Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen steht am Scheideweg: Eigenfertigung oder Fremdbezug? In einer Ära globalisierter Märkte und steigender Kundenanforderungen ist die Make-or-Buy-Entscheidung von existenzieller Bedeutung. Dieses Buch dringt tief in die strategischen Überlegungen ein, die hinter dieser kritischen Wahl stehen. Es enthüllt, wie sich die traditionellen Kostenvergleichsrechnungen wandeln müssen, um den qualitativen Faktoren wie Innovationspotenzial, Reaktionsschnelligkeit und Termintreue gerecht zu werden. Entdecken Sie, wie Sie die optimale Fertigungstiefe bestimmen, um Rentabilität zu steigern und sich auf Ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Lernen Sie, wie eine reduzierte Kapitalbindung durch Outsourcing die Fixkosten flexibilisiert und Ihr Unternehmen widerstandsfähiger gegen wirtschaftliche Unsicherheiten macht. Anhand von Fallstudien und praxisnahen Beispielen werden die Entscheidungskriterien – von der Kapitalbindung und Amortisationsrechnung bis hin zu qualitativen Eigen-Fremd-Betrachtungen – detailliert analysiert. Erfahren Sie, wie Sie Argumenten-Bilanzen, Stärken-Schwächen-Analysen und Nutzwertanalysen einsetzen, um objektive und fundierte Entscheidungen zu treffen. Dieses Buch ist Ihr unverzichtbarer Leitfaden, um in einem zunehmend wettbewerbsorientierten Umfeld die richtigen Weichen für langfristigen Erfolg zu stellen. Es zeigt auf, wie wichtig die Auswahl zuverlässiger Fremdlieferanten ist und wie Sie Ihr Unternehmen vor den Fallstricken unüberlegter Outsourcing-Entscheidungen schützen. Navigieren Sie mit diesem Werk sicher durch die komplexen Herausforderungen der Make-or-Buy-Entscheidung und sichern Sie sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil im globalen Markt. Die fundierte Auseinandersetzung mit der Thematik, gepaart mit praxisorientierten Analysen, macht dieses Buch zu einem unverzichtbaren Werkzeug für Führungskräfte und Entscheidungsträger, die ihre Wertschöpfungskette optimieren und ihre Marktposition stärken wollen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Strategische Bedeutung
1.2 Optimale Fertigungstiefe
2. Die Make-or-Buy-Entscheidung
2.1 Entscheidungskriterien
2.1.1 Kostenvergleichsrechnung
2.1.2 Kapitalbindung
2.1.3 Amortisationsrechnung
2.1.4 Qualitative Eigen-Fremd Betrachtungen
3. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Die Frage Make-or-Buy, Eigen- oder Fremdbezug, stellt sich den heutigen Wirtschaftssubjekten immer häufiger.
Waren Anfang der neunziger Jahre noch eine vollstufige Produktion ein Merkmal eines erfolgreich Unternehmens des produzierenden Sektors, sind es heute Rentabilität, Effizienz und Zukunftschancen .
Um diese ,,neuen" Ziele zu erreichen musste ein anderes Selbstverständnis geschaffen werden. Es wird nun über Reorganisation aufgeblasener Produktionsketten zu schlanken Wertschöpfungsketten und die Anpassung der Fertigungs- bzw. Dienstleistungstiefe nachgedacht.
Im laufenden Geschäftsbetrieb ist die Entscheidung Eigen- oder Fremdbezug am häufigsten bei Investitionen, Reinvestitionen und Vertragsverlängerungen zu treffen. Jedoch entsteht die Entscheidungsproblematik nicht in Zusammenhang mit der Investitionspolitik. Die Produktpolitik und damit die strategische Ausrichtung eines Unternehmens prägt maßgeblich das Ausmaß an Eigen- und Fremdleistung.
Die klassische Betriebswirtschaftslehre bietet einem hauptsächlich Werkzeuge um kurzfristige, bereits bepreiste Eigen-Fremd Vergleiche durchzuführen. Neben diesen prozessbezogenen kalkulierten Kosten müssen aber unbedingt auch ,,Soft-Skills", wie
- Innovationspotential
- Reaktionsschnelligkeit
- Termintreue
- und technische Perfektion
in betracht gezogen werden. Nur mit ihrer Hilfe können strategische Entscheidungen sehr früh getroffen werden. Dies soll der Investitions- und Kostenvergleichsrechnung nicht ihren hohen Stellenwert nehmen, im Gegenteil, durch Argumentationsbilanzen, Stärken-Schwächen Analysen und Nutzwertanalysen sollen ihre Aussagen bekräftigt werden.
1.1 Strategische Bedeutung
Die Frage des Eigen- oder Fremdbezugs wird sich immer seltener auf einen konkreten in sich abgeschlossenen Vorgang beziehen. Vielmehr wird der Bezug von ganzen Baugruppen, Zubehör oder Dienstleistungssegmenten, wie zum Beispiel Wartung und Service, zur Diskussion stehen.
Dies wirkt sich aus, indem der potentielle Buy-Partner nicht mehr wie herkömmlich Fertigungskapazität zu Verfügung stellt, sondern ganze Produkte anbietet und als Lieferant oder Zulieferer an der Wertschöpfungskette partizipiert.
Bisher strebten Branchen mit technisch aufwendigen Produkten Zuliefernetzwerke an, welche in der Lage sind Komplettlösungen zu offerieren, weiterzuentwickeln und qualitätssicher zu liefern.
Dieser Trend wird die Make-or-Buy Entscheidungen der Zukunft deutlich prägen. Jedoch werden die Schwerpunkte der Anforderungen noch mehr als bisher auf Innovationspotential und Ressourcenstärke der möglichen Partner liegen.
Als Folge werden klassische Entscheidungswerkzeuge immer mehr an Bedeutung verlieren. Stattdessen sind Möglichkeiten gefordert um Technologien, Qualitäten, Logistikkonzepte und Ressourcenstärke vergleichend zu beurteilen.
Das Entscheidungskriterium der Zukunft ist das Know-how des potentiellen Zulieferers.
Make-or-Buy Entscheidungen sind Investitionsentscheidungen, bei welchen es um langfristige und zuverlässige Kooperationsbeziehungen zwischen Unternehmen geht. Diese können nur nach ausführlicher Gesamtbetrachtung und -bewertung des zukünftigen Partners geschlossen werden.
1.2 Optimale Fertigungstiefe
Die Fertigungstiefe beschreibt im allgemeinen die Menge an Eigenleistung welche ein Unternehmen an einem seiner Produkte erbringt.
Bei einem produzierenden Unternehmen sind es alle Fertigungsschritte für welche Ressourcen, wie Personal, Maschinen oder Technik benötigen.
Die Anzahl dieser horizontalen Fertigungsschritte gibt die absolute Fertigungstiefe an.
Traditionell wurde die Optimierung der Fertigungstiefe unter Kosten-gesichtspunkten der direkten Kosten, wie Produktions-, Transaktions- und Schnittstellenkosten gesehen. Jedoch zeigt die Entwicklung der letzten Jahre eine deutliche Tendenz zur ganzheitlichen Reorganisation der industriellen Produktion.
Die Verringerung der Produktionstiefe zielt längst nicht mehr allein auf die Absenkung der direkten Produktionskosten ab. Man erwartet sich Rentabilitäts-effekte durch die Konzentration der Unternehmen auf die eignen
Kernkompetenzen. Diese Konzentration soll vor allem durch eine gesteigerte Innovationskraft und schnellere Innovationszyklen den Vorsprung vor dem Wettbewerb ausbauen.
Klare Vorteile einer geringeren Fertigungstiefe zeigen sich sofort in der deutlich reduzierten Höhe der Aufwendungen der Kostenstelle Produktionsplanung und Steuerung. Bei langfristigen Kooperation mit den gleichen Zulieferern können diese Kosten sogar konstant nieder gehalten werden.
Einer der interessantesten Aspekte dürfte jedoch die Reduzierung des Kapital-bedarfs bei fixkostenintensiven Ressourcen sein. Zusammen mit der Möglichkeit die Mitarbeiterzahl zu verringern, wird auf eine deutlich gesteigerte Fixkosten-flexibilisierung1 abgezielt. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit birgt dieser Effekt einen entscheidenden Vorteil, da durch die Reduktion des Investitionskapitals die Nutzenschwelle nach unten verschoben wird. Das beschäftigungsabhängige Risiko wird so auf das gesamte Netzwerk der Zulieferer übertragen.
2. Die Make-or-Buy Entscheidung
2.1 Entscheidungskriterien
Kurzfristige Entscheidungen über Eigen- oder Fremdbezug wurden von Industrieunternehmen vorrangig auf reiner Kostenbasis getroffen. Dies hat zur Folge das besonders die Mängel der Vollkosten-orientierten Vergleiche, wie zum Beispiel die Fixkostendeckung, nur unzureichend beachtet werden.
In der heutigen Literatur wird die Beleuchtung der Problematik daher auch auf prozesskosten-rechnerischer Ebene mit Qualitativen Faktoren gefordert.
2.1.1 Die Kostenvergleichsrechnung
In längerfristige Make-or-Buy Entscheidungen müssen alle für den Fremd-Bezug anfallenden Kosten den Kosten der Inhouse-Production2 gegenübergestellt werden.
Diese Kalkulation der Opportunitätskosten umfasst natürlich nicht nur den Preis für die bereitzustellenden Objekte, sie muss auch alle von den Lieferanten berechneten Nebenleistungen erfassen (z.B. für Verpackung). Hinzu kommen häufig von dritten berechnete Fremdleistungen (z.B. für Transport).
Zu diesen stückzahlabhängigen Fremdbezugskosten kommen meist auch noch von der Anzahl der Ablieferungen abhängige, bzw. Periodenfixe Kosten.
Ein letzter, aber sehr großer Anteil der Kosten sind die Aufwendungen der Qualitätssicherung und Kontrolle. Sie fallen meist schon während der Produktion durch Personal vor Ort an, und enden mit der Wareneingangskontrolle im Haus.
Um weitere Risiken, z.B. durch schlechte Qualität zu minimieren, sollte die Kalkulation durch einen empirisch ermittelten Risikofaktor abgesichert werden.
Dieser Ansatz läuft auf die Break-Even-Analyse im Angebotsvergleich hinaus.
Es wird verglichen ab bzw. bis zu welcher Stückzahl der Eigen- oder der Fremdbezug lohnender ist.
2.1.2 Die Kapitalbindung
Durch einen erhöhten Fremdbezug von Produkten werden die Fixkosten- intensiven Anlageinvestitionen an die Zulieferer abgetreten, im eigenen Unternehmen kommt es zu einer Kapitalflexibilisierung, da der Fixkostensockel reduziert wird.
Setzt man einen sonst gleichen Kapitaleinsatz voraus, kann dieser Vorgang an mehreren Kennzahlen beschrieben werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bleibt unter ceteris paribus der Gewinn vor und nach der Fixkostenflexibilisierung gleich hoch, erhöht sich die Eigenkapitalrentabilität in einer in einer Funktion zweiten Grades proportional zum reduzierten Eigenkapitaleinsatz (=EK).
EK-Rentabilität
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Gewinn-Funktion (konstant)
EK
Abb. 1: Funktion der Eigenkapitalrentabilität
Deutlich schlüssiger ist diese Betrachtung natürlich bezogen auf die Gesamtkapitalrentabilität, beziehungsweise auf den Return of Invest (ROI) mit Umsatzbetrachtung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der ROI betrachtet Gewinn plus Fremdkapitalzins (=FKZ) da er Fremdkapitalgeber orientiert ist, und so einen leichteren Vergleich zu Alternativinvestitionen zulässt.
Erweitern man diesen Quotienten nun im Zähler und Nenner um den Umsatz, erhält man:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Nun wird deutlich ersichtlich, dass eine erhöhte Gesamtkapitalrentabilität zwei Ursachen haben kann:
- eine Erhöhung der Umsatzrentabilität
- oder eine Erhöhung der Kapitalumlaufgeschwindigkeit.
Diese Erhöhung des Kapitalumschlages kann unter ceteris paribus Betrachtung zum einen durch eine Umsatzsteigerung, zum anderen aber durch eine Verringerung des Kapitaleinsatzes durch Outsoucing im Zusammenhang mit Make-or-Buy erreicht werden.
2.1.3 Die Amortisationsrechnung
Für die Entwicklung eigener Fertigungstechniken, die Forschung und Entwicklung und den Aufbau von Kapazitäten fallen einmalige Kosten, Investitionen an.
Eine Investition ist die Einkleidung eines Unternehmens mit Vermögenswerten.
Die Pay-off-Methode ermittelt den Zeitpunkt, ab welchem sich eine Anschaffungsinvestition nebst einer Verzinsung amortisiert hat, und macht über diesen Zeithorizont eine Aussage über Eigen- oder Fremdbezug.
2.1.4 Qualitative Eigen-Fremd Betrachtungen
Bei strategischen Make-or-Buy Entscheidungen über einen größeren Zeithorizont ist der kostenrechnerische Ansatz sehr hypothetisch, da zukünftige Entwicklungen nur schwer prognostiziert werden können.
Die Elimination dieser planerischen Unsicherheit wird mit der Aufstellung sogenannter Argumenten-Bilanzen für oder gegen einen Fremd- bzw. Eigenbezug eingeleitet. Diese stellen zunächst lediglich systematische die Vor- und Nachteile einer etwaigen Bezugsalternative dar. Verfeinert man diese Argumenten-Bilanzen und legt Schwerpunkte auf besonders wichtig erscheinende Punkte, kann man aus ihnen ein Stärken-Schwächen-Portfolio der jeweiligen Bezugsalternative entwickeln.
Stärken-Schwächen-Analysen zeigen auf, welche vergleichbaren Punkte die jeweiligen Bezugsalternativen eher schlecht, gut oder sehr gut bewältigen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Nutzwert-Analyse mit Gewichtung
Gewichtet man die einzelnen Punkte der Stärken-Schwächen-Analyse gelangt man zu einer Nutzwert-Analyse. Diese ist durch die entscheidungsspezifische Gewichtung direkt auf das Make-or-Buy Problem zugeschnitten.
Die qualitative Eigen-Fremdbetrachtung ermöglicht die objektive Beurteilung eines Beschaffungsproblems, für welches noch keine konkreten, oder nur wage Zahlen aus der Prozesskostenrechnung vorliegen.
3. Schlussbetrachtung
Make-or-Buy Entscheidungen werden im Zuge der sich globalisierenden Märkte und dem immer größer werdenden Serviceverlangen der Kunden deutlich häufiger beantwortet werden müssen.
Ein gesteigertes Serviceverlangen der Kunden bedeutet für den Lieferanten einen gesteigerten Eigenkapitalaufwand. Speziell der Mittelstand kann diesen Kapitaldruck nicht befriedigen, und wird daher immer häufiger auf einen Fremdlieferanten angewiesen sein. Die großen Vorreiter Industrien, wie die Informationstechnologie oder der Automobilsektor machen uns das heute schon vor.
Um in diesem verschärften Wettbewerb zu bestehen ist eine genaue und überdachte Auswahl der Fremdlieferanten von existenzieller Bedeutung. Denn wie oft kamen gerade Kleine und Mittlere Unternehmen nicht schon in wirtschaftliche Schwierigkeiten, weil sie von Ihren Vorlieferanten hängen gelassen wurden.
Literaturverzeichnis
Fieten, R: Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen, in: Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, hrsg. v. W. Kern, H. H. Schröder und J. Weber, 2. Aufl., Stuttgart 1996, Sp. 2324-2336
Dichtl, E.: Orientierungspunkte für die Festlegung der Fertigungstiefe, in Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 20. Jg. (1991), Heft 2, S. 54-59.
Pampel, J.: Kooperation mit Zulieferern. Theorie und Management, Diss. Nürnberg, Wiesbaden 1993.
Wildemann, H.: Produktionscontrolling, TCW. 2.Aufl., München 1995.
Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Vahlen. 20. Aufl., München 2000.
[...]
1 Vgl.: Wildemann, H.: Transaktionsreduzierung durch Fertigungssegmentierung, in: Die Betriebswirtschaft, 55.Jg. (1995), Heft 6, S.783-795.
Häufig gestellte Fragen
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Was sind die Hauptthemen des Dokuments?
Die Hauptthemen umfassen die Make-or-Buy-Entscheidung, die strategische Bedeutung von Eigen- und Fremdbezug, die optimale Fertigungstiefe und die Kriterien für die Entscheidungsfindung zwischen Eigen- und Fremdbezug.
Was sind die wichtigsten Entscheidungskriterien bei der Make-or-Buy-Entscheidung?
Die wichtigsten Entscheidungskriterien sind Kostenvergleichsrechnung, Kapitalbindung, Amortisationsrechnung und qualitative Eigen-Fremd Betrachtungen, einschließlich Innovationspotential, Reaktionsschnelligkeit, Termintreue und technische Perfektion.
Was ist die strategische Bedeutung der Make-or-Buy-Entscheidung?
Die strategische Bedeutung liegt darin, dass immer seltener einzelne Vorgänge, sondern ganze Baugruppen, Zubehör oder Dienstleistungssegmente fremdbezogen werden. Dies führt zu einer stärkeren Integration von Zulieferern in die Wertschöpfungskette.
Was ist die optimale Fertigungstiefe?
Die Fertigungstiefe beschreibt den Umfang der Eigenleistung eines Unternehmens bei der Herstellung seiner Produkte. Die Optimierung der Fertigungstiefe zielt auf die Konzentration auf Kernkompetenzen, Steigerung der Innovationskraft und Reduzierung der Kosten.
Welche Vorteile ergeben sich aus einer geringeren Fertigungstiefe?
Vorteile sind die Reduzierung der Aufwendungen für Produktionsplanung und Steuerung, die Reduzierung des Kapitalbedarfs bei fixkostenintensiven Ressourcen und eine gesteigerte Fixkostenflexibilisierung.
Welche Kosten sollten bei einer Kostenvergleichsrechnung berücksichtigt werden?
Alle für den Fremdbezug anfallenden Kosten müssen den Kosten der Inhouse-Production gegenübergestellt werden. Dies umfasst den Preis für die bereitzustellenden Objekte, Nebenleistungen, Fremdleistungen und Aufwendungen für Qualitätssicherung und Kontrolle.
Wie beeinflusst ein erhöhter Fremdbezug die Kapitalbindung?
Durch einen erhöhten Fremdbezug werden die Fixkosten-intensiven Anlageinvestitionen an die Zulieferer abgetreten, was zu einer Kapitalflexibilisierung im eigenen Unternehmen führt.
Welche Rolle spielt die Amortisationsrechnung bei der Make-or-Buy-Entscheidung?
Die Amortisationsrechnung ermittelt den Zeitpunkt, ab dem sich eine Anschaffungsinvestition amortisiert hat, und macht über diesen Zeithorizont eine Aussage über Eigen- oder Fremdbezug.
Welche qualitativen Faktoren sind bei der Make-or-Buy-Entscheidung zu berücksichtigen?
Qualitative Faktoren sind Innovationspotential, Reaktionsschnelligkeit, Termintreue und technische Perfektion. Diese werden durch Argumenten-Bilanzen, Stärken-Schwächen-Analysen und Nutzwertanalysen bewertet.
Was sind Argumenten-Bilanzen, Stärken-Schwächen-Analysen und Nutzwertanalysen?
Argumenten-Bilanzen stellen systematisch die Vor- und Nachteile einer Bezugsalternative dar. Stärken-Schwächen-Analysen zeigen auf, welche vergleichbaren Punkte die jeweiligen Bezugsalternativen eher schlecht, gut oder sehr gut bewältigen. Nutzwertanalysen gewichten die einzelnen Punkte der Stärken-Schwächen-Analyse, um eine entscheidungsspezifische Bewertung zu ermöglichen.
Welche Bedeutung haben Make-or-Buy Entscheidungen in der Zukunft?
Make-or-Buy Entscheidungen werden im Zuge der Globalisierung und dem steigenden Serviceverlangen der Kunden häufiger getroffen werden müssen. Eine genaue Auswahl der Fremdlieferanten ist von existenzieller Bedeutung.
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- Jens Meiser (Autor), 2002, Make or Buy Entscheidung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/107243
