrplan bieten zu können. Demnach sei dem Praktiker empfohlen sich nicht ausschließlich auf ein Identifikationsmodell zu beschränken, sondern vielmehr eine Auswahl an Modellen heranzuziehen, um ein möglichst brei- tes Spektrum an Potentialen aufzudecken. Dies soll jedoch nicht dahingehend ver- standen werden, daß daraus eine absolute Sicherheit für die Aufdeckung aller Syner- giepotentiale entstehen kann. Jedoch ist nicht ausschließlich die teilweise eingeschränkte Übertragbarkeit der theoretischen Modelle ein Problemverursacher.

Vielmehr scheinen sich aus empirischen Untersuchungen auch Schwächen im Management von Synergie, sowohl im Bereich der Identifikation als auch im Bereich der Realisation herauszustellen. Demnach sei sowohl der Wissenschaft sowie auch der Praxis durchaus zu empfehlen, Lösungsansätze für diese Problemfelder aufzufinden. Dies erscheint um so notwendiger, da der in den letzten Jahren stetig steigende Markt für Mergers & Akquisition durchaus seinen Anstieg weiter fortsetzen kann. Die mit über 50 % liegende Mißerfolgsquote bei Fusionen zu mindern, scheint also durchaus geboten zu sein.

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1Vgl. hierzu Arbeitskreis Die Unternehmung im Markt (Synergie als Bestimmungsfaktor 1992), S. 968 , Bühner/Spindler (Synergieerwartungen 1986), S. 601 sowie N. N. (Synergieeffekte 1990), S. 185.

2Vgl. Muchow (M&A-Tätigkeit 1999), S. 6 - 10 sowie Herden u. a. (Weltweite M&A-Aktivitäten 1999), S. 377 - 380.

3Vgl. Gösche (Mergers & Acquisitions im Mittelstand 1991), S. 83.

4Vgl. Gerpott (Integrationsgestaltung 1993), S. 18 ff.

5Mayerhofer (Betriebswirtschaftliche Effekte der Fusion 1999), S. 9.

6Einen Überblick über Arten von Unternehmenskooperations- und Konzentrationsformen unter Bezugnahme auf Synergieeffekte geben z. B. Mayerhofer (Betriebswirtschaftliche Effekte der Fu- sion 1999), S. 9 - 12, Krebs (Gestaltung von Synergien 1996) sowie Ossadnik (Aufteilung von Synergieeffekten 1995).

7Rockholtz (Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement 1999), S. 130.

8Vgl. z. B Ansoff (Corporate Strategy 1987), S. 82 sowie (The New Corporate Strategy 1988), S. 55.

9Rockholtz (Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement 1999), S.132.

10 Vgl. Rockholtz (Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement 1999), S.132.

11 Vgl. Ossadnik (Aufteilung von Synergieeffekten 1995), S. 6, Paprottka (Unternehmenszusammen- schlüsse 1996), S. 42.

12 Vgl. Rockholtz (Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement 1999), S.133.

13 Weber (Berücksichtigung von Synergieeffekten 1991), S. 104.

14 Weber (Berücksichtigung von Synergieeffekten 1991), S. 104.

15 Vgl. Ansoff (Corporate Strategy 1987), S. 84 - 86.

16 Rockholtz (Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement 1999), S.135.

17 Vgl. Rockholtz (Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement 1999), S.135.

18 Vgl. Ansoff (Corporate Strategy 1987), S. 82 bzw. Ansoff (The New Corporate Strategy 1988), S

58.

19 Porter (Diversifikation 1987), S. 41. Zur Wertkette siehe Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 63

- 93.

20 Weber (Berücksichtigung von Synergieeffekten 1991), S. 104.

21 Hier wird aufgrund des eingeschränkten Umfanges der Arbeit auf eine genauere Darstellung der verschiedenen Ansätze verzichtet. Einen Überblick über Systematisierungsansätze geben z. B. Os- sadnik (Aufteilung von Synergieeffekten 1995), S. 9 - 12 sowie Rockholtz (Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement 1999), S.132 - 142.

22 Vgl. Ossadnik (Aufteilung von Synergieeffekten 1995), S. 12.

23 Propottka (Unternehmenszusammenschlüsse 1996), S. 73.

24 Rockholtz (Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement 1999), S.148.

25 Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 1999), S. 70 - 75.

26 Mattes (Synergiepotentiale 1993), S. 78.

27 Vgl. Reißner (Synergiemanagement und Akquisitionserfolg 1992), S. 127. Die folgenden vier Problemkategorien Information, Beteiligte Führungskräfte, Aufgabenmerkmale sowie Methoden und Techniken beziehen sich dabei auf die Seiten 128 - 133.

28 Reißner (Synergiemanagement und Akquisitionserfolg 1992), S. 128.

29 Reißner (Synergiemanagement und Akquisitionserfolg 1992), S. 128.

30 Reißner (Synergiemanagement und Akquisitionserfolg 1992), S. 130.

31 Reißner (Synergiemanagement und Akquisitionserfolg 1992), S. 130.

32 Reißner (Synergiemanagement und Akquisitionserfolg 1992), S. 131.

33 Vgl. Reißner (Synergiemanagement und Akquisitionserfolg 1992), S. 132. Zu Checklisten siehe bspw. Zimmerer (Die Auswahl des Partners 1972), S. 989 - 996 sowie Brand (Partnersuche auf dem Markt 1990), S. 33 - 37.

34 Vgl. Reißner (Synergiemanagement und Akquisitionserfolg 1992), S. 132.

35 Rockholtz (Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement 1999), S.167. Zur quantitativen Erfas- sung von Synergiepotentialen siehe ebenda, S. 169 - 176.

36 Vgl. dazu Rockholtz (Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement 1999), S.177 - 194.

37 Vgl. Reißner (Synergiemanagement und Akquisitionserfolg 1992), S. 134.

38 Vgl. Balzer/Student (Rechen-Künste 1999), S. 61.

39 Vgl. Reißner (Einflußgrößen 1990), S. 74.

40 Vgl. Ossadnik (Aufteilung von Synergieeffekten 1995), S. 6 sowie Reißner (Synergiemanagement 1992), S. 136.

41 Ossadnik (Aufteilung von Synergieeffekten 1995), S. 6.

42 Den folgenden Ausführungen nehmen Bezug auf Reißner (Synergiemanagement 1992), S. 136 - 144 und sind empirisch orientiert.

43 Vgl. Roost (Fusionen 1998), S. 25.

44 Vgl. Gliederungspunkt 3.1.3, S. 8

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Kritische Diskussion der Erzielung von Synergieeffekten bei Fusionen
Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf
Veranstaltung
Sonderprobleme der Unternehmensführung
Note
2,7
Autor
Jahr
2001
Seiten
21
Katalognummer
V106881
ISBN (eBook)
9783640051564
Dateigröße
461 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kritische, Diskussion, Erzielung, Synergieeffekten, Fusionen, Sonderprobleme, Unternehmensführung
Arbeit zitieren
Jens Bartsch (Autor:in), 2001, Kritische Diskussion der Erzielung von Synergieeffekten bei Fusionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/106881

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