Das Neue Steuerungsmodell

Gliederung

1. Einleitung

2. Veränderungsnotwendigkeit der bisherigen Verwaltungsstrukturen

3. Ziele und Leitideen des Neuen Steuerungsmodells

4. Die Instrumente und Managementkonzepte des Neuen Steuerungsmodells
a) Dezentrale Fach- und Ressourcenverantwortung
b) Produktmanagement
c) Controlling, Berichtwesen, Zielvereinbarungen (Kontraktmanagement)
d) Qualitätsmanagement, Kunden bzw. Bürgerorientierung
e) Personalmanagement
f ) Budgetierung

5. Abschlussbemerkung

Quellenverzeichnis

Banner, Gerhard : Steuerung kommunalen Handelns

in : Roth, Roland / Wollmann, Hellmut (Hg.) : Kommunalpolitik Opladen 1994, S. 350-361

Chmel, Andreas :Das Neue Berliner Verwaltungsmanagement Konzeption und

Umsetzung sowie rechtliche Betrachtung eines politischen Kontraktmanagements Berlin 1999

Engelniederhammer,Stefan /Köpp, Bodo /Reichard, Christoph : Berliner Verwaltung auf Modernisierungskurs:

Bausteine - Umsetzungsstrategien - Hindernisse Berlin 1999

Fiedler, Jobst : Verwaltungsreform in einer deutschen Großstadt

Versuch einer kritischen Evaluation des Reformprozesses in Hannover in : Christoph Reichhard / Hellmut Wollmann (Hg.) :

Kommunalverwaltung im Modernisierungsschub ? Basel, Bosten, Berlin 1996, S. 113 - 134

Hill, Hermann : Neue Organisationsformen in der Staats- und Kommunalverwaltung in : Eberhard Schmidt - Aßmann / Wolfgang Hoffmann - Riem (Hg.) : Verwaltungsorganisationsrecht als Steuerungsressource Baden - Baden 1997, S. 65 - 101

Jann, Werner : Moderner Staat und effiziente Verwaltung Bonn 1994

Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung : Das Neue Steuerungsmodell

Köln 1993

Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung :

Das Neue Steuerungsmodell : Definition und Beschreibung von Produkten Köln 1994

IV

Reinermann, Heinrich:Auf dem Weg zur öffentlichen Hochleistungsverwaltung Organisation und Steuerung von Verwaltungsprozessen

in : Städte und Gemeinderat 4/1994, S.122 - 124

Schöneich, Michael : Zum Stand der Modernisierung in den NW - Städten in : Städtetag Nordrhein-Westfalen (Hg.):

Eildienst, Informationen für Rat und Verwaltung 18/1995, S.502 - 510.

Schuppert, Gunnar Folke : Verwaltungswissenschaft

Baden - Baden 2000, S. 698 - 718, S.951 - 956, S. 999 - 1009

Tegethoff, Hans-Georg : Schlankheitskur für die Jugendhilfe in: Neue Praxis 2/95, S.132 - 150.

v. Bandemer,Stephan el al. (Hg.) : Handbuch zur Verwaltungsreform Opladen 1998, S. 332f.

Woll, Artur : Wirtschaftlexikon München 1988

1. Einleitung

Auf den folgenden Seiten wird eine Darstellung dessen versucht, was das Neue Steuerungsmodell erreichen möchte.

Dazu schien es mir einleuchtend, einige Probleme der klassischen öffentlichen Verwaltung zusammenzustellen ( Kapitel 2). Damit sollen die Diskussionen und Anstrengungen um das Neue Steuerungsmodell eingeordnet und die Handlungsanlässe verstanden werden können.

Anhand der festgestellten Dysfunktionalitäten wird danach in dem Kapitel 3 eine Beschreibung und nähere Benennung der Ziele und Leitideen des Neuen Steuerungsmodells vorgenommen. Die Instrumente und Managementkonzepte zur Durchführung der geschilderten Ziele und Leitideen werden dann in dem Kapitel 4 versucht. Schlussendlich folgen dann(Kapitel 5) einige Sätze zum Abschluss dieser Arbeit

2. Veränderungsnotwendigkeit der bisherigen Verwaltungsstrukturen

“Überforderung der traditionellen Organisation“¹und “Organisierte Unverantwortlichkeit“²sind hier die Schlagworte, die bei vielen Autoren zu lesen sind. Die rationale Bürokratie bildete die Grundsätze der traditionellen öffentlichen Verwaltung. Die kurze und grobe Beschreibung dieses Modells lässt sich mit folgenden Merkmalen vornehmen :

- Hauptamtliches, qualifiziertes, alimentiertes Personal

- Hierarchische Über - und Unterordnung

- Eindeutige Kompetenzregelung und Spezialisierung

- Trennung von Amt und Person

- Strenge Regelgebundenheit (Recht und Gesetz)

- Aktenmäßigkeit und Schriftlichkeit des Verwaltungshandelns ( so entnommen aus Hermann Hill S. 66 )

Glichen sich die zu lösenden Aufgaben und waren gleich gelagert, so hat sich dieses Organisationsmodell bewährt. Doch seine Mängel legte es dann ans Tageslicht, wenn es sich um die Lösung von Aufgaben handelte, die neuartig und komplexer waren.

Insbesondere waren es dann die Nachteile der Hierarchisierung, Spezialisierung, Arbeitsteilung, Standardisierung und Formalisierung, die sichtbar wurden.³Unter anderem auch wegen der Globalisierung stieg die Unübersichtlichkeit und Verflochtenheit der Problemlagen.

Denn eine tiefgreifende und schnelle Veränderungen des Umfelds bei der Aufgabenwahrnehmung bei den Verwaltungen wird dann klar, wenn man an die an traditionellen Gefüge denkt, die mit der Globalisierung dahin schwinden. Durch die Modernisierung, die Einführung neuer und den vernetzten Ausbau weltweiter Informations- und Kommunikationstechnologien reduzieren sich die räumlichen Distanzen zwischen Staaten, Religionen und Menschen. Es wächst die Bedeutung internationaler Vereinigungen. Die Ökonomie bricht damit aus den nationalen Grenzen, es bilden sich multinationale Konzerne. Die öffentliche Verwaltung wird zunehmend komplexer und multidimensionaler als je zuvor.

Angesichts der Globalisierung kommt bei der Diskussion des Standortes Deutschland die Wettbewerbsrelevanz der Verwaltungen zum Vorschein.⁴Sie müssen unter anderem auch eine möglichst optimale Infrastruktur für die Wirtschaft bereitstellen⁵ und deren Leistungsfähigkeit steigern helfen⁶. Die oben bereits erwähnte Komplexität und Neuartigkeit der zu lösenden Aufgaben werden zum Problem.

Mehr und oftmalige neu Entwicklungen in der Technik, zudem die schnelleren Zyklen der Wirtschaft / Ökonomie geben Anlass für einen flexibleren Steuerungskreislauf.

Weitere Faktoren, beispielsweise das Bürgerverhalten, kommen hinzu.

Die Bürgerinnen und Bürger, beziehungsweise auch Bürgerinitiativen und Nichtstaatliche- Organisationen nehmen gegenüber der Verwaltung immer mehr die Positionen von kritischen Verbraucherinnen und Verbrauchern ein. Sie stellen auch dort die gleichen Anforderungen wie bei einem optimalen Dienstleister der Privatwirtschaft.⁷

Dem werden die öffentlichen Verwaltungen jedoch, insbesondere innerhalb der Kommunalverwaltungen, mit ihrem fehlenden betriebswirtschaftlichen Denken, der fehlenden Qualitätsorientierung und der fehlenden Kunden- bzw. Bürgerorientierung nicht gerecht.⁸

Als einer der erheblichen Fehler in der klassischen öffentlichen Verwaltung wird vor allem die Trennung der sogenannten Fach- von der Ressourcenverwaltung bezeichnet. Dies hat zur Folge, dass beispielweise ein Amtsleiter, da ja die Verwaltung der Ressourcen nicht innerhalb seines Zuständigkeitsbereiches liegt, innerhalb seines Amtes seine Ressourcen nicht Umschichten kann und somit seine Probleme nicht innerhalb seiner Verwaltungseinheit lösen kann, ohne mehr Ressourcen von außen zu verlangen. Wird innerhalb eines Amtes über zu lange Durchlaufs- und Wartezeiten⁹bzw. über mehr Arbeit als gewöhnlich geklagt, so versucht sich der Amtsleiter nicht an der genannten Umschichtung innerhalb seines Amtes,¹⁰sondern verlangt nach mehr Geld, Personal und nach mehr Diensträumen. Dies wird ihm für gewöhnlich nicht zugestanden. Mit dem Versagen der geforderten Mittel steht natürlich nun der Schuldige für die nicht oder schlecht erbrachte Dienstleistung fest. Die Verantwortung wird hin und her geschoben.¹¹

Die Fehlentwicklungen der bundesdeutschen Kommunalverwaltung ist vonFiedler¹²mit der Auflistung folgender Stichpunkte zusammengefasst worden :

- Organisierte Unverantwortlichkeit durch Trennung von Fach- und Ressourcenverantwortung

- Mangelnde Kostentransparenz durch überalterte Haushaltssystematik und fehlendes betriebswirtschaftliches Denken

- Schwer zugängliche Informationen, kein systematisches Berichtswesen

- politische Interventionen ins lfd. Tagesgeschäft; unklare und wechselnde Zielvorgaben

- geringes Qualitätsbewusstsein und geringe Kunden- bzw. Bürgerorientierung (stattdessen : hohe Binnenorientierung )

- status- statt leistungsorientierte Organisation; wenig Gestaltungsspielraum für Beschäftigte

Nimmt man die Aussagen der kommunalen Gemeinschaftsstelle von 1993 so sind es unter anderem die folgenden vier Problempunkte, die eine Veränderungsnotwendigkeit der öffentlichen Verwaltungen mit sich bringen :¹³

- keine Anreize zur Leistungsverbesserung

- Überforderung der kommunalen Haushalte

- keine Gesamtverantwortung auf Fachbereichsebene

- geringe Marktnähe

Breiten Konsens in der Literatur findet der Umstand, dass die Veränderungsnotwendig- keit der öffentlichen Verwaltungen stark von der Finanzkrise aller öffentlichen Haushalte geprägt und von dieser auch ausgelöst worden ist.¹⁴

Damit eng verbunden ist als Kritikpunkt das althergebrachte kameralistische Rechnungswesen zum Vorschein gekommen. Dieses System hat den Nachteil, dass es auf der Grundlage einer Inputorientierten Steuerung verfährt.¹⁵ Detaillierte Einzelveranschlagungen ohne die Unterscheidung von steuerungsrelevanten und - irrelevanten Größen und die ausschließliche Vorgabe von Budgets an die einzelnen Fachbereiche, mit keinerlei Angaben über die Menge und Qualität der bereitzustellenden Leistung sind einige Negativaspekte des genannten Rechnungswesens.¹⁶

Im Zuge des Bedarfsanmeldeverfahren, welches die entscheidende Determinante in der Kameralistik darstellt, werden “nicht Programme, sondern die Ausgaben von Verwaltungsbehörden“ diskutiert.¹⁷

Änderungsbedürftig ist auch die Mittelzuweisung, die ausschließlich nur für ein Jahr vorgenommen wird. Denn werden Ersparnisse vorgelegt, dann können sie nicht in das nächste Haushaltsjahr übernommen werden. Im Gegenteil, damit es aufgrund von nicht verbrauchten Ressourcen - denn nicht verbrauchte Ressourcen werden als nicht unbedingt notwendige Ressourcen gesehen - zu einer Kürzung im nächsten Haushaltsjahr kommt, bricht das sogenannte „Dezemberfieber“ aus. Eilig werden die nicht genutzten Mittel zu eigenem Gunsten verbraucht.¹⁸Die Mittelzuweisungen in der klassischen öffentlichen Verwaltung folgen also den Prinzipien der Unwirtschaftlichkeit und sind nicht transparent genug.

Zu bemerken ist jedoch, dass zwar die Finanz und Finanzierungskrise die Notwendigkeit des Tätigwerdens liefert, sie aber nicht zu ihrem Endzweck werden darf.¹⁹

3. Ziele und Leitideen des Neuen Steuerungsmodells

Das Neue Steuerungsmodell entstand aus den Zielen und Leitgedanken des New Public Management. Teilweise werden die beiden Begrifflichkeiten sogar synonym verwendet. Leitgedanken wie “Verwaltung als ein Dienstleistungsunternehmen“²⁰, welches „stärker auf ökonomisch - marktliche Rationalität“²¹gerichtet sein soll, bilden die genaueren Bestandteile dieser Konzepte. Mit ihnen sollen die oben skizzierten klassischen Dysfunktionalitäten beseitigt werden, um den zukünftigen Herausforderungen mit einer optimalen öffentlichen Verwaltung gerecht zu werden. Quasi spiegelbildlich zu den Dysfunktionen der klassischen Verwaltungen hat Schuppertfolgende Leitgedanken des Neuen Steuerungsmodells auf kommunaler Ebene aufgelistet :²²

- Verstärkte ziel- und Ergebnisorientierte Steuerung anstelle vorwiegender Steuerung über Inputs

- Strategische Steuerung auf Abstand (at arm’s length) anstelle von Steuerungen durch ständige Eingriffe ins Tagesgeschäft

- Weitgehende Selbststeuerung dezentraler Einheiten bei wirksamer zentraler Rahmensteuerung anstelle von bürokratischem Zentralismus

- Abgestufte, weitgehend delegierte Ergebnisverantwortung (Einheit von Fach- und Ressourcenverantwortung) bei eindeutigen und transparenten Verantwortungsstrukturen anstelle organisierter Unverantwortlichkeit

- Reintegration von zuvor aufgeteilten Aufgaben und Leistungsprozessen mit dem Ziel einer Gesamtprozess-Optimierung (business re- engineering)

- Deutlichere Orientierung am Bürger (Kunden) und an klaren

Qualitätsmaßstäben

- Marktorientierung und Öffnung in Richtung Wettbewerb

- Konzentration auf die Kernkompetenzen der Kommune bei stärkerer Indienstnahme externer Leistungsanbieter (Gewährleitungsverantwortung)

- Stärkeres Bemühen um Transparenz von Kosten und Leistungen, unter anderem durch flächendeckende Kostenrechnung sowie durch Erfassung und Bewertung der Leistungen

- Intensives Personalmanagement, das vor allem auf Leistungsmotivation und Personalentwicklung abstellt Die auf dem Neuen Steuerungsmodell beruhende Berliner Reform auf Landesebene wurde mit ihren Leitprinzipien in Gesetzesform gebracht.

Dementsprechend sind in dem Berliner Verwaltungsreform - Grundsätze - Gesetz Ziel- und Leitelemente zu finden, die auch vonSchuppert für die Kommunalverwaltungsreform aufgelistet wurden. Liest man den Paragraphen eins, die Zweckbestimmung des Gesetzes, so erkennt man, dass auch dort Bürgerinnen- und Bürgerorientierung und betriebswirtschaftliches Denken in die Organisationsgrundsätze fließen sollen. Außerdem soll den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen, die ja im zweiten Abschnitt dieser Arbeit wenigstens ansatzweise zu erklären versucht wurden, genügend Rechnung getragen werden.

Bei einer Untersuchung des Deutschen Städtetages, die 1995 stattfand und an der 38 Städte teilgenommen haben, kam es zu folgender Hierarchisierung der Ziele eines möglichen Modernisierungsprogramms :²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Angaben vonHill²⁴verzeichnete 1996 das Ziel: “Umgestaltung der Verwaltung zu einem effizienten Dienstleistungsunternehmen“ bereits mit 97 % mehr Zustimmung innerhalb der Zielfestsetzungen als ein Jahr vorher.

Nach einer Befragung des Deutschen Landkreistages, die ebenfalls 1995 durchgeführt wurde, wurden auf Kreisebene folgende Ziele / Leitideen für wichtig oder weniger wichtig empfunden :²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wahrscheinlich ist eines der Wichtigsten Ziele des Neuen Steuerungsmodells seine Selbsterhaltung und somit auch die eigene Durchsetzung auf einer erfolgreichen Basis. Erklärtes Ziel ist also auch die Überwindung folgender Probleme, die sich nach einer Umfrage während der Durchsetzung der Reformideen ergeben haben :²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einzelne Bestandteile des Neuen Steuerungsmodells wurden bereits früher in Angriff genommen und bilden keine wirklich neuen Leitgedanken bzw. Ziele. Mit Schlagworten wie “schlanke Verwaltung“, “schlanker Staat“, “Konzern Stadt“ oder “Dienstleistungsunternehmen“ wurden bereits frühere Teilveränderungsversuche in der Verwaltung betitelt. Doch die Kombination von früheren Einzelvorhaben findet ihre Neuartigkeit in der Vereinigung innerhalb der Reformideen des Neuen Steuerungsmodells.²⁷

Abschließend lässt sich also allgemein das Ziel feststellen, dass das Neue Steuerungsmodell mit der “Kombination von Managementbausteinen“, alter und neuer Herkunft, versucht, die althergebrachten Probleme der klassischen öffentlichen Verwaltung zu lösen.²⁸

4. Die Instrumente und Managementkonzepte des Neuen Steuerungsmodells

Im folgenden sollen Managementaspekte des Neuen Steuerungsmodells erläutert werden, mit denen die Zielsetzungen und Leitideen erfolgreich erfüllt werden sollen. Dabei erfolgt teilweise auch eine detailliertere Ausführung der oben genannten Leitideen.

a) Dezentrale Fach- und Ressourcenverantwortung

Dieser Aspekt beruht auf der Grundlage, dass die bisherige Trennung zwischen den beiden Verantwortungsbereichen -Aufgabenerfüllung und Mittelzuweisung- aufgehoben wird. Diejenigen, die eine bestimmte Verantwortung für die Erfüllung einer Aufgabe besitzen, bekommen nun auch die Verantwortung für die Ressourcen, die für die Erledigung der Aufgabe notwendig sind. Zudem wird die Voraussetzung des wirtschaftlichen Handelns erfüllt. Denn eventuelle Einsparungen können beruhigt vorgenommen werden, ohne dass im nächsten Haushaltsjahr eine Kürzung der Mittel befürchtet werden muss. Die eingesparten Mittel können nun an anderer Stelle genutzt werden. Diese Nutzung wird jedoch an bestimmte Voraussetzungen gebunden, damit es nicht zu einer unnützen Verwendung kommt. Es soll das sogenannte “Syndrom der goldenen Türklinken“²⁹vermieden werden. Des weiteren können nun auch bei eventueller Mehrarbeit die Ressourcen intern verschoben werden, denn eventuell hat an einer anderen Stelle des Fachbereiches die Arbeit oder Ressourcennotwendigkeit abgenommen. Somit endet auch das „Hin und Her Geschiebe“ der Verantwortungen bei Nichtgelingen eines Zieles. Denn der Fachbereichsleiter kann das Nicht- oder Schlechtgelingen einer Verwaltungsdienstleistung nicht auf ein Querschnittsamt schieben, das ihm das erwünschte Mehr an Mitteln nicht zugewiesen hat.

Durch die beschriebene Zusammenführung der beiden Aufgabenbereiche wird die bisherige Hierarchie abgeflacht, es kommt zu einer Bündelung der Aufgaben, welche wiederum unnötige Mehrarbeit, Doppelarbeit und Schnittstellen verringert. Auch lösen sich eventuelle Weg- und Transportzeiten in Luft auf. Dies wirkt sich in einer positiven Art auf die Beschäftigten aus, fördert die Identifikation mit der Arbeit und setzt Kreativität frei. Die sogenannte “organisierte Unverantwortlichkeit“ wird eliminiert.

b) Produktmanagement

Das Neue Steuerungsmodell wirkt vor allem auf die Veränderungen der Strukturen, die bisher eine inputorientierte öffentliche Verwaltung zugelassen hat. Die zukünftige Verwaltung soll eine Verwaltung sein, die sich maßgeblich am Output orientiert. Damit jedoch ein Umbruch von einer bloßen Verrichtungsverwaltung zu einer Verwaltung stattfindet, die sich an ihren Ergebnissen misst, müssen Produkte definiert werden. Die Produkte werden am Steuerungsinteresse der Verwaltung und maßgeblich auch am Interesse der Bürgerinnen und Bürger orientiert. Die Definition eines Produktes wird vonv. Bandemer³⁰folgendermaßen definiert : “Ein Produkt ... ist die Summe der von einer Verwaltungseinheit erstellten Leistungen, die durch Abnehmer innerhalb oder außerhalb der Verwaltung nachgefragt wird.“

Eine Hierarchisierung der Produktgruppen, indem man Produkte zu Produktgruppen und diese wiederum nun zu Produktbereichen zusammenfasst, ermöglicht die leichtere Überschaubarkeit. Dadurch wird eine „Überdefinition“ von Produkten vermieden, was zu einer Steuerungsunfähigkeit führen würde.

Das Ziel auf langfristiger Basis sind Produktdefinitionen, die sich auch miteinander zwischen gleichartigen Verwaltungen an verschiedenen Orten vergleichen lassen, was eine Möglichkeit von Leistungsvergleichen, Wettbewerben mit anderen Verwaltungen hervor bringt.

Die Grundlage dafür legt z.B. die Kommunalstelle für Verwaltungsvereinfachung, die einige Produktdefinitionen auf folgender allgemeinengültiger Grundlage erarbeitet hat:³¹

- Kurzbeschreibung des Produktes, Benennung von Auftragsgrundlage, Zielgruppe und Ziele (Produktdefinitionen)

- Bezeichnung des Produktes und seine Zuordnung zu Produktgruppe und Produktbereich, Benennung des Verantwortlichen

- Angaben zu Leistungsumfang, Finanzen und Budget

- Daten zur Quantität, Qualität und Zielerreichung

- Erläuterungen

Mit dieser Art von Outputorientierung entstehen feste Größen, an denen sich die Leistungen der Mitarbeiter messen lassen. Durch diese Leistungsdokumentierung bieten sich Gelegenheiten zur Selbstkontrolle der Mitarbeiter. Es entstehen Möglichkeiten Leistungsanreize zu Installieren.

Ferner entsteht für Bürgerinnen und Bürger die Möglichkeit, zu erfahren, mit welchen Kosten und auf welcher Qualitätsebene die Leistungen mit den Steuergeldern erbracht werden.

c) Controlling, Berichtwesen, Zielvereinbarungen (Kontraktmanagement)

Da, wie oben erwähnt, eine Dezentralisierung stattfindet, müssen natürlich zentrale Vorgaben erarbeitet werden, deren Einhaltungen kontrolliert werden müssen. Geschehen soll es jedoch nicht auf der Ebene der klassischen Methode. Dieses betriebswirtschaftliche Instrument soll die Detailsteuerung auf der Grundlage von einseitigen Anordnungen ablösen. Die Grundlage soll nunmehr eine interaktive Vereinbarung von Zielen, beabsichtigten Ergebnissen und gewünschten Wirkungen bilden. Das zentrale Wort an dieser Stelle ist Zielvereinbarung (Kontrakt- management). Definiert wird eine solche Zielvereinbarung vonHill³²folgendermaßen : “Eine ... Zielvereinbarung (Kontrakt) wird als Absprache über zu erbringende Leistungen und die damit verbundenen Ziele und Qualitätsnormen sowie die dafür zur Verfügung gestellten Personal- und Sachmittel verstanden.“

Die Einhaltung dieser Kontrakte wird durch ein Steuerungs- und Überwachungs- instrument vorgenommen, welches mit dem Begriff Controllingsystem umschrieben wird.

Unterschieden wird zwischen operativem und strategischem Controlling.

Das sogenannte operative Controlling soll in Überwachungszeiträumen von einem Jahr dazu dienen, die Kostensteuerung, mittel- und kurzfristige Ziele zu sichern.

Dabei muss es unter anderem bei verschiedenen Problemlagen unterstützend und beratend auf die Zielverwirklichungen hinarbeiten. Den Entscheidungsträgern wird mit dieser Art und Weise die notwendige Information von steuerungsrelevanten Fragen übermittelt.

Das strategische Controlling soll eine gewisse Nachhaltigkeit der Reformbemühungen garantieren. Es befasst sich mit längerfristigen Zielen, wie z.B. mit zukünftigen Änderungen der Rahmenbedingungen in Wirtschaft und Gesellschaft.

Da dies jedoch eine sehr “informationsintensive Steuerung“³³darstellt, kommt an dieser Stelle der Aspekt IT- gestützter - Berichtssysteme zum Vorschein. Dies stellt innerhalb des Neuen Steuerungsmodells ein Innovationspotential dar, welches nicht einfach ungenutzt bleiben darf. Bei der Informationsverarbeitung und insbesondere bei den genannten Elementen der Berichterstattung sollen diese Technologien genutzt werden, wobei sie nicht zur Erstellung von “Datenfriedhöfen“, sondern zur Erarbeitung von Alternativen benötigt werden soll.

d) Qualitätsmanagement, Kunden bzw. Bürgerorientierung

Ein wichtiger Bestandteil des Neuen Steuerungsmodells ist das Qualitätsmanagement.

Man kann das Qualitätsmanagement in zwei Ebenen, nämlich in eine strategische und in eine operative, unterteilen.³⁴

Das strategische Qualitätsmanagement versucht ein neues Leitbild in der Verwaltung zu verankern. Es beschäftigt sich mit grundsätzlichen Fragen nach der Definition von Qualitätsmaßstäben und Möglichkeiten, um diese Qualitätsmaßstäbe beizubehalten. Außerdem soll versucht werden, das Qualitätsbewusstsein in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern.³⁵Mit einer nicht rückwärtsgewandten, sondern mit einem Vorhaben, welches zukunftsgerichtet ist, sollen ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess und eine ständige Optimierung der Qualität des Verwaltungshandelns sichergestellt und möglichst nicht wieder unterschritten werden.³⁶

Ein Bestandteil des operativen Qualitätsmanagements ist der Qualitätszirkel. Es handelt sich dabei um eine Arbeitsgruppe, die von Mitarbeitern gebildet wird, welche teilweise aus der betroffenen Verwaltung stammen. Aufgabe der Qualitätszirkel ist es sich Gedanken um Verbesserungsmöglichkeiten zu machen, bzw. auf von Mitarbeitern gemachte Anregungen zu reagieren.³⁷

Insbesondere mit dem § 3 des Berliner Verwaltungsreformgesetzes wird der Zusammenhang zwischen dem Qualitätsmanagement und der Bürgerorientierung klar. Um die Qualität zu steigern, sind dort Bürgerbefragungen vorgeschrieben. Für die Bearbeitung von Anträgen sind bürgerfreundliche Öffnungszeiten, strikte Fristen und Verhaltensregeln vorgeschrieben, die eingehalten werden müssen.

e) Personalmanagement

Die Reform des Personalwesens ist ein zentraler Baustein einer jeden Verwaltungs- reform. Denn die Mitarbeiter stellen den wichtigsten Produktionsfaktor der öffentlichen Verwaltung dar, in dem darüber hinaus noch große Produktivitätspotentiale schlummern.³⁸Auch kommt ihnen bei der Implementation einer Verwaltungsreform die wohl herausragendste Rolle zu. Beispielsweise umfasst dieser Managementbaustein in der Berliner Verwaltungsmodernisierung drei wesentliche Elemente :³⁹

- Personalplanung

- Personalentwicklung

- Personalführung ·

Die Personalplanung soll IT- gestützt erfolgen. In der Übergangsphase soll dieses System die leichtere Umverteilung von Mitarbeitern aus dem Überhang ermöglichen. Langfristig hat die Software die Aufgabe, eine dezentrale Personalplanung zu ermöglichen, diese aber wiederum zentral auszuwerten und zu koordinieren. Auch soll die Software in der Lage sein, den Personalbedarf besser zu schätzen⁴⁰

Die Personalentwicklung soll durch mehrere neue Instrumente verbessert werden. Führungspositionen sollen in Zukunft auf Zeit besetzt werden können, um Fehlentscheidungen revidierbar zu machen. Weiterhin sollen Führungskräfte unter Zuhilfenahme von Assessment- Centern sorgfältiger ausgewählt werden.⁴¹

Der Schwerpunkt liegt wohl in einer Verbesserung der Personalführung. Führung ist eine Schlüsselfunktion des Vorgesetzen, ihm kommt dabei eine besondere Aufgabe und Verantwortung innerhalb eines Betriebes zu.⁴² Im Bereich der öffentlichen Verwaltung ist Führung, zumindest im Umgang mit Arbeitnehmern, ein zentrales Problemfeld.

So sollen vor allem die Führungskräfte weiter qualifiziert werden. Neben dem Erstellen eines Führungskräftehandbuchs, welches als Nachschlagewerk dienen soll, sind auch informelle Führungszirkel geplant, in denen sich die Führungsverantwortlichen zwanglos austauschen können. Weiterhin soll die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter intensiviert werden. Zum einen sollen regelmäßige Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche für alle verpflichtend sein. Zum anderen soll es einen Führungskräftefeedback geben, der den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Vorgesetzten zu beurteilen und somit weitere Denkanstöße zu geben.⁴³

f) Budgetierung

Da die Budgetierung ein Thema ist, das viele Schnittstellen mit anderen Managementkonzepten hat und sie bisher wenigstens teilweise innerhalb anderer Zusammenhänge erläutert wurde, soll an dieser Stelle folgender kurzer Umriss genügen.

Als eines der entscheidenden Elemente des Neuen Steuerungsmodells repräsentiert die Budgetierung "das Gegenstück der dezentralen Ressourcenverantwortung auf der Ebene des Haushaltsrechts" . Statt über die Input-Seite -Bereitstellung finanzieller Ressourcen- soll die Steuerung öffentlicher Leistungen über die Ergebnisse, d.h. Output-Seite vollzogen werden. Dazu bedarf es eines angemessenen Rechnungswesens, welches an den Leistungen ausgerichtet ist.

5. Abschlussbemerkung

Abschließend sind nach meiner Ansicht kurz folgende Dinge zu bemerken.

Anhand der in der Literatur oftmals auftauchenden Schlagworte, die im Zusammenhang mit dem Neuen Steuerungsmodell genannt werden sind besonders häufig “schlanke Verwaltung“, “Konzern Stadt“, “Dienstleistungsunternehmen“ zu hören. NachReichard⁴⁴sind diese Schlagworte nichts anderes als “Wortgeklingel“ und “alter Wein in neuen Schläuchen“ im Verlauf einer teilweise “platten“ und “naiven“ “populär-wissenschaftlichen Debatte“. Die Neuartigkeit des Neuen Steuerungsmodells liege darin, dass es mehrere bereits bekannte Reformideen zu einer Einheitlichkeit verschweiße.

Diese Schlagworte beschreiben aber auch, jedes für sich, bestimmte Modelle oder Teilaspekte von Modellen. Sie sind stark abstrahiert und entsprechen nicht der Wirklichkeit. Ein Modell ist ein Mittelinstrument und kann nicht überall genau so übertragen werden wie es eventuell an einem bestimmten Ort geschehen ist. Es gibt genau so viele Modelle, wie es Orte und Stellen gibt, an denen sie umgesetzt werden sollen. Es gibt beispielsweise kein “Fertigrezept -Konzernstadt Tillburg“, welches man hierzulande mit dem gleichen Erfolg anwenden kann, wie es in diesem Fall in den Niederlanden geschehen ist. Vor diesem Hintergrund muss abgewartet werden, wie sich die Reform des Neuen Steuerungsmodells entwickeln wird.

Hannover, den 29.10.2002

[...]

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¹Vgl.HillS. 66

² Vgl. Fiedler S.116

³Vgl.HillS. 66

⁴Vgl. ebenda

⁵Vgl.ReinermannS.122

⁶Vgl.Tegethoff S. 132

⁷ Vgl. Hill S. 66

⁸Vgl.FiedlerS. 116

⁹ Vgl.FiedlerS. 127,HillS. 87

¹⁰Vgl.BannerS.351f

¹¹ Vgl. Schuppert S.709

¹² ebenda

¹³Vgl. KGSt 1993, S. 10

¹⁴Vgl.FiedlerS. 113,HillS. 66

¹⁵Vgl.SchuppertS. 1004

¹⁶Vgl.Banner, S.356

¹⁷ Schuppert S. 699

¹⁸Vgl. ebenda S. 709,FiedlerS.118

¹⁹Vgl.FiedlerS. 130

²⁰SchuppertS. 951

²¹ Reichard zitiert nach Schuppert S. 1001

²²Schuppert S.951f.

²³ Schöneich S.502

²⁴HillS. 75

²⁵ebenda S. 76

²⁶ Vgl. Schöneich S.510

²⁷Vgl.HillS. 71

²⁸Vgl.SchuppertS.1002

²⁹ Fiedler S. 122

³⁰ Bandemer S. 332f. Vgl. auch KGSt 1994 S. 11

³¹ Bandemer S. 332f.

³²HillS. 83; Ähnlich auch in § 2Abs. V S.1 Verw. -Ref.- Grundsätze- Gesetz des Landes Berlin.

³³SchuppertS. 1007

³⁴Vgl.EngelniederhammerS. 54f.

³⁵ebenda S. 56

³⁶ Vgl. Schuppert S. 1005

³⁷Ebenda,ChmelS. 116 f.,HillS. 73

³⁸KrokerS. 13.

³⁹SchuppertS. 1002

⁴⁰ Engelniederhammer S. 68

⁴¹Ebenda S. 69

⁴²WollS. 229

⁴³ Engelniederhammer S. 70f.

⁴⁴ Reichard zitiert nach Schuppert S.1001