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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abstract
1. Einführung
2. Grundlagen
2.1. Lebenszyklus
2.2. Wettbewerbsstrategien
2.2.1. Generelle Strategien
2.2.2. Determinanten der Strategiewahl
2.2.2.1. Nachfrageerwartung
2.2.2.2. Branchenstruktur
2.2.2.3. Position/Vorteile des Unternehmens
2.2.2.4. Austritts- und Eintrittsbarrieren
3. Alternative Wettbewerbsstrategien in schrumpfenden Märkten
3.1. Weiterführung
3.1.1. Kostenführerschaft
3.1.2. Differenzierungsfokus
3.1.3. Politische Subventionen
3.2. Umstrukturierung
3.2.1. Alternativverwendung von Überkapazitäten in vorhandenen Unternehmensbereichen
3.2.2. Alternativverwendung von Überkapazitäten in neuen Unternehmensbereichen
3.2.2.1. Kompetenztransfer
3.2.2.2. Reputationstransfer
3.3. Aufgabe
3.3.1. Frühzeitige Liquidation
3.3.2. Abschöpfung
4. Schlussbemerkung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2-1: Die Phasen des Produkt-Lebenszyklus
Abb. 2-2: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
Abstract
Diese Hausarbeit stellt mögliche Strategiealternativen für den Wettbewerb in schrumpfenden Märkten vor.
Einführend wird dabei auf das allgemeine Lebenszykluskonzept nach Porter eingegangen, um den Niedergang einer Branche in ihren Lebenszyklus einzuordnen und die Charakteristika dessen zu spezifizieren.
Im Anschluss daran werden die sog. generischen Wettbewerbsstrategien kurz betrachtet, da diese die Basis für die speziell angepassten Strategien in schrumpfenden Märkten darstellen. Eine Auswahl von Determinanten für die Strategiewahl wird ebenfalls beleuchtet.
Die genauere Darstellung der Strategieansätze in rückläufigen Märkten bezieht sich dann auf die Möglichkeiten Weiterführung, Umstrukturierung und Aufgabe, da diese in dem hier diskutierten Fall die übergeordneten Alternativen bei der Wahl der Strategie sind. Dabei wird auf einzelne Ausprägungen eingegangen.
Die Strategie der Weiterführung wird anhand der Kostenführerschaft, des Differenzierungsfokus und der Ausnutzung von politischen Subventionen verdeutlicht.
Die Umstrukturierung bezeichnet eine Kapazitätsverwendung innerhalb der Unternehmung. Diese wird sowohl für vorhandene, als auch für neue Geschäftsbereiche in Augenschein genommen.
Die Möglichkeiten der Aufgabe gliedern sich in die der frühzeitigen Liquidation und in die der Abschöpfung auf, welche im Einzelnen dargelegt werden.
1. Einführung
Jede Unternehmung im Wettbewerb verfügt, bewusst oder unbewusst, über eine Wettbewerbsstrategie[1] mit dem Ziel der Erreichung oder Verteidigung einer gewinnoptimalen Position.[2] Die Wettbewerbsstrategie reiht sich als Teil des strategischen Marketings in die BWL ein.[3] Es liegt auf der Hand, dass Wettbewerbsstrategien in Zeiten der Schrumpfung anders gestaltet werden müssen als z.B. in Zeiten des Wachstums.[4]
Da sich nach dem Lebenszykluskonzept[5] wohl jedes Unternehmen, soweit nicht rechtzeitig interveniert wird, früher oder später in einem schrumpfenden Markt befindet, ist das vorliegende Thema von höchstem Interesse. Mögliche Ansätze alternativer Strategien in schrumpfenden Märkten darzustellen ist Gegenstand dieser Hausarbeit. Zunächst wird dabei auf das Lebenszykluskonzept und auf Wettbewerbsstrategien im Allgemeinen eingegangen, um dann im Hauptteil, auf diesen Grundlagen aufbauend, optionale Wettbewerbsstrategien bei rückläufigen Märkten zu fokussieren.
Auf Grund der unterschiedlichen Definitionsmöglichkeiten des Begriffes „Markt“ subsumiert das Thema dieser Hausarbeit mehrere Szenarien. So kann unter einem „Markt“ beispielsweise der Elementarmarkt (ein Anbieter, ein Gut, ein Abnehmer), oder aber im gegensätzlichen Extrem der Totalmarkt (alle Anbieter, alle Güter, alle Nachfrager) verstanden werden.[6] Innerhalb des Totalmarktes können beliebig viele Subräume abgegrenzt werden. Gemäß dieser verschiedenartigen Definitionen kann der Schrumpfungsvorgang eines Marktes, was einen Rückgang des Marktvolumens bedeutet,[7] divergierende Auswirkungen in Abhängigkeit des jeweils betroffenen Subraumes mit sich bringen.
Im Rahmen dieser Hausarbeit wird davon ausgegangen, dass die Marktschrumpfung lediglich innerhalb eines Subraums (hier: Branche[8] ) angesiedelt ist. Des Weiteren wird von einem Unternehmen ausgegangen, welches in mehreren Branchen am Marktgeschehen teilnimmt. Durch diese Annahmen wird ein breiteres Feld an Strategien aufgedeckt, als dies beispielsweise bei einem Einproduktunternehmen oder einer insgesamt rückläufigen Volkswirtschaft der Fall wäre. Somit wird eine umfassendere Betrachtung der Problemstellung ermöglicht.
2. Grundlagen
Um die im Hauptteil vorgesehene Erörterung der Wettbewerbsstrategien in schrumpfenden Märkten vornehmen zu können, erscheint es notwendig, einige grundlegende Dinge vorab zu klären. Für die vorliegende Thematik sind insbesondere das Lebenszykluskonzept und Wettbewerbsstrategien von Relevanz. Diese beiden Gebiete sollen nun einführend dargelegt werden.
2.1. Lebenszyklus
Die in der Literatur beschriebenen Lebenszykluskonzepte sind umfangreich. Produktlebenszykluskonzepte können sich bezüglich Anwendungsbereich, Phasenbezeichnung, Phasenanzahl, Phasenabgrenzung, Bezugsgrößen und/oder ihrem Verlaufsmuster unterscheiden.[9] Hingegen ist sämtlichen Modellen gemeinsam, dass die Zeit als unabhängige Variable verwendet wird.[10] Bei Branchenlebenszyklen bzw. Industrielebenszyklen handelt es sich häufig nur um hoch aggregierte Produktlebenszyklen.[11] Da eine detaillierte Auseinandersetzung mit den Lebenszykluskonzepten im Rahmen dieser Hausarbeit zu weit führen würde, seien die Ausführungen zu diesem Bereich auf die allgemeine Darstellung des Produktlebenszyklus, wie sie auch von Porter[12] verwendet wird, beschränkt.[13]
Typischerweise werden bei diesem Konzept vier aufeinander folgende Phasen durchlaufen.[14] Sie werden von den verschiedenen Autoren unterschiedlich bezeichnet.[15] Porter bezeichnet diese als Einführung, Wachstum, Reife und Rückgang.
Während der Einführungsphase ist ein flaches Umsatzniveau zu verzeichnen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Trägheit der Käufer, das Produkt auszuprobieren, erst überwunden werden muss. Wenn sich das Produkt dann als erfolgreich erwiesen hat und viele Käufer das Produkt erwerben, tritt schnelles Wachstum ein (Wachstumsphase). Da das Käuferpotential jedoch endlich ist, ist dieses irgendwann ausgeschöpft und das Wachstum verebbt schließlich (Reifephase). In der Rückgangsphase sinken die Umsätze, z.B. in Folge neuer Ersatzprodukte. Den typischen Verlauf der Branchenumsätze im Lebenszyklus visualisiert folgende Abbildung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-1: Die Phasen des Produkt-Lebenszyklus
Quelle: Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 214
Eine Abgrenzung der einzelnen Phasen kann durch die Wendepunkte der Wachstumsraten der Branchenumsätze erfolgen.[16] Korallus nennt zur Verdeutlichung der Phasenabfolge die Maßgrößen Grenzumsatz, Gewinn und Werbequote, sowie als qualitative Abgrenzungskriterien Konsumenteneinstellung zum Produkt, Marktform, Wettbewerbsverhalten und Nachfrageelastizität. Die Lebenszykluskonzepte stoßen in der Literatur auf Widerstand.[17] Verständlicherweise wird (u.a.) kritisiert, dass eine genaue Abgrenzung der Phasen in der Realität wohl kaum möglich ist und der Lebenszyklus doch eher selten genau einem gesetzmäßigen Verlauf folgt.[18]
Im Rahmen dieser Hausarbeit wird das Augenmerk sinnvollerweise auf die Rückgangsphase gerichtet. Für eine schrumpfende Branche ist es charakteristisch, dass in Folge des langfristig sinkenden Absatzes branchenweit Überkapazitäten entstehen, welche entweder anderweitig eingesetzt oder stillgelegt werden müssen.[19]
Der Rückgang kann aus unterschiedlichen Gründen auf der Nachfrage- und Angebotsseite zu Stande kommen. So können z.B. neue Substitutionsprodukte oder Preissteigerungen der Rohstoffe eine Rolle spielen. Geschmacksveränderungen, Einkommensminderungen und demographischer Wandel sind potentielle Gründe auf der Nachfrageseite. Auch staatliche Interventionen (Subventions- od. Steueränderungen, Benutzungsverbote) können zu Schrumpfungsimpulsen führen.[20]
Um diesen Sachverhalten zu begegnen und ein langfristiges Überleben des Unternehmens gewährleisten zu können, ist der Einsatz von unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation unumgänglich. Aus diesem Grund werden im Folgenden generelle Wettbewerbsstrategien und Einflussgrößen für die Wahl einer Strategie dargelegt. Unter Punkt drei wird sodann eine Betrachtung potentieller Strategien in schrumpfenden Märkten durchgeführt.
2.2. Wettbewerbsstrategien
Um eine adäquate Wettbewerbsstrategie formulieren zu können, ist zuvor die Durchführung einer Wettbewerbsanalyse erforderlich.[21] Diese soll grundlegende wettbewerbsbeeinflussende Faktoren, wie z.B. allgemeine Erfolgsfaktoren, Branchenentwicklungen etc., aufdecken und den unternehmensspezifisch relevanten Markt abgrenzen.[22] Eine genauere Betrachtung dieser Analyse ist jedoch nicht Gegenstand dieser Hausarbeit und wird deswegen unterlassen.
2.2.1. Generelle Strategien
Das Ziel einer Wettbewerbsstrategie ist es, ein Unternehmen so zu positionieren, dass es sich gegen Wettbewerbskräfte verteidigen oder diese zum eigenen Vorteil beeinflussen kann.[23] Die folgende Abbildung zeigt vier generische Strategietypen. Nach Porter stellen diese Typen den einzigen Weg dar, um überdurchschnittliche Erträge zu realisieren.[24]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2-2: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
Quelle: Corsten (Wettbewerbsstrategie 1998), S. 94
Bei der Kostenführerschaft soll eine Minimierung der realen Stückkosten bei Einhaltung des marktüblichen Qualitätsstandards erreicht werden. Es muss sich jedoch um ein homogenes Gut handeln, damit der Preis der Hauptgrund für eine Kaufentscheidung sein kann.[25]
Das Ziel der Differenzierung hingegen ist das Erlangen einer Einzigartigkeitsposition. Es wird also versucht, sich von den Konkurrenzprodukten abzusetzen. Dies kann z.B. durch Qualität, Service, Standortvorteile und ähnliches erreicht werden.[26]
Eine Segmentierung der Branche erfolgt bei der Fokussierung (Konzentrations- oder Nischenstrategie). Es ergeben sich einzelne Abnehmergruppen, wovon man sich in Folge der Konzentration auf eine Zielgruppe ein vorteilhaftes Preis-Nutzenverhältnis erhofft.[27]
2.2.2. Determinanten der Strategiewahl
Sämtliche Strategien eines Unternehmens werden auf Grund unterschiedlicher Einflussgrößen gewählt. Eine Auswahl dieser Einflussgrößen soll nun kurz betrachtet werden.
2.2.2.1. Nachfrageerwartung
Die zu erwartende Nachfrageentwicklung ist für die strategische Ausrichtung einer Unternehmung von Bedeutung.[28] In Erwartung einer kontinuierlich hohen, einheitlichen Nachfrage nach homogenen Gütern erscheint bspw. die Kostenführerschaft adäquat. Schlechtere Nachfrageerwartungen könnten z.B. zu einer Entscheidung zur Konzentration auf eine Nische und somit zur Differenzierungsstrategie beitragen, oder aber den Entschluss zum Marktaustritt mitbewirken.
2.2.2.2. Branchenstruktur
Als weitere Determinante der Strategie kann die Branchenstruktur gesehen werden. Um diese erfassen zu können, ist eine Branchenstrukturanalyse erforderlich. Nach Porter wird die Struktur einer Branche durch die fünf Wettbewerbskräfte Bedrohung durch neue Konkurrenten, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten und Rivalität der bestehenden Wettbewerber bestimmt.[29] Die Strategieformulierung muss selbstverständlich in Abhängigkeit der verschiedenen Ausprägungen der einzelnen Wettbewerbskräfte unterschiedlich lauten. Es wäre bspw. denkbar, dass ein Unternehmen, welches in hoher Rivalität zu den Wettbewerbern steht, auf eine Spezialisierungsstrategie ausweicht und versucht, sich in einem Subraum zu platzieren.
2.2.2.3. Position/Vorteile des Unternehmens
Wettbewerbsvorteile können z.B. in absoluten Kostenvorteilen (à Kostenführerschaft) oder Alleinstellungsmerkmalen (à Differenzierung) bestehen. Sie sollen dazu beitragen, in jedem Marktsegment, in dem ein Unternehmen tätig ist, eine monopolähnliche Stellung einzunehmen oder zumindest zu den führenden Wettbewerbern zu gehören. Dieses Ziel kann durch die Fortbildung der Wettbewerbsvorteile entsprechend den sich stets ändernden Verhältnissen erreicht werden.[30]
Die Position des Unternehmens ist ausschlaggebend für das Verfahren mit den Wettbewerbsvorteilen. So kann sich bspw. eine Unternehmung in einer führenden Wettbewerbsposition darauf beschränken, die vorhandenen Vorteile auf Dauer zu halten und versuchen, ihre Position zu verteidigen (Defensivstrategie).[31]
2.2.2.4. Austritts- und Eintrittsbarrieren
Das Verhältnis zwischen Austritts- und Eintrittsbarrieren ist ausschlaggebend für die Menge der eintretenden Unternehmen, sowie für die Verweildauer von Unternehmen in einem Markt. Bei niedrigen Eintrittsbarrieren werden mehr Unternehmen auf den Markt drängen als bei hohen Eintrittsbarrieren und umgekehrt. Ebenso werden Unternehmen bei niedrigen Austrittsbarrieren den Markt schneller verlassen als bei hohen Austrittsbarrieren.[32] Austrittsbarrieren stellen somit Faktoren dar, welche ein Unternehmen davon abhalten können, ihre Geschäftslinien reibungslos und rechtzeitig aufzugeben.[33] Ihre Höhe ist insbesondere in schrumpfenden Branchen verantwortlich für den Verlauf und die Intensität des Wettbewerbs.[34] Ein Ziel eines Unternehmens könnte es z.B. sein, Eintrittsbarrieren aufzubauen, um Wettbewerbern den Eintritt zu erschweren.
3. Alternative Wettbewerbsstrategien in schrumpfenden Märkten
Nachdem im vorangegangenen Abschnitt die Grundlagen knapp dargestellt wurden, erfolgt in diesem Teil eine tiefer gehende Betrachtung möglicher Strategieansätze in rückläufigen Märkten. Diese Ansätze lassen sich zunächst in die drei übergeordneten Kategorien Weiterführung, Umstrukturierung und Aufgabe einordnen. Es existieren unterschiedliche Ausprägungen der einzelnen Strategien, auf welche im Einzelnen eingegangen wird.
3.1. Weiterführung
Unter diesem Gliederungspunkt werden jene Strategieoptionen dargestellt, bei denen eine Entscheidung zur Weiterführung der Aktivitäten in einer Branche gefällt wurde. Das Ziel des Unternehmens ist es dabei, trotz rückläufiger Nachfrage weiterhin Gewinne zu erzielen.
3.1.1. Kostenführerschaft
Die Strategie der Kostenführerschaft ist auf Grund des in schrumpfenden Branchen stattfindenden Preiswettbewerbs von Bedeutung. Werden die wegen des Nachfragerückgangs leer stehenden Kapazitäten nicht in entsprechendem Ausmaß reduziert, so steigt der Anteil der Fixkosten, ohne dass genügend Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden. In dieser Situation sind Unternehmen wahrscheinlich bereit, ein evtl. bislang stabiles Preisniveau zu verlassen und Preisnachlässe zu gewähren, um ihre eigenen Kapazitäten auf Kosten der anderen Wettbewerber auszulasten. Die Reduktion des Preises ist allerdings nur dann erfolgversprechend, wenn die Preiselastizität der Nachfrage hoch und somit ein Abwandern der Kunden wahrscheinlich ist. Potentielle Umstellungskosten bei einem Produktwechsel senken die Preiselastizität der Nachfrage und führen zu einer Reduktion der Attraktivität der Preissenkung. Außerdem ist die Reaktionszeit der Konkurrenz von Bedeutung. Je schneller eine Preisanpassung der Wettbewerber erfolgt, desto weniger ist die Preiskorrektur nach unten erfolggekrönt.[35]
Der Kostenführer könnte eine Preissenkung durchführen und versuchen, diese so lange zu halten, bis kostenintensivere Produktionen aufgegeben werden müssen und das Preisniveau anschließend wieder angehoben werden kann. Ein Risiko dieser Strategie besteht darin, dass die Erwartung eines zukünftig stabilen und hohen Preisniveaus in Realität nicht eintreten könnte und damit die erhofften Gewinne ausbleiben würden.
Der Kostenführer kann seinen Kostenvorteil entweder zum Erhalt eines hohen Preisniveaus durch Androhen einer Preisreduktion oder zur Verdrängung von Konkurrenten durch aggressive Preisgestaltung nutzen.
Zur Erlangung der Position eines Kostenführers kann ein Unternehmen versuchen, Kosteneinsparungen sowohl beim Produkt, als auch beim Produktionsprozess zu realisieren.
Ein Produkt stellt eine Kombination mehrerer Inputfaktoren dar. Eine Kostenreduktion kann also auf der Ebene dieser Faktoren erreicht werden. Dies kann entweder bei der quantitativen Zusammenstellung oder bei jedem einzelnen Inputfaktor das Ziel sein. Dabei kommt diesem Ziel zu Gute, „dass ein erwarteter Preisrückgang aufgrund rückläufiger Nachfrage auch einen Preisrückgang bei den Vorprodukten bewirkt.“[36] Problematisch dabei ist natürlich, dass dieser Vorteil allen Marktteilnehmern zu Gute kommt. Deswegen ist es erforderlich, die eigene Verhandlungsmacht z.B. gegenüber Zulieferern zu stärken. Dies kann durch Mengeneffekte oder Größeneffekte (z.B. Übernahme von Konkurrenten) erreicht werden.
Im Rahmen der Kostenreduzierung beim Produktionsprozess steht die Effizienz des selbigen im Mittelpunkt. Zur Steigerung der Effizienz sind häufig Investitionen in neue Technologien erforderlich.[37] In schrumpfenden Branchen ist damit unweigerlich das Risiko verbunden, dass die Restnachfrage nicht zur Amortisation ausreicht.
Ein weiterer Ansatzpunkt zur Reduktion der Kosten könnte die Produktstandardisierung sein. Durch die Erhöhung der kumulierten Outputmenge in Folge der Standardisierung können Erfahrungskurveneffekte realisiert werden und die Produktion erfolgt kostengünstiger.[38]
Die Maßnahmen zur Kostenreduktion haben natürlich beim einzelnen Anbieter eher eine kapazitätserhaltende Wirkung. Dank der Nachfrage nach dem günstigeren Produkt könnte evtl. sogar eine Erweiterung der Kapazitäten möglich sein.
Die Überkapazitäten der Gesamtbranche richten sich nach dem Verhältnis von Nachfragerückgang zu der erzielten Kostenreduzierung.[39]
3.1.2. Differenzierungsfokus
Ein Unternehmen, welches sich in einer rückläufigen Branche befindet, könnte auch versuchen, das vorhandene Nachfragevolumen in einzelnen Marktnischen zu erhalten oder neue Nachfrager in diesen Segmenten hinzuzugewinnen. Es soll also eine relative Erhöhung der unternehmensindividuellen Nachfrage erreicht werden. Das Ziel dabei ist es, eine Nische zu finden, deren Nachfrage nicht nur stabil bleibt oder langsam schwindet, sondern die Nische sollte auch strukturelle Eigenschaften aufweisen, welche hohe Erträge erlauben.[40]
Um hohe Erträge realisieren zu können, ist es erforderlich, dass das Unternehmen die Erwartungen der Nachfrager besser erfüllt, als es von den Konkurrenten getan wird. Ist dies bei den produkt- und personenbezogenen Bedürfnissen der Konsumenten erreicht, so spricht man von Leistungsführerschaft.[41]
„Produktbezogene Leistungsführerschaft heißt, den Anforderungen der Konsumenten im bleibenden Marktsegment bezüglich der physischen Produkteigenschaften am besten gerecht zu werden.“[42] Dabei ist unter physischen Produkteigenschaften die Produktqualität zu verstehen. Da die Produktqualität und das Kostenniveau in der Regel positiv korreliert sind, ist bei dieser Strategie mit steigenden Kosten zu rechnen. Deswegen ist zu erwarten, dass einige Unternehmen in Folge ihrer Ausgangssituation im Wettbewerb die Kosten für die Erreichung einer Leistungsführerschaft als zu hoch erachten und deswegen eine andere Strategie bevorzugen. Die verbleibenden Unternehmen sollten in den von ihnen belegten Nischen versuchen, ihre Wettbewerbsvorteile auszubauen, um wettbewerbliche Angriffspunkte zu reduzieren und somit einem Preiswettbewerb entgegenzuwirken.
Will ein Unternehmen eine produktbezogene Leistungsführerschaft erreichen, so muss, damit die Qualität in adäquater Ausprägung gewährleistet werden kann, zunächst eine Identifizierung des „überlebenden“ Marktsegments mit Hilfe von Marktforschung erfolgen. In dieser Nische werden dann notwendige Anpassungen, wie z.B. die Verwendung höherwertiger Materialien, in Abhängigkeit der Kundenerwartungen durchgeführt.[43]
Das Ziel der personenbezogenen Leistungsführerschaft ist es, zum einen Qualitätsunsicherheiten beim Abnehmer abzubauen und/oder zum anderen einen Zusatznutzen für den Kunden zu generieren. Die Unsicherheit bezüglich der Qualität kann bspw. durch Garantien, Werbung, Preis- und Treuerabatte etc. reduziert werden.[44] Ein Zusatznutzen kann hinsichtlich „einzigartiger“ Leistungen in den Bereichen Service, Standort, Qualität usw. geboten werden.[45] Da die Schaffung eines Zusatznutzens jedoch u.U. mit erheblichen Kosten belastet ist, sollte darauf wohl nur in äußerst günstigen Marktgelegenheiten gesetzt werden.
In einem Unternehmen, das die Strategie des Differenzierungsfokus betreibt, werden die notwendigen Kapazitäten für die gewählte Nische erhalten oder ggf. sogar ausgebaut. Die für diese Nische nicht mehr benötigten Kapazitäten werden abgebaut. Sie können entweder an Anbieter in anderen Marktsegmenten verkauft, oder aber der Entsorgung zugeführt werden, wodurch ein tatsächlicher Kapazitätsabbau in der Branche bewirkt würde.
3.1.3. Politische Subventionen
Eine weitere Möglichkeit, ein Unternehmen trotz Marktrückläufigkeit weiterzuführen ist, auf politische Subventionen zurückzugreifen.
„Subventionen sind Geldleistungen, die einem Unternehmensbereich im Rahmen der Wirtschafts und Forschungsförderung gewährt werden und auf die der Empfänger keinen Rechtsanspruch hat.“[46] Dabei ist für Subventionen charakteristisch, dass diese nicht nur auf Geldleistungen beschränkt sind, sondern auch als Steuervergünstigungen gewährt werden können. Sie sind nur für private Rechtsträger bestimmt und müssen „zur Erreichung des angestrebten Zwecks geeignet und erforderlich sein. Subventionen sollen (…) in möglichst geringem Maße in das Markt und Wettbewerbsgeschäft eingreifen. In der Regel sollen sie befristet, zeitlich abnehmend gestaltet und in geeigneten Fällen mit einer Rückzahlungsverpflichtung versehen sein.“[47] Obwohl in obiger Definition der geringe Eingriff in das Markt- und Wettbewerbsgeschäft verankert ist, sorgen Subventionen häufig für Instabilität in einer Branche.[48] So nennt bspw. Harrigan den Nachteil der privatwirtschaftlichen westdeutschen Stahlindustrie im Vergleich zu verstaatlichten und subventionierten Stahlunternehmen anderer europäischer Länder.[49]
Wird z.B. ein Unternehmen, das auf Grund seiner ungünstigen Kostenposition dem Preiswettbewerb nicht mehr Stand halten kann subventioniert und verbleibt deswegen im Markt, so werden die Anbieter, welche auf die Strategie der Kostenführerschaft gesetzt haben benachteiligt. Diese haben sich eine gute Kostenposition unter großem Kräfteeinsatz erarbeitet und hofften auf eine Preiserhöhung nach Austritt der ineffizienten Wettbewerber. Durch den Verbleib dieser Wettbewerber im Markt wird allerdings ein eigentlich erforderlicher Kapazitätsabbau innerhalb der Branche unterbunden und eine Preiserhöhung kann nicht stattfinden.[50] In Anbetracht dieses Sachverhalts hätten sich manche Unternehmen die Aufwendungen zur Erreichung einer günstigeren Wettbewerbsposition sparen können.
Neben den negativen Auswirkungen auf den Wettbewerb existieren auch Risiken für die subventionierten Unternehmen. Bei Inanspruchnahme einer Subvention gerät die Branche in die Abhängigkeit der Politik. Subventionen können wegen des fehlenden Rechtsanspruchs jederzeit zurückgenommen oder abgeändert werden. Außerdem sind mit ihnen häufig Interventionsmöglichkeiten des Staates verbunden.[51]
3.2. Umstrukturierung
Bei der Umstrukturierung handelt es sich um eine alternative Kapazitätsverwendung innerhalb des Unternehmens. Diese Option steht einem Unternehmen wegen der Annahmen in der Einführung zur Verfügung. Würde sich die Rückläufigkeit auf etliche Branchen bzw. die ganze Volkswirtschaft erstrecken, so entstünden in mehreren oder sogar allen Unternehmensbereichen Überkapazitäten. Dadurch wäre eine Alternativverwendung von freien Kapazitäten eines Bereichs in einem anderen nicht richtig. Es ist das Ziel dieses Abschnitts, mögliche Strategien für die Verwendung freier Kapazitäten innerhalb eines Unternehmens - bei Rückläufigkeit nur einer Branche - aufzuzeigen.
3.2.1. Alternativverwendung von Überkapazitäten in vorhandenen Unternehmensbereichen
Die Verwendung freiwerdender Kapazitäten aus der schrumpfenden Branche kann sich u.U. schwierig gestalten. Damit ein alternativer Einsatz z.B. von Fertigungsmaschinen überhaupt möglich ist, muss entweder eine exakte Kompatibilität vorliegen, oder aber eine notwendige Adaption zu akzeptablen Kosten möglich sein. Da es sich dabei häufig um hoch spezialisierte Aktiva[52] handelt, ist eine Anpassung nicht immer möglich oder wirtschaftlich sinnvoll; dennoch sollte diese Möglichkeit bei Überkapazitäten geprüft werden.
Die Möglichkeit zum Gebrauch der Überkapazitäten in anderen Unternehmensbereichen setzt allerdings auch voraus, dass diese nicht schon mit optimaler Kapazität arbeiten. Ist dies der Fall, so kann eine Nutzung nur innerhalb neuer Geschäftsfelder erfolgen.[53]
3.2.2. Alternativverwendung von Überkapazitäten in neuen Unternehmensbereichen
Sollte ein Einsatz der Kapazitäten innerhalb vorhandener Bereiche nicht möglich sein, so ist das Erschließen bzw. der Aufbau neuer Geschäftsfelder mit anschließendem internen Kapazitätstransfer erforderlich oder es erfolgt die Veräußerung der Kapazitäten. Potentielle Strategien zur Erschließung neuer Unternehmensbereiche mit Hilfe vorhandener Kapazitäten aus der rückläufigen Branche darzustellen, ist Inhalt dieses Unterabschnitts.
Dabei wird generell von defensiver Diversifikation ausgegangen, d.h. es handelt sich hier um eine reaktive Handlung auf die Rückläufigkeit des Marktes. Dem Unternehmen sollen durch die Übertragung von Knappheitsfaktoren Wettbewerbsvorteile erwachsen. Der neue Markt darf mit dem rückläufigen Geschäftszweig nachfrageseitig nicht verwandt sein, da er schließlich ein Wachstumspotential aufweisen soll.
3.2.2.1. Kompetenztransfer
Wie oben bereits erwähnt, bringt die Übertragung von physischen Überkapazitäten meist Probleme mit sich. Deswegen wird nun nur von einem Transfer von Kompetenz vom rückläufigen Markt in das neue Geschäftsfeld ausgegangen.
Im Unternehmen vorhandene Kompetenz soll dem neuen Geschäftsbereich Wettbewerbsvorteile verschaffen, indem durch vorhandenes Wissen, wie z.B. spezielle Erfahrungen von Mitarbeitern, Kosteneinsparungen realisiert werden und eine Verbilligung des Angebots das Resultat ist. Es handelt sich also um eine Übertragung von „spezifischem Humankapital“, die zu einer Senkung der Eintrittskosten in den neuen Markt beiträgt. Obligatorisch für die Übertragbarkeit ist dabei, dass die Wertschöpfungsaktivitäten von rückläufigem und neuem Markt nahezu gleich sind und in Folge dessen die Kosten für den Transfer vertretbar sind. Eine Knappheit dieses Kompetenzfaktors im neuen Markt sollte außerdem vorliegen. Falls es möglich ist, wäre ein Imitationsschutz (z.B. Patent) für den Erfolg dieser Strategie hilfreich.[54]
Die Entscheidung über das Ausmaß eines internen Kompetenztransfers muss sich nach dem Nutzen und den Kosten pro Kapazitätseinheit (hier:= Kompetenzeinheit) richten. Generell kann davon ausgegangen werden, dass Kapazitäten solange übertragen werden, bis der marginale Deckungsbeitrag der letzten übertragenen Einheit den Grenzkosten der Bereitstellung dieser Einheit entspricht.[55] Sollten nach Erreichen dieser Grenze noch Kapazitäten vorhanden sein, so werden diese veräußert (Abbaukosten). Eventuelle Defizite können durch externen Zukauf gedeckt werden (Aufbaukosten).
3.2.2.2. Reputationstransfer
Bei Verwendung dieser Strategie macht sich das diversifizierende Unternehmen das im rückläufigen Markt erworbene Verbrauchervertrauen zu Nutze. Wird davon ausgegangen, dass sich das Unternehmen im rückläufigen Markt ein qualitätsgeprägtes Markenimage aufbauen konnte, so kann damit gerechnet werden, dass die Konsumenten einen mit dem Markennamen assoziierten Qualitätsvorteil auf neue Produkte mit dem gleichen Namen extrapolieren. Mit dieser Qualitätserwartung ist meistens eine höhere Zahlungsbereitschaft verbunden, wodurch die Unternehmung im Vergleich zu anderen neu eintretenden Unternehmen höhere Erträge erwirtschaften kann, bzw. weniger Zeit für Imagegewinne aufwenden muss, um ein lukratives Preisniveau zu erreichen. Im Vergleich zu bereits etablierten Unternehmen im neuen Markt wird der Vorteil allerdings auf evtl. noch freie Qualitätssegmente beschränkt bleiben, da diese bereits in ein angemessenes Reputationsniveau investiert haben. Die Menge der noch unbesetzten Segmente ist dabei abhängig von der Marktphase des neuen Marktes. Befindet sich dieser z.B. in der Reifephase, so ist nicht mehr mit einem großen Volumen an Möglichkeiten zur Übertragung einer vorhandenen Reputation zu rechnen.[56]
Mit dem Transfer von Reputation ist in der Regel keine Übertragung von Sach- oder Humankapital verbunden. Insofern kommen die restlichen Eintrittsbarrieren bei dieser Strategie voll zum Tragen. Eine Diversifikation allein auf Reputationsvorsprüngen basierend ist deswegen kritisch zu sehen und sollte aus diesem Grund einer exakten Überprüfung von Chancen und Risiken unterzogen werden.[57]
3.3. Aufgabe
Nachdem in den Abschnitten 3.1. und 3.2. die Möglichkeiten einer Weiterführung und Umstrukturierung eines Unternehmens geschildert wurden, soll in diesem Abschnitt die Möglichkeit der Aufgabe eines Geschäftsfeldes bzw. einer Branche dargestellt werden.
3.3.1. Frühzeitige Liquidation
Ein Unternehmen wird sich zu einer schnellen Liquidation entscheiden, wenn die Nachfrageerwartung für die Branche schlecht ist und keine der bereits beschriebenen Strategien in Frage kommt, bzw. der rasche Austritt die lukrativere Variante zu sein scheint.
Erfolgskritisch für diese Strategie ist die Wahl des richtigen Zeitpunkts für den Austritt aus der Branche. Auf Grund des sinkenden Aufnahmepotentials für Kapazitäten mit fortschreitendem Rückgang der Branche verschlechtert sich die Verhandlungsposition des Verkäufers umso mehr, je stärker der Markt unter dem Druck von Überkapazitäten leidet.[58] Deswegen kann zweifelsohne ein höherer Verkaufserlös der Aktiva realisiert werden, wenn diese schon in der Reifephase, in welcher der Niedergang noch nicht manifestiert ist, veräußert werden.
Problematisch bei dieser Strategie ist die Existenz von Austrittsbarrieren. Dem Unternehmen könnten beispielsweise Imageverluste entstehen, welche sich wiederum auf die Nachfrage nach anderen Produkten auswirken können. Der schwerwiegendere Nachteil liegt aber darin, dass sich die Prognose des Niedergangs als falsch erweisen könnte.[59]
3.3.2. Abschöpfung
Das langfristige Ziel einer Abschöpfung ist die Liquidation der Geschäftseinheit, weshalb der voraussichtlichen Marktposition nach erfolgter Abschöpfung normalerweise keine Beachtung geschenkt wird. Diese Strategie wird dann verwendet, wenn ein sofortiger Austritt auf Grund zu hoher Austrittsbarrieren nicht möglich ist.
Es wird bis zum Zeitpunkt der Veräußerung versucht, den durch den Unternehmensbereich generierten Cash-Flow zu maximieren. Dabei werden die Investitionen eingestellt, bzw. auf ein notwendiges Minimum reduziert. Die Aktiva der Unternehmung werden, soweit sie für die Abschöpfung nicht benötigt werden, veräußert und Einsparungen werden, wo es möglich ist, realisiert. Vorhandene Wettbewerbsvorteile aus dem rückläufigen Markt werden genutzt, um die Preise zu erhöhen, oder um die Verkaufszahlen hochzuhalten.[60]
Für den Erfolg dieser Strategie ist erforderlich, dass auch tatsächlich Wettbewerbsvorteile aus der schrumpfenden Branche existieren. Ist dies nicht der Fall, so ist die Preiselastizität der Nachfrage zu hoch, als dass sich eine Preiserhöhung ohne erhebliche Absatzeinbußen durchsetzen lässt.
Problematisch bei der Wahl der Abschöpfungsstrategie ist, dass die Arbeitsmoral der Mitarbeiter, sowie das Vertrauen von Lieferanten und Kunden sinken, sobald sie davon Kenntnis erlangen, dass diese Strategie zum Einsatz kommt. Um diesen Effekt im Rahmen zu halten, sind erhebliche strategische Anstrengungen erforderlich.[61]
4. Schlussbemerkung
Im Rahmen dieser Hausarbeit wurden mögliche Strategien für rückläufige Märkte im kleinen Umfang dargestellt. Die Einfachheit und Kürze der Ausführungen möchte aber keinesfalls vorspiegeln, dass eine Entscheidung zur Strategiewahl trivial ist. Auf Grund des strategischen Charakters einer derartigen Entscheidung muss zwingend eine äußerst detaillierte und akribische Analyse der Determinanten der Strategiewahl vorangehen, um Fehlentscheidungen zu vermeiden bzw. einzuschränken.
Literaturverzeichnis
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Homburg/Simon (Wettbewerbsstrategien 1995): Homburg, Christian; Simon, Hermann: Wettbewerbsstrategien, in: Tietz, Bruno (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketings, 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 2753-2762.
Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996): Jendges, Thomas: Wettbewerbsstrategien bei rückläufigen Märkten, Wiesbaden 1996.
Korallus (Lebenszyklustheorie 1988): Korallus, Livia: Lebenszyklustheorie der Unternehmung, Frankfurt am Main 1988.
Meyer (Innovationsverhalten 1993): Meyer, Geerd-Roelfs: Das Innovationsverhalten im Branchenlebenszyklus, Berlin 1993.
o.V. (Subventionen 1999): o.V.: Subventionen, in: Blickpunkt Bundestag 08/99, in: http://www.bundestag.de/info/glossar/181714.html, 08.04.2002.
Porter (Wettbewerbsstrategie 1995): Porter, Michael, E.: Wettbewerbsstrategie, Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 8. Aufl., Frankfurt am Main 1995.
Welge/Hüttemann (Erfolgreiche Unternehmensführung 1993): Welge, Martin, K.; Hüttemann, Hans, H.: Erfolgreiche Unternehmensführung in schrumpfenden Branchen, Stuttgart 1993.
Zahn (Strategische Planung 1989): Zahn, Erich: Strategische Planung, in: Szyperski, Norbert (Hrsg.): Handwörterbuch der Planung, Stuttgart 1989, Sp.1903-1916.
[...]
[1] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 13.
[2] Vgl. Diller (Marketinglexikon 1994), S. 1332.
[3] Vgl. Diller (Marketinglexikon 1994), S. 1332.
[4] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 318.
[5] detailliertere Ausführungen zum Lebenszykluskonzept siehe 2.1.
[6] Vgl. Diller (Marketinglexikon 1994), S. 710.
[7] Vgl. Diller (Marketinglexikon 1994), S. 732.
[8] Es wird dabei angenommen, dass eine klare Abgrenzung möglich ist.
[9] Vgl. Höft (Lebenszykluskonzepte 1992), S. 16-35.
[10] Vgl. Corsten (Wettbewerbsstrategie 1998), S. 56.
[11] Vgl. Höft (Lebenszykluskonzepte 1992), S. 103.
[12] siehe Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 208-245.
[13] Zur tiefer gehenden Betrachtung der unterschiedlichen Lebenszykluskonzepte sei an dieser Stelle auf Höft (Lebenszykluskonzepte 1992) und Korallus (Lebenszyklustheorie 1988) verwiesen.
[14] Es wird von einer Phasenanzahl zwischen 3 und 6 bei den unterschiedlichen Autoren in verschiedenen Modellen berichtet; vgl. Höft (Lebenszykluskonzepte 1992), S. 17.
[15] Vgl. ebenda, S. 18-21.
[16] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 210.
[17] Vgl. Korallus (Lebenszyklustheorie 1988), S. 30-32.
[18] Vgl. Höft (Lebenszykluskonzepte 1992), S. 35-41.
[19] Vgl. Meyer (Innovationsverhalten 1993), S. 31.
[20] Vgl. Meyer (Innovationsverhalten 1993), S. 31.
[21] Vgl. Corsten/Will (Wettbewerbsstrategien 1994), S. 261.
[22] Vgl. Görgen (Wettbewerbsanalyse 1995), Sp. 2721.
[23] Vgl. Corsten (Wettbewerbsstrategie 1998), S. 93.
[24] Vgl. ebenda, S. 93.
[25] Vgl. Corsten (Wettbewerbsstrategie 1998), S. 94f.
[26] Vgl. ebenda, S. 96.
[27] Vgl. ebenda, S. 96f.
[28] Vgl. Harrigan (Unternehmensstrategien 1989), S. 107.
[29] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 26-28.
[30] Vgl. Hinterhuber (Wettbewerbsstrategie 1990), S. 50.
[31] Vgl. ebenda, S. 51.
[32] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 48f.
[33] Vgl. Harrigan (Unternehmensstrategien 1989), S. 100.
[34] Vgl. Höft (Lebenszykluskonzepte 1992), S. 108.
[35] Vgl. Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 13-34.
[36] Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 21
[37] Vgl. Harrigan (Unternehmensstrategien 1989), S. 49/54.
[38] Vgl. Franck/Jungwirth (Produktstandardisierung 1995), S. 12f.
[39] Vgl. Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 71.
[40] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 337.
[41] Vgl. Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 38.
[42] Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 39.
[43] Vgl. Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 39-42.
[44] Vgl. ebenda, S. 43-45.
[45] Vgl. Corsten/Will (Wettbewerbsstrategien 1994), S. 262.
[46] o.V. (Subventionen 1999).
[47] o.V. (Subventionen 1999).
[48] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 278.
[49] Vgl. Harrigan (Unternehmensstrategien 1989), S. 107.
[50] Vgl. Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 58f.
[51] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 278.
[52] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 48.
[53] Vgl. Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 74.
[54] Vgl. Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 79-85.
[55] Vgl. Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 91-98.
[56] Vgl. Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 103-113.
[57] Vgl. Jendges (Wettbewerbsstrategien 1996), S. 113-122.
[58] Vgl. Harrigan (Unternehmensstrategien 1989), S. 39f.
[59] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 339.
[60] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 337f. und Harrigan (Unternehmensstrategien 1989), S. 40-43.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das Thema dieses Dokuments?
Dieses Dokument befasst sich mit alternativen Wettbewerbsstrategien in schrumpfenden Märkten.
Was sind die Hauptstrategiealternativen in schrumpfenden Märkten, die in diesem Dokument behandelt werden?
Die Hauptstrategiealternativen sind Weiterführung, Umstrukturierung und Aufgabe.
Was beinhaltet die Strategie der Weiterführung in einem schrumpfenden Markt?
Die Strategie der Weiterführung beinhaltet Optionen wie Kostenführerschaft, Differenzierungsfokus und das Ausnutzen politischer Subventionen, um trotz rückläufiger Nachfrage Gewinne zu erzielen.
Wie funktioniert die Kostenführerschaftsstrategie in einem schrumpfenden Markt?
Die Kostenführerschaft zielt darauf ab, die Stückkosten zu minimieren, um im Preiswettbewerb bestehen zu können. Dies kann durch Kosteneinsparungen beim Produkt und/oder beim Produktionsprozess erreicht werden.
Was bedeutet Differenzierungsfokus als Strategie in einem schrumpfenden Markt?
Der Differenzierungsfokus konzentriert sich auf die Erhaltung oder Gewinnung von Nachfragern in spezifischen Marktnischen. Das Unternehmen versucht, die Erwartungen der Nachfrager besser zu erfüllen als die Konkurrenz, was zu einer Leistungsführerschaft führen kann.
Wie können politische Subventionen als Strategie in schrumpfenden Märkten genutzt werden?
Unternehmen können versuchen, durch politische Subventionen finanzielle Unterstützung zu erhalten, um trotz ungünstiger Marktbedingungen im Markt zu bleiben. Dies kann jedoch zu Abhängigkeiten und Marktverzerrungen führen.
Was beinhaltet die Strategie der Umstrukturierung in einem schrumpfenden Markt?
Die Umstrukturierung bezieht sich auf die alternative Verwendung von Überkapazitäten innerhalb des Unternehmens, entweder in vorhandenen oder in neuen Unternehmensbereichen.
Wie können Überkapazitäten in vorhandenen Unternehmensbereichen genutzt werden?
Freiwerdende Kapazitäten können in anderen Unternehmensbereichen eingesetzt werden, wenn eine Kompatibilität oder eine kostengünstige Adaption möglich ist.
Welche Möglichkeiten gibt es, Überkapazitäten in neuen Unternehmensbereichen zu nutzen?
Überkapazitäten können durch Kompetenztransfer oder Reputationstransfer in neue Geschäftsfelder eingebracht werden.
Was ist Kompetenztransfer und wie funktioniert er?
Kompetenztransfer beinhaltet die Übertragung von Wissen und Fähigkeiten aus dem rückläufigen Markt in einen neuen Geschäftsbereich, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Was versteht man unter Reputationstransfer?
Reputationstransfer nutzt das im rückläufigen Markt erworbene Verbrauchervertrauen, um das Markenimage auf neue Produkte und Dienstleistungen zu übertragen.
Was beinhaltet die Strategie der Aufgabe in einem schrumpfenden Markt?
Die Strategie der Aufgabe umfasst Optionen wie frühzeitige Liquidation und Abschöpfung.
Wann ist eine frühzeitige Liquidation die richtige Strategie?
Eine schnelle Liquidation ist sinnvoll, wenn die Nachfrageerwartung schlecht ist und keine der anderen Strategien in Frage kommt oder der rasche Austritt die lukrativere Option darstellt.
Was bedeutet die Abschöpfungsstrategie?
Die Abschöpfung zielt darauf ab, den Cash-Flow bis zur Liquidation zu maximieren, indem Investitionen reduziert und Aktiva veräußert werden.
Welche Determinanten beeinflussen die Wahl der Wettbewerbsstrategie?
Die Wahl der Wettbewerbsstrategie wird durch Faktoren wie Nachfrageerwartung, Branchenstruktur, Position des Unternehmens, Wettbewerbsvorteile sowie Austritts- und Eintrittsbarrieren beeinflusst.
- Arbeit zitieren
- Rüdiger Weichmann (Autor:in), 2002, Wettbewerbsstrategien in schrumpfenden Märkten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/107818
