Aus den Augen, aus dem Sinn ? Potenziale und Grenzen einer kontinuierlichen Betreuung von Auslandsentsandten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielstellung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Analyse der Gestaltung eines internationalen Personalmanagement
2.1 Rahmenbedingungen und Ziele der Auslandsentsendung
2.1.1 Definition „Auslandsentsendung“
2.1.2 Internationale Personalstrategien
2.1.3 Entsendungsziele internationaler Unternehmen
2.1.4 Entsendungsmotive und Ablehnungsgründe von Mitarbeitern
2.1.5 Entsendungsdauer
2.2 Personalauswahl für internationale Einsätze
2.2.1 Personalbeschaffung und Auswahlkriterien
2.2.2 Auswahlverfahren
2.2.3 Defizite bei der Personalauswahl und Konsequenzen
2.3 Die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz
2.3.1 Informationsorientierte Vorbereitung
2.3.2 Kulturorientierte Vorbereitung
2.3.3 Organisatorische Vorbereitung
2.3.4 Defizite bei der Vorbereitung und Konsequenzen
2.4 Auslandseinsatz und Betreuungsphase
2.4.1 Betreuung vor Ort
2.4.2 Phasen der kulturellen Eingewöhnung und Anpassung
2.4.3 Defizite beim Auslandseinsatz und Konsequenzen
2.5 Beendigung des Auslandseinsatzes
2.5.1 Beendigungsgründe
2.5.2 Phasen der Wiedereingliederung
2.5.3 Defizite bei der Wiedereingliederung und Konsequenzen

3 Implikationen und Handlungsempfehlungen bei der Betreuung von Auslandsentsandten
3.1 Empfehlungen für die Auswahlphase
3.2 Empfehlungen für die Vorbereitungsphase
3.3 Empfehlungen für die Entsendungsphase
3.4 Empfehlungen für die Wiedereingliederungsphase
3.5 Idealtypisches Modell für Auslandsentsendungen

4 Zusammenfassung und Ausblick

5 Literaturverzeichnis

6 Webliographie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Methoden der Vorbereitung auf Auslandstätigkeiten

Abb. 2: Prädiktoren und ihre Wirkung auf kulturelle Anpassung

Abb. 3: W-Kurve des Anpassungsverlaufs

Abb. 4: Spiralmodell interkultureller Personalentwicklung

Abb. 5: Kontinuierlicher Betreuungsprozeß

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Internationale Personalstrategien.

Tab. 2: Unternehmensangaben über Gründe für Auslandsentsendungen

Tab. 3: Auswahlkriterien bei AE.

Tab. 4: Anforderungs- und Qualifikationsprofil für die Auswahl von Fach- und Führungskräften

Tab. 5: Auswahlverfahren – Unternehmensbefragung

Tab. 6: Durchschnittliche Validität der gebräuchlichsten Personal­auswahl-­ verfahren

Tab. 7: Phasen der kulturellen Anpassung

Tab. 8: Ein Prozeßmodell der Reintegration

Tab. 9: Synopse - Bewältigungsmaßnahmen bei der Rückkehr

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation

Aufenthalte über einen längeren Zeitraum im Ausland markieren Grenz­situa­tionen im Leben eines Menschen. Die Motivation, die Heimat temporär zu ver­lassen, kann dabei privater Natur sein: z.B. Abenteuerlust, Neugier, Liebe. Im Fokus dieser Arbeit hingegen stehen berufliche Auslandsaufenthalte. Deren Ur–sprung reicht bereits Jahrtausende zu­rück, doch erst im Laufe der letzten Jahr–zehnte wurden diese als Folgeer­scheinung der Global­­isierung immer stärker ausgeweitet - sogenannte Auslandsent­sendungen. Die damit verbundenen Ziele und Erwartungen sowohl der ent­sendenden Unter­nehmen als auch der Mit­arbeiter können dabei höchst unterschiedlich sein. Ins­gesamt gilt jedoch, daß dieser Auf­ent­halt einen großen Einfluß auf die persönliche Entwicklung einer Person, auf das soziale Umfeld sowie auf die beruf­liche Tätig­keit haben kann.

„Durch Auslands­entsendungen von Mitarbeitern können berufliche Karrieren beendet und Familien zerbrochen werden.“ (Axel/Prümper 1997, 369)

Es gilt bei dem Ent­sandten und seiner ihn eventuell begleitenden Familie den Eindruck zu vermeiden, von der Personal­ab­teilung des Unternehmens nicht aus­reichend betreut, sondern nur „verwaltet“ zu werden. Berichte von Mit­arbeitern im Ausland spiegeln diese Einschätzung durch die Aussage wieder: „Aus den Augen, aus dem Sinn“. Dieser subjektive Eindruck kann sich negativ auf die Leistung des Mit­arbeiters auswirken, die Abbruchbereitschaft ver­stärken und da­durch den Erfolg der Auslandsmission gefährden. Die Personal­ab­­teilung ist somit gefordert sowohl inhaltliche als auch organisatorisch geeignete Maß­nahmen der Betreuung zu implementieren. Die Zufriedenheit und Effizienz des Mitarbeiters in den einzelnen Phasen eines internationalen Personal­einsatzes gilt es zu steigern.

Die vorliegende Arbeit befaßt sich mit dem Thema „Potenziale und Grenzen einer kontinuierlichen Betreuung von Auslandsentsandten“. Erstmals habe ich mich intensiver mit der Thematik Auslandsentsendung sowie deren Problem­feldern (im folgenden mit AE ab­gekürzt) im Rahmen einer Hausarbeit befaßt. In der Vergangenheit haben mehrere befreundete Arbeitskollegen den Sprung ins Ausland gewagt und befinden sich entweder immer noch im Einsatz bzw. sind bereits wieder ins Stammhaus zurückgekehrt.

1.2 Zielstellung und Aufbau der Arbeit

Eine erfolgreiche Anpassung an die Lebensbedingungen - im beruflichen wie auch im privaten Kontext - ist für das Gelingen einer AE von großer Bedeutung. Man bezeichnet die Mitarbeiter, die befristet ins Ausland versetzt werden, als „ Expatriates “. Der Expatriate kann im Laufe des Auslandsein­satzes mit ver­schiedenen Herausforderungen konfrontiert werden, die den Auslandsaufent­halt er­schweren. Er ist daher auf unterstützende Maßnahmen zur Ver­meid­ung oder Verringerung dieser angewiesen, die das ihn entsendende Unternehmen leisten sollte. Das Ziel dieser Arbeit ist, den aktuellen Forschungsstand bei der Betreuung von Auslandseinsätzen zu betrachten sowie mit Hilfe einer empirischen Unter­suchung Betreuungsmaßnahmen in der Praxis zu evaluieren und zu vergleichen. Aus den Ergebnissen sollen Handlungsempfehlungen sowie eine Optimierungs­option für die Entsendungspraxis abgeleitet werden, um eine kontinuierliche Betreuung zu gewährleisten.

Die vorliegende Arbeit untersucht daher in einem ersten Schritt den aktuellen Forschungsstand zum komplexen Sachverhalt einer AE anhand von Fach- und Führungskräften in der inter­nationalen Wirtschaft. Zuerst werden die Rahmenbe­dingungen und die Ziele aus der Unternehmenssicht sowie der Mit­arbeiter­perspektive untersucht. In diesem Kapitel werden die einzelnen Phasen einer AE betrachtet: Vor der Ausreise findet die Rekrutierungs - und Auswahl­phase statt. Danach wird der Expatriate auf den Auslandsaufenthalt vorbereitet (Vor­bereitungsphase) und während der Ausreise wird der Entsandte – im Idealfall – betreut (Entsendungs - und Betreuungsphase). Nach Beendigung des Ein­satzes kehrt der Ent­sandte wieder in die Heimat zurück (Wiedereingliederung).

Im Kapitel 3 werden den zentralen Untersuchungsergebnissen Gestaltungs­empfehlungen für die einzelnen Phasen der Auslandsentsendung von der Auswahl bis zur Wiederein­glieder­ung gegenübergestellt. Abschließend wird ein ideal­typisches Modell für eine kontinuierliche Betreuung kritisch dargestellt.

2 Theoretische Analyse der Gestaltung eines internationalen Personalmanagements

2.1 Rahmenbedingungen und Ziele der Auslandsentsendung

Trotz massiven Widerstandes von verschiedenen Interessengruppen ist die Globalisierung nicht aufzuhalten. Der Prozeß der zunehmenden Verflechtung und der daraus resultierenden Abhängigkeiten verschiedener Länder und Wirtschafts­subjekte ist zwar ökonomisch induziert, jedoch wird das gesamte politische, institutionelle und soziale Gefüge erfaßt (vgl. Riedl 1999, 10).

Die zunehmende Internationalisierung der ökonomischen Aktivitäten ist aber nicht nur von gesamtwirtschaftlichem Interesse. Viele Unternehmen müssen sich zur Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit international ausrichten. Inter­nationalisierung bedeutet schließlich auch, sich über den Exportstatus hinaus über verschiedene Stadien der lokalen Präsenz zum multinationalen Unternehmen zu entwickeln (vgl. Schmeisser 2000, 795). „Lokale Unternehmen, egal in welcher Branche, brauchen internationale Partner, um internationale Kunden in den lokalen Markt zu bringen und umgekehrt.“ (Günther 2001, 68) Das hat nicht nur Konsequenzen für große multinationale Unternehmen, sondern dies gilt ebenso für viele kleine und mittlere Unternehmen, die durch Liefer­beziehungen oder auch Konkurrenz­beziehungen mit den großen Unter­nehmen verbunden sind (vgl. Sell 2002, 1).

„Dieser Schritt ins Ausland wirkt sich unmittelbar auf alle betrieblichen Bereiche in den Unternehmen aus. Auch der einzelne Manager kann davon betroffen sein.“ (Kunmar/Hoffmann 1998, 259)

Durch den kontinuierlichen Wandel stellen sich für die betreffenden Unter­nehmen nahezu täglich neue, bislang unbekannte Anforderungen und Auf­gaben auch und gerade an das Personalmanagement (vgl. Zander/Popp 2001, 130). Die Bedeutung eines international ausgerichteten Personalmanagements zeigt sich da­durch, daß neben qualitativ hochwertigen Gütern auch ein Potential an qualifi­zierten, international erfahrenen Mitarbeitern notwendig ist. Schließlich ist mit der Globalisierung der Märkte auch eine Zusammenarbeit von Menschen aus ver­schiedenen Kulturen verbunden (vgl. Horsch 1995, 4). Die Zukunft eines Unter­nehmens wird verstärkt davon abhängen, ob es ein Potential an weltoffenen, inter­national ausgebildeten und lernfähigen Führungskräften und Führungsnach­wuchskräften zur Verfügung hat, die sich ohne große Schwierig­keiten in einer immer globaler werdenden Wirtschaftswelt bewähren können (vgl. Hahn/ Simanek 2000, 34). Die Anforderungen an die entsandten Mitarbeiter sind daher ziemlich hoch.

„Diejenigen Mitarbeiter, die die internationale Ausrichtung des Unter­nehmens umsetzen, sind gefordert, sich mit anderen Kulturen und damit mit anderen Sitten, Bräuchen, Traditionen und recht­lichen Rahmenbedingungen auseinander­zusetzen. Ihre Tätigkeit ist also durch eine größere Komplexität gekennzeichnet als bei lediglich national ausgerichteten Unternehmen.“ (Weber et al. 2001, 14)

Das Personalmanagement ist ebenfalls gefordert, denn die AE verlangt ein professionelles Handling: Die Auswahl geeigneter Mitarbeiter, die strategische Vorbereitung und Durchführung des Auslandseinsatzes und auch die Reintegration ins Heimatland (vgl. Weber 2000, 183).

Im folgenden Abschnitt sollen daher die Rahmenbedingungen einer AE darge­stellt werden. Hierzu ist es zunächst notwendig, den Begriff der Auslands­ent­sendung zu erläutern.

2.1.1 Definition „Auslandsentsendung“

„Der Begriff Entsendung hat seinen Ursprung im deutschen Sozialversicherungs­recht. Verkürzt dargestellt bedeutet er die weisungsgemäße Aufnahme einer Tätig­keit in einem anderen Land als der Bundesrepublik Deutschland für einen in Deutschland ansässigen Arbeitgeber im Rahmen eines inländischen Be­schäftigungsverhältnisses. Diese Tätigkeit ist befristet. Im Fall einer unbe­fristeten Auslandstätigkeit spricht man von einer Versetzung oder einem Übertritt zu einer ausländischen Gesellschaft, weil die Anbindung an den Entsendungsstaat nicht mehr zweckmäßig und sachgerecht ist.“ (Heuser 2002, 3)

In der personalwirtschaftlich orientierten Literatur wird die Auslandsentsendung häufig auch synonym verwandt für „internationalen Personaleinsatz“ oder „Aus­landseinsatz". Dabei beschreibt Personaleinsatz generell die Zuordnung der organisatorisch zur Verfügung stehenden Personen eines Unternehmens. Es gilt, Aufgaben in quantitativer, qualitativer, temporärer und lokaler Hinsicht zu erfüllen, die erforderlichen Personen ihren Eigenschaften entsprechend einzu­setzen und die Durchführung der Unternehmensaufgaben sicherzustellen. Die Erfüllung dieser Aufgaben gilt auch für den Personaleinsatz im Ausland. Den Ein­satz von Mitarbeitern im Ausland be­zeichnet man als „internationalen Personal­einsatz“ – also „ Auslandsentsendung“ (vgl. Brüch 2001, 23).

Scherm definiert Auslandsentsendung: Handelt es sich um einen inter­nationalen Einsatz, der die Notwendigkeit einer Anpassung an die im Gastland vor­herr­schenden lokalen Erfordernisse nach sich zieht und daher auf eine Aufenthalts­dauer von mindestens eineinhalb Jahren angelegt ist (vgl. Scherm 1999, 193). Allgemein besteht in der Forschung jedoch weitestgehend Einigkeit darüber, daß nahezu jeder befristete Aufenthalt in einer Auslands­gesellschaft als AE gilt (vgl. Pawlik 2000, 2f.). Kurzfristige Einsätze wie Urlaubs-, Dienst- oder Geschäfts­reisen sind jedoch von dieser Begriffsdefinition ausgeschlossen.

Ferner unterscheidet man verschiedene Formen der AE nach Entsendungszweck oder –dauer sowie aus vertrags-, steuer- und versicherungs­rechtlicher Per­spektive. Laut Wirth haben sich in der Praxis zwei Formen durchgesetzt: die Delegation (Vertrag mit heimatlichem Inlandsgehalt und Auslandszulagen, Dauer drei bis sechs Monate, maximal zwei Jahre) und die Versetzung (Vertrag mit Aus­landsgesellschaft für eine Dauer von vier bis acht Jahre) (vgl. Wirth 1992, 209).

Auslandsentsendungen sind aber auch recht kostenintensiv, d.h. ein durch–schnittlicher Expatriate kostet sein Unternehmen zwei- bis dreimal so viel wie sein Kollege im Heimatland. Zu den Auslandszulagen kommen zusätzlich die Kosten für vorbe­reitende Trainings, für Umzug, Wohnung/Haus, Heimatflüge und gegebenenfalls auch noch Schul- oder Kindergartengeld (vgl. Oldekop 2001, 69). Zusätzlich entstehen auch Kosten für die Rückführung und Reintegration, bzw. Outplacement sowie Kosten für die Erweiterung bestehender interner Trainings, um Elemente zur Entwicklung einer multikulturellen Sensibilität (vgl. Mölleney/ Schwarz 1995, 399).

„Dieser [!] Investition in Humankapital ist nur sinnvoll, wenn auch eine ent­sprechende Rendite, d.h. Effizienz des Managers, zu erwarten ist.“ (Apfelthaler 1999,105)

Der Einsatz der genannten Entsendungsformen ist zum einen abhängig von den Zielen einer AE und zum anderen von der angestrebten Stellen­besetzungs­strategie. Beide Punkte werden im folgenden Abschnitt näher erläutert.

2.1.2 Internationale Personalstrategien

Im Hinblick auf die Entwicklung von Strategien für die Internationalisierung von Unternehmen ist es zum einen wichtig zu entscheiden, ob eine Position im Aus­land mit einem Mitarbeiter des Stammlandes (PCN – Parent Country National), aus dem Gastland (HCN – Host Country National) oder aber sogar aus einem Drittland (TCN – Third Country National) besetzt wird. Zum anderen ist ebenfalls zu bestimmen, wie sich ein Unternehmen verhalten soll, das eine stark entwickelte Unternehmenskultur besitzt, allerdings mit einer unterschiedlichen Landeskultur konfrontiert wird (vgl. Scholz 1994, 795).

Der in der Literatur zum internationalen Personaleinsatz am meisten genannte Lösungsansatz für das Problem von globaler Integration und lokaler Anpassung ist das EPRG-Modell von Perlmutter. Bereits in den 1960er Jahren wurden drei prototypische internationale Besetzungsstrategien durch den US-amerikanischen Organisationsforscher H. Perlmutter entwickelt und dann 1979 zusammen mit D. A. Heenan auf vier Strategien erweitert, die seitdem als personalpolitisches Handlungsmuster internationaler Unternehmen aufgefaßt werden (vgl. Stahl 1998, 14). Die vier idealtypischen Basisformen von Strategien für die Inter­nationalisierung legen fest, welche Nationalitäten für die Deckung eines Bedarfs an bestimmten Personal­kategorien in Frage kommen. Für den Bereich der AE leiten sich aus den Internationalisierungsstrategien verschiedene Ziel­setzungen und Vorgehensweisen mit entsprechenden Vor- und Nachteilen ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Internationale Personalstrategien (Quelle: Eigene Darstellung nach Wunderer 1997, 259 f.)

Die Basis dieses Modells sind die beiden diametralen Merkmalsgruppen der Globalisierung und Lokalisierung. Dabei verfolgt die Globalisierung einerseits eine Tendenz zu eher egalisierender Integration und die Lokalisierung berück­sichtigt im Gegensatz dazu landesspezifische Besonderheiten (vgl. Berthel 1998, 316).

„Bei jeder dieser Strategien wird der Vorteil einer Gesamtoptimierung der Unternehmensprozesse (...) gegen den Vorteil der bestmöglichen Kompatibilität mit den lokalen Erfordernissen der Auslandsgesellschaft abgewägt [!]. Dabei lässt nur die regiozentrische Grund­strategie zu, dass [!] gefundene Lösungen ins gesamte Unternehmen zurückfließen, also auch dem Stammhaus zugute kommen können.“ (Kinast/Schroll-Machl 2002, 34)

Auf die Strategie der internationalen Orientierung kann auch im Rahmen einer behutsamen Entwicklung einer adäquaten Tiefenstruktur im internationalen Kon­zern zurückgegriffen werden (vgl. Kutschker 2002, 64). Scherm ist der Ansicht, daß sich auf dem Gebiet der personal­wirtschaftlichen Probleme in inter­nationalen Unternehmen seit den Studien Perlmutters nicht viel Neues ergeben hat (vgl. Scherm 1999, 4). Auch Horsch teilt trotz seiner kritischen Anmerkungen die Meinung, daß die auf die internationale Managementforschung ausgehenden Impulse nicht hoch genug eingeschätzt werden können und im wesentlichen keine weiteren strategischen Optionen entwickelt wurden (vgl. Horsch 1995, 51).

Zwar ist die theoretische Relevanz des EPRG - Modells in der Literatur wenig um­stritten, doch für die Umsetzung in praxi hegen manche Autoren Zweifel. Pawlik ist der Meinung, daß das EPRG-Modell - trotz intensiver Diskussion in der personalwirtschaftlichen Forschung - in der betrieblichen Praxis keine allzu große Relevanz besitzt. Daher dürfte nach seiner Ansicht eine pauschale Stellenbe­setzungsstrategie eher die Ausnahme sein, da nämlich in diesem Fall die situative Komponente bei der Besetzung von Auslandspositionen zu sehr vernach­lässigt würde (vgl. Pawlik 2000, 10). Auch Scherm zufolge kann es keine universelle Strategie für das gesamte Personalmanagement in einem inter­nationalen Unter­nehmen geben, da sowohl der Einsatz von personal­wirtschaft­lichen Instru­menten als auch Entscheidungen sehr stark kontext­abhängige Wirkungen haben (vgl. Scherm 1999, 4). Auch die jeweilige Unter­nehmens­kultur, die bei der prinzipiellen Strategieentscheidung die wesentliche Rolle spielt, ist entscheidend für den Erfolg einer Vorgehensweise (vgl. Bergemann/Sourisseaux 1996, 152).

Schmeisser stellt die Frage, wovon dann die Basisstrategie bzw. ganz allgemein das Strategische Personalmanagement bei internationalen Unternehmen abhängen, die ohne das EPRG-Modell operieren (vgl. Schmeisser 2002, 167). Weber sieht auch bei einem multinationalen Unternehmen ohne idealtypische Strategie aus dem EPRG-Konzept (dessen Stellen­besetzungs­strategie er mit Ad-hoc-Strategie bezeichnet) große Schwierigkeiten bei der Entwicklung einer konsistenten Personalmanagementstrategie, welche mit der Gesamt­unter­nehmens­strategie im Einklang steht. Ein solches Unternehmen würde sich oft in einer schlechten Position befinden, was sowohl bei der Antizipation von Prob­lemen als auch bei der Nutzung von Chancen gilt (vgl. Weber et al. 2001, 116). Die Strategie und Struktur von erfolgsorientierten Unternehmen sollten jedoch zuein­an­der passen (vgl. Macharzina 1999, 711).

Bei der internationalen Strategie sind ebenfalls die angestrebten Ziele eines Unter­nehmens zu berücksichtigen, die im nächsten Abschnitt behandelt werden. Jedoch sollte die Qualifikation entscheidend akzentuiert werden; unabhängig von der Nationalität sollte eine Position sicherlich mit der am besten geeigneten Person besetzt werden.

2.1.3 Entsendungsziele internationaler Unternehmen

Die Ziele, die ein Unternehmen mit der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland verfolgt, sind vielfältig und hängen auch von der jeweiligen spezifischen öko­nomischen und personalpolitischen Unternehmensstrategie ab. Diese wieder­um werden von vielen Faktoren wie Unternehmensgröße, Branche, Ent­wicklungs­phasen der Organisation, Forschung & Entwicklung, Produktion und Konkurrenz bestimmt (vgl. Wirth 1992, 124).

In Untersuchungen zu Entsendungszielen werden mehrere mögliche Gründe ge­nannt, die Scherm zu drei übergeordneten Zielkategorien zusammengefaßt hat (vgl. Scherm 1995, 145):

(1) Transfer von Know-how

Dieser kommt oft bei dem Erwerb eines Unternehmens, bei der Besetzung vakanter Positionen, einem Mangel an einheimischen Führungskräften sowie bei Joint-Ventures vor. Gerade Auslandsgesellschaften mit geringen Kompetenzen er­fordern eine zentrale Steuerung zur Realisierung von Erfahrungseffekten und Know-how- oder Ressourcentransfer (vgl. Marchazina 1999, 706). Mitarbeiter werden entsandt, um Qualifikations­defizite durch den Transfer entsprechender Kenntnisse und Fähig­keiten sukzessive abzubauen. Es wird hierbei prinzipiell zwischen dem Transfer von technologischem Wissen sowie von Management­wissen differenziert (vgl. Hein 1999, 85). Der Transfer von Know-how ist jedoch nicht nur einseitig zu betrachten, sondern vielmehr findet ein gegenseitiger Aus­tauschprozeß – speziell bei Auslandsakquisitionen - zwischen der Mutter­gesell­schaft und den Auslandstöchtern statt (vgl. Linke 1996, 75).

(2) Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten

Auslandsgesellschaften haben zwar oft eine partielle Autonomie, doch sind sie zumeist ein interdependenter Teil eines inter­nationalen Unternehmenskonzerns. Eine Autonomie, die eine Anpassung an lokale Besonderheiten ermöglichen soll, wird zwar eingeräumt, jedoch darf diese nicht zu Lasten einer Wahrung von Inter­essen der Muttergesellschaft gehen (vgl. Hein 1999, 86).

Um diesen Spagat zu ermöglichen ist es ratsam, Schlüsselpositionen mit Stamm­hausangehörigen zu besetzen. Dies erleichtert einen besseren Kommunikations­fluß sowie die Schaffung einer gemeinsamen Unternehmens­kultur „...zur Sicherung von Interessen, die Implementierung bestimmter Verhaltens­weisen sowie von Koordinations- und Kontrollinstrumenten durch entsprechend handeln­der Personen.“ (Weber et al. 2001, 109) „Wir bezeichnen eine solche inter­nationale Unternehmenskultur als universell, eben weil sie über die verschiedenen Länder/Märkte hinweg in gleichsinniger Weise ihre Prägung verfolgt.“ (Schreyögg 1998, 43)

(3) Führungskräfteentwicklung

Ein weiterer Aspekt ist die Entwicklung von Führungskräften durch spezielle Auslandserfahrung. Dabei stehen die Entwicklung einer internationalen Per­spektive sowie der Erwerb von Managementfähigkeiten im Vordergrund. Die Tätigkeit im Ausland beinhaltet ein hohes Maß an Aufgabenvielfalt, Ent­scheidungs­autonomie, Unabhängigkeit sowie Verantwortung und damit auch Risiken hinsichtlich der sachgemäßen Aufgabenerfüllung (vgl. Lichtenberger 1992, 215). Andererseits ermöglicht sie auch Lern- und Erfahrungseffekte, welche durch die fremdartigen Umweltbedingungen begünstigt werden, die in diesem Umfang im Stammhaus nicht gegeben sind (vgl. Wolf 1994, 133).

„Die Bedeutung der drei genannten Zielkategorien wird durch die empirischen Untersuchungsergebnisse von Horsch (1995) und Wirth (1992) unterstrichen. Die Reihenfolge ihrer Nennung variiert allerdings, denn den verschiedenen Ziel­kategorien kommt in unterschiedlichen Konstellationen unterschiedliche Be­deutung zu: Know-how-Transfer spielt bei beginnender Internationalisierung, Koordination und Kontrolle sowie Führungskräfteentwicklung eher bei fort­geschrittener Internationalisierung eine wichtige Rolle.“ (Weber et al. 2001, 109)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Unternehmensangaben über Gründe für Auslandsentsendungen (Quelle: Wirth 1992, 125)

Eine Untersuchung von Lichtenberger zeigt zudem, daß (unabhängig von der Art und Dauer eines Einsatzes) der Know-how-Transfer und die Möglichkeit, Erfahrungen und Kenntnisse in einem anderen als dem Heimatland zu gewinnen, absolute Priorität unter den Zielen des internationalen Personalmanagements haben (vgl. Domsch/Lichtenberger 1999, 506).

Die klassischen Entsendungsgründe werden jedoch immer mehr obsolet. Zahl­reiche Schwellenländer verfügen inzwischen über ein beachtliches eigenes Potential an gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften. Diese sind zwar nach lokalen Maßstäben teuer, doch dürfte dies in den meisten Fällen noch erheblich günstiger sein als eine AE. Zudem hat sich auch der Charakter der Auslands­nieder­lassungen verändert, so daß Kompetenzaustausch heute oft den Kontakt zwischen der Niederlassung und dem Stammhaus bestimmt, nicht mehr uni­lateraler Know-how-Transfer. Auch die Notwendigkeit einer Entsendung zwecks Kontrolle nimmt ab, da die Leitung einer Auslandsniederlassung eines globalen Unternehmens nicht unbedingt durch einen Stammhausangehörigen erfolgen muß. Zumal sich in vielen Unternehmen die Entscheidungs­kompetenzen von den Landesgeschäftsführern zu globalen Produktionsbereichs­leitern verschoben haben (vgl. O.V. 2002, 4f.).

In dem nächsten Abschnitt wird näher auf die Ziele und Ablehnungsgründe von Mitarbeitern eingegangen, nachdem in den beiden letzten Abschnitten die Unter­nehmensperspektive im Vordergrund stand.

2.1.4 Entsendungsmotive und Ablehnungsgründe von Mitarbeitern

Die Attraktivität von Auslandsentsendungen scheint in den letzten Jahrzehnten immer mehr nachgelassen zu haben, so daß schon von einer sogenannten „Auslandsmüdigkeit“ gesprochen wird. In einer Studie der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers (PwC) zeigten lediglich 17% der Befragten in acht euro­päischen Ländern Interesse, im Ausland zu leben und zu arbeiten. Überwiegend handelte es sich dabei um sehr junge Arbeitnehmer mit nur wenig Berufser­fahrung und weniger um erfahrene Mitarbeiter. Lediglich 6% derjenigen, die bereit sind im Ausland zu arbeiten, sind demnach Fach- und Führungskräfte. Dieses grobe Mißverhältnis würde auf längere Sicht die Wettbewerbsfähigkeit der Europäischen Union gefährden wie es in der Studie heißt (vgl. O.V. 2002a, 18).

Zunächst einmal ist zu konstatieren, daß die Versetzungsbereitschaft von in­trinsischen und extrinischen Determinanten abhängen. Die Bestimmungs­faktoren der intrinsichen Motivation können aus der Mobilitätsneigung des Mitarbeiters, sein Interesse an fremden Kulturen oder die Bewertung der Aufgabe im Ausland resultieren. Im Gegen­satz dazu wird die extrinsische Motivation bestimmt durch die im Gastland aus­gehenden positiven und negativen Anreize, z.B. durch die politische Situation und kulturelle Möglichkeiten, sowie durch das unternehmens­spezifische Anreizsystem, z.B. höheres Einkommen und Karrierechancen (vgl. Weber et al. 2001, 111).

Bei verschiedenen Untersuchungen über die Motivation eines Auslandseinsatzes standen Aspekte wie spätere Karrierechancen, berufliche Weiterentwicklung und ein größeres Maß an Aufgabenvielfalt, Verantwortung und Entscheidungs–auto­nomie im Vordergrund. Das Interesse an einer neuen und fremden Um­gebung, Erweiterung des persönlichen Horizonts, die Verbesserung der beruf­lichen Qualifikation und schließlich ein höheres Einkommen spielen ebenfalls eine Rolle (vgl. Holtbrügge 1995, 259).

Die häufigsten Gründe für die Ablehnung einer Auslandsposition bilden nach Wirth dagegen die negative Haltung des Partners, Nachteile für schulpflichtige Kinder, Trennung von Verwandten und Freunden, Karrierenachteile, Umstellung der Lebens­ge­wohnheiten sowie Sprachschwierigkeiten (vgl. Wirth 1992, 133). Besonders für Familien mit schulpflichtigen Kindern stellt ein Umzug ins Ausland eine große Herausforderung dar, zumal oftmals die zusätzliche Unsicherheit über die Zukunft der Schulausbildung der Kinder besteht. Denn schließlich kann der im Ausland erlangte Abschluß oder die Ausbildung im Heimatland nicht anerkannt werden (vgl. Ohm 2001, 521). Das Problem eines berufstätigen Partners (Dual Career Couple = DCC) ist auch durch eine im Frühjahr 2000 veröffentlichte Studie von PricewaterhouseCoopers bestätigt worden. Bei fast 60% der befragten 271 Unternehmen kommt eine AE nicht zustande, weil sich für den Partner keine beruflichen Perspektiven ergaben (vgl. URL:http://www.access.de/german& Career&Service/CareerInformation/article.asp?News_ID=651&POS=NBA). In vielen außereuropäischen Ländern sind für die Ausübung einer bestimmten Tätig­keit oft bestimmte Zertifikate und Nachweise erforderlich, denen die deutsche Qualifikation nicht entspricht. Selbst wenn diese Möglichkeiten gegeben sind, sind viele Unternehmen im Gastland nicht an einer befristeten ausländischen Kraft interessiert (vgl. Bittner/Reisch 1994, 138). Doch auch wenn es einem Unter­nehmen gelingen sollte, einen Arbeitsplatz für den Partner zu ver­mitteln, gibt es keine Garantie dafür, daß die Regierung des Gastlandes auch eine Arbeitser­laub­nis für diese Person bewilligt (vgl. Weber et al. 2001, 141). Daher hat die SIEMENS AG mit anderen Großunternehmen die Initiative Permit Foundation gegründet, die sich in diversen Ländern für eine Änderung des Arbeitsrechtes ein­setzt (vgl. Reppert 2002a, 29).

Einem Unternehmen bleiben zwei Möglichkeiten, falls ein Mitarbeiter sich gegen einen Auslandseinsatz entscheidet: Einen anderen Mitarbeiter zu wählen oder den bisher nicht Entsendungswilligen zu überzeugen. Dem Mitarbeiter kann z.B. eine Verbesserung bei der Wieder­ein­gliederung zugesichert werden oder die Motivation kann durch eine Erhöhung des Nettoverdienstes gesteigert werden (vgl. Hogh 2000, 39). Die meisten anderen Ablehnungsgründe müssen hingegen mehr oder minder aufgrund der Nichtbeeinflussung akzeptiert werden.

„Die freiwillige Entscheidung des Mitarbeiters in Kenntnis der Chancen und Risiken des Auslandseinsatzes ist eine notwendige Voraussetzung für die erfolgreiche Entsendung.“ (Scherm 1999, 179)

Letztendlich bleibt zu konstatieren, daß trotz unterschiedlicher Entsendungsziele die Motive der Unternehmen mit den Motiven der Entsandten im Idealfall über­einstimmen sollten, um für alle Beteiligten den optimalen Einsatz im Ausland zu erreichen. Dabei ist zu beachten, daß ein Interessenausgleich zwischen Unter­nehmens- und Mitarbeiterzielen realisiert wird.

„Dieser Ausgleich ist bei Auslandsentsendungen möglich, wenn das Unte­rnehmen auf dem Arbeitsmarkt seine internationale Kompetenz darstellt und, seine nutzbaren Modelle des Auslandseinsatzes nach außen kommuniziert, um auf diese Weise auch langfristig diejenigen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, die an solchen Auslandsein­sätzen interessiert sind.“ (Scholz 1994, 849)

2.1.5 Entsendungsdauer

Wie erwähnt, stehen die Zielsetzungen einer Entsendung in einem engen Zusammenhang mit der Entsendungsdauer. Im Zuge der Globalisierung und der dadurch fortschreitenden Schnelllebigkeit könnte man eher annehmen, daß sich auch die Dauer der AE verkürzt. Diese ist jedoch von vielen Einflußfaktoren abhängig, da es sowohl Argumente für als auch gegen längere bzw. kürzere Aufenthalte gibt (vgl. Scherm 1999, 193).

„Es muß ein Netzwerk von Beziehungen im neuen Auslandsmarkt aufgebaut werden, die Mitarbeiter müssen an die neue Unternehmenskultur gewöhnt werden und auch die Führungs­kräfte selbst müssen Erfahrungen sammeln.“ (Meckl 2002, 671)

Zur Bestimmung der optimalen Entsendungsdauer sind Kenntnisse über die fremd­kulturelle Umwelt wichtig, da sie mit den Unternehmenszielen in enger Relation stehen: nach längerem Auslandsaufenthalt nehmen Wissens- und Erfahrungs­kenntnisse über die Umweltbedingungen im Gastland enorm zu, während jedoch fachliches und organisatorisches Wissen über die Muttergesell­schaft in diesem Zeitraum bereits so stark veraltet sind, daß die Zielsetzungen von Know-how-Transfer und Gewährleistung der Kommunikation zwischen Aus­lands­gesellschaft und Heimatgesellschaft schlechter umgesetzt werden. Zudem wird dadurch auch noch die Wiedereingliederung erschwert. Da so der durch­schnittliche Kenntnisstand zunehmend geringer wird, plädiert Brüch für eine Ent­sendungsdauer von maximal vier bis fünf Jahren (vgl. Brüch 2001, 26).

Diese Meinung teilt auch Wirth, da bei Festlegung der Entsendungsdauer auch die Kosten berücksichtigt werden müssen. Diese variieren stark nach Vertrag, Funktion und Hierarchieposition, d.h. die Kosten müssen durch die Leistung gedeckt sein (vgl. Wirth 1992, 14). Zusätzlich besteht bei Auslands­einsätzen mit einer Dauer von über fünf Jahren auch die Gefahr, daß durch eine zu starke Assimilation an die Gastlandverhältnisse seitens des Expatriates samt Familie eine Wiedereingliederung abgelehnt wird (vgl. Perlitz 2000, 452).

Personalauswahl für internationale Einsätze

2.1.6 Personalbeschaffung und Auswahlkriterien

Am Anfang des Personalbeschaffungsprozeßes muß entschieden werden, ob eine Stelle intern oder extern besetzt werden soll. Stellen auf den niedrigen Ebenen bis hin zum unteren Management werden fast immer lokal durch national rekrutierte Mitarbeiter besetzt. Dagegen stellt sich die Situation für das mittlere und obere Management sowie den Führungsnachwuchs anders dar, wo es vor allem von der Kultur- und Entscheidungsstrategie abhängt, wie die Beschaffung von Personal erfolgt (vgl. Scholz 1994, 832). Viele Entsendungsziele setzen auch unter­nehmens­spezifische Kenntnisse und Erfahrungen voraus und sind daher mit einer externen Rekrutierung nicht vereinbar. Weitere Vorteile bei der internen Re­krutierung ergeben sich aus den geringeren stellenspezifischen Einarbeitungs­kosten und dem wesentlich geringeren Selektionsrisiko aufgrund der Informationsbasis durch vorhandene Leistungs- und Potentialbeurteilungen (vgl. Scherm 1999, 152). Ein sehr großer Vorteil ist auch der interpersonelle Aspekt, denn ein guter Kontakt zum Stammhaus ist neben den geschäftsspezifischen Er­fahrungen eine wichtige Prämisse für den Erfolg der Auslandsmission (vgl. Großschädl 1995, 75). Trotzdem kann nicht auf eine externe Beschaffung ver­zichtet werden.

„Sie ist zum einen unumgänglich, wenn Potenziale nicht vorhanden sind oder nicht (fristgerecht) zu entwickeln sind, zum andern muss [!] Führungsnachwuchs, der längerfristig das Potenzial für die Besetzung der strategischen relevanten Positionen darstellt, extern rekrutiert werden.“ (Scherm 2002, 139)

Zur Auswahl einer geeigneten Führungskraft für den Auslandseinsatz muß zudem eine klare Vorstellung bezüglich der Auswahlkriterien bestehen. Diese wiederum können nur in Abhängigkeit von der Internationalisierungsstrategie des Unter­nehmens, der Aufgabenstellung der Position, dem Gastland sowie der lokalen Unternehmenssituation bestimmt werden (vgl. Nass 1998, 135).

Grundvoraussetzungen für die Besetzung einer Auslandsposition sind - genauso wie bei jeder vergleichbaren Stellenbesetzung im Inland - die fachlichen und beruflichen Fähigkeiten. Zusätzlich sind Fähigkeiten erforderlich, um unter den Bedingungen einer fremden Umweltstruktur leben und erfolgreich arbeiten zu können. Die tätigkeitsbezogene Anpassung im Ausland an die lokalen Be­dingungen „...setzt ein intensives Engagement mit dem ausländischen Umfeld voraus und läßt deshalb die personenbezogenen Merkmale und die interkulturelle Fähigkeiten wichtig erscheinen.“ (Kunmar/Hoffmann 1998, 274) Es ist daher notwendig, sich mit den oft länderspezifischen Rahmenbedingungen und speziellen Führungskulturen auseinanderzusetzen.

„Die hierfür erforderliche physische und psychische Anpassung muß sowohl an die örtlichen Lebensbedingungen als auch an die besonderen soziokulturellen Umweltfaktoren und an die Mitarbeiterbeziehung im täglichen Arbeitsablauf erfolgen.“ (Domsch/Lichtenberger 1999, 507)

Ferner erwartet man von dem Mitarbeiter eine völlige Identifikation mit der Muttergesellschaft, hohe psychische und physische Belastbarkeit sowie ein hohes Maß an Flexibilität (vgl. Geschka 1994, 27). Eine Befragung von Wirth von 63 deutschen Unternehmen mit über 14.800 Expatriates ergab folgendes Ergebnis im Hinblick auf Anforderungen an die Mitarbeiter:

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Tab. 3: Auswahlkriterien bei AE (Quelle: Eigene Darstellung nach Wirth 1992, 157)

Die hohe Konzentration auf die fachliche Kompetenz liegt unter anderem darin begründet, daß bislang kaum aussagekräftige und zuverlässige Auswahlverfahren zur Verfügung standen und somit aus Gründen der Praktikabilität zumeist die vor­liegende Leistungsbewertung genutzt wurde. Ferner werden in den meisten deutschen Unternehmen die Qualitäten des Kandidaten häufig nach der Inlands­position bewertet, d.h. man geht davon aus, daß ein guter Inlandsmitarbeiter auch im Ausland gut sein muß (vgl. Welge/Holtbrügge 2001, 215).

Dülfer akzentuiert zudem auch die Notwendigkeit einer „ sozialen Kompetenz “. Wenn das Fehlen deren bereits im relativ festgefügten Kontext des Stammhauses Probleme aufwirft, dann kann sich das im Auslandsgeschäft absolut schädlich auswirken. Daher ist es besonders wichtig, daß die Führungskräfte vor Ort, über ihre fachliche Qualifikation hinaus, die in der räum­lichen Trennung vom Stamm­haus besonders notwendige Führungsfähigkeit besitzen (vgl. Dülfer 2001, 526).

„A succesful expatriate must be able to both do the job and handle a new cultural enviroment; therefore, he requires both technical/managerial skills and social/coping skills. Ultimately, the expatriate must do his job competently, learn to live comfortably in a new culture, and ensure that his familiy adapt as well.“ (Francesco/Gold 1998, 174)

Welge/Holtbrügge haben folgende Auswahl- und Qualifikationsprofile für die Überprüfung der Auswahl von Fach- und Führungskräften für Auslandstätigkeiten bei deutschen Unternehmen zusammenfassend dargestellt:

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Tab. 4: Anforderungs- und Qualifikationsprofil für die Auswahl von Fach- und Führungskräften (Quelle: Eigene Darstellung nach Welge/Holtbrügge 2001, 214)

Haben sich trotz genannter Schwierigkeiten Kandidaten gefunden, wird vom Unternehmen im nächsten Schritt die Personalauswahl durchgeführt. Für die erfolgreiche Vermittlung ins Ausland ist es wichtig, den Kandidaten auszuwählen, der das beste Potential für einen Auslandseinsatz besitzt. In diesem Zusammen­hang spielen die von den jeweiligen Unternehmen angewendeten Auswahl–methoden und –verfahren sowie die damit verbundenen Anforderungsprofile und Entsendungsziele eine entscheidende Rolle hinsichtlich des Anpassungserfolges oder –mißerfolges im Ausland (vgl. Brüch 2001, 41).

2.1.7 Auswahlverfahren

Vor dem eigentlichen Auswahlverfahren sollte ein Anforderungsprofil für die zu besetzende Stelle erstellt werden. Ziel der Personalauswahl ist es dann, denjenigen Kandidaten mit der besten Eignung, d.h. der maximalen Kongruenz zwischen An­forderungs- und Qualifikationsprofil, zu identifizieren (vgl. Scherm 1999, 185). Das Procedere der Auswahlverfahren für Auslandsentsendungen orientiert sich über­wiegend an bewährten Inlandsmethoden. Die Unternehmen bedienen sich in der Praxis primär der Beurteilung der Vorgesetzten und Interviews, wie der folgenden Darstellung zu entnehmen ist. Nichtstandardisierte Methoden dominieren über gezielte, systematisierte – auf die AE ausgerichtete – Methoden.

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Tab. 5: Auswahlverfahren – Unternehmensbefragung (Quelle: Horsch 1995, 152)

(1) Interview

Interviews werden hauptsächlich zur Bewertung der Anpassungsfähigkeit an fremde Umweltbedingungen, der Motivation für den Auslandseinsatz und des Fachwissens eingesetzt (vgl. Horsch 1995, 80). „Obwohl dem Instrument des Auswahlgesprächs regelmäßig nur geringe Reliabilität, Validität und Objektivität bescheinigt wird, verzichtet kaum ein Unternehmen auf den Einsatz dieses Aus­wahlinstrumentes.“ (Pawlik 2000, 25)

(2) Personalbeurteilung/Potentialbeurteilung

„Potentialbeurteilungen dienen dem Erkennen vorhandener geistiger Fähigkeiten und Anlagen der Bewerber sowie der Ermittlung des Potentials der Bewerber für die nächsthöhere Hierarchieebene. Ausgehend von Potentialanalysen können zukünftige Verhaltensweisen der Bewerber in neuen Situationen vorhergesagt und Förderungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zur langfristigen Entwicklung von Führungskräften eingeleitet werden.“ (Karbach/Dorsch 2000, 28) Obwohl die Validität beim Assessment-Center höher ist, sollte der sozialen Akzeptanz und der direkten Involvierung des Vorgesetzten bei der Potentialbeurteilung eine hohe Bedeutung beigemessen werden (vgl. Hilb 2003, 148)

(3) Assessment-Center (AC)

Das AC ist ein systematisches Verfahren, das zur qualifizierten Validität von Ver­haltensleistungen bzw. Verhaltensdefiziten dient. Es ist die aufwendigste und anspruchvollste Form des Gruppengesprächs, wobei praxisnahe Übungen mit spezifischen, problemorientierten Situationen durchgeführt werden, um eine relativ genaue Einschätzung des Leistungspotentials des Bewerbers zu erhalten (vgl. Jung 1997, 169). Dabei stehen Bewertungsdimensionen (kommunikative, soziale und innovative Kompetenzen) im Vordergrund, die über das berufliche Fachwissen hinausgehen und sich primär auf interpersonelle Fähigkeiten beziehen (vgl. Oechsler 1994, 148). Die Kosten sind jedoch relativ hoch, d.h. ein maßge­schneidertes zweitägiges AC kann ein Unternehmen ca. Euro 50.000 – 75.000 kosten, eine eintägige Version ist mit ca. Euro 12.500 realisierbar (vgl. Pütjer/ Schnierda 2001, 27).

(4) Persönlichkeitstests

Psychologische Tests untersuchen individuelle Verhaltensmerkmale, so daß Schlüsse auf Eigenschaften sowie das Verhalten des Bewerbers in anderen Situationen gezogen werden können (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 29). Per­sönlichkeitstests können die Subjektivität des Interviews relativieren und werden dann empfohlen, wenn Zweifel über die persönliche sowie interkulturelle Eignung des Kandidaten bestehen (vgl. Wirth 1992, 169).

Die genannten Auswahlverfahren dürfen jedoch nicht nur singulär betrachtet werden, sondern bestenfalls als integrativer Bestandteil eines Auswahlprozesses: in einem ersten Schritt werden die eingereichten Bewerbungsunterlagen sowie Personalfragebögen gesichtet und auf Basis von Mindestkriterien werden Vor­selektionsentscheidungen gefällt. Psychologische Test mit unterschiedlichen Merkmalsgruppen folgen für die verbliebenen Bewerber und die potentiell stärksten werden zu einem Auswahlinterview eingeladen und/oder zu einem Assessment-Center (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, 664).

Die in der Praxis verwendeten, unsystematischen Methoden zur Auswahlent­scheidung verfügen über zu geringe prognostische Validität hinsichtlich einer erfolgreichen AE. Hingegen werden Auswahlverfahren mit hoher Validitäts­prognose nur selten genutzt:

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Tab. 6: Durchschnittliche Validität der gebräuchlichsten Personalauswahlverfahren (Quelle: Schuler 1999, 141); Anmerkung: Höherer Wert gleichbedeutend mit höherer Validität.

Die Entscheidung für geeignete Auswahlmethoden ist von verschiedenen Faktoren abhängig, u.a. von der Größe des Unternehmens, der Unternehmens­kultur sowie von der Regelmäßigkeit und Anzahl der im Ausland zu besetzenden Stellen. Ferner zählen dazu die Merkmale der Auslandsgesellschaft, in der die Stelle zu besetzen ist, die Dauer und die notwendigen Mittel für die Auswahlent­scheidung sowie die Kandidatenanzahl. Aufgrund der Vielzahl dieser Rahmenbe­dingungen ist es kaum möglich, ein für alle Situationen und Stellen angemessenes Standardverfahren zu ermitteln.

2.1.8 Defizite bei der Personalauswahl und Konsequenzen

Bei der Rekrutierung von Mitarbeitern für einen Auslandseinsatz gibt es ein zentrales Problem: Meistens steht nur eine geringe Anzahl von potentiellen Kandidaten zur Verfügung. Zunächst müssen geeignete und motivierte Mit­arbeiter gefunden werden, die zu einer AE bereit und motiviert sind, doch die Ent­­sendungsbereitschaft ist relativ gering ausgeprägt (vgl. Kapitel 2.1.4), zum anderen sind auch die Anforderungen in Auslandspositionen oftmals so speziell, daß sogar in größeren Unternehmen meist nur ein kleiner Kreis von Fach- und Führungs­kräften für eine AE in Frage kommt. Zudem sind die abgabefähigen Stellen im Stammhaus auch oft nur ungern bereit, auf einen fähigen und be­währten Mitarbeiter zu verzichten, und sind dementsprechend bei Bedarfs­meldungen von Auslandsgesellschaften mit Kandidatenvorschlägen eher restriktiv (vgl. Stahl 1998, 26). Aufgrund der geringen Bewerberzahl müssen Unter­nehmen daher oft auf Bewerber zurückgreifen, die in ihrer Qualifikation und per­sönlichen Eignung nicht optimal geeignet für das Leben in einer fremden Kultur erscheinen.

Sicherlich besteht keine absolute Gewißheit, ob tatsächlich derjenige Mitarbeiter, der am Ende ausge­wählt wird, der am besten Geeignete ist. Das kann später nur die Praxis vor Ort zeigen. Trotz der relativ geringen Reliabilität und Validität gerade von Interviews und Persönlichkeitstests, führt eine Kombination von Aus­wahlverfahren eher zu einer besseren Auswahlentscheidung als ein Verzicht. Scherm stellt jedoch fest, daß in der Praxis selbst bei der Auswahl für wichtige Expatriate-Positionen das verfügbare Instrumentarium nicht angewendet wird, sondern sich die meisten Unter­nehmen an nationalen Besetzungsverfahren orientieren (vgl. Scherm 1999, 186). Anschließend ist das Erstaunen groß, wenn es zum Mißerfolg und Abbruch der AE kommt oder wenn vorhandene Chancen weder in entsprechenden Maße erkannt noch genutzt werden (vgl. Brandenburger 1995, 59). Bis in die 1990er Jahre war sicherlich ein Grund für diesen Zustand das Fehlen systematisch entwickelter und evaluierter Verfahren. Für die Gegenwart kann diese Begründung jedoch nicht mehr gelten, denn mittler­weile existieren verschiedene Instrumente, die eine systematische Auswahl er­möglichen, wie z.B. mehrstufiger Auswahlprozeß, Assessment-Center, bio­graphische Fragebögen, strukturierte Interviews etc. (vgl. Stahl 1998, 28).

Zusammenfassend ist zu bemerken, daß es den Mitarbeitern an Motivation fehlt ins Ausland zu gehen. Den Unternehmen mangelt es an einem schlüssigen Ge­samtkonzept, das die Aspekte der Personalentwicklung berücksichtigt. Es werden häufig unangemessene Auswahlkriterien und –verfahren angewendet, bei denen weder die geeigneten Kandidaten ausgewählt noch die Familien und Ehepartner ausreichend berücksichtigt werden, obwohl doch gerade die Familie das meist­genannte Schlüsselkriterium für den Erfolg einer Auslandstätigkeit ist. Dabei verursachen Fehlentscheidungen bei der Auswahl von Expatriates bei weitem höhere Kosten als Fehlbesetzungen von Führungspositionen im Inland. Ferner wird zukünftig eine regionale Differenzierung des Auswahlprozesses, bei denen die spezifischen Einflüsse der Gastkultur einbezogen werden, notwendig.

Die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz

Eng verknüpft mit der Auswahl der Mitarbeiter ist auch deren Vorbereitung auf die AE.

„Die Vorbereitungsmaßnahmen dienen dazu, Defizite, die während der Selektionsphase bei der Entsandtkraft aufgedeckt worden sind, auszugleichen, um eine möglichst kurze Einarbeitungszeit und eine hohe Effizienz während des Auslandseinsatzes zu gewährleisten.“ (Nass 1999, 145)

Die Notwendigkeit der Vorbereitung ergibt sich primär daraus, daß im Ausland eine Aufgabe übernommen wird, die selbständiges Arbeiten bei gleichzeitig großer Verantwortung unter veränderten Umweltbedingungen erfordert (vgl. Perlitz 2000, 447).

„Learning to Swim before Jumping into the Pool.“ (Bennett 2001, 207).

Bevor es überhaupt zu einem Auslandseinsatz kommt, müssen nach Scholz entsprechende Vorbereitungsmaßnahmen in vier Bereichen getroffen werden (vgl. Scholz 1994, 851):

(1) das Personalmanagement muß Vorkehrungen treffen, daß bezüglich des Arbeitseinsatzes Rahmenbedingungen geschaffen werden, um eine erfolg­reiche Realisierung des Auslandsaufenthalt zu ermöglichen.
(2) die Vorbereitung des designierten Expatriates
(3) ebenfalls Vorbereitung für die begleitende Familie
(4) die Vorbereitung der Mitarbeiter in der betreffenden Auslandseinheit auf den Expatriate.

„Aus Sicht des entsandten Mitarbeiters ist ein Auslandseinsatz dann erfolgreich, wenn er sich als instrumentell für die Befriedigung beruflich und privater Zielvor­stellungen erweist; aus Sicht des Unternehmens steht die Erfüllung des Ent­sendungsauftrages im Vordergrund. Beide Erfolgskriterien lassen sich aber nur dann in Übereinstimmung bringen, wenn es dem Unternehmen gelingt, den Entsandten adäquat auf seinen Auslandseinsatz vorzubereiten.“ (Rothlauf 1999, 123)

Die Vorbereitung dient also dazu, den Mitarbeiter und idealerweise dessen Familie mit den zu erwartenden Aufgaben, der fremden Sprache und den veränderten Umweltbedingungen vertraut zu machen. Dementsprechend soll der folgende Abschnitt bereits existierende Vorbereitungsmaßnahmen, bezogen auf die unterstützenden Maßnahmen der Unternehmen, aber auch auf die Eigen­initiative der Mitarbeiter, aufzeigen. Die Methoden der unternehmensgestützten Vorbereitung auf die Auslandstätigkeit werden in der folgenden Darstellung zusammengefaßt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Methoden der Vorbereitung auf Auslandstätigkeiten (Quelle: Welge/Holtbrügge 2001, 216)

2.1.9 Informationsorientierte Vorbereitung

Der Expatriate und seine Familie sollten vor der Ausreise umfassend über das Land, die Landessprache, interkulturellen Unterschiede und natürlich seine Auf­gabe informiert werden.

„Eine häufig in Europa anzutreffende Trainingsform ist die der landeskundlichen Seminare, die Basisinformationen über Geographie, politisches System, Wirtschaftsordnung, Gesellschaft etc. eines Ziellandes zu vermitteln. (...) Diese Trainings- bzw. Unterrichtsform verhält sich fast entgegengesetzt zur Form des kulturorientierten Trainings.“ (Barmeyer 2001, 255)

Der Informationsbedarf gerade bei jungen und auslandsunerfahrenen Mitarbeitern ist enorm groß und der Mitarbeiter sollte daher seitens des Unternehmens frühest­möglich so viele relevante Informationen wie möglich erhalten. Das spart ihm später wichtige Zeit sowie Streß und dem Unternehmen mittelfristig Geld.

„Je größer die psychische Verunsicherung ist, desto größer ist meist der erlebte Informationsdruck: Die Jagd nach ‘objektiven‘ Informationen entlastet und ver­deckt die emotional und subjektiv nicht treffbare Entscheidung.“ (Bittner/ Reisch 1994, 176)

In größeren Unternehmen werden daher auch vom Personalmanagement im Regelfall allgemeine und länderspezifische Informationsmappen vorgehalten, die auch Basisinformationen über die relevante Auslandsgesellschaft beinhalten sollten (vgl. Pawlik 2000, 43). Der Expatriate darf sich jedoch nicht zu der Auf­fassung verleiten lassen, daß die Integration in eine fremde Kultur problem­los verlaufe, wenn man sich an eine Liste „richtiger“ Verhaltensregeln halte. Hierin ist angesichts der Komplexität und Vielschichtigkeit interkultureller An­passungs- und Lernprozesse die wesentliche Schwäche einer rein informations­orientierten Vorbereitung zu sehen (vgl. Thomas/Hagemann 1996, 185).

Um sich ein Bild vom Gastland und den dort vorherrschenden Rahmenbe­dingungen zu machen, ist ein ein- bis zweiwöchiger Besuch (Look and see-Trip) empfehlenswert, was die Bereitschaft für einen Auslandseinsatz noch verstärken und die Vorbereitungsphase verkürzen kann (vgl. Debrus 1995, 127). Der Mitarbeiter erhält so unmittelbare Eindrücke von den künftigen Lebens- und Arbeitsbedingungen sowie Hinweise auf fachliche Anforderungen, denen er sich noch während der Vorbereitung widmen sollte. Zudem besteht die Möglichkeit, erste Dispositionen vor Ort zu treffen, z.B. Wohnungs- und Schulsuche etc. (vgl. Horsch 1995, 99). Allerdings kann auch der Fall eintreten, daß die Erwartungen des Mitarbeiters enttäuscht werden, er das Interesse an der Tätigkeit verliert und seine Bereitschaft zu dem geplanten Auslandseinsatz zurückzieht. Das Unter­nehmen sollte dies allein schon aus Gründen der Signal­wirkung für zukünftige Auswahlprozesse akzeptieren (vgl. Pawlik 2000, 44).

Zur Eigeninitiative des Mitarbeiters gehört eine emotionale und kognitive Aus­ein­andersetzung mit der kommenden Umstellung und den zu erwartenden Lebens- und Arbeitsbedingungen, d.h. der Aufbau einer realistischen Erwartungs­haltung. Mögliche individuelle Vorbereitungsmaßnahmen sind das Lesen landes­kund­licher, kulturbezogener Literatur sowie private Gespräche mit ehemaligen Ex­patriates und Experten. Obwohl dazu keine Studien vorliegen, ist davon auszu­gehen, daß eine intensivere Vorbereitung positive Auswirkungen auf die An­passung im Gastland hat (vgl. Brüch 2001, 43). Ohne Vorbereitung fällt das Zu­recht­finden schwerer und die situationsgerechte interkulturelle Interaktion wird ge­fährdet, was bei dem Expatriate Frust, Mißstimmung und den Wunsch nach einer frühzeitigen Rückkehr hervorrufen dürfte (vgl. Schilo-Silbermann 1995, 192).

Abschließend sei darauf verwiesen, daß hinsichtlich informationsorientierter Vor­bereitung im Zeitalter des Internets vom Entsandten erwartet werden kann, daß er seinen Informationsbedarf selbst gezielt deckt. Es herrscht eher ein Angebot an zuviel als zuwenig Informationen. Demnach ist eine Beherrschung des selektiven und effizienten Umgangs mit dieser Informationsflut Ziel der informations­orientierten Vorbereitung (vgl. Pawlik 2000, 43).

2.1.10 Kulturorientierte Vorbereitung

Der Expatriate sollte im Rahmen der kulturorientierten Vorbereitung nicht primär auf eine bestimmte Kultur vorbereitet werden, sondern vielmehr gilt es, eine generelle Sensibilisierung für eigen- und/oder fremdkulturelle Wertesysteme, Wahrnehmungsmuster, Kommunikationsformen sowie Denk- und Verhaltens­weisen zu erreichen, also eine Self- und Culture-Awareness (vgl. Barmeyer 2001, 255). Schließlich ist zu bedenken, daß die Unkenntnis bei kultur­spezifischen Besonderheiten bei der Mitarbeiterführung zu folgenschweren Miß­ver­ständnissen führen kann (vgl. Zielke 2002, 53).

„Es kommt also nicht darauf an, kulturelle Unterschiede zu beseitigen, sondern sie in bezug auf die Unternehmensziele und die zu deren Erreichung notwendigen unternehmerischen Prozesse zu harmonisieren. Immer dort, wo interkulturelle Hemmnisse eine länderübergreifende Steuerung behindern, muß es im Interesse der Unternehmung liegen, diese Hemmnisse zu reduzieren.“ (Welge 1999, 15)

Der Schwerpunkt der Forschung lag in den letzten Jahren auf der Entsendungs­vorbereitung mit Interkulturellen Trainings, die zur Schulung der interkulturellen Handlungskompetenz genutzt wurden, um eine erfolgreiche Integration in Gast­kultur und –land zu ermöglichen. Die Ziele, wie z.B. die positive Persönlichkeits­entwicklung, der Aufbau einer positiven Einstellung gegenüber der Gastkultur und tragender sozialer Kontakte mit Gastlandangehörigen, berufliche Effektivität, Streß­reduktion sowie allgemeine Zufrieden­heit im Gastland, sind identisch mit Faktoren einer erfolgreichen Vermittlung (vgl. Thomas 1993, 414f.). Die ver­schiedenen Methoden von Interkulturellen Trainings umfassen ein weites Spektrum, d.h. vom faktenorientierten Frontal­unterricht über Sprach­unterricht bis hin zur Analyse von Fallstudien. Man nutzt Rollenspiele und Simulationen inter­kultureller Handlungs­situationen, Verhaltens­übungen, Video­ana­lysen, Work­shops mit Kulturan­ge­hörigen und sogenannten „Feldübungen“ in gastland­ähnlicher Umgebung, die jedoch sehr kostenintensiv sind, wenn das Unternehmen viele Mitarbeiter in ver­schiedene Gastländer entsendet (vgl. Brüch 2001, 45). Andererseits entstehen dem Unternehmen auch hohe Kosten, „...die durch eine gewissenhafte Vor­bereitung ihrer Mitarbeiter auf Aufgaben in der inter­kulturellen Zusammen­arbeit zu vermeiden oder zumindest zu reduzieren wären.“ (Herbrand 2002, 35) Je nach Schwerpunkt wird bei diesen Trainings kognitives, emotionales und inter­aktives Wissen vermittelt und integriert. Dabei sollen individuelle Ver­änderungen erreicht werden, wie z.B. die Veränderung von Stereo­typen und Vor­urteilen, das Bewußt­sein über eigenkulturelle Prägung und Identität, das Wissen über eigen- und fremdkulturelle Werthaltungen, das Erlernen konkreter Ver­haltens­weisen sowie Erweiterung der Kommunikations­kompetenz und die Ver­mittlung landesspezifischen Wissens (vgl. Clement/ Clement 2000, 218f).

„Die eingesetzten interaktiven Lehr­formen ermöglichen es, die emotionalen Aspekte interkultureller Interaktionen stärker erfahrbar zu machen, als dies in informations­orientierten Trainings der Fall ist.“ (Holzmüller/Berg 2002, 898)

In der Praxis gehören Interkulturelle Trainings jedoch noch nicht zu den standardisierten Vor­bereitungsmaßnahmen. Die Studie von Wirth ergab zum Beispiel, daß zwar ca. 80% der Unternehmen Sprachkurse anbieten, jedoch nur 14% Interkulturelles Training. Er bemerkt: „Auf die Frage nach dort angewandten Methoden läßt sich folgern, daß bisher nur in Ausnahmefällen kulturbezogene Verhaltenstrainings vorhanden sind.“ (Wirth 1992, 180) Manche Unternehmen sind auch der Ansicht, daß verhaltensnahe Trainingstechniken wie z.B. die Simulation fremder Kulturen oder Rollenspiele nur theoretischen Charakter haben und daher kaum in praxi übertragbar sind. Die Schlußfolgerung daraus ist,

„...daß der Erwerb der benötigten Handlungskompetenz in zeitlich begrenzten, artifiziellen Trainings­umwelten unmöglich sein und sich erst im Gefolge einer langdauernden Konfrontation mit den ausländischen Interaktionspartnern einstelle.“ (Kühlmann 2001, 229f.)

Eine qualifizierte und aufgabengerechte Vorbereitung für eine AE ist demnach eine komplexe Aufgabe der modernen Personalführung und Organisations­entwicklung vor allem auch für den Erfolg der Auslandsentsendung.

„Lack of training is a major cause of expatriate failure.“ (Francesco/Gold 1998, 175)

2.1.11 Organisatorische Vorbereitung

Die organisatorische Vorbereitung läßt sich aufgliedern in die Bereiche der Vertragsgestaltung, Wohnungssuche, Umzugsabwicklung sowie Genehmigungs­prozeduren. Das Personalmanagement muß „...Vorkehrungen treffen, daß bezüglich des Arbeitseinsatzes, also der Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitszeit und Arbeitsaufgaben Rahmenbedingungen geschaffen werden, die eine erfolg–reiche Wahrnehmung des Auslandsaufenthaltes ermöglichen.“ (Scholz 1994, 851) Ein Großteil der Vorbereitungsmaßnahmen kann von externen Dienst–leistern übernommen werden - sogenannte Relocation Services -, die einen mit ihrem Erfahrungsschatz professionell bei den privaten Planungen und Dispositionen zur Seite stehen (vgl. Nass 1998, 153).

„Das Ziel dabei lautet, Mitarbeiter von organisatorischen Aufgaben zu befreien, ihnen schnelle und optimale Startbedingungen im neuen Umfeld zu verschaffen und die Personalabteilung zu entlasten.“ (Rehberg 1997, 385)

Dies stellt sicherlich eine große Entlastung für den Expatriate dar. Zudem können In­formationen über das lokale Umfeld, z.B. Einkaufsmöglichkeiten, Wohnraum­be­schaffung, Wasser, nötige Behördengänge, Versicherungen, Steuer, PKW etc. in Zusammenarbeit mit der aufnehmenden Niederlassung erstellt werden (vgl. Oechsler 1997, 872 ). Es gilt bereits im Vorfeld der AE möglichst viele Fragen zu klären, z.B. kann noch Unklarheit über Dienst­leistungen der Auslandsgesell­schaft hinsichtlich Art und Umfang der Betreuungs­leistungen bestehen, über Sicherheitsfragen speziell in problematischen Ländern oder über gesundheitliche Fragen. Im Hinblick auf den Gesundheitsaspekt sind auch im Rahmen der Vor­bereitung eine gründliche Untersuchung (Eignungsprüfung) und die Durchfüh­rung von erforderlichen Impfungen zu beachten (vgl. Weber et al. 2000, 742).

„Je eher ein Alltagsleben mit Freunden, funktionierenden Bankverbindungen, zufriedenstellenden Einkaufsmöglichkeiten und problemlosen Transportwegen aufgebaut ist, desto besser sind die Aussichten, daß sich der Expatriate erfolgreich anpassen wird.“ (Weber et al. 2001, 188)

Das Unternehmen ist also gefordert, den Mitarbeiter einerseits zu entlasten und anderseits zu unterstützen, um so auch die Eingewöhnungszeit möglichst zu minimieren.

„In Anbetracht des hohen Anspruchs an den Mitarbeiter, der die berufliche Leistung, (...) abgekoppelt von den insgesamt hohen Anforderungen an den Mitarbeiter beschreibt, liegt in diesem Punkt aber eine große Herausforderung an das Unter­nehmen, Grundvoraussetzungen zu schaffen, die den Mitarbeiter um so eher in die Lage versetzten, den Forderungen gerecht zu werden.“ (Taubert/Piorr 2001, 934f.)

Noch vor der eigentlichen Entsendung des Expatriates muß dessen Arbeitsvertrag den veränderten Konditionen im Ausland angepaßt oder ein neuer Arbeitsvertrag geschlossen werden. Neben der Berücksichtigung der operativen arbeits-, sozial­versicherungs- und fiskalischen Aspekte, die hier aber nicht näher behandelt werden, müssen darin speziell Regelungen zur Entgeltgestaltung getroffen werden (vgl. Welge/Holtbrügge 2001, 220). Die vertraglichen Vereinbarungen sollen einerseits flexibel sein, um individuelle Konditionen je nach Einsatzland, Funktion und Entsendungsziel berücksichtigen zu können, andererseits aber in ein unternehmensweit gültiges System passen (vgl. Wirth 1992, 208). Unbedingt erforderlich sind einheitliche und transparente Regelungen.

„Unübersichtliche Entsendungsrichtlinien bergen die Gefahr, daß Personal­verantwortliche sie inkonsistent handhaben und Mitarbeiter mit weniger Verhandlungs­geschick benachteiligt werden.“ (Stahl 1998, 30)

Es entspricht der allgemeinen Praxis, dem ins Ausland entsandten Mitarbeiter eine materielle Zulage zu gewähren, um die Mobilitätsbereitschaft zu erhöhen und um auch einen Erschwernisausgleich zu schaffen (vgl. Brinkkötter 1997, 416). Als Alternative bietet sich auch eine einmalige Mobilitätsprämie an. Dabei wird nicht der Auslandseinsatz, sondern der Wechsel ins Ausland honoriert. Dadurch sollen Mitarbeiter sowohl zur Übernahme einer weiteren Auslandstätigkeit als auch zur Rückkehr in das Stammhaus motiviert werden (vgl. Welge/ Holtbrügge 2001, 223). Jedoch wird angeführt, daß die AE bei einem Mit­arbeiter auch in seinem eigenen Interesse liegt, da er sich damit zwangsläufig eine schnellere Karriere verschaffe und man daher auf eine attraktivere Bezahlung ver­zichten könne (vgl. Schuster 1995, 51). Scherm hat die wesentlichen Anreize in drei Bereiche eingeteilt:

- Festsetzung einer Vergütung unter Berücksichtigung besonderer Kosten, Belastungen und Leistungen
- Ausgleich zusätzlich entstehender Kostenbelastungen (z.B. Umzug, Wohnung, Schule, Kindergarten etc.)
- Soziale Absicherung des Expatriates und der Familie (z.B. Renten-, Kranken-, Arbeitslosen- und Unfallversicherung) (vgl. Scherm 1999, 220).

Im Entsendungsvertrag wird oft festgelegt, daß das Arbeitsverhältnis mit der Muttergesellschaft nach Ablauf der Entsendung wiederauflebt. Dem Mitarbeiter wird meistens ein Arbeitsplatz bei der Rückkehr garantiert, wobei Zusagen für bestimmte Stellen im voraus von den Unternehmen nur selten gegeben werden (vgl. Perlitz 2000, 451).

2.1.12 Defizite bei der Vorbereitung und Konsequenzen

Die Fachliteratur liefert ein verbesserungswürdiges Bild von der Vorbereitungs­phase, denn die meisten Mitarbeiter werden eher unvorbereitet ins Ausland ent­sandt. Eine Untersuchung von Wirth (1992) zeigte, daß nur 57% der Unter­nehmen ein Vorbereitungsprogramm anboten, 24% lediglich eine Einführungs­veranstaltung und 19% keine Vorbereitungsseminare geplant hatten (vgl. Wirth 1992, 179).

„Die geringe Inanspruchnahme einer Reihe von Vorbereitungsmaßnahmen erstaunt um so mehr, da der Zusammenhang zwischen intensiven Trainings­programmen vor dem Auslandseinsatz und dem erfolgreichen Einsatz von Führungskräften in Auslandsniederlassungen empirisch belegt ist.“ (Domsch/ Lichten­berger 1999, 510)

Als Hauptgrund für eine wenig effektive Vorbe­reitung wird häufig die zu kurze Zeit von wenigen Monaten oder gar Wochen zwischen Ausreiseentscheidung und Ausreise genannt (vgl. Bittner/Reisch 1994, 179). Dabei entsteht aber auch manchmal eine „Komplizenschaft“ zwischen dem Expatriate und dem Unter­nehmen, denn der Mitarbeiter ist so mit seinen Vorbereitungen beschäftigt, daß er gerne auf das Training verzichtet. Dem Vorgesetzten ist es auch lieber, daß der Mitarbeiter seine Arbeit abschließt, anstatt ins Training zu gehen (vgl. Schwertfeger 2000, 15). Daher finden dann Seminare für zwei bis drei Tage statt, in denen weder die Kultur in ihrer Komplexität erfaßt noch spezifische Eigenarten interkulturellen Handelns ausreichend vorbereitet werden können (vgl. Bolten 2001, 912).

Es ist jedoch zu bedenken, daß eine spezifische Vorbereitung zwar häufig teuer ist, die Gesamtkosten im Vergleich zu einem gescheiterten Auslandseinsatz aber relativ niedrig sind (vgl. Friedrich 1997, 304). Da Auslandsgehälter in der Regel über Inhaltsgehältern liegen, kosten laut IFIM fünf Tage Vorbereitung etwa so viel wie acht Tage im Auslandseinsatz, bzw. der Anteil der Trainingskosten bei einer vierjährigen AE beträgt ca. 0,5% der Gesamtkosten (vgl. Clemens 1998, 34). Alleine aus Kostengründen darauf zu verzichten, erscheint sehr kurzsichtig, wenn man den entstehenden Nutzen betrachtet. Durch ein Training kann meistens die zu Beginn der AE auf­tretende Phase verminderter Arbeitseffektivität reduziert werden (vgl. Kühlmann/ Stahl 2001, 542).

„Die Unternehmen, die keine Vorbereitung betreiben, gehen dann leichtfertig mit den Mitarbeitern und den eigenen Erfolgspotentialen um.“ (Brandenburger 1995, 92)

Scherm regt an, ein systematisches interkulturelles Trainingsprogramm zu konzipieren, wo die einzelnen Mitarbeiter je nach Bedarf die aufeinander auf­bauenden Trainingseinheiten durchlaufen. Zwar erhöht sich damit der Planungs­aufwand, doch reduziert sich gleichzeitig das Problem, Vorbereitungs­maß­nahmen aufgrund zeitlicher Restriktionen nicht mehr durchführen zu können (vgl. Scherm 1999, 241).

Regelmäßige und rechtzeitige Vorbereitungsveranstaltungen – idealerweise über drei bis sechs Monate vor der Abreise – sind für die Entsandten notwendig (vgl. Brüch 2001, 225). Dabei muß auch die Familie mit einbezogen werden und nicht nur wie bisher eher im Ausnahmefall; schließlich belegen Untersuchungs­ergebnisse deren größere Belastung als für den Expatriate selbst und daß der Ent­sendungserfolg entscheidend von der Anpassung der begleitenden Familienange­hörigen abhängt (vgl. Stahl 1998, 33).

„The inability of the spouse to adjust to the new environment has been found to be a major – in fact, the most frequently cited – reason for expatriate failure in U.S. and European companies.“ (Deresky 2000, 354)

Organisatorische und administrative Unterstützung seitens des Unternehmens ist zwar hilfreich, trägt aber nicht zur Förderung der Handlungskompetenz im fremd­kulturellen Kontext und somit zur erfolgreichen Integration bei. Interkulturelle Trainings sind daher notwendig, da eine AE mit dem gesamten Belastungsbündel an Anforderungen im Ausland verbunden ist und Interkulturelle Trainings dieses minimieren können (vgl. Weber et al. 2001, 176 f.).

„Wenn sich die interkulturelle Vorbereitung, wie hier dargestellt, zunächst auf den ausreisenden Mitarbeiter und seine augen­blickliche und zukünftige Qualifizierung konzentriert, so ist doch zu beachten, daß ein Auslandseinsatz eine Herausforderung an seine gesamte Persönlichkeit, einschließlich seines sozialen Umfeldes, darstellt.“ (Thomas 1995, 113)

Es bleibt jedoch positiv anzumerken, daß mittlerweile viele Unternehmen damit beginnen, ihre Vorbereitungs- und Schulungsmaßnahmen zu über­prüfen und neu zu definieren (vgl. Marx 2000, 202).

Auslandseinsatz und Betreuungsphase

2.1.13 Betreuung vor Ort

Mit dem Beginn des Aufenthaltes im Gastland müssen die Expatriates in einer fremdkulturellen Umgebung leben und arbeiten, diese Phase nennt man Entsendungsphase. Die organisatorische Bewältigung des Transfers ins Ausland, die Eingewöhnung in den Alltag einer fremden Kultur, Sprachschwierigkeiten etc. bestimmen diese Phase, erfordern somit eine physische und psychische Anpassung, die meist nicht ohne Probleme verläuft (vgl. Brüch 2001, 47). Die Betreuung von Entsandten ist ein in der Forschung und Praxis bislang wenig beachteter Bereich, obwohl der Mitarbeiter sich meist erst vor Ort der Bedeutung und Wirkung der fremdkulturellen Umwelteinflüsse auf sich und seine Familie richtig bewußt wird (vgl. Brandenburger 1995, 94). Dabei steht in der Regel eine doppelte Zuständigkeit der Personalabteilungen zur Betreuung des Ex­patriates zur Verfügung, d.h. einerseits ist die Auslandsgesellschaft für seine An­liegen zuständig und zudem besteht weiterhin eine gewisse Zuständigkeit der Personalabteilung des Stammhauses (vgl. Bittner/Reisch 1994, 217). Die Betreuung im Ausland ist, nach Schröder , der zentrale Aspekt einer AE, um berufliche Schwierigkeiten und psychische Belastungssituationen abzumildern oder zu verhindern. Die Inhalte und Methoden einer unternehmensgestützten Betreuung sind schwierig zu umreißen, denn „...als Mittel hierzu sind grundsätzlich alle Aktivitäten tauglich, die zur Verbesserung der Lebensqualität beitragen.“ (Schröder 1995, 148)

Ein in der Literatur häufig empfohlenes Konzept ist zum einen die Unterstützung des Entsandten durch einen erfahrenen und mit den lokalen Gegebenheiten ver­trauten Managers im Ausland. Der Pate soll beitragen, die Integration sowohl in der Auslandsgesellschaft als auch in der neuen Umwelt zu erleichtern (vgl. Pawlik 2000, 58). Zum anderen ist es auch sehr hilfreich, wenn der Expatriate in der Muttergesellschaft einen Mentor hat. Dieser stellt einen kontinuierlichen Dialog mit ihm sicher, betreut ihn während seiner Auslandstätigkeit, vertritt seine Interessen im Stammhaus und ist bei der Repositionierung behilflich, manchmal sogar für sie verantwortlich (vgl. Bittner 2000, 307). Um die Gefahr eines doppelten Unterstellungsverhältnisses zu minimieren, ist eine enge Abstimmung der Verantwortlichkeiten zwischen dem Mentor und dem Fachvorgesetzten des Expatriates vor Ort erforderlich (vgl. Welge/Holtbrügge 2001, 225).

„Um das Commitment zu erhöhen, empfiehlt es sich, sowohl diesen Ansprech­partner/Mentor schriftlich festzulegen als auch dessen Aufgaben genau zu verein­baren.“ (Regnet 2000, 287)

Scherm sieht dabei aber auch große Vorteile auf Seiten des Unternehmens, denn schließlich verbessert sich durch die Betreuung nicht nur die Informationslage des Entsandten, sondern auch der Informationsfluß von der Auslandsgesellschaft zu den Schnittstellen in anderen Auslandsgesellschaften und dem Stammhaus. Zu­dem bieten diese formalen Betreuungskontakte die Möglichkeit, den Erfolg des Auslandseinsatzes, ergänzend zu der Beurteilung durch den Vorgesetzten des Gastlandes, laufend zu kontrollieren und bei Abweichungen steuernd einzu­greifen. Dadurch kann die Betreuung, aber auch die Planung und Durchführung des Auslandsein­satzes sukzessive verbessert werden (vgl. Scherm 1999, 204).

Ein Mentorensystem ist sehr hilfreich, doch es bedarf noch weiterer Formen der Betreuung, damit sich der Expatriate nicht „verlassen“ fühlt.

„Während des Auslandseinsatzes ist es für den Mitarbeiter wichtig, stets das Gefühl zu haben, weiterhin dem Entsendungsunternehmen anzugehören. Die Personalabteilung muss [!] daher großen Wert darauf legen, regelmäßigen Kontakt zu den Mitarbeitern zu halten.“ (Hentze/Kammel 2001, 504)

Daher empfiehlt es sich, den Expatriate regelmäßig mit einem umfangreichen „Informationspaket“ zu versorgen, z.B. Firmenzeitschriften, Geschäftsberichte, Nachrichten über personelle und organisatorische Veränderungen etc. (vgl. Horsch 1995, 103). Eine Besonderheit bei der Versetzung ins Ausland ist es, daß zu einer guten Betreuung des Expatriate und seiner Familie auch Maßnahmen der Personalabteilung gehören, die in den privaten Bereich hineinreichen (vgl. Wirth 1992, 202).

Ferner bedarf es bei der Betrachtung der Betreuung vor Ort auch der Eigen­initiative des Mitarbeiters, der selbst aktiv werden muß, um die Anpassungs­schwierig­keiten zu überwinden. So kann er unter anderem im beruflichen Umfeld darauf achten, die Verhaltensregeln, Normen, Einstellungen seiner Kollegen und Vorgesetzten nicht zu verletzten. Bei Mitarbeitern der Gastlandgesellschaft treten häufig Neid und Mißgunst gegenüber dem Auslandsmitarbeiter auf. Unter Um­ständen hatten sie vielleicht die Position für sich erhofft und sehen nun ihre Auf­stiegschancen durch den Entsandten verbaut (vgl. Debrus 1995a, 174). Außer­dem trägt dieser eine höhere Verant­wortung und hat durch Zulagen ein höheres Einkommen als ein Einheimischer. Um Konflikte zu minimieren, dürfen durch die Entsendungsverträge daher keine zu großen Diskrepanzen zwischen den Ge­hältern der Expatriates und der lokalen Führungskräfte entstehen (vgl. Perlitz 1997, 232). Zudem könnte der Auslandsmitarbeiter zur Bewältigung dieser Kon­fliktsituation den Teamerfolg in den Vordergrund stellen. Die Bewältigungs­strategien sind jedoch länder- und kultur­spezifisch und bedürfen eines hohen Maßes an interkultureller Handlungs­kompetenz. Im sozialen Umfeld könnte der Expatriate zum einen Kontakte durch das Erlernen der Landessprache knüpfen und zum anderen sich für die Aneignung von Wissen über das Gastland und seine Kultur interessieren. Dabei sollte der Expatriate nicht vergessen, daß er sowohl Repräsentant seines Unternehmens als auch seines Heimatlandes ist.

2.1.14 Phasen der kulturellen Eingewöhnung und Anpassung

In den ersten Wochen des Einsatzes ist für den Entsandten vieles neu, spannend und aufregend, doch dieser Zustand wandelt sich oft auch ins Negative um. Der norwegische Anthropologe Oberg hat 1960 erstmals den Begriff „ Kulturschock“ zur Be­schreibung von Anpassungsproblemen verwendet, der in vielen Publikationen fälschlicherweise als Oberbegriff des Anpassungsprozesses assoziiert wird. Er definiert „Kulturschock“ als eine Krankheit mit bestimmter Ursache, die durch Leiden, Angstbelastung und durch den Verlust der gewohnten und bekannten Zeichen gekennzeichnet ist (vgl. Brüch 2001, 68f). Oberg differenziert vier auf­einander folgende Anpassungsphasen an eine fremde Kultur:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 7: Phasen der kulturellen Anpassung (Quelle: Eigene Darstellung nach Stahl 1998, 48).

„Kritisch anzumerken bei dem Kulturschock-Ansatz ist die Reihenfolge der Phasen und die Annahme, dass [!] mehr oder weniger stereotyp alle Phasen durch­laufen werden müssen.“ (Lindner 2002, 43)

Ein Kulturschock bedeutet eine hochgradige psychische Belastung, die an be­stimmten Symptomen erkennbar ist. Zu den charakteristischsten zählen: Heim­weh, Depressionen, Verlustgefühle, Überbeanspruchung, Bluthochdruck, Schlaf­störungen, Verwirrung etc. (vgl. Marx 2000, 22). Oft meiden die Entsandten dann Kontakte zu den wirtschaftlichen, kulturellen und sozialen Institutionen des Gastlandes und konzentrieren sich auf die anderen Expatriates. Jedoch kann der Mitarbeiter dabei eine Verengung seiner Wahrnehmung in dem betreffenden Land erfahren. Er reduziert auf diese Weise die irritierende und beängstigende Informationsüberlastung (vgl. Meissner 1997, 5).

„The inability to work effectively, stress within the family and hostility toward host nationals are the common dysfunctional results of culture shock – often leading to the manager giving up and going home.“ (Deresky 2000, 358)

Grundsätzlich wird angenommen, daß ein Kulturschock vielfältig ausgeprägt und unvermeid­bar ist, denn in der Literatur gibt es keinen Beleg dafür, daß ein Kulturschock ver­mieden werden kann. Jede neue kulturelle Umgebung führt schließlich zu einem neuen Kulturschock, d.h. auch bei der Rückkehr ins Heimat­land wird ein kultureller Anpassungsprozeß stattfinden müssen (vgl. Hofstede 1997, 290). Sicherlich kann jedoch durch vorbereitende Maßnahmen versucht werden, die negativen Effekte des Kulturschocks zumindest zu mildern. Die Unternehmen sind also gefordert, die Vorbereitung nicht allein auf fachliche Aspekte inklusive Sprach­training zu beschränken, sondern gerade in speziellen interkulturellen Trainings (vgl. Kapitel 2.3.2) die interkulturelle Thematik zu be­handeln (vgl. Regnet 2000, 288). Zudem sollte der Expatriate durch lokale Mit­arbeiter bei seinem Eingewöhnungsprozeß unterstützt werden (vgl. Pawlik 2000, 55).

„Zwar kann von einem Mitarbeiter ein gewisses Maß an Eigen­initiative erwartet werden, jedoch ist die Betreuung des Expatriate unumgänglich, wenn der Entsendungserfolg nicht unnötig gefährdet werden soll.“ (Scherm 1999, 201)

Natürlich durchläuft nicht jeder Expatriate alle Phasen, sondern einige erleben einen Kulturschock überhaupt nicht. Es wäre aber falsch die Konklusion zu ziehen, daß diejenigen, die den Kulturschock nur leicht oder gar nicht erleben, für eine AE am geeignetsten sind (vgl. Wirth 1992, 175). Schließlich hängt die Intensität der einzelnen Phasen in der Realität vor allem von der Erfahrung des Expatriates in vergleichbaren Situationen und auch vom Grad der Andersartigkeit der Gastkultur im Vergleich zur Heimatkultur ab (vgl. Pawlik 2000, 54). Hinsichtlich der individuellen Reaktionsformen unterscheidet man vier verschiede Reaktionstypen: den Assimilationstyp, den Kontrasttyp, den Grenztyp und den Synthesetyp (vgl. Thomas 2000, 32ff.):

Der Assimilationstyp übernimmt problemlos die Werte und Normen der Gast­kultur und verleugnet dabei seine eigene kulturelle Identität, was den Reintegrationsprozeß in die eigene Kultur erheblich erschwert. Im Gegensatz dazu weist der Kontrasttyp die Gastkultur radikal ab und betont die Werte und Normen seiner eigenen Kultur mit der Tendenz zum Ethnozentrismus bis hin zum Chauvinismus. Der Grenztyp schwankt integrationslos unentschlossen zwischen beiden Kulturen, da beide als Träger wichtiger und bedeutender Werte verstanden werden. Es gelingt nur dem Synthesetyp, beide Kulturen zu einer „neuen Ganzheit“ zu verschmelzen. Sollte dieses Stadium erreicht sein, signalisiert es eine Bereicherung nicht nur für seine Persönlichkeit, sondern auch für seine Umwelt hinsichtlich der interkulturellen Verständigung. Der Synthesetyp identifiziert sich mit kulturübergreifenden Normen und Werten. Bei dieser Betrachtung soll jedoch Typ nicht mit Persönlichkeit gleichgesetzt werden. Stattdessen kann man oftmals Überschneidungen oder gar, im Verlauf des Anpassungsprozesses, ein Durch­laufen aller vier Typen beobachten.

Für eine kulturelle Anpassung sind verschiedene individuelle, situative und unternehmensbezogene Variablen maßgeblich. Diesen Sachverhalt soll auch die folgende Abbildung darstellen, die zusammenfassend eine Vielzahl der Einfluß­faktoren, die eine signifikante Wirkung auf die kulturelle Anpassung haben, zeigt. Allerdings werden die Variablen nicht eindeutig getrennt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prädiktoren und ihre Wirkung auf kulturelle Anpassung (Quelle: Brüch 2001, 222).

Abschließend ist festzustellen, daß in vielen Studien nur die negativen Auswirkungen des Kulturschocks betrachtet werden, dieser jedoch kaum als Chance und als Lernvoraussetzung für „Kulturlernen“ verstanden wird. Der Kulturschock kann auch eine wertvolle Erfahrung sein, wenn dadurch eine Horizonterweiterung, mehr Toleranz und ein besseres Selbstverständnis entstehen. Insbesondere für die didaktische Aufbereitung von Vorbereitungsmaßnahmen sollten daher die positiven Konsequenzen sowie Chancen im Vordergrund stehen (vgl. Brüch 2001, 72).

2.1.15 Defizite beim Auslandseinsatz und Konsequenzen

Während in der Literatur Konsens besteht, daß die Betreuung des Mitarbeiters nicht mit der Ausreise enden darf, scheitert die Umsetzung der Betreuungsvor­schläge leider in praxi. Dies bestätigt auch die Untersuchung von Wirth bezüg­lich der bestehenden unternehmensgestützten Betreuungsaktivitäten: In der Praxis seien häufig nur die Maßnahmen anzutreffen, die den Kontakt zwischen dem Stammhaus und dem Expatriate aufrechterhalten (vgl. Wirth 1992, 200). Dabei gibt es auch noch gravierende Differenzen in der Art der Unterstützung. Einige Expatriates erhalten lediglich eine Telefon- oder Faxnummer, andere wiederum betreiben intensive Kommunikation, um engen Kontakt zu halten, einige wollen nur eine Berichterstattung und haben zudem darüber auch exakte Auflagen, andere bleiben in ihrer Aussage recht vage (vgl. Marx 2000, 203f).

„Im Mittelpunkt einer Betreuung sollten persönliche Ansprechpartner oder Interkulturelle Trainings vor Ort stehen.“ (Brüch 2001, 49)

Tatsächlich stellen die Unternehmen aber nur zu einem geringen Prozentsatz dem Ent­sandten einen Mentor als Ansprechpartner zur Seite, noch seltener werden kultur­orientierte Trainings angeboten bzw. wahrgenommen (vgl. Marx 2000, 203f.). Beim Einsatz eines Mentors ist jedoch zu beachten, daß dieser den kontinuierlichen Dialog zum Expatriate gewährleisten sollte. Dementsprechend braucht der Mentor einen detaillierten Einblick in die Arbeits- und Lebens­bedingungen des Gastlandes, um sich auch in die Rolle des Expatriates hinein­ver­setzen zu können. Hierbei sollte es sich vorzugsweise um eine Führungskraft mit inter­nationaler Erfahrung handeln (vgl. Scherm 1999, 204). Teilweise werden er­fahrene Führungskräfte auch deshalb in eine Auslandsgesellschaft entsandt, um dort als Mentoren tätig zu werden. Als willkommener Nebeneffekt profitieren sie eben­falls davon und lernen viel hinzu (vgl. Wirth 1996, 219). Ferner ist zu be­achten, daß eine effektive Zusammen­arbeit zwischen dem Mentor und dem Ent­sandten nur stattfinden kann, wenn die Arbeit auf einem sehr hohen Ver­trauens­verhältnis basiert. Um dieses Vertrauens­verhältnis aufbauen zu können ist es notwendig, den Mentor nicht erst in der Betreuungsphase einzuschalten, sondern ihn bereits unmittelbar nach der Auswahl des Expatriates mit einzube­ziehen.

„Dreh- und Angelpunkt für Coaching ist die soziale Kompetenz des Coachs.“ (Bayer 1995, 98)

Ein weiteres Defizit liegt im Einbezug des Partners in die Entsendung und dessen mangelnde Betreuung. Eine Untersuchung von Tung von über 400 Expatriates hat gezeigt, daß die Familie eine wichtige emotionale Stütze für den Expatriate ist. Sie kann aber andererseits auch die Quelle möglicher Belastungen gerade im Ausland sein, wo man isoliert und daher zusätzlichem Streß und Druck ausgesetzt ist (vgl. Tung 1999, 475). Auch der Unmut des Partners, der sich bei der Stellensuche im Gastland allein gelassen fühlt, kann ansteckend auf den Ent­sandten wirken und so zu einer Beeinträchtigung der beruflichen Leistung des Mitarbeiters führen. Der Partner erlebt das Phänomen des Kulturschocks oft im Kontext von Haushalt und Familienleben viel intensiver und unmittelbarer. Hingegen wirkt beim Berufstätigen die Vertrautheit mit der Arbeitsaufgabe und der Rückhalt der Arbeitskollegen stabilisierend (vgl. Kühlmann 1995, 20). Dieser Teufelskreis aus fehlender sozialer Unterstützung und erhöhtem Streß innerhalb der Familie kann ohne Problembeseitigung gar zum Abbruch des Auslandseinsatzes führen (vgl. Pawlik 2000, 64). Demzufolge sollte zur Gewährleistung einer erfolgreichen AE – analog zu der Auswahl- und Vorbereitungsphase – auch die Familie in die Betreuungs­aktivitäten mit einbe­zogen werden (vgl. Wirth 1992, 202f).

Untersuchungen zeigen, daß der von den Entsandten perzeptierte Gesamt­erfolg des Auslandseinsatzes stark mit der Zufriedenheit auch speziell hinsichtlich des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung korreliert (vgl. Scholz 1994, 852).

Beendigung des Auslandseinsatzes

2.1.16 Beendigungsgründe

Im Normalfall endet die AE mit der im Arbeitsvertrag festgelegten Einsatzdauer. Es kann jedoch auch unter Berücksichtigung der optimalen Entsendungsziele und –dauer der Fall eintreten, daß der Expatriate aufgrund diverser Gründe früher als vor­gesehen zurückkehrt. Das ist zum einen der Fall, wenn der orginäre Grund der AE hinfällig ist, z.B. wird der Know-how-Transfer als erfolgreich ange­sehen. Es kann auch sein, daß das Tochterunternehmen verkauft oder geschlossen bzw. ein Joint-Venture aufgelöst wird. Weitere Beendigungsgründe können aber auch politische oder wirtschaftliche Krisensituationen sowie Naturkatastrophen sein, die ein Arbeiten vor Ort nicht mehr opportun erscheinen lassen (vgl. Pawlik 2000, 116). Gleichwohl gibt es auch Konstellationen, in denen eine mangelhafte Arbeitsleistung des Mitarbeiters im Ausland zu einer raschen Rückversetzung ins Stamm­haus führt. Das offensichtlichste Kriterium für das Mißlingen eines Aus­landseinsatzes ist der Abbruch der AE vor Ende der vertraglich vereinbarten Ent­sendungs­dauer. Kann der Mitarbeiter die übertragenen Aufgaben im Ausland nicht erfüllen, dann kann es aber schwierig werden, eine Position für den Rück­kehrer zu finden (vgl. Schilgen 1995, 217). Genauso möglich ist aber auch, daß eine freie Stelle im Stamm­haus die Rückversetzung des Expatriates erfordert (vgl. Schuster 1995, 59).

Manchmal kommt es auch zum Abbruch der Auslandstätigkeit, die in der unmittelbaren Sphäre des Entsandten selbst liegt, wie z.B.

- mangelnde Anpassungsfähigkeit des Ehepartners
- mangelnde Anpassungsfähigkeit des Managers
- familiäre Gründe
- gesundheitliche Gründe
- persönliche Gründe
- fachliche Gründe (vgl. Pawlik 2000, 116).

Gelegentlich wird die angeblich „mangelnde Anpassungs­fähigkeit des Partners“ nur als Grund vorgeschobenen für eigenes Un­wohlsein oder beim Erkennen von fehlender Kompetenz. Manche Partner bemerken zu­dem auch die schlechte Leistung des Expatriate und initiieren einen vorzeitigen Abbruch, um so den mög­lichen Schaden der Karriere in Grenzen zu halten (vgl. Weber et. al. 2001, 136). Vorzeitige Beendigungen der AE haben schwerwiegende Folgen; zum einen für das Unternehmen (z.B. finanzielle Konsequenzen oder „Auslandsmüdigkeit“), zum anderen auch für den Mitarbeiter (Karriereeinbußen, Depressionen, Ehekrise etc.). Die Abbrecherquoten der Entsandten variieren je nach Herkunftsland, Einsatz im Gastland und beruflicher Tätigkeit. Einschlägige aktuelle Statistiken für Deutschland fehlen bislang, für US-amerikanische Unter­nehmen liegt eine Quote zwischen 20% – 40% vor (vgl. Kühlmann 1995, 2). Auch bei relativ geringen Abbrecherquoten sind die daraus resultierenden Kosten beträchtlich, denn es sind im Rahmen der Entsendung direkte Kosten entstanden, z.B. Gehalt und Zusatzkosten, finanzielle Sonderleistungen und Vergünstigungen zur Attraktivitätssteigerung des Auslandsaufenthaltes. Falls der Expatriate zudem über viele Jahre die kulturellen Regeln und Normen des Gastlandes verletzt hat, wirkt sich dies unter Umständen nachhaltig auf den Unternehmenserfolg aus, und es entstehen dadurch indirekte Kosten. Nicht nur das Scheitern der AE, sondern auch ineffektives Handeln während des Auslandseinsatzes, führen zu finanziellen Kosten und enormen Verlusten an Humanressourcen für das Unter­nehmen (z.B. durch Kündigung). Ständige Mißerfolge durch und von Expatriates wirken sich negativ auf das gesamte Personalmanagement aus: Personalplanung und –entwicklung werden beeinträchtigt, Arbeits- und Leistungs­motivation von frustrierten Abbrechern sind gering, das unternehmensinterne Image leidet, was die Bereitschaft der Mitarbeiter für einen internationalen Einsatz wiederum verringert. Hinsichtlich der durch Schwierigkeiten betroffenen Mitarbeiter und Familien sind die psychologischen Belastungen zudem als sogenannte psychologische Kosten zu verbuchen (vgl. Brüch 2001, 56).

2.1.17 Phasen der Wiedereingliederung

Nach Beendigung des Auslandseinsatzes kehren die Mitarbeiter normalerweise in die Heimat und ins Stammhaus zurück. Wie beim Transfer ins Ausland läuft nun wieder ein Anpassungsprozeß an die Heimat ab, denn die Rückkehr ist auch ein Neuanfang. Zahlreiche Untersuchungen ergaben, daß sich die Rückkehr und die Wiedereingliederung an die Heimatkultur oftmals – im Vergleich zum Anpassungs­prozeß an die Fremde – konfliktreicher gestalteten (vgl. Thomas/ Schroll-Machl 1998, 291). Durch die AE und die damit verbundenen Er­fahrungen hat sich der Rückkehrer ebenso verändert, wie sich in seiner Abwesen­heit die Heimatwelt verändert hat. Viele Rückkehrer klagen über einen ausge­prägten Kontra-Kulturschock, der vor allem durch den Verlust von Verantwortung und sozialen Privilegien, die Reduzierung des Tätigkeits- und Entscheidungs­bereichs sowie persönliche und familiäre Anpassungs­schwierig­keiten ausgelöst wird (vgl. Welge/Holtbrügge 2001, 227f.). Im Ausland gewährte Privilegien, wie z.B. Haushaltshilfen oder Chauffeur, können im Stammland oft nicht mehr gegeben werden, und diese Einbuße des Lebens­standards kann bei der ganzen Familie zu Unzufriedenheit führen (vgl. Scholz 2000, 666). Es kann sogar der extreme Fall eintreten, daß der Expatriate eine negative Einstellung gegenüber dem Unternehmen entwickelt, da er es für die sozialen Friktionen des „sozialen Abstiegs“ verantwortlich macht (vgl. Dülfer 1983, 176).

Als weitere Ursachen für die Anpassungsprobleme von Auslandsentsandten werden unter anderem folgende Faktoren genannt (vgl. Brüch 2001, 50f.):

- Das Kontrasterleben zwischen Gast- und Heimatkultur führt zu umfangreichen kognitiven und affektiven Reaktionen und Veränderungen hinsichtlich der im Ausland erlernten und der in der Primärsozialisation im Heimatland erworbenen Be­wertungen und Verhaltensstrategien.
- Reintegrationsprobleme werden von den Rückkehrern häufig unterschätzt oder überhaupt nicht erwartet.
- Während des Auslandsaufenthaltes wurde ein idealisiertes Bild von der Heimat aufgebaut, daß durch die Realität meist enttäuscht wird.
- Das soziale Umfeld im Heimatland hat sich verändert und interessiert sich nicht oder nur im geringen Maße für die gewonnen Erfahrungen und Erkenntnisse – beruflich sowie interkulturell.
- Mangelnde soziale Unterstützung am Arbeitsplatz und im privaten Umfeld; es bestehen negative Einstellungen gegenüber den Rückkehrern.
- Im Stammhaus und am Arbeitsplatz entstehen Probleme bei der Wiederein­gliederung.

Hirsch hat die Erfahrungswerte aus einer Vielzahl von Rückkehrer-Seminaren in einem Drei-Phasen-Modell schematisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 8: Ein Prozeßmodell der Reintegration (Quelle: Hirsch 1996, 291)

Ähnlich dem Anpassungsprozeß an die Gastkultur durchläuft der Expatriate bei seiner Rückkehr ins Heimatland verschiedene Phasen. Während der Rückreisevor­bereitungen im Ausland beginnt die Phase der Rückkehrbefürchtungen. Im Ver­gleich zur Phase der Ausreisebefürchtung sieht sich der Heimkehrer ebenso mit Angst und Irritation hinsichtlich der Rückkehrerwartungen konfrontiert. Der Heimkehrer belastet sich mit Fragen der Reintegration, wie z.B. Zukunftsängsten bezüglich Wiedereingliederung in das Unternehmen oder die Reaktion seiner Bekannt- und Verwandtschaft. Es folgt die Phase der Rückkehrbegeisterung, die der anfänglichen Euphorie bei der Ankunft im Ausland ähnelt. Trotz Optimismus trifft der Expatriate immer häufiger auf unerwartet unverständliche Situationen und Mißverständnisse und die Euphorie verfällt langsam bzw. schlägt in Unzu­friedenheit und Frustration um. Der Rückkehrer befindet sich nun in der Rück­kehreingewöhnungsphase, in der das Heimatland fremd erscheint. Die schritt­weise Wiedereingewöhnung in das Heimatland und dessen Veränderungen voll­zieht sich ähnlich der Anpassung an die Fremdkultur (vgl. Hirsch 1996, 290f.). Auslandsentsandte durchlaufen also häufig einen phasenförmigen kulturellen Anpassungsprozeß, der die Form einer W-Kurve annimmt. Anzumerken bleibt, daß eine scheinbar gelungene Reintegration einen Rückfall in die Phasen der Wiedereingliederungsproblematik nicht ausschließt, was auch der folgenden Darstellung durch die gestrichelte Linie am Ende zu entnehmen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: W-Kurve des Anpassungsverlaufs (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Brüch 2001, 72)

Das Thema der unternehmensgestützten Bewältigungsmaßnahmen zur Wieder­eingliederung erhält langsam Einzug in den unternehmerischen Kontext, denn eine ungenügende Wiedereingliederung eines Mitarbeiters hat schwerwiegende Auswirkungen auf das Unternehmen, wie z.B. Auslandsmüdigkeit im Hinblick auf Folge-Auslandsentsendungen.

„...schlechte Erfahrungen bei der Reintegration sprechen sich schnell rum und wirken sich fatal auf die Mobilität der Belegschaft aus.“ (Schäfer 2000, 38)

Rückkehrer fliehen in neue Entsendungen, wobei Probleme nur verdrängt statt verarbeitet bzw. bewältigt werden. Daher ermöglicht eine erfolgreiche Wieder­eingliederung nach Beendigung der AE weitere erfolgreiche Auslandsent­sendungen. Um eine erfolgreiche Rückkehr im Heimatland und Heimatunternehmen zu unterstützen, bedarf es einer rechtzeitigen und umfassenden Reintegrations­planung.

Dazu zählt die systematische Unterrichtung des Expatriates über alle relevanten unternehmensinternen Veränderungen, die Unterstützung bei der Bewältigung der auftretenden beruflichen und privaten Probleme sowie die zeitgerechte Bereit­stellung einer der Erwartungen und Qualifikationen des Delegierten adäquaten Stelle. Dabei sind folgende Alternativen denkbar:

- Angebot der gleichen oder einer vergleichbaren Position, die der Expatriate vor der Entsendung eingenommen hatte.
- Angebot einer Position auf der Hierachieebene, wie die Kollegen ohne Aus­lands­aufenthalt.
- Angebot einer Position, die mit der im Ausland vergleichbar ist.
- Einrichtung einer „Pseudo-Stelle“, die nur hinsichtlich Bezahlung aber nicht Aufgabe und Verantwortung der bisherigen im Auslandseinsatz entspricht.
- Erneute Entsendung des Mitarbeiters (vgl. Welge/Holtbrügge 2001, 228).

Um dem Unsicherheitsproblem entgegenzuwirken, bieten Unternehmen oft eine Rückkehrgarantie an, d.h. es wird ein Arbeitsplatz im Stammhaus garantiert.

„Eine Rückkehrgarantie ist aber nicht mit einer Reintegrationsplanung gleichzu­setzen, die den Mitarbeiter umfassender einbezieht und in der Aspekte wie der Leistungs- oder Eignungsstand des Mitarbeiters, sein hierarchischer Aufstieg, etc. berücksichtigt würden.“ (Brandenburger 1995, 98)

Eine Reentry-Garantie befriedigt nach Scherm zwar die Sicherheits- und Karriere­bedürfnisse, steigert die Entsendungsbereitschaft der Mitarbeiter und kann auch überzogene Erwartungen des Rückkehrers verhindern. Er sieht aber auch Risiken, z.B. die Annahmen über die Entsendungsdauer sowie die Qualifikations­entwicklung und bei falschen Prämissen müssen (Not-)Lösungen im Rahmen der Garantiezusage gefunden werden, die weder der Aufgabenstruktur des Unternehmens noch der Qualifikation des Rückkehrers entsprechen (vgl. Scherm 1999, 213). Außerdem steht ja noch nicht fest, ob der Mitarbeiter die in ihn gesteckten Erwartungen erfüllt hat und andere Mitarbeiter können für die zu­gesagte Stelle besser erscheinen (vgl. Schuster 1995, 27). Manche Entsandte müssen um ihre Rückkehrposition regelrecht kämpfen, was manchmal auch daran liegen kann, daß Mitarbeiter der Personalabteilung gewechselt, Unternehmen ihre Politik geändert oder Um­strukturierungsprozesse stattgefunden haben (vgl. Sonnenmoser 2002, 28).

2.1.18 Defizite bei der Wiedereingliederung und Konsequenzen

Obwohl die Reintegration von Entsandten als eine der schwierigsten Phasen be­schrieben wird, treffen Repatriates Reintegrationsschwierigkeiten oftmals unerwartet und auf jeden Fall auch unvorbereitet (vgl. Bittner 2000, 305).

„Wenn zu erwarten ist, daß nach einem längeren Aufenthalt im Ausland die Rück­kehr in das Heimatland, die Anpassung an die hiesigen Arbeits- und Lebens­bedingungen zum Problem werden können, wird ein Reintegrations­training in das Land, kurz vor der Ausreise oder im Heimatland kurz nach der Einreise zur Er–leichterung der Wiedereingliederung in das Berufs- und Arbeitsleben und zur Einge­wöhnung in die eigentlich vertrauten aber in­zwischen fremd gewordenen heimischen Lebensverhältnisse eine nützliche Anpassungs­hilfe sein.“ (Thomas 1997, 124)

Es erweist sich in der Praxis als ein großes Problem, eine adäquate Re-Entry-Position für den Rückkehrer zu finden. Beispielsweise haben Personen mit Auslands­erfahrung hinsichtlich ihrer Zukunftserwartungen zwar bislang eindeutig einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt, jedoch werden diese Erwartungen nicht immer erfüllt.

„Der Entsandte empfindet es nicht selten als faktischen Abstieg, wenn seinem sozialen Status und Einkommen im Ausland und den dort erworbenen Kennt­nissen nicht in ausreichendem Maße Rechnung getragen wird.“ (Perlitz 2000, 454)

Dieser Eindruck verstärkt sich dann auch noch, wenn im Stammhaus verbliebene Kollegen in der Abwesenheit eine höhere hierarchische Position erreicht haben (vgl. Weber et al. 2001, 192). Zwar erwirbt der Expatriate oft im Auslands­einsatz Qualifikationen, die jedoch im Stammhaus in dieser Form nicht benötigt werden. Zudem veralten relevante Fachkenntnisse und es fehlen notwendige Qualifikationen für die zwischenzeitlich entstandenen Anforderungen (vgl. Scherm 1999, 209). So kann Frust und die Frage über den Sinn bzw. Zweck einer AE bei einem Expatriate aufkommen. Eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum, mit über 104 beteiligten Unternehmen aller Größenklassen und Branchen, ergab daß 45% die gleiche Position wie vor der Entsendung, 26% eine vergleichbare Position wie im Ausland und 18% eine andere Position einnehmen. Das Unternehmen verlassen 11% unmittelbar nach der Entsendung (vgl. Behrens 2001, 21)

„Wer Angst haben muss [!], nach drei Jahren fernab Deutschlands schlechter da­zu­stehen als vorher, wird sich kaum um die Entsendung reißen.“ (vgl. Reppert 2002, 37)

Es kann vereinzelt sinnvoll sein, bei einer langfristigen Karriereplanung horizontale „Beförderungen“ einzubeziehen und somit den Zwang einer zwei­fachen Beförderung bei einem Auslandseinsatz (bei Entsendung und Rückkehr) zu verringern. Zu bedenken ist jedoch, wenn dies in einem Unternehmen die Regel und nicht die Ausnahme sein sollte, dann werden Mitarbeiter den Auslands­aufenthalt nur noch als Pflicht für höhere Aufgaben ansehen. Damit wäre dann der Zweck des systematischen Auslandsaufenthaltes gefährdet (vgl. Wehling 2001, 41). Als weitere Lösungsansätze schlagen einige Autoren vor, Auslandsent­sendungen möglichst zu minimieren, primär Mitarbeiter am Ende ihrer Laufbahn zu entsenden, Expatriates nach Vertragsende dauerhaft einzustellen oder Führungskräfte permanent im Ausland zu lassen. Jedoch führt dies bei konsequenter Umsetzung dazu, daß im Stammhaus kein Bestand an auslandser­fahrenen Mitarbeitern mehr gebildet werden kann, wobei dieses Know-how aus diversen Gründen wichtig ist (vgl. Stahl 1998, 35). Dülfer sieht die präventive Mög­lichkeit seitens des Expatriates, bereits von sich aus im Ausland eine Ver­längerung der ursprünglich vorgesehenen Delegationsdauer vorzuschlagen, wenn die Wiedereingliederung wider seiner Erwartung verläuft (vgl. Dülfer 1983, 183). Andererseits ist er in seiner Entscheidungsfindung auch nicht autonom, sondern muß sicherlich auf die Unternehmensinteressen Rücksicht nehmen.

Ein massives Defizit stellt die mangelhafte Nutzung von Auslandserfahrung der Rückkehrer dar. Der Wissenstransfers ist einer der bedeutsamsten Vorteile, den eine kostspielige AE sowohl für das Unternehmen als auch für den Expatriate bereithält, doch leider wird dieser aufgrund einer ungenügenden Reintegration oft nicht genutzt. Eine Studie des Wissenschaftszentrums Berlin ermittelte, daß nur wenige Unternehmen die Expatriates als Wissensträger schätzen und deren Know-how systematisch nutzen (vgl. Gestmann 2002, 29). Das kommt die Unter­nehmen sehr viel teurer, als es ein Programm zur Auswertung der Erfahrungen und zur Reintegration täte (vgl. Hülswitt 2002, 15).

„Re-entry debriefing can be defined as an attempt to add value to the international assignment.“ (Hale 2001, 282)

Die im Ausland gesammelten Erfahrung könnten in allen Phasen zukünftiger Auslandseinsätze genutzt werden: Um in der Auswahlphase einen geeig­neten Kandidaten auszuwählen, die Vorbereitungen gezielt mit kulturellen, all­täglichen Informationen zu unterstützen, anderen Entsandten bei der Betreuung ein Mentor zu sein und dessen Wiedereingliederung zu erleichtern. Schluß­end­lich motiviert eine geglückte Wiedereingliederung potentielle zukünftige Expatriates.

Implikationen und Handlungsempfehlungen bei der Betreuung von Auslandsentsandten

Empfehlungen für die Auswahlphase

Die Selektion von Mitarbeitern für Auslandsentsendungen sollte ein integrierter Bestandteil der Personalplanung sein und nicht ein „Zufallsprodukt“. Potentielle Kandidaten sollten vom Personalmanagement frühzeitig gefördert werden (z.B. durch Seminare). Falls zudem auch noch externe Bewerber bei einer Personalaus­wahl in Frage kommen, ist eine mehrstufige Vorgehensweise vorzuschlagen. Dabei kommen verschiedene Auswahlinstrumente zur Anwendung, wobei der Schwer­punkt nicht nur auf der fachlichen Qualifikation liegt - für den inter­nationalen Einsatz interessiert die gesamte Bandbreite des Qualifikationsprofils (vgl. Scherm 1999, 187f.)

Von einem Expatriate wird auch eine hohe Anpassungsfähigkeit, Eigenver­antwortung und Selbständigkeit verlangt. Daher sollten als Kriterien bei der Auswahl folgende Punkte berücksichtigt werden, um eine möglichst schnelle Integration im Gastland zu ermöglichen (vgl. Herbrand 2002, 145f.):

- Emphatie
- Ambiguitäts-/Frustrationstoleranz
- Konfliktfähigkeit
- Soziale Orientierung und Kontaktinitiative, Kommunikations- und Teamfähigkeit

Diese Kriterien alleine in einem Interview bzw. Auswahlgespräch zu evaluieren, gestaltet sich jedoch schwierig bzw. sollten daher um besondere Aspekte ergänzt und modifiziert werden. Empfohlen wird daher die verstärkte Anwendung von Interkulturellen Assessment-Centern (IAC) zur Erfassung von Persönlichkeits­merkmalen, die von der empirischen Forschung als Prädikatoren der Anpassung im Auslandseinsatz identifiziert wurden (vgl. Stahl 1998, 62). Dabei sollte auch unbedingt darauf geachtet werden, daß ehemalige Expatriates und Mitarbeiter des Gastlandes mit einbezogen werden (vgl. Pawlik 2000, 27). Diese kennen am besten die grundlegenden Anforderungen, die für eine AE notwendig sind.

„Im Kontext einer strategischen Personalplanung, die auf die zunehmende Inter­national­isierung des Wirtschaftslebens ausgerichtet ist, kann durch den Einsatz des IAC s als Auswahl-, Entwicklungs- und Controlling-Instrument ein Pool von inter­national einsetzbaren Fach- und Führungskräften aufgebaut werden“ (Stahl 1998, 64).

Für das Gelingen einer AE sollte auch unbedingt der Partner mit in den Auswahl­prozeß integriert werden, d.h. die Entsendung auch von deren Einverständnis und Unterstützung abhängig machen Schließlich belegen empirische Studien, daß die Miteinbeziehung der Partner in die Auswahlentscheidung der AE deren Zieler­reichung wesentlich verbessern kann (vgl. Stahl 1995, 43). Die Miteinbe­ziehung ist zudem unerläßlich, um familiäre Hintergründe für einen Auslandsein­satz in Erfahrung zu bringen, die einen Erfolg der Auslandsmission gefährden könnten. Es gilt zudem, die Beteiligten durch den Aufbau realistischer Erwartungshaltungen auf bevorstehende Anpassungsschwierigkeiten vorzu­be­reiten. Die Erwartungshaltung muß hin­sichtlich der übertragenen Verant­wortung, Selbständigkeit, des Einkommens realistisch sein, damit es vor Ort zu keiner Gefährdung des Gelingens der AE durch Frustration kommt (vgl. Perlitz 2000, 446). Als erfolgreich haben sich auch Gespräche mit erfolgreichen sowie „gescheiterten“ Expatriates er­wiesen, die mit ihren individuellen Erfahrungen ein realistisches Bild zeichnen können. Eine frühzeitige Klärung der Auswirkungen auch auf das persönliche Um­feld kann dazu dienen, teure Fehlentscheidungen für beide Seiten zu vermeiden (vgl. Paschen et. al. 2003, 35).

Außerdem sollte der Gesundheitsaspekt gerade bei Entsendungen in „Risiko-Ländern“ aus­reichend beachtet werden. Daher sollte der Mitarbeiter frühzeitig sowohl eine gesundheitliche Eignungsprüfung als auch eventuell erforderliche Impfungen ab­solvieren. Diese präventiven Maßnahmen dienen nicht nur dem Schutz der Gesund­heit des Mit­arbeiters, sondern auch den des Auslandseinsatzes.

Empfehlungen für die Vorbereitungsphase

In der Vorbereitungsphase müssen die Weichen gestellt werden, um eine mög­lichst schnelle und reibungslose Integration in die neue Umwelt zu gewährleisten. Dies gestaltet sich für alle beteiligten Parteien um so einfacher, je rechtzeitiger die Vor­bereitungsmaßnahmen stattfinden. Ein Vorbereitungszeit­raum von nur wenigen Wochen ist meistens nicht ausreichend, um mehr als nur rudimentäre Sprach­kenntnisse und Informationen über das Gastland zu vermitteln. Schließlich müssen auch noch organisatorische Vorbereitungen sowohl im Heimat­land als auch im Gastland getroffen werden. Zusätzlich steht der Expatriate unter großem Zeit­druck sowie hoher Arbeitsbelastung und muß zudem auch gleichzeitig schwierige Konstellationen in seinem persönlichen Umfeld bewältigen (vgl. Bittner 1996, 337). Daher wird in der Literatur mindestens eine drei- bis sechsmonatige Vorbereitungsphase empfohlen (vgl. Perlitz 2000, 448).

Der Mitarbeiter muß natürlich in erster Linie fachlich vorbereitet werden, schließlich ist er vor Ort Ansprechpartner für Kunden sowie Kollegen. Unter­schiedliche Zeitzonen können außerdem auch eine zeitgleiche Kommunikation mit dem Stammhaus erschweren. Ein Training der Landes­sprache des Gastlandes oder zumindest Englisch ist ebenfalls zur Verständigung essentiell. Dabei sollte darauf geachtet werden, daß das Sprach­training in den ersten Monaten der AE im Ausland fortgesetzt wird, z.B. mit auto­didaktischen Lernmitteln wie Büchern, Videos etc. Es ist auch denkbar, den Expatriate bereits im Inland einige Zeit mit Entsandten ausländischer Tochterunter­nehmen zusammenarbeiten zu lassen (vgl. Müller 1996, 358). Auch ein „Look & See-Trip“ sollte spätestens jetzt erfolgen, wenn er nicht bereits schon beim Auswahl­verfahren angeboten wurde. So können schließ­lich direkte Eindrücke gewonnen und bereits erste Dispositionen vor Ort getroffen werden. Jedoch macht dieser keine der anderen Vorbereitungs­maß­nahmen über­flüssig (vgl. Bittner/Reisch 1994, 193).

Leider ist ein interkulturelles Training immer noch eher die Ausnahme als die Regel. Vielleicht ist ein Grund auf den Verzicht in den hohen Kosten zu sehen,

„...obwohl diese Art der Auslands­vorbereitung seit langem als ein Instrument zur Er­leichterung interkultureller Inter­aktionen gepriesen wird.“ (Weber et al. 2001, 172)

Es ist heutzutage mehr denn je erforderlich, nicht nur den am besten geeigneten Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden, sondern ihm auch das denkbar beste Training vor der Entsendung sowie vor Ort zukommen zu lassen. Ein inter­kulturelles Training kann dabei nicht nur negative Konsequenzen vermeiden, sondern es kann zusätzlich die Produktivität des Expatriates erhöhen (vgl. Axel/ Prümper 1997, 369). Es gibt zudem mittlerweile auch Ansätze, Fremd­sprachen­training und interkulturelles Training zu integrieren, ohne daß auf der einen noch auf der anderen Seite Abstriche gemacht werden müssen (vgl. Bolten 2000, 852). Dabei sollten Sprachkurse und interkulturelles Training aber keinesfalls eine „last-minute“ Paniklösung sein, sondern vielmehr Teil einer durchdachten Strategie (vgl. Gibson 1997, 311).

„Wie die vielfältigen Forschungen und Praxiserfahrungen zur Wirksamkeit solcher vorbereitender Trainingsmaßnahmen zeigen, kann die interkulturelle Management­kompetenz wesentlich gesteigert werden, wenn zusätzliche, den Arbeitsaufenthalt im Ausland begleitende Verlaufstrainings eingeschoben werden.“ (Tenzer/Zunic 2000, 11)

Auch in dieser Phase der AE gilt es, den Partner in die Betreuungsmaßnahmen mit einzube­ziehen. Der Erfolg einer AE ist ebenso abhängig von der Zufriedenheit des Partners. Aus diesem Grund muß insbesondere der Partner bei der Integration und Reintegration einer AE unterstützt werden, denn er wirkt als Rettungsanker und „...Puffer gegen den Streß des Wechsels.“ (Marx 2000, 141) Alle Familien­angehörigen sollten demnach sowohl durch Informations­veranstaltungen als auch durch Interkulturelle Trainings einen realistischen Einblick in das bekommen, was auf sie zukommt. Es gilt auch, auf die Eventualität eines Kulturschocks auf­merksam zu machen. Zwar ist es eher unwahrscheinlich, daß er dadurch ganz vermieden werden kann, doch eine offene Auseinandersetzung mit den möglichen Phasen der kulturellen Einge­wöhnung können diesen vielleicht abmildern.

Es ist jedoch sicherlich evident: Je besser die Vorbereitung, desto wahr­scheinlicher ist der bessere Einstieg im Gastland. Die Vorbereitung ist zwar kein Garant dafür, doch eine gute Vorbereitung auf einen Auslandseinsatz erhöht vor­aussichtlich erheblich die Erfolgsquoten einer AE.

Empfehlungen für die Entsendungsphase

Mit der Einführung vor Ort darf die Betreuung des Expatriates nicht enden. Es darf nicht der Eindruck entstehen „Aus den Augen, aus dem Sinn“, was einen erfolgreichen Einsatz gefährden würde. Eher sind gezielte Maßnahmen not­wendig, damit der Mitarbeiter den Kontakt nicht verliert. Das Zugehörigkeits­gefühl kann schon alleine durch die regelmäßige Zusendung von Firmen­zeit­schriften, Informationen aus dem Stammhaus etc. gestärkt werden. Zudem bieten Weiterbildungs­veranstaltungen im Stammhaus eine günstige Gelegen­heit, die Zusammenarbeit zwischen der Zentrale und dem Expatriate während des Auslandseinsatzes zu fördern (vgl. Perlitz 2000, 452). Das Gefühl der Isolation kann mitunter als recht stark empfunden werden und daher sollten Maßnahmen ergriffen werden, um den Expatriate besser zu integrieren, z.B. durch Clubmit­glied­schaften. Diese können das Gefühl vermindern und dazu beitragen, daß sich auch die Familie wohl fühlt und somit der private Druck schwächer ausfällt.

Um eine kontinuierliche Betreuung und Unterstützung bei Problemlösungen zu ermög­lichen, ist die Zuteilung eines Paten/Mentors sowohl im Gastland als auch im Stammhaus als persönlicher Ansprechpartner am sinnvollsten. Der Pate im empfangenden Unternehmen leistet dabei primär Hilfe bei organisatorischen Maß­nahmen sowie bei der Integration der Familie. Er sollte als zentraler Ansprech­partner dienen, der Kontakte herstellt, Zuständigkeiten kennt und als Koordinator und Kommunikationsbrücke agiert (vgl. Peuker et al. 2002, 45).

„Es geht letztlich darum, den Entsandten den Rücken frei zu halten und die Zu­friedenheit der mitreisenden Familienangehörigen zu erhöhen.“ (Regnet 2000, 289)

Der Mentor im Stammhaus soll den Expatriate mit Informationen aus der Heimat versorgen und diesem als Ansprechpartner dienen. Er soll damit die Verbindung zum Unternehmen im Entsendungsland aufrecht erhalten. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, sollte er nicht nur über internationale Erfahrung, sondern auch über Emphatie und interkulturelle Kompetenz verfügen. Auch sollte er Freude daran haben, dem Mitarbeiter etwas von den eigenen Erfahrungen zu vermitteln und ihn zu fördern (vgl. Herbrand 2002, 94). Beim Mentoring erfolgt die persönliche Betreuung meistens durch einen hierarchisch höhergestellten Mitarbeiter, der aber nicht der direkte Vorgesetzte sein muß (vgl. Wunderer 2003, 373). Ein Vorgesetzter kann sich schließlich nicht auf eine reine Beraterrolle, wo er in Neutralität und Unabhängigkeit für die Entwicklung seines Mitarbeiters sorgt, zurückziehen (vgl. Wildemann 2002, 203).

Sinnvoll wäre es auch, wenn zu Beginn der Einsatzphase eine Überschneidungs­zeit mit dem Vorgänger von einigen Wochen stattfinden würde.

„Ohne Einführung durch den Vorgänger muß sich der neu eingesetzte Manager mühsam das bereits aufgebaute Vertrauen unter den Unternehmenspartnern und das dazuge­hörige Beziehungsnetz erarbeiten.“ (Nass 1998, 154f.)

Leider scheitert diese Doppelbesetzung in der Praxis jedoch nicht nur aus Kostengründen, sondern die temporäre Überlappung läßt sich häufig auch nur schwer organisieren (vgl. Bittner/Reisch 1994, 218).

Aus der Sicht der Unternehmen sind die hohen Kosten ein Argument gegen die Betreuung vor Ort. Eine Möglichkeit, die Kosten für die Unterstützung in der Betreuungsphase zu reduzieren, ist eine moderne Form des Mentoren­programmes: Die Arbeit im Internet. Zwar ist diese Form recht neu, doch verschiedene Anbieter (z.B. ICUnet.AG) sehen ihre Aufgaben in der Informationslieferung und kontinuierlichen Betreuung des Expatriates mittels einer Kombination aus Internet und persönlicher Betreuung vor. Insbesondere die signifikante Verbesserung der Befindlichkeit und Minimierung eines Kultur­schocks wird als Ziel genannt. Die Kosten dieser Betreuungsmaßnahmen sind relativ gering, weil der größte Teil der Betreuung via Internet erfolgt und die Zahl der lokalen Experten über­schaubar ist. Zudem birgt diese Variante der Betreuung weitere Vorteile: Es ist eine moderne Kombination aus persönlicher Betreuung und neuer Technik, d.h. der Anbieter hat durch den Einbezug der neuen Medien die geänderten gesell­schaft­lichen Tendenzen in die Problematik der AE eingebunden. Er kommt damit den in der Forschung artikulierten Forderungen nach kontinuierlicher Betreuung nach.

Empfehlungen für die Wiedereingliederungsphase

Mit der Wiedereingliederung des Expatriates endet die letzte Phase einer AE. Jedoch sollte mit dem Rückkehrzeitpunkt nicht gleichzeitig die Betreuung des Mitarbeiters aufhören und er „seinem Schicksal überlassen“ werden. Ein möglicher Kontra-Kulturschock muß rechtzeitig thematisiert und eine Re-entry-Position mit Abstimmung des Entsandten geplant werden. Frühzeitiges Beginnen mit den Rückkehrmaßnahmen reduziert dabei Wiedereingliederungsprobleme.

Der Mitarbeiter selbst kann entscheidend zur erfolgreichen Wiedereingliederung beitragen, indem er beispielsweise während seines Auslandseinsatzes alte Heimatkontakte pflegt und neue Kontakte knüpft, sich aktiv um Informationen über die Situation im Stammhaus bemüht und bei der Suche nach neuen Aufgaben Flexibilität zeigt (vgl. Winter 1996, 374).

Neben den eigenen Aktivitäten des Mitarbeiters können zur besseren Bewältigung der Wiedereingliederungsprobleme eine Reihe von Maßnahmen durch das Unternehmen, z.B. in Form von interkulturell aus­gerichteten Wieder­eingliederungsseminaren oder –workshops, angeboten werden (vgl. Hirsch 1996 , 294). Die Reintegration kann durch Nachbereitungs­seminare, (psychologische) Beratung oder Arbeits­gruppen erleichtert werden. Die Repatriierung des Mit­arbeiters sollte daher nicht der Endpunkt des Prozesses sein. Vielmehr sollten die Weiter­gabe der Erfahrungen an die Nachfolger sowie die Nutzung des im Aus­land gesammelten Wissens in den Personalbereichen und im Top-Management den Auslands­einsatzes abschließen (vgl. Rexer 1999, 42f.). Der Expatriate hat schließ­lich mit seiner Funktion im Ausland in vielfacher Hinsicht ein Wissen erworben, welches für das Unternehmen wertvoll sein kann. Jeder Expatriate ist zum Zeitpunkt seiner Rückkehr ein „ Experte “ für aus­landsbezogene Geschäfts­aktivitäten generell und besonders für die Gastland­kultur.

„Dieses Expertenwissen – eingespeist in einen Informations­pool und auf­be­reitet zur Weitergabe – ist eine hochwertige Quelle zur Entwicklung und Aktualisierung der unterschiedlichen Informations- und Qualifizierungs­programme“ (Thomas 2000, 41).

Dem Repatriate erwächst zudem aus seiner Auslandserfahrung der Vorteil der Glaubwürdigkeit, was ihn speziell als Vermittler interkultureller Kompetenzen prä­destiniert (vgl. Martin 2001, 91). Er kann dadurch nun z.B. selbst eine Mentoren­schaft für einen zukünftigen Expatriate übernehmen. Dementsprechend sollten

„...zukünftige Forschungsbemühungen verstärkt darauf abzielen, die Übertragbarkeit von Auslandserfahrungen in das aufzunehmende Unternehmen zu untersuchen sowie Maßnahmen zur Unterstützung des Wissenstransfers bereitzustellen und zu evaluieren“ (Kühlmann/ Stahl 1995, 210).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Spiralmodell interkultureller Personalentwicklung (Quelle: leicht modifiziert nach Thomas 2000, 42)

Man unterscheidet zwei Arten von unterstützenden Maßnahmen, die ein Unternehmen bei der Wiedereingliederung leisten könnte: Zum einen gibt es Maßnahmen, die das Problem der Wiederein­gliederung dadurch umgehen, indem sie die Anzahl von Auslands­entsendungen auf ein Minimum reduzieren oder ganz auf die Rückkehr von Entsandten ins Stamm­haus verzichten. Dabei handelt es sich folglich um einen dauer­haften Übertritt des Entsandten in eine Auslands­gesell­schaft oder um eine AE im fortgeschrittenen Lebensalter (vgl. Kühlmann/Stahl 1995, 189ff.). Andererseits existieren Maßnahmen, die darauf abzielen, bei erfolgter Entsendung die Wiederein­gliederung von Mitarbeitern ins Stammhaus zu unterstützen. Kühlmann/Stahl haben einige wichtige unter­nehmensgestützte Bewältigungsmaßnahmen subsumiert, die in der folgenden Übersicht dargestellt werden. Innerhalb der Maßnahmen zur Bewältigung von Problemen gilt folgende Unterscheidung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 9: Synopse - Bewältigungsmaßnahmen bei der Rückkehr (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kühlmann/ Stahl 1995, 195ff.)

Vor allem sollten unternehmensgestützte Reintegrationsmaßnahmen nicht erst mit der Ankunft im Heimatland beginnen, da die Rückkehr ebenfalls mehrere Anpassungs­phasen erfordert. Ferner wurde dargestellt, daß eine recht­zeitige Planung eine erfolgreiche Wiedereingliederung unterstützt. Zusammen­fassend gilt für die vorgestellten Bewältigungsstrategien, daß alle Maßnahmen zwar relativ kostengünstig sind, aber ein hohes Maß an Engagement und viel Zeitaufwand - sowie das Bewußtsein, daß die Rückkehr problematisch verlaufen kann - erfordern. Erfolgreich ist eine Wiedereingliederung - und damit eine Aus­­lands­entsendung – erst dann zu bewerten, wenn der Mitarbeiter und dessen mit ausge­reiste Familie zufrieden in ihrem sozialem Umfeld reintegriert sind.

Idealtypisches Modell für Auslandsentsendungen

Es wurde aufgezeigt, daß im Laufe einer Auslandsentsendung Schwierigkeiten und Situationen auftreten können, die möglicherweise den Erfolg gefährden. Daher sollte AE ein Unternehmen in allen Phasen einer Maß­nahmen ergriffen werden, die den Mitarbeiter und seine eventuell mitausreisende Familie unterstützen, sozusagen ein kontinuierlicher Betreuungs­prozeß.

Bereits ab dem Zeitpunkt der Auswahl sollte der Expatriate vom Unternehmen möglichst umfangreiche Informationen er­halten, z.B. mittels Gesprächen mit ehe­maligen Expatriates sowie durch den Besuch des Entsendungslandes. Mög­lichst drei bis sechs Monate vor der Entsendung sollte der Mitarbeiter nicht nur fachlich vorbereitet werden, sondern u.a. auch ein interkulturelles Training ab­solvieren. Während des Auslandseinsatzes sollte der Kontakt von der Personalab­teilung im Stammhaus nicht nur sporadisch sein, vielmehr gilt es, das Zuge­hörig­keitsgefühl mit gezielten Maßnahmen zu stärken. Bereits sechs bis zwölf Monate vor der Wiedereingliederung sollten u.a. Integrationsgespräche mit dem Ent­sandten stattfinden, um Anlaufschwierigkeiten bei der Reintegration in das Stammhaus zu vermeiden. Zudem sollte dem Expatriate frühzeitig ein Mentor so­wohl im Stammhaus als auch im Gastland zur Seite stehen, der sich um die Ange­legenheiten, Sorgen und Wünsche bis zur erfolgreichen Wiedereingliederung kümmert.

„Die Experten erwarten zunehmenden Bedarf an professioneller Unterstützung vor, während und nach Auslandseinsätzen (...) bei der Entsendung von Expatriates...“ (Wunderer/Dick 2000, 109).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Kontinuierlicher Betreuungsprozeß (Quelle: Eigene Darstellung)

Sicherlich stellt ein kontinuierlicher Betreuungsprozeß eine gewisse Heraus­forderung für ein Unternehmen dar. Die Breite und Intensität von Betreuungsmaß­nahmen seitens des Unternehmens ist zu­dem einerseits abhängig von Faktoren wie Unternehmensgröße, Anzahl der entsandten Mitarbeiter, Entsendungsdauer, Einsatzort und natürlich Kosten. Außerdem muß dabei auch die Mitarbeiterseite berücksichtigt werden, denn die gewünschte Art einer Betreuung variiert sicher­lich individuell: Einige Expatriates wünschen quasi eine sehr zeit- und kosten­intensive „Full-time-Betreuung“, hingegen möchten andere Expatriates eher unab­hängig agieren und könnten sich durch eine aus ihrer Sicht zu intensive Betreuung durch das Unternehmen bevormundet fühlen.

Es gilt daher für ein Unternehmen, die Wünsche der Mitarbeiter frühzeitig zu eruieren und zu respektieren, um eine erfolgreiche Gestaltung des Auslandsein­satzes zu gewährleisten. Jedoch ist dies nur realisierbar, wenn eine langfristige Konzeption entwickelt wurde, in der möglichst alle vorgeschlagenen Betreuungs­maßnahmen integriert und abrufbar sind. So können „Basics“ von essentiellen Maß­nahmen (z.B. Vermittlung von Fachwissen, interkulturelles Training etc.) individuell um spezielle „Tools“ (z.B. Clubmitgliedschaft, Weiter­bildung etc.) erweitert werden. Eine kostenintensive Implementierung einer (semi-) nachfrage­orientierten Betreuungskonzeption ist aufgrund der Wettbewerbssituation sicher­lich für ein Unternehmen nur schwer machbar. Hingegen könnte dies von einem interessengeleiteten Netzwerk umgesetzt werden, z.B. andere entsendende Unternehmen, Internationale Handelskammern, Kulturträger (Goethe-Institut), Stiftungen oder Internet­basierende Betreuungs­maßnahmen (z.B. Foren, Chat-Rooms, Newsletter etc.).

Zusammenfassung und Ausblick

Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit war die theoretische Analyse der Gestaltung eines internationalen Personalmanagements sowie die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen. Die AE wurde in ihren Rahmen­bedingungen, Anpassungs­- und Verlaufsphasen untersucht. Es wurde an­schließend zusammen­getragen, welche Anforderungen gelten und welche Unter­stützungs­maßnahmen von Unternehmen getroffen werden sollten, um die Anpassung der Entsandten am Entsendungsort und die Wiederein­gliederung in das Stammhaus so erfolgreich wie möglich zu gestalten. Aufbauend aus den Implikationen und Handlungsempfehlungen für die Betreuung von Auslandsentsandten wurde ein idealtypisches Modell für Auslandsent­sendungen dargestellt. Das Postulat eines kontinuierlichen Betreuungsprozeßes wurde zudem bezüglich der Realisierbarkeit kritisch untersucht und Lösungsansätze vorge­schlagen.

Eine recht neue Methode in der Personalwirtschaft zur Gestaltung von Auslands­ent­sendungen - neben der ebenfalls innovativen Konzeption der „virtuellen Per­sonal­abteilung“ (vgl. Scholz 2000, 43f.) - sind die „ virtuellen Auslands­einsätze “. Das Charakteristikum dabei ist die temporär unbefristete Tätigkeit an einem aus­ländischen Arbeitsplatz, die nicht mehr durch die physische Anwesen­heit vor Ort, sondern im Heimatland wahrge­nommen wird. Die Kommunikation zwischen dem virtuellen Entsandten sowie den im Ausland tätigen Kollegen und Vor­ge­setzten erfolgt sowohl über die verstärkte Nutzung von Kommunikations- und In­formations­technologien als auch eine vermehrte Reisetätigkeit. Schließlich soll nicht vollständig auf die physische Präsenz verzichtet werden, sondern einen gewissen Anteil der Arbeitszeit verbringt der virtuell Entsandte in der aus­ländischen Unternehmenseinheit. Sicherlich ist diese Form nicht für jedes Ent­sendungs­­ziel ein adäquater Ersatz und es ist auch nicht jeder Mitarbeiter dafür geeignet. Anderer­seits ist neben der Kosten­ersparnis die administrative Betreuung viel ein­facher und der Mitarbeiter kann während der kompletten Entsendungszeit sein beruf­liches und persönliches Beziehungs­netz beibehalten. Zudem entfällt die DCC-Problematik, die ein großes Hindernis für eine erfolgreiche AE darstellt (vgl. Pascal 2001, 169).

Dem Mitarbeiter sollte – in Abwandlung eines Zitates von Goethe – zwei Dinge mit auf den Weg ins Ausland gegeben werden: Flügel und Wurzeln. Flügel, die den Expatriate nach intensiver Vorbereitung befähigen, erfolgreich im Ausland zu agieren. Außerdem Wurzeln, die ihm mittels einer kontinuierlichen Betreuung durch das Stammhaus Halt geben und eine wenig problematische Rückkehr ermöglichen.

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