Kritischer Vergleich zwischen Online-AC und klassischem AC als Instrument der Personalauswahl


Hausarbeit, 2002
29 Seiten, Note: 2.0

Gratis online lesen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung, Zielsetzung, Vorgehensweise
1.2 Das Assessment Center: begriffliche und funktionelle Abgrenzung, Einsatzgebiete und rechtliche Rahmenbedingungen

2. Das klassische Assessment Center
2.1 Der Ablauf eines klassischen Assessment Centers
2.2 Darstellung typischer Assessment Center-Übungen
2.3 Neuere Varianten und Weiterentwicklungen des klassischen Assessment Centers

3. Das Online-Assessment Center
3.1 Das Internet als Medium der Personalauswahl
3.2 Der Ablauf eines Online-Assessment Centers
3.3 Der Einsatz von Assessment Center-Übungen im Internet

4. Kritischer Vergleich zwischen Online-Assessment Center und klassischem Assessment Center als Instrument der Personalauswahl
4.1 Kostenaspekt
4.2 Zeitaspekt
4.3 Sonstige Aspekte
4.4 Qualitätsstandards

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung, Zielsetzung, Vorgehensweise

In dem Begriff „War for Talents“ spiegelt sich die heutige Situation auf dem Ar- beitsmarkt wider. Einer sehr hohen Nachfrage nach qualifizierten Führungskräf- ten, sog. High Potentials1, steht eine eher sinkende Zahl derselben entgegen. Be- sondere Anstrengungen der Unternehmen sind notwendig, um geeignete Mitar- beiter zu identifizieren, zu werben sowie an das Unternehmen zu binden. Heraus- ragend ist in diesem Zusammenhang die Bedeutung von effizientem Personal- marketing und Recruiting-Instrumenten, um aus der Masse die qualifiziertesten Bewerber zu selektieren und damit den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.2

Neben dem AC als Instrument der Personalauswahl hat „die Bedeutung des In- ternets als zentrales Instrument des Personalmarketing und der Personalbeschaf- fung...“, vor allem was die „...gezielte Ansprache des Fach- und Führungskräfte- Nachwuchses...“ angeht, stark zugenommen.3Im Rahmen des Internet-Recruiting lassen sich Elemente eines Online-ACs (Synonym: Online-Assessment) in den Prozess der Personalauswahl integrieren. Das Online-AC ist ein sich noch in der Entwicklungsphase befindliches Instrument der Personalauswahl, welches den Unternehmen neue Möglichkeiten und Potenziale des Recruiting eröffnet.4

Nach einer Begriffsabgrenzung werden in dieser Arbeit zunächst beide Instru- mente der Personalauswahl beschrieben, um im nächsten Schritt einen kritischen Vergleich zwischen Online-AC und klassischem AC zu ermöglichen sowie deren Stärken und Schwächen aufzuzeigen. Im abschließenden Teil folgt eine Zusam- menfassung sowie ein Ausblick auf sich abzeichnende Trends und Entwicklun- gen in diesem Bereich. Im Anhang werden Qualitätsstandards des Arbeitskreises Assessment Center e.V. als auch die einzelnen Gütekriterien dargestellt. Weiter ist ein Beispiel eines Online-ACs beschrieben und sind derzeitig durchführbare Online-AC aufgelistet.

1.2 Das Assessment Center: begriffliche und funktionelle Abgrenzung,

Einsatzgebiete und rechtliche Rahmenbedingungen Das AC ist ein Prüfverfahren, in dem in mehreren Einzeltests neben fachlichen Fähigkeiten5sog. Persönlichkeitsmerkmale (Soft Skills) wie Konflikt-, Teamfähigkeit und Führungspotenzial der Kandidaten getestet werden6. Eine anerkannte deutsche Definition von Fennekels lautet:

,,Das Assessment-Center-Verfahren ist ein systematisches und flexibles Verfahren zur kontrollierten und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und -defiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in bezug auf vorher festgelegte Übungen und bestimmte Anforderungen vornehmlich zur Mitarbeiterauswahl und Weiterentwicklung von vielen Personalentwicklungsabteilungen in Großunternehmen mit Erfolg und steigender Tendenz eingesetzt wird."7Das AC ermöglicht „...nicht nur ein einseitiges, sondern ein gegenseitiges Kennenlernen...“ und legt offen, ob ein Matching zwischen Arbeitgeber und potenziellem Arbeitnehmer vorhanden ist.8

Bei der Erhebung von Daten in einem AC als auch deren Aufbewahrung und Speicherung greift das allgemeine Persönlichkeitsrecht. Eine jeweilige Einwilli- gung des Teilnehmers ist daher erforderlich. Im Fall des Einsatzes von EDV, insbesondere, wenn es sich um die Speicherung personenbezogener Daten han- delt, sind die Bestimmungen des Bundesdatenschutzgesetzes zu beachten. Eine Weitergabe der Daten darf nur mit Einwilligung der betreffenden Person erfol- gen.9

2. Das klassische Assessment Center

2.1 Der Ablauf eines klassischen Assessment Centers

Der Gesamtablauf eines überwiegend ein bis zweitägigen ACs mit durchschnitt- lich acht bis zehn Teilnehmern10unterteilt sich in eine Konzeptionalisierungs-, Durchführungs- und eine Nachbereitungsphase. In der Phase der Konzeptionali- sierung wird der Zweck und das Ziel eines AC definiert sowie eine Arbeits- und Anforderungsanalyse der Zielposition durchgeführt, aus der ein Anforderungs- profil entsteht anhand dessen die Übungen ausgewählt und ggf. gemäß der An- forderungen modifiziert werden. Die Durchf ü hrungsphase beginnt mit der Aus- wahl der Teilnehmer am AC (z.B. anhand von Bewerbungsunterlagen) und bein- haltet neben einer organisatorischen Vorplanung - bspw. dem Erstellen der Ver- fahrensmaterialien - ein vorangestelltes Beobachtertraining, bei dem die Asses- soren, die üblicherweise etwa die Hälfte der Teilnehmer ausmachen, auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. Als Assessoren werden vor allem betriebsinterne Führungskräfte und Psychologen oder externe Berater eingesetzt. Es folgt die Durchführung der Übungen, bei der die Kandidaten hinsichtlich der definierten Anforderungskriterien geprüft, beobachtet und beurteilt werden, während sie von mehrere Moderatoren durch das AC geführt werden. Die letzten beiden Schritte dieser Phase sind die Datenauswertung (die Beurteilung erfolgt numerisch oder in Form von Kurzgutachten), auf deren Grundlage ein Urteil gefällt wird und das Feedbackgespräch,11welches dazu dient, Gutachten mit den Bewerbern und As- sessoren zu erörtern - es gibt dem Prüfling Hinweise auf eigene Stärken und Schwächen12. In der Nachbereitungsphase wird die Feedback-Empfehlung um- gesetzt, ggf. ein Einstellungsangebot unterbreitet und eine Verfahrensevaluation durchgeführt.13

2.2 Darstellung typischer Assessment Center-Übungen

Eignungsdiagnostische Testverfahren, d.h. Prüfungen des klassischen ACs, kön- nen unterteilt werden in mündliche und schriftliche Übungen. Als klassisches Element kann man die (führerlose) Gruppendiskussion mit und ohne Rollenvergabe mit mindestens vier Teilnehmern (Ausnahme: Einzel-AC) und einer Zeitdauer von ca. 15 bis 45 Minuten bezeichnen, bei der über globale oder spezielle Themen diskutiert und ggf. gemeinsam ein konkreter Handlungs- plan ausgearbeitet werden soll, wobei zeitgleich eine Beobachtung durch mehre- re Assessoren erfolgt (wie bei allen mündlichen Aufgaben und Tests eines klassi- schen ACs), die vor allem Merkmale wie Sozialverhalten und sprachliches Aus- drucksvermögen prüfen.14

Die Pr ä sentation , - nach der Gruppendiskussion die am zweithäufigsten einge- setzte Übung15- besteht aus der Aufgabe, einen mündlichen Vortrag über ein vorgegebenes Thema, eine Fallstudie o.ä. (ggf. in Verbindung mit einer vorgege- benen Rolle) innerhalb einer begrenzten Zeit - in der Regel 3 bis 5 Minuten - zu halten. Ziel ist es, das inhaltliche Thema innerhalb der Vorbereitungszeit von etwa 5 bis 10 Minuten zu erfassen und dieses sinnvoll und präzise den Zuhörern zu vermitteln16.

Beim Rollenspiel handelt es sich um eine kleine Diskussionsrunde mit zwei Teilnehmern (meist ein Bewerber und ein AC-Beobachter oder der Moderator eines ACs), die bestimmte - vorher definierte - Rollen (z.B. Geschäftsführer, Teamleiter) einnehmen, um typische Situationen im Geschäftsleben zu simulieren. Die Dauer dieser Übung schwankt zwischen 10 und 30 Minuten mit einer 5- bis 15- minütigen Vorbereitungszeit. Ziel dieser Übung ist die Erlangung von Informationen über sozialen Kompetenzen des Bewerbers.17

Ein weiterer Bestandteil des AC ist das Interview , bei dem Anforderungsmerk- male wie Persönlichkeit, Leistungsmotivation und Kompetenz im Mittelpunkt stehen und u.a. anhand von Mimik, Gestik, Blickverhalten, Körperhaltung, Sprechweise und Geruch gedeutet und interpretiert werden.18Eine Sonderform des Interviews ist das Stressinterview, das das Verhalten des Bewerbers in Stresssituationen aufzeigen soll.19

Bei der Postkorb- Ü bung als einem sog. Paper-and-Pencil-Test geht es darum, unter Zeitdruck eine große Anzahl von Dokumenten zu bearbeiten und Entschei- dungen zu treffen, die nicht nur geschäftliche und finanzielle Schwierigkeiten, sondern auch familiäre und private Probleme beinhalten. Ziel der Aufgabe ist es, neben Entscheidungs- und Führungsverhalten Arbeitsstil und -systematik zu be- urteilen. Ferner wird der Teilnehmer innerhalb der Bearbeitungszeit von 30 bis 60 Minuten be- urteilen. Ferner wird der Teilnehmer innerhalb der Bearbeitungszeit von 30 bis 60 Minuten auf Stressresistenz und Konzentrationsfähigkeit getestet.20

Neben der Postkorb-Übung gehören auch klassische psychologische Testverfah- ren zu den schriftlichen Aufgaben eines AC. Diese bestehen vor allem aus Intel- ligenz-, Leistungs-/Konzentrations- und Pers ö nlichkeitstests .21Letztere dienen dazu, die Psyche eines Bewerbers zu beurteilen und damit bestimmte Verhal- tensweisen, Charaktereigenschaften, Wesenszüge und Persönlichkeit zu identifi- zieren.22Während bei Intelligenztests Anforderungen wie logisches Denken und Abstraktionsfähigkeit analysiert, aber auch Allgemeinwissen abgefragt wird23, untersucht man bei Leistungs-/Konzentrationstests das Konzentrations- und Leis- tungsvermögen des Bewerbers24.

2.3 Neuere Varianten und Weiterentwicklungen des klassischen Assessment Centers

Neben dem traditionellen AC gibt es einige neuere Varianten, die in ihrer Form etwas von dem klassischen AC abweichen, darunter seien hier stichwortartig dy- namisierte AC, Selektions-AC und Einzel-AC genannt,25auf die im Rahmen die- ser Arbeit jedoch nicht näher eingegangen wird.

3. Das Online-Assessment Center

3.1 Das Internet als Medium der Personalauswahl

Der Trend zeichnet sich immer deutlicher ab, dass das Internet als Instrument der Personalbeschaffung und -auswahl unabkömmlich ist. Neben der Informations- gewinnung (Informationen für Bewerber und Bewerbungs-/ Karriereberatung) und der Stellensuche (über Unternehmens-Homepages als auch über Stellenbör- sen) setzt sich auch die Bewerbung per Internet zunehmend durch.26Die Vorteile des Internet liegen dabei auf der Hand: Aktualität der Daten, permanente Zugriffsmöglichkeit und zielgruppengerechtes Marketing zählen zu den wichtigs- ten Faktoren.27 Daneben zeichnet es sich durch Internationalität als auch Interaktivität aus und ist relativ weit verbreitet, was es als Instrument der Personalauswahl durchaus interessant macht.28

3.2 Der Ablauf eines Online-Assessment Centers

Das Online-AC ist ein Instrument der Vorauswahl von Kandidaten und Teil eines modernen E-Recruiting-Prozesses.29Ein detaillierter Gesamtablauf, wie er beim klassischen AC zu finden ist, ist beim Online-AC aufgrund seiner Neuheit und seines hohen Entwicklungspotenzials, das zu ständigen Neuerungen führt, in der Literatur nicht zu finden. Grundsätzlich kann man den Prozess aber auch hier in eine Konzeptionalisierungs-, Durchführungs- und Nachbereitungsphase eintei- len.30

Die Konzeptionalisierungsphase ändert sich im Vergleich zum klassischen AC in dem Sinne, dass bei der Auswahl der eignungsdiagnostischen Verfahren u.a. Ge- sichtspunkte der technischen Realisierbarkeit berücksichtigt werden müssen. Die Notwendigkeit der Definition eines Anforderungsprofils auf der Grundlage einer Tätigkeits- bzw. Anforderungsanalyse besteht weiterhin.31Bedeutende Änderun- gen ergeben sich jedoch vor allem in der Durchf ü hrungsphase . Zunächst entfällt eine grundsätzlich limitierte Teilnehmerzahl und damit die Auswahl der Teil- nehmer an einem Online-AC.32Test- und Kreativaufgaben müssen entwickelt bzw. Erstere ggf. abgeändert werden, der gesamte Internetauftritt als solcher, d.h. Graphiken und HTML-Seiten, muss erstellt werden, um diesen im Anschluss zu programmieren. Während die Funktion der Moderatoren und der Beobachter und folglich ein Beobachter-Training wie es beim klassischen AC durchgeführt wird, entfällt, erfolgt nach Ablauf eines Online-ACs eine teilautomatisierte Testaus- wertung, deren Resultat ein detailliertes Kompetenzprofil ist. Schließlich be- kommt auch der Teilnehmer eines Online-ACs in den meisten Fällen ein Feed- back über eigene Ergebnisse des Testverfahrens und damit Informationen über eigene Stärken und Schwächen.33Diese werden jedoch in aller Regel weniger individuell gestaltet und ggf. vollständig automatisiert erstellt. In der Nachberei- tungsphase werden qualifizierte Bewerber zu einem persönlichen Gespräch und ggf. weiteren Tests eingeladen.

3.3 Der Einsatz von Assessment Center-Übungen im Internet

Beim Einsatz von AC-Übungen im Internet sind noch große Unterschiede zu be- obachten, die sich aus der Neuheit und den verschiedenen Anwendungsmöglich- keiten des Instruments ergeben, obwohl computergestützte Verfahren schon seit mehreren Jahren zur Personalauswahl und -beurteilung eingesetzt werden.34Während einige Unternehmen das Instrument als eine Vorauswahl bzw. VorAssessment35zum eigentlichen klassischen AC verwenden, ersetzt es bei anderen Unternehmen bereits vollständig das klassische AC.

Verschiedene Übungen eines klassischen ACs sind auch im Internet anwendbar. Zum einen werden interaktive Wissenstests (das Testen von Fach- und Allge- meinwissen), Einstellungs- und Persönlichkeitstests, allgemeine Intelligenztests und spezielle kognitive Leistungstests (in Form von Fragebögen) durchgeführt.36Zum anderen sind interaktive Postkorbübungen und Interviewfragen sowie Fall- studien im Internet realisierbar.37Außerdem findet der Einsatz interaktiver Grup- penarbeit, um Teamfähigkeiten zu testen, Anwendung.38Mit den Übungen und Aufgaben werden wie beim klassischen AC Potenziale, Fähigkeiten und soziale Kompetenzen offengelegt. Neben der Erhebung von Soft Skills (berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale) und Hard Skills (Wissen) werden in Online-AC sehr häufig Hard Facts, d.h. biographische Daten wie Schul- und Berufsausbildung oder Auslandserfahrungen erfragt.39

Gruppendiskussionen in der klassischen Art werden hingegen kaum durchge- führt. Chats, in denen die Teilnehmer diskutieren, sind zwar grundsätzlich mög- lich und finden in der Praxis Anwendung, die Übung verliert aber dennoch an Aussagekraft, da das Verhalten der Teilnehmer - wie im übrigen auch in allen anderen ursprünglich mündlichen Übungen - nicht beobachtet werden kann, dies aber eine signifikante Bedeutung für die Beurteilung hat.40Ähnliches gilt für Rollenspiele, die zwar per Chat oder - technisch durchaus möglich - per Web- Cam durchgeführt werden könnten. Hindernis dürften allerdings die Erfordernis- se einer voraussetzenden Hard- und Software auf Bewerberseite sein. Rollenspie- le finden daher in der Praxis mit dem Tool der Web-Cam keine Anwendung, während sie in schriftlicher Form und per Internet-Chat bereits vorhanden ist.41

4. Kritischer Vergleich zwischen Online-Assessment Center und klassi- schem Assessment Center als Instrument der Personalauswahl

4.1 Kostenaspekt

Das klassische AC steht immer wieder wegen seines hohen Kostenaufwands in der Kritik. Aufwand und Nutzen würden in keinem angemessenen Verhältnis zueinander stehen.42Pro Bewerber entstehen bei einem zweitägigen AC Kosten von etwa 2000 bis 3000 € - neben Konzeptionskosten von ca. 17000 €.43Nur wenige Bewerber können folglich zu einem AC eingeladen werden, was zu einer Minderung der Effektivität des gesamten Auswahlprozesses führen kann.

Bei einem Online-AC ist die (Ausgangs-)Teilnehmerzahl zwar unbegrenzt, aller- dings entstehen hier aufgrund der Notwendigkeit der Bereitstellung von techni- schen Systemen und Software zunächst sehr hohe Investitionskosten, die bis in den sechsstelligen Bereich gehen können. Daneben sind Kosten für die Bereit- stellung von qualifiziertem Personal für die Auswertung der Daten und das Anle- gen von Profilen sowie „...laufende Ausgaben für Lizenzen und Updates zu be- rücksichtigen“.44Anwendung findet das Online-AC daher vorwiegend in Groß- unternehmen. Dennoch wird es im Vergleich zum klassischen AC vor allem des- halb als kosteneffizienter eingestuft, weil sich erstens eine hohe Teilnehmerzahl erreichen und administrieren lässt - die Kosten also durchschnittlich gesehen deutlich geringer sind -, zweitens eine überregionale Anwerbung neuer Mitarbei- ter relativ kostengünstig möglich ist,45drittens die Kosten für den Einsatz von Beobachtern (inkl. Training) als auch die Reisekostenerstattung für die Teilneh- mer sowie Raumbereitstellungskosten entfallen46und viertens der gesamte Pro- zess der Vorauswahl automatisiert werden kann47. Neben diesen Punkten ist ein Online-AC auch in anderer Hinsicht kosteneffektiv. Es ermöglicht neben einer positiven Imagebildung48relativ günstig das Erreichen von passiven Kandidaten, sprich Personen, die nicht aktiv nach einem (neuen) Arbeitsplatz suchen, jedoch aus Interesse an einem Online-AC teilnehmen und sich schließlich doch bewer- ben49. Eine papierlose Datenerhebung und -auswertung ist eine weitere Stärke des Online-ACs, während der höhere Kostenaufwand in der Datensicherung im Vergleich zum klassischen AC einen Nachteil darstellt.50

4.2 Zeitaspekt

Die Dauer eines klassischen ACs schwankt zwischen ein und drei Tagen. Dem- gegenüber wird ein Online-AC in aller Regel innerhalb eines Zeitraumes von höchstens vier Stunden durchlaufen, was im Rekrutierungsprozess zu einer e- normen Zeiteinsparung führt. Die Prozesse können durch eine (teil-)automa- tisierte Datenauswertung - im Gegensatz zur i.d.R. manuellen und daher auf- wendigeren Auswertung der Ergebnisse beim klassischen AC - zeiteffektiver durchgeführt werden.51Dass die Bewerber anders als beim klassischen AC keine örtlichen Grenzen überwinden müssen, um an einem AC teilzunehmen, spart ne- ben Kosten enorm viel Zeit ein und kann als eine besondere Stärke des Online- ACs dargestellt werden. Dies ist gerade unter dem Gesichtspunkt der zunehmen- den Internationalität von Unternehmen wichtig, da die Ansprache und Rekrutie- rung von Personen im Ausland erheblich einfacher ist. Des weiteren erlaubt ein AC im Internet eine permanente und universelle Zugriffsmöglichkeit und bietet für den Teilnehmer sogar die Möglichkeit einer Unterbrechung des ACs.52Als nachteilig kann man dagegen lange Entwicklungszeiten für die Software53sowie ggf. lange Ladezeiten (ausgelöst durch Kapazitätsengpässe) beim Durchlauf eines Online-ACs bezeichnen54.

4.3 Sonstige Aspekte

Neben den Zeit- und Kostenaspekten darf man den Aspekt der Identifikation nicht außer Acht lassen. Die Identifikation der Teilnehmer eines klassischen ACs ist unproblematisch, während beim Online-AC eine eindeutige Identifikation kaum möglich ist - gleichbedeutend mit der Tatsache, dass nicht feststellbar ist, ob ein Teilnehmer seine Leistungen selbst bzw. ohne fremde Hilfe erbracht hat. Deswegen stellt die Vorauswahl im Internet lediglich ein sog. Negativ-Screening dar und muss durch einen persönlichen Kontakt und ggf. zusätzliche Tests er- gänzt werden.55

Erwähnenswert ist ebenfalls der Aspekt der Zielgruppenansprache. Unterneh- men, die ein besonderes Interesse an Hochschulabsolventen und jungen Be- rufseinsteigern sowie Personen aus dem IT-Bereich bzw. generell an hochquali- fizierten Führungskräften haben, können diese - wie Erfahrungen gezeigt ha- ben - effektiv durch das Internet erreichen. Dies ist ein großer Vorteil des Onli- ne-ACs gegenüber dem klassischen AC, da eine hohe Anzahl von Bewerbungen für ein Unternehmen nur dann von Nutzen ist, wenn diese von der geeigneten Zielgruppe stammt56.

Die Integration unternehmensbezogener Informationen in ein Online-AC ist ein positiver Nebeneffekt, weil die Teilnehmer eines ACs sich intensiv mit dem betreffenden Unternehmen auseinandersetzen müssen. Dies zeigt das Beispiel eines Online-ACs, welches im Anhang dargestellt wird.

Das Online-AC ein sehr unkonventionelles Instrument der Bewerbung und eine Prüfungssituation als solche wird von den Teilnehmern nicht in dem Maße wahrgenommen wie das beim klassischen AC der Fall ist, was zu aussagekräftigeren Ergebnissen führen kann.

Schließlich hat das klassische AC den wesentlichen Vorteil, dass von den Teil- nehmern ein persönlicher Eindruck gewonnen werden kann und eine intensive Beobachtung stattfindet, die ein Online-AC nicht bieten kann. Auf einen persön- lichen Kontakt bzw. ein Interview kann auch bei Letzterem nicht verzichtet wer- den, um ein Matching feststellen zu können. Allerdings kann man die Anzahl der Interviews um ein vielfältiges reduzieren und hat die Möglichkeit, die Interviews aufgrund der Testergebnisse strukturiert und individuell zu gestalten.57

4.4 Qualitätsstandards

Im folgenden Abschnitt werden die vom Arbeitskreis Assessment Center e.V. definierten Standards58hinsichtlich der häufig diskutierten Schwerpunkte Güte- kriterien (in diesem Zusammenhang der Aspekt des Beobachtens bzw. die Auf- gabe der Beobachter und der Einsatz automatisierter Datenauswertung) und Feedback untersucht. Weitere Qualitätsstandards, vornehmlich diejenigen, die bei klassischen und Online-AC weitgehend übereinstimmen, bleiben im Rahmen dieser Arbeit unberücksichtigt, werden jedoch im Anhang dargestellt.

Das AC als wissenschaftliches Verfahren sollte den Gütekriterien der klassischen Testtheorie entsprechen.59Die Objektivit ä t stellt ein Gütekriterium dar, das die Nachvollziehbarkeit und Kontrolle von AC-Aussagen sichert. Darunter fällt u.a. die Durchf ü hrungsobjektivit ä t , die „erfordert, dass in einem Assessment-Center gleiche Anwendungsbedingungen für verschiedene Teilnehmer und verschiedene Beobachter gegeben sind“, was nur bei standardisierten AC möglich wäre. Diese stehen jedoch im Widerspruch zu den Mindeststandards klassischer AC, auch könnten bspw. Gruppendiskussionen nicht standardisiert durchgeführt werden.60Das Online-AC kann die Forderung nach der Durchführungsobjektivität eher leisten, da hier eine gewisse Standardisierung notwendig ist, um ggf. mehrere tausend Teilnehmer bewerten zu können - individuelle Fragen sind hier eine Ausnahme, sieht man von individuellen Teamarbeiten ab. Auf der anderen Seite sind „die Bedingungen, unter denen ein Online-Test durchgeführt...“ wird, nicht kontrollierbar, was als ein Hauptproblem des Online-ACs dargestellt wird.61Bei der Auswerter- und Interpretationsobjektivit ä t „geht es um das Ziel, dass in den- selben Übungen verschiedene Beobachter dieselben Beobachtungen denselben Anforderungsdimensionen zuordnen.“ Beobachter müssen ein sorgfältiges Trai- ning hinsichtlich der Anforderungsdimensionen erhalten, damit Objektivität ge- geben ist.62Dennoch kann es bei der Bewertung von Verhaltensweisen zu indivi- duellen Beurteilungen und Fehlern kommen, die letztlich dadurch verhindert werden sollen, dass jeder Teilnehmer im Zeitablauf des ACs durch verschiedene Beobachter bewertet wird.63Eine höhere Objektivität durch eine teilweise auto- matisierte Datenauswertung bietet im Vergleich dazu das Online-AC, dass im Großen und Ganzen eine Auswertung nach Schablone zulässt, während die Beo- bachtung als solche entfällt.

Auf das zweite Gütekriterium, die Reliabilit ä t , die nur bei standardisierten AC berechnet werden kann, soll hier nicht weiter eingegangen werden. Das zentrale Element der Testtheorie ist das Kriterium der Validit ä t . Darunter sind als Methoden der Überprüfung die Inhalts-, kriterienbezogene und Konstruktvalidierung zu finden, die folgende für Personalauswahlzwecke relevante Fragen beantworten sollen: Inwieweit sind die Stichproben der AC-Übungen für die spätere Tätigkeit repräsentativ? In welchem Ausmaß stehen die Ergebnisse des ACs in Beziehung zum späteren Berufserfolg? Werden in den Übungen tatsächlich die intendierten Anforderungsdimensionen erfasst?

Leider gibt es - was das Online-AC betrifft - noch keine näheren Ausführungen zu diesen Fragen, jedoch bestehen Befürchtungen, dass durch den Einsatz von Online-AC etablierte Teststandards verloren gehen und qualitativ schlechtere Verfahren die Überhand gewinnen könnten, die den strengen wissenschaftlichen Kriterien nicht genügen. Dies würde sich auf die Gültigkeit und Zuverlässigkeit der Ergebnisse auswirken.64Auffallend ist in diesem Zusammenhang eine häufi- ge Verwendung von Testverfahren bzw. Fragebögen (Persönlichkeits- und Leis- tungstest, biographische Fragebögen etc.), die den aufgestellten Qualitätsstan- dards des Arbeitskreises Assessment Center e.V. nicht genügen. Aber auch Übungen des klassischen ACs entsprechen nicht immer den definierten Standards und stehen daher in der Kritik.

Schließlich droht, dass die Qualität des Feedbacks als wesentlicher Bestandteil des ACs Schaden nehmen könnte. „Die Reichweite der Online-Tests lege den Unternehmen aus Kostengründen eine automatisierte und eingeschränkte Rückmeldung der Ergebnisse an den Bewerber nahe.“65Das würde die Effektivität des Verfahren aus Bewerbersicht im Vergleich zum klassischen AC deutlich einschränken und wäre ein Verstoß gegen das Individualitätsprinzip.66

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Der obige Vergleich macht deutlich, dass sowohl klassische AC als auch Online- AC wesentliche Stärken, aber auch Schwächen aufweisen. Während das klassi- sche AC durch die Vielfalt und Intensität der Übungen, die Beobachtung sowie das ausführliche und individuelle Feedback einen großen Vorteil gegenüber dem Online-AC hat, stellt Letzteres ein effektives Instrument der Bewerberauslese hinsichtlich Zeit, Kosten und Spezifität dar.67Gravierende Schwächen wie das Fehlen von Identifikationsmöglichkeiten der Teilnehmer, die Systemvorausset- zungen und die Notwendigkeit von (einmalig) hohen Investitionen dürfen nicht aus den Augen verloren werden. Dennoch wird in Zukunft auf eine Vorauswahl im Internet als Instrument des Personalmarketings wohl kaum verzichtet werden können, um geeignete Bewerber anzusprechen und zu selektieren. Im Auswahl- prozess kann es jedoch nicht als alleiniges Auswahlkriterium herangezogen wer- den. Die eigentliche Auswahl muss ergänzend durch einen persönlichen Kontakt - z.B. in Form eines Interviews oder ggf. zusätzliche Tests, die unter kontrollier- ten Bedingungen durchgeführt werden können - erfolgen.68„Entscheidend ist die sinnvolle Kombination von Online-Medium und persönlichem Gespräch.“69Auch wenn die Anwendung eines Online-ACs in der Praxis bisher die Ausnahme darstellt70, zeigt der Trend der letzten Jahre, dass das Internet und speziell das Online-AC als Instrument der Personalauswahl große Potenziale bietet und folg- lich weitere Neuerungen im Online-Recruiting-Prozess zu erwarten sind. Nicht zuletzt stehen auch Bewerber dem unkonventionellem Online-AC, welches tradi- tionelle Bewerbungsunterlagen unnötig macht und die Berücksichtigung von Fä- higkeiten im außerfachlichen Bereich bei der Vorauswahl ermöglicht, positiv gegenüber.71

Abschließend lässt sich feststellen, dass die Anzahl klassisch durchgeführter AC trotz der rasanten Entwicklungen internetbasierter AC nicht abgenommen hat und voraussichtlich weiterhin ein wesentliches Element des Recruiting-Prozesses darstellen wird.72In diesem Zusammenhang ist wahrscheinlich, dass das OnlineAC aus den oben genannten Gründen vorwiegend als eine Vorstufe des klassischen ACs genutzt, dieses jedoch nicht gänzlich ersetzen wird.

Anhangverzeichnis

Anhang I: Standards der Assessment Center-Technik V

Anhang II: Überblick über die Gütekriterien VIII

Anhang III: Beispiel eines Online-ACs: Cyquest - Die Karrierejagd

durchs Netz 2 IX

Anhang IV: Überblick über derzeitig durchführbare Online-AC XI

Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - V -

Anhang I

Standards der Assessment Center-Technik

Der Arbeitskreis Assessment Center e.V., eine Gruppe von Personalexperten und

-verantwortlichen, stellte im Jahr 1991 Qualitätskriterien auf, die Anwender eines ACs u.a. in die Lage versetzen sollen, AC auf ihre Güte hin zu überprüfen. Diese neun Standards werden im Folgenden verkürzt dargestellt und enthalten neben den Grundsätzen zusammengefasste Erläuterungen der Umsetzung und Beispiele möglicher Verstöße.73

1. Anforderungsorientierung: Eignung ohne Analyse des konkreten Wof ü r ist sinnleer.

Vor jedem AC muss eine unternehmensspezifische Anforderungsanalyse erfolgen, in der die derzeit und künftig relevanten Eignungssituationen der Zielpositionen festgestellt werden und deren Übertragbarkeit in die Einzelaufgaben des ACs überprüft wird.

2. Verhaltensorientierung: Protokollierte Verhaltensbeschreibungen sind das einzige Mittel, um zwischen tats ä chlichem Teilnehmerverhalten und Interpretationen oder Schlussfolgerungen der Beobachter zu unterscheiden.

Fähigkeitsbegriffe (wie „Selbstständigkeit“ oder „Kooperationsbereitschaft“) werden lediglich als bewusst eingesetzte Ordnungsmittel gedanklicher Art aufgefasst.

3. Prinzip der kontrollierten Subjektivität: Die objektive Wahrheit ist uns nicht zug ä nglich. Jeder, der ü ber andere entscheidet, kann dies prinzipiell nur auf der Grundlage seiner subjektiven Erkenntnisse tun.

Daraus leitet sich die Forderung nach mehreren geschulten Beobachtern (Beratern, Personalern, aber auch Führungskräften) ab, die sich gegenseitig unterstützen und kontrollieren.

4. Simulationsprinzip: Die jeweilige Aufgabensituation stellt eine so starke Rahmenbedingung f ü r die Eignung von Verhaltensweisen dar, dass Verhal- ten nur in diesem Kontext realistisch beobachtet und beurteilt werden kann.

Im Assessment Center wird das Verhalten in Situationen beobachtet und be- urteilt, die denen nachgebildet sind, die in der Wirklichkeit der Zielposition über die Effizienz des Positionsinhabers entscheiden. Das Simulationsprinzip umfasst dabei auch den Versuch, die simulierten Situationen in ihrer Anzahl und Vielfalt so zu gestalten, wie sie in Wirklichkeit anzutreffen sind.

5. Transparenzprinzip: Wer nicht wei ß , worum es geht, kann sich auch nicht

geeignet verhalten oder geeignetes Verhalten beobachten.

Alle Beteiligten (Teilnehmer, Beobachter, Entwickler) müssen über Grund- ziel, Ablauf und Bedeutung des Verfahrens vollständig informiert werden.

6. Individualitätsprinzip: Erkenntnisse sind nur dann n ü tzlich, wenn der Er-

kennende sie individuell sinnvoll nutzen kann. Nach Abschluss des ACs erfolgt ein konkretes, verhaltensbezogenes Feedback maßgeschneidert für jeden Teilnehmer.

7. Systemprinzip: Ein Assessment Center ohne gezielte Einbettung in das Ge- samtsystem der Personal- und Organisationsentwicklung kann auf Dauer auch seine ureigensten Zwecke nicht erf ü llen. Als Mindestanspruch ist zu fordern, dass Vorauswahl, AC und nachfolgende Trainingsmaßnahmen (bei Personalentwicklungs-AC) aufeinander abge- stimmt werden. Ziel muss aber eine Einbettung des ACs in den Gesamtrah- men der organisationsspezifischen Personal- und Organisationsentwicklung sein.

8. Lernorientierung des Verfahrens selbst: Ohne G ü tepr ü fung und Quali- t ä tskontrolle wird eine Assessment Center zu einem sinnlosen Ritual. Eine Evaluation des ACs ist obligatorisch.

9. Organisierte Prozesssteuerung: Die Ergebnisse chaotischer Entwicklungen sind zuf ä llig; erzwungene Ordnung f ü hrt nicht zwangsl ä ufig zu wahreren Ergebnissen. Organisierte Prozessgestaltung steuert das Assessment Center durch diese beiden Klippen.

Ein AC muss flexibel moderiert ablaufen. Die Einflussnahme darf nur im Sinne einer Prozesssteuerung, nicht aber in Form einer Ergebnisbeeinflus- sung erfolgen.

Anhang II

Überblick über die Gütekriterien74

1. Objektivität

Objektivität bedeutet, dass der Test immer zu den gleichen Ergebnissen führt, gleichgültig, wer die Messung vornimmt. Die Durchführung, die Aus- wertung und die Interpretation des Tests müssen deshalb standardisiert sein.

2. Reliabilität

Ein Test ist dann als zuverlässig einzustufen, wenn er für jeden Testkandidaten bei jeder Testdurchführung innerhalb eines begrenzten Schwankungsbereiches zu den gleichen Ergebnissen führt.

3. Validität

Im Zusammenhang mit der Gültigkeit eines Testverfahrens lautet die zentrale Frage: Misst der Test auch wirklich das, was er vorgibt zu messen? Bei jeder Aufgabe ist nachzuweisen, dass eine hinreichend enge Beziehung zwischen Aufgabenstellung und gemessener Fähigkeit besteht. Dies kann nur durch entsprechende empirische Untersuchungen bei einer ausreichend großen Zahl an Probanden gewährleistet werden.

Anhang III

Beispiel eines Online-ACs: Cyquest - Die Karrierejagd durchs Netz 275

Die Karrierejagd ist ein webbasiertes Personalauswahlverfahren, bei dem spiele- risch innovatives Personalmarketing und moderne Eignungsdiagnostik kombi- niert werden.

In die Karrierejagd sind Instrumente aus den klassischen AC integriert. Die hier- aus ermittelten Ergebnisse werden für die Verdichtung folgender Profilaspekte genutzt, die permanent den Marktbedürfnissen angepasst und auf Validität wis- senschaftlich getestet werden: Aktivitätspotenzial, Problemlösefähigkeit, soziale Kompetenz und persönliche Einstellung. Soft-Skill-Erhebungsinstrumente sind neben einem Organisationsplan und einem Business Case eine Postkorbübung, Planspiele, Interviewfragen und Wissensaufgaben. Vorteile äußern sich in gerin- gen Reaktanzen, der Minimierung von Testeffekten und einer hohen Akzeptanz. Zielgruppe der Karrierejagd sind Young Professionals, Absolventen und Studie- rende. Die Karrierejagd hat einen überdurchschnittlichen hohen Anteil an High Potentials.

In Ergänzung zum Maßnahmen-Mix im Personalmarketing kann der innovative Charakter der Karrierejagd ein positives Personalimage präsentieren. Bedingt durch die Spiellogik der Karrierejagd, die effektives Personalmarketing und qualitativ hochwertiges Profiling gleichermaßen realisiert, setzten sich die Teilnehmer mit hoher Verweildauer inhaltlich mit den Unternehmen und deren Karriere-Möglichkeiten auseinander.

Im Rahmen dieses Online Adventures müssen die Teilnehmer ähnlich einer Schnitzeljagd sukzessive verschiedene Aufgaben lösen, unter anderem auf Web- sites von Partnerunternehmen. Die Teilnehmer beschäftigen sich dort intensiv mit dem Unternehmen und seiner Personalmarketingbotschaft, um die gestellten Fragen beantworten zu können. Das Ergebnis: Das Unternehmen positioniert sich mit der gewünschten Aussage direkt im Kopf der relevanten Zielgruppe 'Füh- rungsnachwuchs'. Aber der eigentliche Wert für Unternehmen und User liegt wo- anders: Durch den Einsatz verschiedener Frage- und Testverfahren (E- Assessments) generiert Cyquest im Rahmen des Events Daten und veredelt diese zu qualitativ hochwertigen Lebenslaufprofilen, die neben den üblichen Hard Facts aus dem Lebenslauf (Stammdaten, Ausbildung, Berufserfahrung etc.) auch die zunehmend an Relevanz gewinnenden weichen Merkmale, d.h. Soft Skills (Teamfähigkeit, Flexibilität und soziale Kompetenz) enthalten. Hierdurch ist es Cyquest möglich, Partnerunternehmen effizient bei der Vorauswahl geeigneter Kandidaten zu unterstützen.

Technisch wird eine größtmögliche Datensicherheit gewährleistet. Individuell werden die Kontaktdaten der anonymisierten Profile nicht ohne die ausdrückliche Erlaubnis des Bewerbers an Dritte weitergegeben. Datenmissbrauch ist somit ausgeschlossen.

Anhang IV

Überblick über derzeitig durchführbare Online-AC76

http://www.hotstaff.de:

In diesem Online-Spiel müssen Denksportaufgaben und Teamprobleme gelöst und Informationen über das Unternehmen der Commerzbank registriert werden.

http://www.cyquest-ag.de:

In dem Online-Spiel „Die Karrierejagd durchs Netz 2“ (s.o.) präsentieren sich mehrere Großfirmen, während verschiedene Aufgaben gelöst und Fragen beantwortet werden müssen.

http://perls-nuv.webpartner.de/access/start.php?illD=43:

Hierbei handelt es sich um das im Internet durchführbare neue AC „Perls“ von Siemens.

Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - XII -

Literaturverzeichnis

- Arbeitskreis Assessment Center e.V. (Hrsg.): Das Assessment Center in der

betrieblichen Praxis: Erfahrungen und Perspektiven. 2., überarbeitete Auflage, Hamburg 1995.

- Berger, Michael: Rechtliche Aspekte des Assessment Center Verfahrens.

1. Auflage, Baden-Baden 1993.

- Brenner, Doris und Frank/Giesen, Birgit/Staufenbiel, Jörg E. (Hrsg.): Indivi-

duell bewerben - mit praktischen Übungen zum Assessment Center. 4. Auflage, Köln 2000.

- Crusius, Michael (2000): Jobs und Spiele, in: Personalwirtschaft, H. 10/2000,

S. 44-47.

- Diercks, Joachim/Weber, Andreas (2001): Zeig, was Du kannst, in: Perso-

nalwirtschaft, H. 12/2001, S. 46-48.

- Fisseni, Hermann-Josef/Fennekels, Georg P.: Das AC - Eine Einführung für

Praktiker. Göttingen 1995.

- Giesen, Birgit (2001): Von der Online-Präsentation zum integralen eCruiting,

in: Personal, H. 3/2001, S. 140-143.

- Gohl, Kerstin (2002): Krieg um Talente tobt weiter, in: Wirtschaft und Wei-

terbildung, H. 2/2002, S. 16-17.

- Hesse, Jürgen/Schrader, Hans Christian: Assessment Center für Hochschul-

absolventen - Bewältigungsstrategien für das härteste Personalausleseverfahren. Frankfurt am Main 1998.

- Holthoff, Monika (1998): Personalmarketing im Internet, in: Business Onli-

ne, H. 12/1998, S. 16-21.

- Jäger, Uwe/Wittenzellner, Helmut (2000): Rekrutierung über das Internet, in:

Personalführung plus, H. 2/2000, S. 6-13.

- Konradt, Udo/Fischer, Peter (2000): Personalm@rketing mit Online-

Assessments, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 5/2000, S. 45-48.

- Krause, Diana E./Meyer zu Kniendorf, Christoph/Gebert, Diether: Das As-

sessment Center in der deutschsprachigen Wirtschaft, in: Personal,

H. 11/2001, S. 638-642.

Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - XIII -

- Lamprecht, Siegfried/Mailahn, Jörg (1998): Effektive Bewerberauswahl via

Internet, in: Personalwirtschaft, H. 1/1998, S. 42-46.

- o.V. (2002): Die wichtigsten Karrieretests im Netz, manager magazin,

http://www.manager-magazin.de/koepfe/uniguide/0,2828,187126,00.html,

Stand: 18.03.2002.

- o.V. (2002): Profile-Infos: http://www.cyquest-profile.de, Stand: 10.03.2002.

- o.V. (2001): Pro und Contra Online-Assessments, in: Personalführung,

H. 11/2001, S. 56.

- Preuss, Achim/Knoll, Tilmann (2001): Computergestützte Assessmentsyste-

me, in: Personal, H. 3/2001, S. 128-131.

- Reggentin-Michaelis, Peter (2000): Virtuelle Karriereberatung, in: Personal-

wirtschaft, H. 1/2000, S. 45-50.

- Riederer, Tonio/Braun, Dominik von (1998): Rekrutierungsmedium der Zu-

kunft, in: Personalwirtschaft, H. 1/1998, S. 47-51.

- Rust, Holger (2002): Klicken für die Karriere, in: Spiegel Online:

http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,187239,00.html, Stand:

18.03.2002.

- Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen 2001.

- Schuler, Heinz: Psychologische Personalauswahl - Einführung in die Be-

rufseignungsdiagnostik. 3., unveränderte Auflage, Göttingen 2000.

- Tietgens, Astrid (Interview) (2001): Die Guten ins Töpfchen, in: Personal-

wirtschaft, H. 12/2001, S. 49-51.

- Wild, Brigitte/ Fontaine, Annette de la (2001): Bewerberpotenziale online

erkennen, in: Personalwirtschaft, H. 9/2001, S. 52-54.

- Wild, Brigitte/Fontaine, Annette de la/Schafsteller, Christine (2001): Fishing

for Talents: Internet Recruiting auf neuen Wegen, in: Personalführung,

H. 1/2001, S. 66-70.

[...]


1Vgl. Rust (2002): Klicken für die Karriere, in: Spiegel Online:

http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,187239,00.html, Stand: 18.03.02.

2Vgl. Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing for Talents: Internet-Recruiting auf neuen Wegen, in: Personalführung, H. 1/2001, S. 66; Gohl (2002): Krieg um Talente tobt weiter, in: Wirtschaft und Weiterbildung, H. 2/2002, S. 16.

3Vgl. Crusius (2000): Jobs und Spiele, in: Personalwirtschaft, H. 10/2000, S. 44.

4 Vgl. Konradt/Fischer: Personalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 5/2000, S. 45.

5Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 139.

6Vgl. Schuler (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 150-152.

7Vgl. Fisseni/Fennekels (1995): Das AC - Eine Einführung für Praktiker, S. 15.

8Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 140.

9 Vgl. Berger: Rechtliche Aspekte des Assessment Center Verfahrens, S. 102, 106-107.

10Vgl. Krause/Meyer zu Kniendorf/Gebert: Das Assessment Center in der deutschsprachigen Wirtschaft, in: Personal, H. 11/2001, S. 641.

11Vgl. Schuler (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 152-157.

12Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 156.

13 Vgl. Schuler (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 153-154.

14Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 38-58.

15Vgl. Krause/Meyer zu Kniendorf/Gebert: Das Assessment Center in der deutschsprachigen Wirtschaft, in: Personal, H. 11/2001, S. 642.

16Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 66-72.

17 Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 58-66.

18Ähnliches ist für Gruppendiskussionen und Präsentationen zutreffend.

19Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 81-92.

20Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 73-81.

21Persönlichkeitstests stehen in besonderer Kritik, weil keine einhellige Definition bzw. Theorie zu Begriffen wie Persönlichkeit und Charakter existiert und ihr Einsatz daher fragwürdig ist (vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 97).

22Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 95-97.

23Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 115-116.

24 Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 122-126.

25Vgl. Schuler (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 167-168.

26Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 139-140.

27Vgl. Riederer/Braun (1998): Rekrutierungsmedium der Zukunft, in: Personalwirtschaft, H. 1/1998, S. 49.

28Vgl. Lamprecht/Mailahn (1998): Effektive Bewerberauswahl via Internet, in: Personalwirtschaft, H. 3/1998, S. 42-43.

29Vgl. Wild/Fontaine (2001): Bewerberpotenziale online erkennen, in: Personalwirtschaft, H. 9/2001, S. 52-54.

30 Siehe hierzu auch Punkt 2.1 dieser Seminararbeit.

31Vgl. Preuss/Knoll (2001): Computergestützte Assessmentsysteme, in: Personal, H. 3/2001, S. 128-129.

32Es gibt allerdings auch mehrstufige Bewerbungsprozesse, die nach einem K.O.-System auf- gebaut sind und die die Teilnehmerzahl von Runde zu Runde einschränken. Vgl. Giesen (2001): Von der Online-Präsentation zum integralen eCruiting, in: Personal, H. 3/2001, S. 143; Holthoff (1998): Personalmarketing im Internet, in Business Online, H. 12/1998, S. 16-17.

33Vgl. Wild/Fontaine (2001): Bewerberpotenziale online erkennen, in: Personalwirtschaft, H. 9/2001, S. 52.

34Vgl. Konradt/Fischer (2000): Personalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 5/2000, S. 45.

35Vgl. Lamprecht/Mailahn (1998): Effektive Bewerberauswahl via Internet, in: Personalwirtschaft, H. 3/1998, S. 44-45.

36Vgl. Wild/Fontaine (2001): Bewerberpotenziale online erkennen, in: Personalwirtschaft, H. 9/2001, S. 52-53.

37Vgl. Diercks/Weber (2001): Zeig, was Du kannst, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 48; Fisseni /Fennekels (1995): Das AC - Eine Einführung für Praktiker, S. 71.

38Vgl. Lamprecht/Mailahn (1998): Effektive Bewerberauswahl via Internet, in: Personalwirtschaft, H. 3/1998, S. 44.

39Vgl. Diercks/Weber (2001): Zeig, was Du kannst, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 48. Vgl. hierzu auch das im Anhang dargestellte Beispiel eines Online-ACs.

40 Siehe Punkt 2.2 dieser Seminararbeit (S. 4.). Vor allem im Interview erfolgt eine Beurteilung vordergründig über eine Beobachtung der Kandidaten.

41Vgl. Reggentin-Michaelis (2000): Virtuelle Karriereberatung, in: Personalwirtschaft, H. 1/2000, S. 48; Crusius (2000): Jobs und Spiele, in: Personalwirtschaft, H. 10/2000, S. 46.

42Vgl. Thönneßen/Hoffmeister (1998): Assessment Center und Selbstverantwortung, in: Personalführung, H. 1/1998, S. 64.

43Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 156.

44 Vgl. o.V.(2001): Pro und Contra Online-Assessments, in: Personalführung, H. 11/2001, S. 56; Tietgens (2001): Die Guten ins Töpfchen, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 50.

45Vgl. Schuler (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 77.

46Vgl. Rust (2002): Klicken für die Karriere, in: Spiegel Online: http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,187239,00.html, Stand: 18.03.02.

47Vgl. Tietgens (2001): Die Guten ins Töpfchen, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 49.

48Durch die innovative Idee des Online-ACs. Vgl. Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing for Talents: Internet Recruiting auf neuen Wegen, in: Personalführung, H. 1/2001, S. 69.

49Vgl. Tietgens (2001): Die Guten ins Töpfchen, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 50.

50Vgl. o.V.(2001): Pro und Contra Online-Assessments, in: Personalführung, H. 11/2001, S. 56.

51 Vgl. Tietgens (2001): Die Guten ins Töpfchen, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 49; vgl. ähnlich auch Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing for Talents: Internet-Recruiting auf neuen Wegen, in: Personalführung 1/2001, S. 69.

52Vgl. Konradt/Fischer (2000): Personalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 5/2000, S. 46.

53Vgl. Reggentin-Michaelis (2000): Virtuelle Karriereberatung, in: Personalwirtschaft, H. 1/2000, S. 49.

54Vgl. Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing for Talents: Internet Recruiting auf neuen Wegen, in: Personalführung, H. 1/2001, S. 69.

55Vgl. Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing for Talents: Internet Recruiting auf neuen Wegen, in: Personalführung, H. 1/2001, S. 70; Wild/Fontaine (2001): Bewerberpotenziale online erkennen, in: Personalwirtschaft, H. 9/2001, S. 54; Preuss/Knoll (2001): Computergestützte Assessmentsysteme, in: Personal, H. 3/2001, S. 129.

56Vgl. Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing for Talents: Internet Recruiting auf neuen Wegen, in: Personalführung, H. 1/2001, S. 66-70; Konradt/Fischer (2000): Personal- m@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 5/2000, S. 45.

57Vgl. Wild/Fontaine (2001): Bewerberpotenziale online erkennen, in: Personalwirtschaft, H. 9/2001, S. 54.

58 Ausführliche Ausführungen zu den Qualitätsstandards sind im Anhang zu finden.

59Eine Darstellung der Gütekriterien ist im Anhang zu finden.

60Vgl. Fisseni/Fennekels (1995): Das AC - Eine Einführung für Praktiker, S.168-169; vgl. ähnlich auch Schuler (2000): Psychologische Personalauswahl - Einführung in die Berufseignungsdiagnostik, S. 49-50.

61Vgl. o.V.(2001): Pro und Contra Online-Assessments, in: Personalführung, H. 11/2001, S.56; vgl. ähnlich auch Preuss/Knoll (2001): Computergestützte Assessmentsysteme, in: Personal,

H. 3/2001, S. 129.

62Vgl. Fisseni/Fennekels (1995): Das AC - Eine Einführung für Praktiker, S.169-170.

63 Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 156.

64Vgl. o.V.(2001): Pro und Contra Online-Assessments, in: Personalführung, H. 11/2001, S. 56.

65Vgl. o.V.(2001): Pro und Contra Online-Assessments, in: Personalführung, H. 11/2001, S. 56.

66 Zum Individualitätsprinzip siehe Ausführungen zu den Qualitätsstandards im Anhang.

67Vgl. Konradt/Fischer (2000): Personalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 5/2000, S. 45.

68Vgl. Rust (2002): Klicken für die Karriere, in: Spiegel Online, unter

http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,187239,00.html, Stand: 18.03.02.

69Vgl. Tietgens (2001): Die Guten ins Töpfchen, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 51.

70Derzeitig durchgeführte Online-AC werden im Anhang dargestellt.

71 Vgl. Konradt/Fischer (2000): Personalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 5/2000, S. 48.

72 Vgl. Krause/Meyer zu Kniendorf/Gebert: Das Assessment Center in der deutschsprachigen Wirtschaft, in: Personal, H. 11/2001, S. 638-639, vgl. ähnlich Konradt/Fischer (2000): Per- sonalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 5/2000, S. 48.

73 Die folgenden Anhaben sind wortwörtlich entnommen aus Schuler (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 151-152, Kasten 9. Zu den ungekürzten Standards sowie Erläuterungen und Verstößen vgl. Arbeitskreis Assessment Center e.V. (Hrsg.): Assessment Center in der betrieblichen Praxis: Erfahrungen und Perspektiven, S. 58-68.

74 Wörtlich übernommen aus Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 231.

75 In enger Anlehnung an Profile-Infos, http://www.cyquest-profile.de, Stand 10. März 2002.

76In enger Anlehnung an o.V. (2002): Die wichtigsten Karrieretests im Netz, in: manager ma- gazin, http://www.manager-magazin.de/koepfe/uniguide/0,2828,187126,00.html, Stand:

18.03.2002.

29 von 29 Seiten

Details

Titel
Kritischer Vergleich zwischen Online-AC und klassischem AC als Instrument der Personalauswahl
Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena
Veranstaltung
Seminar "Flexibilisierungs- und Entwicklungstendenzen im betrieblichen Personalwesen"
Note
2.0
Autor
Jahr
2002
Seiten
29
Katalognummer
V107101
ISBN (Buch)
9783668085831
Dateigröße
537 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Kritischer, Vergleich, Online-AC, Instrument, Personalauswahl, Seminar, Flexibilisierungs-, Entwicklungstendenzen, Personalwesen
Arbeit zitieren
Katrin Willardt (Autor), 2002, Kritischer Vergleich zwischen Online-AC und klassischem AC als Instrument der Personalauswahl, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/107101

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Kritischer Vergleich zwischen Online-AC und klassischem AC als Instrument der Personalauswahl


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden