Die Balanced Scorecard als Führungsinstrument

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorstellung der Balanced Scorecard
2.1. Begriffserläuterung / Definition
2.2. Aufbau der Balanced Scorecard
2.3. Missionen, Visionen und Strategien
2.4. Die Perspektiven der BSC
2.4.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.4.2. Die Kundenperspektive
2.4.3. Die interne Prozessperspektive
2.4.4. Die Lernund Entwicklungsperspektive

3. Balanced Scorecard als Führungsinstrument
3.1. Personalführung
3.2. Führungsinstrumente
3.2.1. Prozessbezogene Führungsinstrumente
3.2.1.1. Führungsprinzip MbO
3.2.1.2. Führungs – Balanced Scorecard

4. Vorteile und Grenzen der Balanced Scorecard als Führungsinstrument

5. Fazit

1. Einleitung

Bei der heutigen marktwirtschaftlichen Situation ist es schwierig als Unternehmen noch bestehen zu bleiben. Dies zeigen unter anderem auch die Zahlen der Insolvenzverfahren, welche im Jahre 2001 bundesweit um ca. 19 % gestiegen sind. In dem ersten Halbjahr diesen Jahres konnte man schon eine Steigerung um ca. 43% gegenüber dem Vorjahr feststellen.^[1]

Aufgrund der Realisierung von Europa sind nicht nur die Chancen für die Unternehmen, sondern auch deren Handlungsbedarf gewachsen. Die Unternehmen haben jetzt nicht nur mit den heimischen, sondern auch mit internationalen Konkurrenten um Marktanteile zu kämpfen.

Der Wettbewerbsdruck ist daher enorm gestiegen.

Des weiteren haben sich die Produktlebenszyklen durch den schnellen Technologiefortschritt enorm verkürzt.

Daher ist es notwendiger als je zuvor, dass sich die Unternehmen den Gegebenheiten des Marktes anpassen können. Dies sollte unter Berücksichtigung der Bedürfnisse aller beteiligten Gruppen geschehen, da die Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Kapitalgeber neue Ansprü- che an das Unternehmen stellen.

Durch diesen starken Druck ist es kaum verwunderlich, dass die Ziele und Visionen der Unternehmen auf das Minimum beschränkt sind, wie z.B. Gewinnmaximierung und Kostenreduzierung. Nur wenige Unternehmen haben weitgreifendere Visionen, wie z.B. Marktführer in Europa zu sein.^[2]

Selbst wenn weitgreifende Visionen im Management vorhanden sind, so werden die „kleinen“ Angestellten oftmals nicht damit vertraut gemacht. Daher sollte man sich auch nicht wundern, wenn diese sagen es gäbe keine Visionen des Unternehmens. Die Angestellten werden oftmals alleine bzw. außen vor gelassen. Dass dieser Umstand nicht gerade förderlich für die Motivation ist, erklärt sich von selbst.

In dieser Arbeit soll zuerst die Balanced Scorecard und deren Ziele erläutert werden. Im Anschluss werde ich dann auf die Führung der Mitarbeiter in Einbezug der BSC eingehen und inwieweit sie als Führungsinstrument geeignet ist.

2. Vorstellung der Balanced Scorecard

2.1. Begriffserläuterung / Definition

Die Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre von David P. Norten und Robert S. Kaplan entwickelt. Die Devise der beiden Amerikaner war und ist: „Transform strategy into action“.^[3]Die BSC ist eine Management Methode um die Strategiefindung und Strategieumsetzung zu realisieren, jedoch ist dies langfristig zu verfolgen.

Die BSC versucht die bisher nur selten oder gar nicht berücksichtigten „weichen“ bzw. immateriellen Kennzahlen mit einzubeziehen. Unter diese versteht man z.B. Kundentreue, Produktinnovationen, Mitarbeiterfähigkeiten, etc. . Die bisherigen Kennzahlensysteme bedienten sich meist nur der „harten“ bzw. finanziellen Kennzahlen. Aufgrund dieser Gegebenheit konnte bisweilen nur kurz geplant werden, da die Kennzahlen vergangenheitsbezogen sind. Auch geben die finanziellen Kennzahlen keinen Aufschluss darüber, inwieweit die beschlossene Strategie eines Unternehmens erfolgsversprechend ist und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die strategischen Ziele der Unternehmen zu realisieren. Wenn man zum Beispiel eine Investition nimmt, so schlägt sie erst ein großes Loch in den Finanzstatus, jedoch rechnet sich die Investition auf Dauer. Ebenso kann es mitunter rentabel sein auf einen kurzfristigen Gewinn zu verzichten, um später einen größeren Gewinn zu erreichen. Dies verdeutlicht die Notwendigkeit einer langfristigen Planung mit dementsprechenden Kennzahlen.

Das soll aber nicht heißen, dass die Balanced Scorecard einfach nur ein neues Kennzahlensystem ist. Im Mittelpunkt der BSC steht ein System der Ursachen – Wirkungs – Beziehung der Kennzahlen zueinander. Dadurch lässt sich einfacher feststellen, welche Kennzahl einen negativen oder positiven Einfluss auf eine weitere hat.

An dieser Stelle möchte ich gern Kaplan / Norten die Gelegenheit geben, die BSC zu erklä- ren.^[4]

„Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt, die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lernund Entwicklungsperspektive. Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Durch genaue Artikulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinter stehenden Leistungsträgern, hoffen Manager, die Energien, Potenziale und das Spezialwissen der Mitarbeiter der gesamten Organisation auf die langfristigen Ziele hin auszurichten.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2. Aufbau der Balanced Scorecard

Wie bereits erwähnt wurde, ist die Balanced Scorecard als ein ganzheitliches und individuelles Management System zu verstehen. „Kaplan / Norton sehen die Aufgabe der BSC in der Unterstützung des strategischen Führungsprozesses, die BSC dient als Handlungsrahmen für diesen Prozess.“^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen.

In der Abb. 1 ist deutlich zu erkennen, inwieweit die BSC als Handlungsrahmen genutzt werden kann. Die Balanced Scorecard versucht kritische Management Prozesse herunterzubrechen, damit diese bewältigt werden können.

-Kritische Managementprozesse können sein:
-Klärung und Konsensbildung in Bezug auf die Strategie des Unternehmens,
-Durchführung der Kommunikation im gesamten Unternehmen,
-Anpassung von persönlichen und abteilungsspezifischen Zielen an die Strategie,
-Verknüpfung der strategischen mit den langfristigen Zielen und dem Budget,
-Identifikation und Verknüpfung strategischer Initiativen,
-Feedback und Lernen über die Verbesserungsmöglichkeiten der Strategie.^[6]

[...]

^[1] vgl. www.hk24.de/Resourcen/druckversion.jsp?OID=5960; Stand 25.09.2002

^[2] vgl. www.home.t-online.de/home/friedag/akbsc2htm; Stand 23.09.2002; S. 1

^[3] Herwig R. Friedag / Walter Schmidt; Balanced Scorecard; Haufe Verlag GmbH & Co. KG; Planegg 2002; S. 11

^[4] Prof. Dr. Harald Ehrmann; Kompakt Training Balanced Scorecard; Friedrich Kiehl Verlag GmbH; Ludwigshafen 2002; 2. Auflage; S. 17

^[5] Prof. Dr. Harald Ehrmann; a.a.O. ; S. 14

^[6] vgl. Dr. Péter Horváth ; Controlling ; Verlag Franz Vahlen GmbH 2002 ; 8. Aufl.; S. 265