Zusammenhänge von berufsbezogenem Selbst- und Fremdbild - erfasst mit dem BIP und dem BIP-FBI

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Selbst- und Fremdbild
2.1. Begriffsdefinitionen
2.1.1. Persönlichkeit
2.1.2. Selbst(-bild) und Selbstkonzept
2.1.3. Fremdbild
2.2. Darstellung der Relevanz von Fremdwahrnehmungen anhand entwicklungs- und sozialpsychologischer Theorien
2.3. Zusammenhang von Selbst- und Fremdwahrnehmung dargestellt mit dem JOHARI-Fenster
2.4. Fremd– und Selbstbildabgleich durch Feedback
2.4.1. Der Prozess der Eindrucksbildung
2.4.2. Richtlinien für ein erfolgreiches Feedback

3. Teams
3.1. Geschichtliche und wirtschaftliche Relevanz von Teamarbeit
3.2. Entwicklungsphasen eines Teams
3.3. Individueller Nutzen von Teamarbeit

4. Testverfahren zur Erhebung des Selbst- und Fremdbildes (BIP und BIP-FBI)
4.1. Das BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung)
4.2. Die Dimensionen des BIP und des BIP-FBI
4.3. Das BIP-FBI (Fremdbeschreibungsinventar zum Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung)
4.3.1. Stichprobe
4.3.2. Datenanalyse Stand BIP-FBI REV II

5. Ergebnisse der Untersuchung der Zusammenhänge zwischen BIP und BIP-FBI
5.1. Quantitative Untersuchung der Daten des BIP und BIP-FBI
5.1.1. Erhebungsmethode
5.1.2. Stichprobenbeschreibung
5.1.3. Quantitative Zusammenhänge zwischen den Fremdbeschreibungen und den Selbstbeschreibungen
5.1.4. Zusammenhänge zwischen der Differenziertheit der gegebenen Fremdbilder und den BIP-Skalen
5.1.5. Weitere Befunde
5.2. Qualitative Untersuchung der Daten des BIP und BIP-FBI
5.2.1. Soziogrammtechnik
5.2.2. Soziogramm am Beispielteam

6. Diskussion und Ausblick

7. Literaturverzeichnis

Danksagung

Danken möchte ich alle denen, die mich vor allem in der letzten Zeit auf unterschiedlichste Art und Weise unterstützt und begleitet haben, die da sind, Karin & Jörg, das BIP-Team, Claudia, Miriam, Verena, Wipi, meine Eltern und Klaus!

Außerdem danke ich besonders Prof. Dr. Heinrich Wottawa, Dr. Rüdiger Hossiep und
Dipl. Psych. Annelen Collatz für ihre fachliche Unterstützung.

Nicole Mülder

If you could see the you that I see

when I See you seeing me

you ´d see yourself so differently,

believe me

H. Rollins

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Beispiel für ein hierarchisches Selbstbild (nach Mummendey, 1995)

Abbildung 2.2: Einflussfaktoren auf das Selbstbild (nach Hossiep & Paschen, 2003)

Abbildung 2.3: Wechselbeziehung zwischen Selbst- und Fremdbild (nach Laux 2003)

Abbildung 2.4: Faktoren, die die Bildung des Fremdbildes beeinflussen (nach Hossiep & Paschen, 2003)

Abbildung 2.5: Das JOHARI-Fenster nach Luft & Ingham (Luft, 1972, Antons, 1976)

Abbildung 2.6: Das JOHARI-Fenster nach Selbst- und Fremdbildabgleich

Abbildung 2.7: Weiterentwicklung des JOHARI-Fensters (nach Hossiep & Paschen, 2003)

Abbildung 2.8: Die vier Seiten einer Nachricht (nach Schulz von Thun, 1981)

Abbildung 2.9: Einflussfaktoren auf das Feedback (frei nach Neuberger, 2000)

Abbildung 2.10: Skizze des Beurteilungsprozesses (Neuberger, 2000)

Abbildung 3.1: Phasen der Teamentwicklung (Wirtz, 1998)

Abbildung 3.2: Input-Output Hypothese (Comelli & Rosenstiel, 2003)

Abbildung 3.3: Fluktuation erklärt anhand der Input-Output Hypothese (Comelli & Rosenstiel, 2003)

Abbildung 3.4: Bewertung der (Team-)arbeit (nach Gebert, 1981)

Abbildung 4.1: Dimensionen des BIP

Abbildung 4.2: Altersverteilung der Gesamtstichprobe

Abbildung 4.3 a/b: Beruflicher Status / höchster erreichter Schulabschluss der Gesamtstichprobe

Abbildung 4.4: Mittelwerte der Items des BIP-FBIs

Abbildung 4.5: Standardabweichungen der Items des BIP-FBIs

Abbildung 4.6: Trennschärfen der Items des BIP-FBI

Abbildung 5.1: Beschreibungsmuster am Beispiel 3er-, 4er- und 5er Team

Abbildung 5.2: Altersverteilung der Substichprobe

Abbildung 5.3 a/b: Beruflicher Status / höchster erreichter Schulabschluss der Substichprobe

Abbildung 5.4: Beispielhafte Darstellung der untersuchten Zusammenhänge

Abbildung 5.5: Ergebnisdarstellung - hochsignifikante Korrelationen der Selbst- und Fremdbilder

Abbildung 5.6: Zusammenhänge zwischen der Differenziertheit der Selbst- und Fremdeinschätzungen

Abbildung 5.7: Unterscheidung der Differenziertheit der Fremdbilder im Hinblick auf Beurteilereffekte

Abbildung 5.8: Zeichenerklärung der Abb. 5.9 bis 5.17

Abbildung 5.9: Bewertungen über und von Person 1

Abbildung 5.10: Bewertungen über und von Person 2

Abbildung 5.11: Bewertungen über und von Person 3

Abbildung 5.12: Bewertungen über und von Person 4

Abbildung 5.13: Bewertungen über und von Person 5

Abbildung 5.14: Bewertungen über und von Person 6

Abbildung 5.15: Struktur des Kernteams

Abbildung 5.16: Das junge Team – ein Team im Team?

Abbildung 5.17: Sämtliche Beurteilungen (Zusammenfassung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1: Inhaltliche, gruppenspezifische und individuelle Aspekte im Teambildungsprozess (McGrath, 1991)

Tabelle 3.2: Individueller In- und Output bei Teamarbeit (nach Comelli & Rosenstiel, 2003)

Tabelle 4.1: Muster der Umformulierung der BIP-Items in die BIP-FBI-Items

Tabelle 4.2: Reliabilität der Skalen des BIP-FBI

Tabelle 5.1: Korrelationen der Skalen Selbst- und Fremdbilder

Tabelle 5.2: Urliste Soziogramm

1. Einleitung

Ein wichtiges Anwendungsfeld psychologischer Theorien und Erkenntnisse liegt in der betrieblichen Praxis und beschäftigt sich mit dem Führen, Entwickeln und Zusammenarbeiten von Mitarbeitern in Unternehmen und Organisationen. Antworten auf Fragen, wie Mitarbeiter gezielt gefördert und entwickelt werden können, wie Verhaltensänderungen systematisch angestoßen und unterstützt werden sollten, welche Faktoren die Effizienz und Effektivität des Einzelnen und von Gruppen oder Teams beeinflussen, sind von zentraler Bedeutung für Unternehmen, die sich in einem immer höher werdenden Wettbewerbdruck befinden und einer immer schneller werdenden Entwicklung der Märkte und Techniken gegenüber stehen.

Diese Arbeit verknüpft auf wissenschaftlicher Basis zwei zentrale Themen, die in diesem Zusammenhang vielfach diskutiert werden und bereits in den meisten Unternehmen praktischen Niederschlag gefunden haben. Es handelt sich hierbei zum einen um das Thema Selbst- und Fremdbild, zum anderen um Team- bzw. Gruppenarbeit.

Bezogen auf das erste Thema der Frage wird der Frage nachgegangen, welchen Einfluss die Persönlichkeitseigenschaften eines Menschen auf seine Wahrnehmung und Urteilsbildung über andere – auf seine Fremdwahrnehmung, sein Fremdbild - haben. Welche Bedeutung dieser Frage in der betrieblichen Praxis zukommt, wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass Beurteilungsprozesse immer von der beurteilten und von der beurteilenden Person abhängig sind.

Dass der Prozess der Wahrnehmung subjektiv ist und damit jedes Urteil abhängig von der Person ist, die es fällt, wird in konstruktivistischen und systemtheoretischen Ansätzen vielfach beschrieben und findet sich anschaulich u. a. in der Aussage, „die Umwelt, so wie wir sie wahrnehmen, ist unsere Erfindung“ (Foerster, Heinz v. zitiert nach Mücke, 2001, S. 183) wieder.

Allerdings wird in dieser Arbeit der Bogen noch weiter gespannt, indem eine Verknüpfung der eben beschriebenen Fragestellung mit dem Thema Team- bzw. Gruppenarbeit stattfindet. Seit den 70-iger Jahren sind die Effekte von Gruppenarbeit vielfach untersucht und kontrovers diskutiert worden. Sicher ist jedoch, dass für viele Fragestellungen die Vernetzung hochspezialisierten Wissens in Teamarbeit nötig ist und die Leistungsfähigkeit eines Teams von hoher Relevanz für die Effizienz und Effektivität des Arbeitsprozesses ist (Rosenstiel & Comelli, 2003). Es werden im folgenden Anregungen gegeben, wie die mit dem BIP-FBI erhobenen Fremdbilder für den Prozess der Teambildung und –entwicklung genutzt werden können.

Welche Faktoren bei der Einschätzung anderer Personen eine Rolle spielen und wie diese miteinander in Zusammenhang stehen, ist Gegenstand des 2. Kapitels. Hierzu werden zunächst grundlegende psychologische Konstrukte wie Persönlichkeit, Selbstbild und Fremdbild und deren Zusammenhänge beschrieben. Anschließend wird auf das Thema Feedback eingegangen. Dabei werden die psychologischen Aspekte der Beurteilung, die das Feedback beeinflussen oder verzerren können, erläutert.

In Kapitel 3 werden zunächst Aspekte wirtschaftlicher Relevanz von Teamarbeit dargestellt. Daran anschließend werden die Phasen der Teamwerdung und der Nutzen, den die einzelne Person aus Teamarbeit gewinnen kann, skizziert.

In Kapitel 4 findet eine Darstellung der eingesetzten Messinstrumente statt. Darüber hinaus wird eine Übersicht des derzeitigen Forschungsstands des BIP-FBIs gegeben.

Die empirische Untersuchung der Fragestellung, welche Zusammenhänge zwischen Selbst- und Fremdbeschreibung bestehen, ist Gegenstand von Kapitel 5.1. Auf eine der Möglichkeiten, wie der BIP-FBI in Teamentwicklungsprozessen genutzt werden kann, wird in Kapitel 5.2 eingegangen.

In dieser Arbeit wird also zum einen der Frage nachgegangen, wie Selbst- und Fremdbild zusammenhängen und zum anderen der Frage bearbeitet, wie Erkenntnisse aus zurückgemeldeten Fremdbildern in Teamentwicklungsprozessen genutzt werden können.

2. Selbst- und Fremdbild

Bevor die Darstellung der betrachteten Theorien und Zusammenhänge erfolgt, werden zunächst die dieser Arbeit zugrundeliegenden Kernbegriffe Persönlichkeit, Selbst und Fremdbild erklärt.

Um erfassen zu können, welche Bedeutung die Wahrnehmung, Beobachtung und Einschätzung anderer Menschen für die eigene Persönlichkeit, bzw. das eigene Selbstbild hat, werden anschließend zwei kurze Beispiele aus der Forschung zur Entwicklungs- und Sozialpsychologie geschildert. Damit wird die Relevanz der Fremdwahrnehmung zur Bildung der eigenen Persönlichkeit und zur sozialen Stellung im Vergleich zu anderen Personen verdeutlicht.

Im Anschluss daran wird anhand des JOHARI-Fensters (Luft, 1972) und der Weiterentwicklung des Modells von Hossiep und Paschen (2003) auf die konkrete Anwendung und den Nutzen von Feedback hinsichtlich der eigenen Selbst- und Fremdwahrnehmung eingegangen.

2.1. Begriffsdefinitionen

Die folgenden Ausführungen zu den Konstrukten Persönlichkeit, Selbstbild und Fremdbild stellen die wichtigsten in der Wissenschaft gebräuchlichen Erklärungen vor.

2.1.1. Persönlichkeit

Eine allgemein verbindliche Definition des Konstrukts Persönlichkeit gibt es bisher nicht (Schneider, 2001). Herrmann (1991) führt in diesem Zusammenhang an, dass eine Einigkeit über den Begriff der Persönlichkeit aber auch nicht zwingend notwendig sei, um Persönlichkeitsforschung zu betreiben. Er gibt jedoch zu bedenken, dass sowohl Psychologen als auch andere Fachleute und Laien den gleichen Begriff (Persönlichkeit) brauchen, aber damit oft unterschiedliches meinen. Er bemängelt in diesem Zusammenhang das Fehlen der Präzision. Dabei ist das Problem des Mangels an einer einheitlichen Definition des Begriffs nicht neu. Allport (1949) zählt nahezu fünfzig verschiedene Definitionen und Ansätze zu dem Begriff Persönlichkeit aus unterschiedlichen Fachbereichen, z.B. Philosophie, Theologie, Soziologie auf.

Um jedoch mit dem Begriff arbeiten zu können, muss die Bedeutung eingegrenzt werden. Dies soll auf Grundlage klassischer Definitionen geschehen. Dabei besteht bis zum heutigen Zeitpunkt Einigkeit darüber, dass das Konstrukt der Persönlichkeit als Ganzes nicht erfassbar ist und aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden kann. Die Autoren der folgenden Definitionen stellen gut begründete Sichtweisen dar, die jede für sich genommen logisch nachvollziehbar ist. Dabei tragen die Definitionen die Handschrift der Schule und der Zeit, in der der Autor selbst geprägt worden ist.

Zum Zweck eines Überblicks, wird im Folgenden die Kategorisierung der Definitionen des Persönlichkeitsbegriffs von Allport (1949) verwendet. Er unterscheidet fünf Kategorien von Definitionen für den Persönlichkeitsbegriff. Dies sind:

- Sammeldefinitionen, nach denen Persönlichkeit eine Summe unterschiedlicher Komponenten darstellt: „Persönlichkeit ist die Gesamtsumme aller biologischer Anlagen, Impulse, Tendenzen, Neigungen und Instinkte des Einzelnen sowie der erworbenen Dispositionen und der Tendenzen, die er durch Erfahrung erworben hat“ (zitiert nach Schneider, 2001, S. 19).

- Ganzheitliche Definitionen. Diese betonen die untrennbare Gesamtheit des Phänomens Persönlichkeit als „eine Zusammenfassung von Gefügen (Interessen), welche dem Verhalten eines Organismus einen besonderen individuellen Zug verleiht“ (zitiert nach Schneider, 2001, S. 19).

- Anpassungsdefinitionen. Diese sehen die Persönlichkeit als ein Phänomen der menschlichen Entwicklung, das aus der Interaktion mit der Umwelt resultiert. Persönlichkeit ist danach „die Ganzheit derjenigen Systeme, welche die charakteristischen Anpassungen eines Menschen an die Umwelt darstellen“ (zitiert nach Schneider, 2001, S. 20).

- Definitionen aufgrund von Unterschiedlichkeit. Diese heben hervor, dass die individuelle Persönlichkeit nur im Kontext der Verschiedenheit von anderen Individuen als solche erkennbar ist: „Persönlichkeit ist das geordnete System, das funktionierende Ganze oder die Einheit der Gewohnheiten, Anlagen und Gefühle, welche jedes Glied der Gruppe als verschieden von jedem anderen Glied der gleichen Gruppe erkennen lässt“ (zitiert nach Schneider, 2001, S. 20).

- Hierarchische Definitionen geben eine pyramidale Struktur der Persönlichkeit vor, von den grundlegenden zu den komplexen Teilen und einem vereinheitlichendem oder „ganzheitlichem Prinzip als Spitze“ (zitiert nach Schneider, 2001, S. 19).

Diesen fünf Definitionskategorien stellt Allport (1949) seine eigene Definition „Persönlichkeit ist die dynamische Ordnung derjenigen psychophysischen Systeme im Individuum, die seine einzigartigen Anpassungen an seine Umwelt bestimmen“ gegenüber (Allport, 1949, S. 49).

Im Gegensatz zu Allport (1957), der ein Vertreter angloamerikanischer Theorien ist, die sich auf die Ideen John Lockes stützen, gehen die kontinentaleuropäischen Persönlichkeitstheorien auf Leibnitz und Kant zurück. Leibnitz und Kant betonen die aktive Spontaneität des menschlichen Geistes; der Mensch wirkt also aktiv auf die Umwelt ein. Für sie ist der Einfluss der Erbanlagen auf die Persönlichkeit bedeutender als Umwelt- oder Milieueinflüsse. Dagegen ist Locke der Auffassung, dass der Mensch als T abula rasa auf die Welt kommt; das menschliche Verhalten ist primär durch die Außenwelt bestimmt (Schneider, 2001).

Neben der Kategorisierung der Definitionen zur Persönlichkeit, werden nun die drei wichtigsten Perspektiven, aus denen der Begriff betrachtet wird, erläutert. Kalkofen und Fassheber (1983) benennen die Big Three, die drei wichtigsten Perspektiven aus denen Persönlichkeit betrachtet werden kann als:

- die psychoanalytische,
- die behavioristische und
- die kognitive oder empirisch-faktorenanalytische Perspektive.

Die weitere Darstellung und der Gebrauch des Begriffs der Persönlichkeit basiert ausschließlich auf der kognitiven oder empirisch-faktorenanalytischen Perspektive.

Das faktorenanalytische Herangehen an die Erforschung des Persönlichkeitskonstrukts im-pliziert, dass alle existierenden Aspekte der Persönlichkeit messbar gemacht werden können. Bedeutende Vertreter dieser Richtung sind J.P. Guilford, R.B. Cattell und H.J. Eysenck. Durch den Big-Five-Ansatz haben sich darüber hinaus P.T. Costa und R.R. McCrae etabliert (Schneider, 2001).

Nach Guilford (1964, S.6) ist die Persönlichkeit eine „einzigartige Struktur von Persönlichkeitszügen (traits)“. Traits sind relativ konstante Persönlichkeitszüge, die in ihrer Kombination bei jeder Person einzigartig sind. Guilford geht es in erster Linie um eine reine, möglichst allgemein gültige Inventarisierung von Temperamentseigenschaften.

Nach Eysenck (1953, S.2) ist Persönlichkeit eine „mehr oder weniger feste und überdauernde Organisation des Charakters, des Temperaments, des Intellekts und der Physis eines Menschen; (…) “. Diese Organisation ist die Grundlage für seine individuelle Anpassung an die Umwelt. Im Gegensatz zu Guilford, erweitert Eysenck die Definition um Intellekt und die Physis. Seine Zielsetzung ist es gewesen, Traits zu finden, mit denen eine Unterscheidung von klinisch auffälligen und „normalen“ Personen möglich sein sollte.

In Cattells (1950) Definition der Persönlichkeit steht die Möglichkeit, eine Vorhersage von Verhalten zu machen, im Mittelpunkt. Verhalten ist nach Cattell eine Funktion bestimmter Ausprägungen von Fähigkeit, Temperament und sozialen Rollen, die situativ wirksam werden.

Gemeinsam haben diese drei Definitionen, dass alle von zeitlich überdauernden und relativ situationsunabhängigen „Traits“ sprechen. Es handelt sich dabei um stabile Dispositionen des Individuums. Diese sind von vorübergehenden, situationsabhängigen Zuständen (states) klar abzugrenzen.

Der Persönlichkeitsbegriff, wie er in dieser Arbeit verwendet wird, soll eine Synthese dieser drei Konstrukte (siehe dazu Schneider, 2001, S. 29) sein. Die Persönlichkeit wird demnach verstanden als eine „einzigartige Struktur der Traits“ (Schneider, 2001, S. 29).

Persönlichkeit ist daher nicht mit dem sichtbaren Verhalten gleichzusetzen, sondern Hintergrund, Ursache und Bedingung der sichtbaren Handlung. Um diese trotzdem zu erfassen, bedarf es weiterführender Konzepte, die in den nächsten Kapiteln dargestellt werden.

2.1.2. Selbst(-bild) und Selbstkonzept

Selbst, Selbstbild oder Selbstkonzept sind Begriffe, die von vielen Autoren synonym verwandt werden. Dazu gibt es fast ebenso viele unterschiedliche Definitionen wie zu dem Konstrukt der Persönlichkeit. Die Bedeutendsten werden in diesem Kapitel genannt und kurz darstellt.

Persönlichkeit und Selbst sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten, denn die Persönlichkeit kann sich im Selbst ausdrücken. Mummendey (1995) verknüpft in seinem Modell des hierarchischen Selbstkonzepts eine hierarchische Definition der Persönlichkeit mit konkreten Ausdrucksformen oder Verhaltensweisen, die sich im Selbst ausdrücken. Dies ist in Abb. 2.1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Beispiel für ein hierarchisches Selbstbild (nach Mummendey, 1995)

Das allgemeine Selbstkonzept teilt sich in die Komponenten körperliches, emotionales, leistungsbezogenes und soziales Selbstkonzept auf. Auch diese Subkomponenten lassen sich wiederum in Unterkonstrukte aufteilen, bis auf der niedrigsten Stufe des Selbstkonzepts reale Personen oder Objekte, Eigenschaften oder Werte stehen, die einen Teil zur Bildung des Gesamtkonstrukts beitragen.

Scharfetter (1991) beschreibt das Selbstbild als die Art, wie jemand sich selbst sieht, was er von sich hält, welches Persönlichkeitsbild er von sich hat.

Laux (2003) erklärt das Selbstbild als eine Kombination einerseits dem von einer Person angestrebten Selbstbilds, welches fähig, erfolgreich und von ihr geliebt ist und andererseits dem von der Person gefürchteten Selbstbilds, welches vereinsamt, depressiv und unfähig ist. Darüber hinaus definiert er das faktische Selbstbild als das aktuelle, welches stark von den situativen Umständen beeinflusst ist. Dabei ist eine Person bestrebt, ein positives Selbstbild zu erhalten und dies auch nach außen sichtbar zu machen. Sie kann dazu unterschiedliche Mechanismen nutzen (nach Mummendey, 1995):

- Eigenwerbung betreiben
- hohe Ansprüche signalisieren
- hohes Selbstwertgefühl herausstellen (ggf. Übertreiben)
- sich über Kontakte aufwerten
- Kompetenz und Expertentum signalisieren
- beispielhaft erscheinen
- persönliche Attraktivität herausstellen
- hohen Status und Prestige herauskehren
- Offenheit, Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit zeigen
- sich beliebt machen, sich einschmeicheln

Bierhoff (2000) verwendet in diesem Zusammenhang den Begriff des Selbstschemas. Dieses wird von Moschner (1998) in die Teilbereiche leistungsbezogen, sozial, emotional und körperlich gegliedert. Bestimmte Eigenschaften dieser Teilbereiche sind dabei für die Person und ihr Selbstverständnis von zentraler, andere von eher geringer Relevanz. Die Wichtigkeit dieser Eigenschaften hat einen Einfluss auf die Wahrnehmung. Zentrale Eigenschaften werden sowohl bei der betreffenden Person als auch bei anderen Personen sehr viel differenzierter wahrgenommen als Eigenschaften, welche nur von geringer Relevanz sind. Darüber hinaus ist das Selbstschema eine der Grundlagen der Bewertungen anderer; das Ausmaß einer eigenen Fähigkeit ist ein wichtiger Maßstab zur Beurteilung der Leistung der Anderen (Dunning & Hayes, 1996).

Hossiep & Paschen (2003) beschreiben die Entstehung des Selbstbilds einer Person durch eine Beobachtung des eigenen Verhaltens. Das Selbstbild umfasst dabei Gefühle, Gedanken und Handlungen. Die Darstellung, wie sie von Hossiep & Paschen (2003) vorgenommen worden ist, findet sich in Abb. 2.2. Es handelt sich um ein Konzept, das die dynamischen Aspekte des Selbstbilds betont, weil es die Einflussfaktoren der Modifikation des Selbstbilds darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Einflussfaktoren auf das Selbstbild (nach Hossiep & Paschen, 2003)

An dieser Stelle wird der Einfluss der Rückkopplung (Feedback) einer Fremdwahrnehmung auf das Selbstbild einer Person mit aufgegriffen. Es wird von außen durch die Beobachtung des eigenen Verhaltens, den Vergleich mit anderen Menschen und Rückmeldung durch andere Personen beeinflusst. Innerhalb der Person wirken Mechanismen der selektiven Erinnerung und der bevorzugten Erklärungsmöglichkeit. Das bedeutet, dass die Person bestimmte Erlebnisse selbstwertdienlich interpretiert oder bestimmte selbstwertkritische Ereignisse aus der Erinnerung ausgeblendet werden. Auf diesen Effekt wird in Kapitel 2.1.3 im Zusammenhang mit attributionstheoretischen Ansätzen noch einmal ausführlich eingegangen.

Das Modell des dynamischen Interaktionismus´ (nach Laux, 2003, siehe Abb. 2.3) verbindet das Selbst- und Fremdbild in einem übergeordneten Paradigma, indem es von der wechselseitigen Einflussnahme von Person und Umwelt (in diesem Fall andere Personen) ausgeht. Dabei wird der Eigenschaftsansatz, der von stabilen Eigenschaften der Persönlichkeit ausgeht (vgl. Kapitel 2.1.1.) mit den dynamisch-interaktiven Aspekten verknüpft. Eine handelnde Person zeigt ihrem Interaktionspartner durch bestimmte Handlungen oder Äußerungen Teile ihres Selbstbildes. Darauf reagiert der Interaktionspartner. Diese Reaktionen wiederum werden von der handelnden Person wahrgenommen und kann eine Modifikation des Verhaltens bewirken. Bekommt die handelnde Person von vielen oder für sie wichtigen Personen Rückmeldungen, die diese Verhaltensänderungen positiv verstärken, wird die Person mit hoher Wahrscheinlichkeit langfristig ihre Einstellung ändern und ihr Selbstbild modifizieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Wechselbeziehung zwischen Selbst- und Fremdbild (nach Laux 2003)

2.1.3. Fremdbild

Nach dem Paradigma des dynamischen Interaktionismus (Laux, 2003) ist das Fremdbild das Bild, das sich eine zweite Person von einer im Zentrum der Beobachtung stehenden handelnden Person macht (siehe Abb. 2.3)

Nach Hossiep & Paschen (2003) greifen dabei unterschiedliche Mechanismen, die in Abb. 2.4 dargestellt sind.

Selektive Wahrnehmung bedeutet, dass eine Person nur bestimmte Informationen wahrnehmen und verarbeiten kann. Dieser Vorgang geschieht meist unbewusst und ist von den Erfahrungen der Person abhängig. Häufig werden die Informationen wahrgenommen, die mit den Einstellungen oder Vorannahmen der Person konsistent sind. Viele Beurteilungsfehler, auf die im Folgenden noch eingegangen wird, haben die selektive Wahrnehmung als Ursache, so z.B. der Halo-Effekt.

Erklärungssuche heißt, dass Menschen stets bemüht sind, das Handeln anderer Personen zu erklären. In diesem Zusammenhang ist die Attributionstheorie (Heider, 1958) zu nennen. Sie beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche Ursachen Personen eigenem oder fremdem Handeln zuschreiben. Diese Zuschreibung von Ursachen ist für die Person wichtig, um die Umwelt verstehen und beeinflussen zu können.

Kelley (1973) hat den Ansatz von Heider weiterentwickelt und festgestellt, dass Menschen die Gründe für ein beobachtetes Verhalten einer Person entweder der Situation oder der Person zuschreiben.

Gewinnt z.B. ein Mitarbeiter einen neuen Kunden, so kann dies einerseits daran liegen, dass er sehr kontaktfähig oder leistungsmotiviert ist, andererseits kann der Grund auch in dem glücklichen Zufall bestehen, dass der Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort gewesen war. Im ersten Fall spricht man von internaler Attribution (der Mitarbeiter ist fähig, fleißig; die Ursache liegt in der Person) im zweiten Fall von externaler Attribution (die Situation war günstig; die Ursache liegt in der Situation).

Daraus lässt sich die Hypothese ableiten, dass internale Attribution einen direkten Einfluss auf das Fremdbild hat, während externale Attribution dieses weitgehend unbeeinflusst lässt.

Das Wertesystem des Beobachters bestimmt, wie Verhaltensweisen der beobachteten Person beurteilt werden. Facetten der Persönlichkeit, die eine Person bei sich selbst als relevant wahrnimmt, gehen dabei stärker in die Beurteilung anderer Personen ein (siehe dazu auch Kapitel 2.1.2). Dabei werden Personen, die man als ähnlich wahrnimmt, oft positiver eingeschätzt als andere. Dies begründet sich darin, dass

- Ähnlichkeit den eigenen Selbstwert bestätigt und
- Ähnlichkeit als ein Indikator dafür gesehen wird, dass sich die Person in der Zukunft freundlich und wohlwollend verhält (nach Bierhoff, 2003).

Darüber hinaus werden Eigenschaften, die nach dem Wertesystem des Beobachters besonders positiv oder besonders negativ sind, einen stärkeren Einfluss auf das Fremdbild haben, als Eigenschaften, die den Beurteiler emotional unbeteiligt lassen. Hossiep & Paschen (2003) führen das Beispiel an, dass die Annahme eine Person sei „falsch und intrigant“, dafür sorgt, dass diese, auch wenn sie über viele sichtbar positive Eigenschaften verfügt, nur schwerlich einen positiven Gesamteindruck vermitteln kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4: Faktoren, die die Bildung des Fremdbildes beeinflussen (nach Hossiep & Paschen, 2003)

Neben den eben dargestellten Faktoren gibt es noch eine Reihe weiterer Mechanismen, die den Prozess der Beurteilung eine Person beeinflussen können. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Beurteilungsfehlern. Eine Auswahl der am häufigsten in der Literatur genannten wird nun dargestellt.

Auswahl von Ursachen für Beurteilungsfehler (nach Herrmann, 1991; Wottawa und Hossiep, 1987):

- Social Perception Theorie – steht dafür, dass die Wahrnehmung ein aktiver Prozess ist, der von der wahrnehmenden Person beeinflusst wird. Die Wahrnehmung ist ein Produkt aus dem, was die Person wahrzunehmen erwartet und dem, was der Person an Reizen aus der Umwelt geboten ist.
- Halo-Effekt – ist der Fehler, dem ein Beurteiler unterliegt, wenn die zu beurteilende Person eine hervorstechende Eigenschaft hat, die alle anderen „überstrahlt“. Hinter dieser besonderen Eigenschaft treten die anderen Eigenschaften zurück. Die Eigenschaft kann dabei sowohl sehr positiv als auch negativ sein und bestimmt weitgehend das Gesamturteil.
- Zentrale Tendenz – steht für die Vermeidung extremer Urteile. Ein Beurteiler unterliegt danach der Tendenz, mittelmäßige Gesamtbeurteilungen zu machen.
- Reihenfolgeeffekte oder Kontrasteffekte - folgt auf eine besonders gute oder besonders schlechte Person eine andere, so wird diese häufig im Vergleich zu der ersten Person beurteilt.

In einer Gruppe von Personen, die insgesamt eine schlechte Leistung erbringt, erscheinen mittelmäßige Personen besser als sie sind. Das kann dazu führen, dass eigentlich geeignete Personen als ungeeignet wahrgenommen werden und umgekehrt.

2.2. Darstellung der Relevanz von Fremdwahrnehmungen anhand entwicklungs- und sozialpsychologischer Theorien

In Forschungsberichten der Entwicklungspsychologie ist mehrfach dargestellt worden, dass Menschen wesentlich früher in der Lage sind, andere Menschen außerhalb ihrer selbst wahrzunehmen und wieder zu erkennen als sich selbst. So sind bereits Neugeborene in der Lage, ihre Eltern von anderen Personen zu unterscheiden, während erst Kleinkinder im Alter von 15 bis 24 Monaten in der Lage sind, sich selbst als agierende Person wahrzunehmen (vgl. Bischof-Köhler, 1989). Erst in diesem Alter entwickelt sich ein Bewusstsein vom eigenen Selbst, die Person ist in der Lage, sich selbst als Objekt zu repräsentieren. Deshalb spricht man in diesem Zusammenhang auch von Selbstobjektivierung oder in den Sozialwissenschaften von der Bildung eines Selbstkonzeptes. William James unterscheidet bereits 1890 zwischen dem I als Subjekt des Erlebens und einem Me, welches der Ausdruck für das Objekt der Selbstbetrachtung darstellt. Die Ausbildung der Selbstobjektivierung ist Grundlage für eine Person, um reflektiert handeln zu können. Erst danach werden selbstbewertende Emotionen wie Stolz oder Scham, soziale Identifikation und Empathie möglich (Bischof-Köhler, 1998).

Bevor eine Person also in der Lage ist, kognitive Schemata über sich selbst zu entwickeln, nimmt sie lediglich andere Personen und deren Verhalten wahr. Diese Wahrnehmungen bilden die Grundlage für spätere Kategorisierungsschemata.

Um in einem sozialen Umfeld agieren zu können, ist es für jedes Individuum notwendig, die Welt in eine „handhabbare Anzahl von Kategorien“ einzuteilen und damit zu vereinfachen. Wahrnehmungen werden bestimmten Begriffen zugeordnet, über die möglichst intersubjektive Einigkeit bestehen sollte. Auch werden Menschen zu einem großen Teil über Gruppenzugehörigkeiten definiert. Wenn man Personen bittet, sich selbst zu beschreiben, so kommen sie dem meist nach, indem sie Gruppen nennen, denen sie sich zugehörig fühlen, z.B. „ich bin ein Schalke-Fan“ oder „ich bin ein Volvo-Fahrer“.

Bierhoff & Herner (2002) definieren eine Gruppe als einen Zusammenschluss von wenigstens drei Menschen, wenn die Merkmale

- Erlebnis der Zusammengehörigkeit,
- gemeinsames Ziel verfolgen,
- Ausdifferenzierung von sozialen Rollen,
- gemeinsame Gruppennormen und
- Interaktion der Mitglieder untereinander vorliegen (vgl. Sader, 1976).

Darüber hinaus ist es für die Bildung eines positiven Selbstkonzepts wichtig, andere Personen einschätzen zu können. Denn erst durch den Vergleich mit anderen Personen ist eine persönliche Standortbestimmung im Hinblick auf Qualität der eigenen Eigenschaften, usw. möglich.

Der Mensch ist bestrebt, ein positives Selbstkonzept zu haben, was er unter anderem durch Zugehörigkeit zu einer sozial hoch angesehenen Gruppe erreicht (Tajfel und Turner, 1986).

2.3. Zusammenhang von Selbst- und Fremdwahrnehmung dargestellt mit dem JOHARI-Fenster

Nachdem in den letzten beiden Kapiteln die Konstrukte Persönlichkeit, Selbst- und Fremdbild erklärt worden sind und die Relevanz der Fremdwahrnehmung für die Entwicklung einer Person aufgezeigt worden ist, wird in diesem Kapitel der Zusammenhang von Selbst- und Fremdwahrnehmung dargestellt.

Luft und Ingham stellen dies in einem 4-Felder-Schema dar. Sie unterscheiden vier Bereiche, die der Person selbst bekannt vs. unbekannt sind und Verhaltensbereiche dieser Person, die anderen Personen bekannt bzw. unbekannt sind. Dies Schema ist in Abb. 2.5 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5: Das JOHARI-Fenster nach Luft & Ingham (Luft, 1972, Antons, 1976)

Der Bereich A ist der Bereich, der als öffentliche Person bezeichnet wird. Dies sind Verhaltensweisen, die sowohl der betrachteten Person selbst als auch der beobachtenden Person offen beobachtbar sind. Es könnte z.B. sein, dass eine Person andere in ihrem Umfeld begeistern kann. Das ist der Person selbst bewusst und diejenigen, die sie in diesem Kontext kennen, nehmen diesen Verhaltensbereich ebenso wahr.

Der Bereich B steht für Verhaltensbereiche, welche von den beobachteten Personen nicht wahrgenommen werden. Im ursprünglichen Modell wird dieser Bereich deshalb als Privatperson bezeichnet. Es handelt sich hierbei um Bereiche, die die Person bewusst oder unbewusst nicht in der Öffentlichkeit zeigt. Z.B. kann es sein, dass eine sehr humorvolle Person diese Seite nur im privaten Kontext zeigt, in Arbeitssituationen aber stets ernst und konzentriert wirkt. Den Arbeitskollegen ist dieser Verhaltensbereich unbekannt.

Der Bereich C steht für Verhaltensbereiche, die die beobachtete Person selbst nicht wahrnimmt, die aber von anderen Personen wahrgenommen werden. Dieser Bereich wird deshalb auch als blinder Fleck bezeichnet. Greift man zur Erklärung das eben genannte Beispiel auf, so kann es sein dass die Kollegen die Person im Arbeitskontext als ernst und humorlos erleben. Dieser Verhaltensbereich ist der Person unbekannt, da sie sich im privaten Kontext als humorvoll wahrnimmt.

Der Bereich D umfasst alle unbekannten Verhaltensbereiche, welche nur in bestimmten, extremen Situationen sichtbar werden (Antons, 1976). Dieser Bereich ist im Normalfall weder für die beobachtete Person, noch für die Beobachter zu erschließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.6: Das JOHARI-Fenster nach Selbst- und Fremdbildabgleich

Durch Feedback kann der Bereich C, der die der beschriebenen Person unbekannten Verhaltensbereiche (den blinden Fleck) darstellt, zum Teil erschlossen werden. In Teamentwicklungsprozessen kann zusätzlich der Bereich B zu verkleinert werden, gesetzt dem Fall, dass die beobachtete Person ein Interesse daran hat. Dies könnte dann zu einem besseren Verständnis und einer effizienteren Einordnung des Verhaltens einer Person durch die anderen Gruppenmitglieder führen. Durch den Austausch von Informationen kann ein neues und besseres Verständnis für die beobachtete Person erreicht werden. Für unser Beispiel könnte ein Austausch der Wahrnehmungen der beteiligten Personen dazu betragen, dass einerseits die Kollegen erfahren dass die beobachtete Person durchaus humorvoll sein kann und andererseits die beobachtete Person erfährt, dass sie im Arbeitskontext von den Kollegen als ernst und humorlos erlebt wird. Durch einen offenen Austausch der Informationen vergrößert sich der Bereich A im Vergleich zu den Bereichen B und C (siehe dazu Abb. 2.6).

Das JOHARI-Fenster ist von Hossiep, Paschen und Külpmann weiterentwickelt worden. Diese neue Form findet sich in Abb. 2.7. Hier sind die Konstrukte Selbst- und Fremdbild den einzelnen Bereichen hinzugefügt worden. Die grau schraffierte Fläche zeigt jeweils den Bereich der Selbst- oder Fremdwahrnehmung, der der Benennung des Kästchens entspricht, z.B. handelt es sich bei dem Bereich blinder Fleck um den Bereich der durch Fremdwahrnehmung, also das Fremdbild beschrieben wird. Der Bereich unbekanntes beschreibt einen Bereich, der weder durch Selbst- noch durch Fremdwahrnehmung erfassbar ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.7: Weiterentwicklung des JOHARI-Fensters (nach Hossiep & Paschen, 2003)

Im wirtschaftlichen Kontext wird in diesem Zusammenhang, angelehnt an die Benennung des JOHARI-Fensters, auch von den RÜBRI-Kreisen (RÜdiger Hossiep, BRItta Külpmann) gesprochen.

2.4. Fremd– und Selbstbildabgleich durch Feedback

Nachdem in den letzten Kapiteln das Thema Selbst- und Fremdbild sowie deren Abgleich über das JOHARI-Fenster ausführlich beschrieben worden ist, wird an dieser Stelle der Frage nachgegangen, wie der genaue Prozess des Abgleichs von Selbst- und Fremdbild stattfindet. Dies geschieht v.a. durch Feedback. Wie dieses abläuft und welche Aspekte beim Feedback geben und nehmen zu beachten sind, ist Gegenstand dieses Kapitels.

Der Kybernetiker Norbert Wiener hat einmal gesagt: „Ich weiß erst, was ich gesagt habe, wenn ich die Antwort darauf gehört oder gesehen habe“ (zitiert nach Langmaack & Braune-Krickau, 2000, S. 169). Feedback ist demnach ein Prozess, bei dem eine Person Informationen darüber erhält, wie eine wie auch immer geartete Verhaltensäußerung bei einer anderen Person angekommen ist.

Wie stark Feedback die Diskussionen in unterschiedlichen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereichen beschäftigt, wird z.B. deutlich an der Menge der Links im Internet zu diesem Schlagwort. So findet die Internetsuchmaschine Google 10.100.000 Hinweise auf Seiten, die sich mit Feedback beschäftigen. Sucht man nach einer einheitlichen Definition, so findet man am häufigsten die Bedeutung Rückkopplung. Feedback ist also immer eine Reaktion auf ein vergangenes Ereignis oder eine Beobachtung, die an die beobachtete Person (den Empfänger) zurückgemeldet wird; es kann verbal und nonverbal, bewusst oder unbewusst erfolgen. Darüber hinaus kann Feedback würdigenden oder verletzenden Charakter haben.

Comelli (1985) bezeichnet Feedback als eine Lernchance; man bekommt Informationen über sich selbst und seine Handlungen zurückgemeldet. Er warnt jedoch vor allem vor den Folgen von unüberlegtem Feedback, da dies häufig als Angriff aufgefasst wird, der noch verstärkt wirkt, wenn der Feedbackgeber stark mit Appellen und mit „Du-Botschaften“ agiert (Schulz v. Thun, 1989; Schulz v. Thun, Ruppel, Stratmann, 2000).

In diesem Zusammenhang soll noch einmal kurz das Modell der vier Seiten einer Nachricht von Schulz von Thun dargestellt werden (Abb. 2.8). Dieses besagt, dass eine Aussage oder ein sichtbares Verhalten immer vier verschiedene Informationen beinhaltet. Diese werden im Folgenden kurz dargestellt und anschließend anhand eines Beispiels verdeutlicht.

- Sachinhalt: Dieser Aspekt bezeichnet die eigentliche inhaltlich-sachliche Botschaft, die der Sender mitteilen will.
- Appell: Dieser Aspekt bezeichnet den Aufforderungscharakter. Man kann sagen, dass der Sender etwas erreichen möchte oder einen bestimmten Zustand ändern will. Ein häufig auftretendes Problem sowohl im beruflichen als auch im privaten Kontext ist, dass Appelle nicht eindeutig formuliert sind.
- Beziehungsebene: Jede Nachricht enthält über die bereits genannten Aspekte hinaus auch Informationen über die Beziehung zwischen Sender und Empfänger. Mit jeder Aussage macht der Sender also auch eine Aussage darüber, in welcher Beziehung er zu dem Empfänger steht. Ein gutes Beziehungsklima ist der entscheidende Faktor für erfolgreiche Kommunikation (Comelli & Rosenstiel, 2003).
- Selbstoffenbarung: Jedes Feedback enthält Informationen über den Sender. Dies beinhaltet z.B. seine Einstellungen, Umgangsformen, Werte, Wünsche und Visionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.8: Die vier Seiten einer Nachricht (nach Schulz von Thun, 1981)

In diesem Zusammenhang ist es wichtig, zwei weitere Dinge zu beachten:

1. der Sender sendet nicht alle Informationen bewusst; viele Informationen werden unbewusst mitgesendet und
2. wie die Informationen verstanden werden, hängt sehr stark von den Eigenschaften, Werten und Einstellungen des Empfängers der Nachricht sowie situationalen Faktoren ab.

Ein immer wieder zitiertes und sehr häufig verwendetes Beispiel zu den vier Seiten einer Nachricht ist die Nachricht des Beifahrers: „Du, da vorne ist grün“.

Diese Aussage kann unterschiedlich gemeint und verstanden werden, wie die folgende Ausführung deutlich macht:

- Sachebene: Die Ampel ist grün.
- Appell: Gib Gas.
- Beziehungsebene: Ich erkenne das besser als Du, Du brauchst meine Hilfe.
- Selbstoffenbarung: Ich habe es eilig!

Anhand dieses Beispiels wird deutlich, dass die Interpretationen einer Aussage auf der Beziehungsebene und der Ebene des Appells entscheidend für die Beziehungsqualität von Sender und Empfänger ist. Diese ist wiederum die Grundlage für eine funktionierende Kommunikation.

Neuberger (2000) stellt in diesem Zusammenhang die Hypothese auf, dass drei Aspekte Einfluss auf das Feedback nehmen. Er führt aus, dass das Feedback nicht nur von der Person abhängt, die die Rückmeldung bekommt, sondern auch von der Person, die das Feedback gibt und der Beziehung der beiden Personen. Diese Aspekte sind in Abb. 2.9 dargestellt.

Ein aus diesen Aussagen generiertes Modell kann mit dem Schulz v. Thun in Zusammenhang gebracht werden:

- der Aspekt Person, die das Feedback gibt entspricht im Feedback der Ebene der Selbstoffenbarung,
- das Bild von der Person, die das Feedback bekommt der Ebene des Sachinhalte im Feedback und
- die Beziehung der Beiden der Beziehungsebene im Feedback.

Lediglich der Aspekt des Appells ist hier nicht mit aufgezeigt.

Da jedoch dieses Modell die Verwendung der Begriffe Selbst- und Fremdbild im Zusammenhang mit Feedback deutlicher macht, erbringt es an dieser Stelle einen zusätzlichen Nutzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.9: Einflussfaktoren auf das Feedback (frei nach Neuberger, 2000)

Doch wie wird der Eindruck gewonnen, den man im Feedback zurückmelden kann, welche Mechanismen wirken dabei wie zusammen und in welcher Reihenfolge? Und wie muss ein erfolgreiches Feedback beschaffen sein, damit es die positiven Effekte auch wirklich erreicht? Wie muss man agieren, um die Appell- und die Beziehungsebene angemessen zu berücksichtigen? Mit dieser Fragestellung beschäftigen sich die Kapitel 2.4.1 und 2.4.2.

2.4.1. Der Prozess der Eindrucksbildung

An dieser Stelle wird der Frage nachgegangen, wie genau der Verlauf der Eindrucksbildung abläuft. Eine durch diesen Prozess gewonnene Sichtweise kann dann in Form eines Feedbacks zurückgemeldet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.10: Skizze des Beurteilungsprozesses (Neuberger, 2000)

Grundlage des Beurteilungsprozesses ist eine Verhaltensbeobachtung in einer bestimmten Situation (Situiertes Verhalten). Häufig machen Beobachter dabei den Fehler, die Ursachen des Verhaltens zu sehr der Person zuzuschreiben und zu wenig die Ursachen der situativen Bedingungen betrachten. Man spricht in diesem Zusammenhang von dem fundamentalen Attributionsfehler (Ross, 1977).

Darüber hinaus wird nur ein kleiner Teil des Verhaltens wirklich beobachtet. Welche Aspekte des Verhaltens wahrgenommen werden können, hängt z.B. von dem Wertesystems des Beobachters ab (Wahrnehmung).

Auf die Wahrnehmung folgt der Prozess der Kodierung der Beobachtungen. Die Beobachtungen müssen dabei so verarbeitet werden, dass sie sprachlich wiedergegeben werden können. Dabei stoßen die Betreffenden oft an sprachliche Grenzen, was zu führt, dass sie das Erlebte nicht in Gänze wiedergeben können.

Beim daran anschließenden Prozess der Speicherung können wiederum viele Details der Beobachtung verloren werden. Weiterhin laufen sie Gefahr, dem Wertesystem des Beobachters entsprechend umgeformt oder angepasst zu werden. Ein Beispiel für eine solche Anpassung ist der Halo Effekt, welcher in Kapitel 2.1.3 bereits erläutert worden ist.

Soll die Wahrnehmung wieder abgerufen werden (Wiederaufruf), so wirken auch hier unterschiedliche Mechanismen des Vergessens, Wiedererinnerns und Benennens. Da diese in hohem Maß situations- und personspezifisch geprägt sind, kommt auch auf dieser Stufe das Werte- und Wissenssystem des Beobachters zum Tragen.

Bei der Stufe der Zuordnung, was gleichzeitig die erste Stufe des Feedbacks darstellt, werden die erinnerten Elemente sprachlichen Kategorien wieder neu zugeordnet. Dabei kann situationsabhängig eine Antwortzensur oder –lenkung erfolgen.

Auf der Stufe der Dekodierung findet dann ein Akteurwechsel statt. Das Feedback wird von einer anderen Person gelesen oder gehört und im Sinne ihrer Erwartungen und Absichten interpretiert und genutzt.

Nachdem in diesem Kapitel ausführlich auf den Prozess der Eindrucksbildung eingegangen worden ist, wird im Folgenden dargestellt, welche Aspekte für ein erfolgreiches Feedback zu berücksichtigen sind.

2.4.2. Richtlinien für ein erfolgreiches Feedback

Um ein Feedback so zu geben, dass die positiven Effekte, die u. a. von Neuberger und Comelli genannt worden sind, erreicht werden, müssen bestimmte Richtlinien eingehalten werden, die in diesem Kapitel kurz zusammengefasst werden (nach Fisher, Rayner und Belgard, 1995).

Festlegen des Zeitpunktes. Der Zeitpunkt es Feedbacks muss so gewählt sein, dass

a. der Betroffene den Bemühungen des Feedbackgebers aufgeschlossen sein kann,
b. der Feedbackgeber alle Informationen, die er braucht zusammengetragen hat und sich ein detailliertes Bild machen kann und
c. dass der Feedbackempfänger die Möglichkeit, die Zeit und den Raum hat, eine Verhaltensänderung einzuleiten.

Für das Feedbackgespräch sollten folgende Grundregeln eingehalten werden:

a. der Sinn und Zweck des Feedbacks sollte bekannt sein,
b. das Wortes „nicht“ sollte möglichst nicht verwendet werden,
c. die persönliche Verantwortungsübernahme für das Feedback sollte von Seiten des Feedbackgebers deutlich gemacht werden (mit „Ich-Botschaften“ arbeiten (Schulz v. Thun, 1989)),
d. das Feedback sollte verhaltens- und themenbezogen und nicht personenbezogen erfolgen, z.B. „in der Situation habe ich wahrgenommen, dass...“ und nicht „sie sind...“,
e. positives Verhalten sollte möglichst verstärkt werden, so dass die Motivation erhalten bleibt oder gestärkt wird,
f. der Feedbackgeber sollte den Empfänger immer um eine eigene Stellungsnahme im Hinblick auf das Feedback bitten,
g. es sollten Vereinbarungen von evtl. gemeinsam durchzuführender Aktionen gemacht werden und am Ende sollte eine
h. Zusammenfassung des Gesprächs stattfinden und Wertschätzung gezeigt werden.

Der Empfänger des Feedbacks sollte dabei folgende Punkte beachten:

a. gut zuhören,
b. klärende Fragen stellen, ggfs. gesagtes umformulieren,
c. eigene Ansichten bzgl. der Situation mitteilen und
d. Verbesserungsmöglichkeiten diskutieren und abstimmen und ebenfalls
e. Wertschätzung zeigen.

3. Teams

Für einen systematischen Abgleich von Selbst- und Fremdbildern eignen sich besonders Teams, die schon eine gewisse Zeit zusammen arbeiten, da die Personen sich im beruflichen Kontext erleben und sich gegenseitig einschätzen können. Die Daten, die den Untersuchungen dieser Arbeit zugrunde liegen, sind aus diesem Grund in Teams gewonnen worden.

Da Teamarbeit in Organisationsprozessen eine notwendige Voraussetzung für die Verknüpfung hochspezialisierten Wissens ist, entsteht darüber hinaus ein Synergieeffekt, wenn man zusätzlich der Frage nachgeht, wie man Erkenntnisse über Zusammenhänge von Selbst- und Fremdbildern sinnvoll für eine Optimierung von Teamprozessen nutzen kann.

Im folgenden Kapitel wird zunächst ein Abriss von den Anfängen der wissenschaftlichen Auseinandersetzung bis zur aktuellen wirtschaftlichen Relevanz von Teamarbeit dargestellt. Um den Anwendungsaspekt von Feedback über Selbst- und Fremdbild zu berücksichtigen, werden dann die Phasen der Teamentwicklung aufgezeigt und in dem Zusammenhang die erforderlichen Fähigkeiten eines Teamleiters genannt. Abschließend wird auf die individuellen Bedürfnisse und Wahrnehmungen der Teammitglieder eingegangen.

Die Autoren der in dieser Arbeit verwendeten Literatur verwenden die Begriffe Team und (Arbeits-) gruppe und die Begriffe Team und Gruppe synonym. Diese begriffliche Zuordnung ist in dieser Arbeit übernommen worden.

3.1. Geschichtliche und wirtschaftliche Relevanz von Teamarbeit

Über Vor- und Nachteile von Gruppen- oder Teamarbeit wird bereits seit Anfang des letzten Jahrhunderts diskutiert (Antoni, 2000). Dabei hat sich jedoch der Fokus der Betrachtungen verschoben. So sind zunächst Einflüsse von Temperatur, Beleuchtung, Feuchtigkeit – also die physischen Einflüsse der Arbeit(-sumgebung) betrachtet worden und dabei ist quasi zufällig der Einfluss informeller Gruppen auf die Produktivität entdeckt worden. Die Gruppenbildung ist jedoch eher als ein unerwünschtes Phänomen, als Problem wahrgenommen worden (Kauffeld, 2001).

Als Reaktion auf die Hawthorne Studien (Roethlisberger & Dickson, 1939)und den Anfängen der Gruppendynamik haben sich die Untersuchungen mit Aspekte des Gemeinschaftsgefühls und Arbeitszufriedenheit beschäftigt. Anfang der 70er Jahre hat die Teamarbeit in Form der Etablierung der teilautonomen Arbeitsgruppen ihren Höhepunkt erreicht. Im Mittelpunkt hat dort die Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt gestanden (Antoni, 1994). Unter einer teilautonomen Arbeitsgruppe (TAG) versteht man eine funktionale Einheit in der Organisationsstruktur eines Unternehmens, die konstant zusammenarbeitet und der die Verantwortung für die Erstellung kompletter oder Teilprojekte übertragen ist (Lattmann, 1972). Als herausragendes Beispiel wird in diesem Zusammenhang das PKW-Montagewerk von Volvo in Kalkmar genannt. Allerdings sind in Deutschland nach einigen Pilotprojekten (u.a. bei VW) die teilautonomen Arbeitsgruppen aufgelöst worden, da die Ergebnisse nicht zufriedenstellend gewesen sind.

Anfang der 80er Jahre hat sich in den Unternehmen die Japan-Hysterie in Form der Bildung von Qualitätszirkeln niedergeschlagen (nach Antoni, 1990). Besonders einige große Industrieunternehmen haben diese Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter in Qualitätszirkeln als Form der Mitarbeiterbeteiligung etabliert. Allerdings haben sie in der Regel keine zentrale Rolle bei Rationalisierungs- oder qualitätsstrategischen Fragen gespielt (Antoni, 1994).

Seit Anfang der 90er Jahre erlebt die Gruppen- oder Teamarbeit eine Renaissance. Insbesondere die Studie des MIT von Womack, Jones und Roos (1991) hat einen wichtigen Beitrag dazu geleistet. Die Studie spricht Schwächen in den untersuchten Unternehmen an und nennt Gruppenarbeit als einen entscheidenden Erfolgsfaktor für die zukünftige Konkurrenzfähigkeit der Unternehmen. Diese Erkenntnisse sind auf fruchtbaren Boden gefallen, da der Druck des Marktes für einige Unternehmen bereits deutlich spürbar gewesen ist. Eine der strukturellen Veränderungen, der sich die Unternehmen gegenüber gesehen haben, ist der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, was bedeutet, dass bei steigendem Angebot die Nachfrage konstant bleibt oder sogar sinkt. Für die Unternehmen wird der Wettbewerb bei steigender Anzahl an Konkurrenten immer schärfer. Direkte Folgen davon sind ein zunehmender Kostendruck und wachsende Qualitätsansprüche (Antoni, 1994).

Um diesen Veränderungen zu begegnen, zeichnet sich bei den Unternehmen der Trend ab, operativen Einheiten eine zunehmende Selbststeuerung und Selbstverantwortung zu übertragen (Kauffeld, 2001). Sperling (1997) nennt in diesem Zusammenhang drei Hauptentwicklungen, die in den Unternehmen zu beobachten sind:

- Einführung, bzw. dem verstärkten Einsatz von Teams
- Dezentralisierung von Unternehmen zu kleinen und flexiblen Organisationseinheiten
- Hierarchieabflachung durch Reduzierung der Führungsebenen

Comelli & Rosenstiel (2003, S. 163) zitieren im Zusammenhang mit der Relevanz von Teamarbeit für die heutige Zeit einen amerikanischer Weltraumwissenschaftler: „Ohne Teamwork wäre die NASA heute noch nicht auf dem Mond!“ Denn viele Aufgaben, denen die Unternehmen gegenüber stehen sind im Hinblick auf ein gutes Ergebnis auf das Wissen und Können von Personen mit unterschiedlichen Fachkenntnissen und Fähigkeiten angewiesen, die allesamt intensiv ihr Know-how anbieten und sich aktiv an der Gestaltung beteiligen.

Watson, Michaelsen und Sharp (1991) haben herausgefunden, dass die Leistung eines Teams größer ist, als die Summe der Leistungen der Einzelindividuen. Sie sprechen in diesem Zusammenhang von Group added value. Durch die Arbeit im Team sind messbare Synergieeffekte in Form von Leistungszuwachs festgestellt worden. Diese Leistungssteigerung führen die Autoren darauf zurück, dass in Gruppen Kräfte, Fähigkeiten oder persönlicher Einsatz in Kombination motivationsförderlich und befruchtend erlebt wird.

Neben der wirtschaftlichen Situation gibt es noch einen weiteren Faktor, der für die Unternehmen immer stärker spürbar wird: Die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit hat sich verändert. Man spricht in diesem Zusammenhang häufig vom Wertewandel. Die neue Generation stellt vermehrt Ansprüche an die Arbeit, sie sollte möglichst sinnvoll und die Tätigkeit an sich befriedigend sein (Rosenstiel & Stengel, 1987; Wottawa & Gluminski, 1995). Dabei spielt natürlich auch die wachsende schulische und berufliche Ausbildung eine wichtige Rolle. Mit den persönlichen Motivationsfaktoren, die Teamarbeit für den einzelnen mit sich bringt, beschäftigt sich das Kapitel 3.3.

Es gibt allerdings auch Autoren, die Teamarbeit kritischer betrachten, so z.B. Steiner (1972) in der Darstellung seines Modells der Prozessverluste. Er definiert darin die Gruppenproduktivität vereinfacht als potenzielle Produktivität der Gruppe minus Prozessverluste. Dabei entspricht die potenzielle Produktivität der Gruppe als die Summe dessen, was alle einzelnen Mitglieder im Hinblick auf die Aufgabenstellung zu leisten in der Lage sind. Nach seiner Auffassung wird die potenzielle Produktivität praktisch nicht erreicht, weil es immer zu Prozessverlusten kommt. Als Gründe dafür nennt er Kooperationsaufwand oder Motivationsverluste, weil nicht jedes Teammitglied sich zu jedem Zeitpunkt selbst voll gefordert fühlt. Empirische Belege für Prozessverluste liefern z.B. Diehl & Stroebe (1987) mit ihren Untersuchungen zum Prozess des Brainstormings. Sie kommen in einer ihrer Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass Einzelpersonen, welche unabhängig voneinander Ideen produzieren, insgesamt wesentlich mehr Ideen entwickelt haben als wenn das Brainstorming in der Gruppe stattgefunden hat. Diese Effekte sind besonders deutlich, wenn es sich um Gruppen handelt, die nur nominell als Gruppe zusammenarbeiten und kein wirkliches Team sind.

Nimmt man einerseits die Gefahren der Prozessverluste, auf die Steiner, Diehl & Stroebe hinweisen, ernst und ist man sich andererseits darüber im Klaren, dass viele Wissenschaftler und Manager Teamarbeit als den Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ansehen, so kommt man zu dem Ergebnis, dass Teamarbeit notwendig und wünschenswert ist. Dabei ist für jede Aufgabenstellung gesondert zu prüfen, ob sie bzgl. inhaltlicher, struktureller und zeitlicher Aspekte sinnvoll in einem Team zu bearbeiten ist.

Für Personalentwickler ist es heute mehr denn je erforderlich, dass sie sich die Entstehungsphasen eines Teams kennen und mit der Begleitung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit von Teams vertraut sind. Sie müssen sich genau mit den Chancen und Risiken der Teamarbeit auskennen, denn der Erfolg eines Projekts ist entscheidend davon abhängig, wie gut die Teammitglieder zusammen arbeiten. Je nach inhaltlich benötigter Intensität der Zusammenarbeit ist es notwendig, auftretende Missverständnisse und Unzufriedenheiten zu erkennen und aus dem Weg zu räumen, weil sonst sowohl die Arbeitsergebnisse leiden als auch die Unzufriedenheit der Teammitglieder zunimmt.

Mit den Entwicklungsphasen eines Teams und den Kompetenzen eines Teamleiters beschäftigt sich das nächste Kapitel.

3.2. Entwicklungsphasen eines Teams

Hat man sich bei einer bestimmten Aufgabenstellung dazu entschlossen, diese im Team zu bearbeiten, ist es wichtig zu wissen, wie man das Team sinnvoll einsetzbar macht. Dazu ist es unabdingbar, die einzelnen Phasen der Teamwerdung zu kennen.

Die klassische Theorie zur Entstehung und der Entwicklung von Teams sind die vier Phasen der Gruppenentwicklung (Vopel, 1984). Die Abb.3.1 nach Wirtz (1998) stellt diese dar.

Der Prozess der Teamwerdung beginnt mit der Formierungsphase, in der noch eine höfliche und unpersönliche Stimmung vorherrscht. Hier greifen die ersten gruppendynamischen Prozesse; die Personen stellen fest, wer ihnen sympathisch oder weniger sympathisch ist. Man kann auch von der Phase der Sondierung sprechen. Die Personen sind mit Fragen beschäftigt, wie „wer bin ich innerhalb dieser Gruppe?“, „wer sind die anderen?“ oder „wie frei kann ich agieren?“ (Wirtz, 1998).

Darauf folgt die Konfliktphase. In dieser finden sich die ersten Cliquen zusammen und falls es unterschiedliche Meinungen in dem Team zu verschiedenen wichtigen Punkten gibt, findet eine Lagerbildung statt. Dies ist eine sehr kritische Phase, weil es hier besonders wichtig ist, dass das Team sich integrativ und fair verhält und nicht zuviel Energie in den gruppendynamischen Prozessen des Teams verpufft. Wenn diese Phase konstruktiv genutzt wird, wissen die Teammitglieder anschließend viel über die Kompetenzen und die Möglichkeiten der anderen und können effizient zusammen arbeiten. Ist diese Phase abgeschlossen, tritt die

Wir-Phase ein. Das Team hat sich als Gruppe zusammengefunden, setzt eigene Gruppenstandards fest und grenzt sich nach außen hin ab; teilweise sogar durch eine eigene Sprache. Die Gruppe kann miteinander diskutieren und „lebt die Gemeinschaft“. Falls sich die Teammitglieder untereinander alle sehr sympathisch sind und die Gruppenkohäsion sehr hoch, kann es sein, dass ein Team sehr lange in diesem Stadium verweilt und die Beziehungen der Teammitglieder immer höher priorisiert bleiben als die Arbeitsaufgabe. Deshalb ist es für Teams im Unternehmenskontext nicht uneingeschränkt wünschenswert, dass sich alle Teammitglieder sehr nahe stehen.

Danach kommt es zur Arbeitsphase. Hier geht es nun primär um inhaltliche Fragestellungen und Aufgaben. Die Rollen im Team sind verteilt und werden zunächst nicht mehr in Frage gestellt. Die Gruppenmitglieder können sich und ihre Kompetenzen wechselseitig einschätzen und ihre Aufmerksamkeit nun den eigentlichen Aufgaben widmen.

Im Idealfall dauern die ersten drei Phasen nicht lange, da hier, wie aus der Erklärung hervor geht, gruppendynamische Prozesse die meisten Ressourcen der Mitarbeiter benötigen und nicht die eigentliche Aufgabenerfüllung im Vordergrund steht.

Es ist wichtig, diese Phasen zu kennen, damit man weiß, dass eine neu zusammengestellte Gruppe von Personen einige Zeit braucht, um ein richtiges Team zu werden, das effektiv arbeitet. Darüber hinaus kann es sehr nützlich sein, einen Teamleiter zu installieren, der die Prozesse innerhalb der Gruppe beeinflussen und zumindest zum Teil lenken kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Phasen der Teamentwicklung (Wirtz, 1998)

Tabelle 3.1 gibt eine zusammenfassende Übersicht, in welchen Phasen der Teamwerdung welche Prozesse ablaufen. Dabei wird jeweils zwischen den Prozessen der Gruppenerhaltung, den Prozessen, die den Einzelnen im Team betreffen und der eigentlichen Arbeitsaufgabe unterschieden. Aus der Tabelle wird ersichtlich, in welchen Phasen der Teamentwicklung welche Aspekte im Vordergrund stehen, die also besonders beachtet werden müssen. Daran anschließend werden einige wünschenswerte Kompetenzen eines Teamleiters aufgezählt.

Tabelle 3.1: Inhaltliche, gruppenspezifische und individuelle Aspekte im Teambildungsprozess (McGrath, 1991)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Teamleiter erfüllt während der eben beschriebenen Phasen eine wichtige Aufgabe. Er sollte dazu beitragen, ein positives Klima in der Gruppe zu schaffen und die Abläufe unterstützen. Dafür bedarf es einer Reihe von Kompetenzen, von denen im Folgenden einige aufgezählt werden. Dabei ist zu bedenken, dass eine vollständige Liste der erwünschten Kompetenzen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Deshalb ist hier lediglich eine Auswahl dargestellt.

Kompetenzen eines Teamleiters – eine Auswahl

Die Aufgabe des Teamleiters ist es, den Prozess der Gruppenbildung zu steuern und zu unterstützen (Auswahl nach Wirtz, 1998):

- Kenntnisse über Gruppenprozesse und ihre Erscheinungsformen, damit er den Prozess der Teambildung effektiv begleiten kann. Dazu gehören auch Kenntnisse der Transaktionsanalyse und das Erkennen der jeweiligen Haltung, aus der der andere spricht (Eltern-, Kind- & Erwachsenen-Ich)

- Selbstkompetenz, auf der persönlichen, der Verhaltens- und Beziehungsebene und der strukturellen Ebene. Im Detail bedeutet das, dass er sich bemühen sollte,

- auf der persönlichen Ebene die subjektiven Realitäten der einzelnen zu erfassen, alle Teammitglieder zu akzeptieren und zu fördern

- auf der Verhaltens- und Beziehungsebene gegenseitige Wertschätzung zu fördern, Killerphrasen in Diskussionen zu vermeiden“, in der Lage zu sein, keine

verdeckten Botschaften zu senden und

- auf der strukturellen Ebene eindeutige Ziele zu definieren und das Team und dessen Aufgaben in den übergeordneten Gesamtablauf einzubinden.

- Konfliktstabilität. Konflikte sind Bestandteil jeder Gruppenarbeit. Darüber hinaus kann man sogar sagen, dass sie integraler Bestandteil der Teamarbeit und oft sogar die „Grundlage von Innovationen“ (Wottawa & Gluminski, 1995, S. 93) sind

3.3. Individueller Nutzen von Teamarbeit

Nachdem in den letzten beiden Kapiteln auf die Geschichte und die wirtschaftliche Relevanz der Teamarbeit eingegangen worden ist und die besonderen Aspekte bei der Teamwerdung angesprochen worden sind, soll an dieser Stelle das Augenmerk auf das Individuum im Team gerichtet werden. Welche Faktoren eine Person motivieren, sich einzubringen und welche Faktoren andererseits Auslöser für Unzufriedenheit sein können, werden in diesem Kapitel dargestellt. Ist die Bilanz des individuellen Inputs, also der Leistung, die eine Person für die Gruppe erbringt, insgesamt niedriger als der individuell wahrgenommene Output, also der Bedürfnisbefriedigung und der Erfolgserlebnisse, die man durch das Zusammensein mit der Gruppe erreicht, bleibt der Wunsch nach Zugehörigkeit zu der Gruppe bestehen. Abb. 3.2 zeigt diese Konstellation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Input-Output Hypothese (Comelli & Rosenstiel, 2003)

Die Input-Output-Hypothese ist ein Erklärungsmodell dafür, ob es sich für eine Person lohnt, Mitglied einer Gruppe zu werden / zu bleiben, oder ob es besser wäre, kein Mitglied dieser Gruppe zu sein.

Wird diese Bilanz schlechter oder gibt es andere Gruppen, die eine bessere Bilanz bieten, wird ein Verlassen der Gruppe wahrscheinlicher. Dieser Zusammenhang ist in Abb. 3.3 dargestellt. Diese Abbildung macht deutlich, dass bei einer antizipiert besseren Output-Input-Bilanz in einer anderen Gruppe das Bestreben des Einzelnen größer wird, die eigene Gruppe zu verlassen und sich einer anderen anzuschließen.

Die Liste der individuell wahrgenommenen In- und Outputs ist sehr umfangreich, denn die Faktoren, die eine Person in Form von Erfolgserlebnissen oder Befriedigung von Bedürfnissen motivieren können, eigene Leistung zu zeigen sind höchst individuell. Eine Auswahl möglicher In- und Outputs findet sich in Tabelle 3.3. am Ende dieses Kapitels.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3: Fluktuation erklärt anhand der Input-Output Hypothese (Comelli & Rosenstiel, 2003)

Darüber hinaus gibt es motivationssteigernde Faktoren, die sich allein aus der Zugehörigkeit zu einer Gruppe ergeben. Eine Auswahl davon nennen Comelli & Rosenstiel (2003, S. 167-195):

- sich wohl fühlen, Geborgenheit in der Gruppe,
- das Gefühl des gebraucht werdens,
- erlebte persönliche und fachliche Wertschätzung,
- individuelle Identifikation mit der Gruppe,
- Qualität der Zusammenarbeit in der Gruppe,
- erfolgreiche gemeinsame Zielerreichung usw.

Falls die Faktoren in der Gruppe zutreffen, können diese über einen gewissen Zeitraum sogar eine unausgeglichene In- und Outputbilanz ausgleichen. Sie erhöhen das Commitment der einzelnen Teammitglieder, die dann bereit sind, sich mit all ihren Möglichkeiten einzubringen und auch über ihre Leistungsgrenzen hinauszugehen.

Wenn die einzelnen Teammitglieder allerdings mit der Arbeitssituation unzufrieden sind, ziehen sie ihr Engagement zurück und bringen sich weniger ein. Folgen davon können z.B. sein: Dienst nach Vorschrift oder krankheitsbedingter Absentismus. Der Prozess ist in Abb.3.4 dargestellt.

(Es handelt sich bei der Darstellung nach Gebert (1981) ursprünglich um ein Modell, das Führungskräften helfen sollte, Fälle von innerer Kündigung und motivationsbedingtem Absentismus zu erklären, zu erkennen und zu vermeiden. Es geht also von Mitarbeitern und einer Führungskraft aus. Dieses Modell lässt sich jedoch problemlos auf Teams anwenden, denn die wahrgenommenen Arbeitsumstände und die Konsequenzen bei Unzufriedenheit sind äquivalent.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.4: Bewertung der (Team-)arbeit (nach Gebert, 1981)

Wird die objektive Arbeitssituation subjektiv positiv bewertet, muss der Prozess nicht weiter betrachtet werden. Wird die Situation jedoch negativ bewertet, stellt sich die Frage, ob die Person einen Einfluss auf eine Veränderung hat oder nicht. Ist subjektiv betrachtet keine Änderungsmöglichkeit gegeben, gibt es zwei Möglichkeiten der Flucht:

- eine objektive Form, die sich z.B. darin äußern kann, dass die Person kündigt, der Arbeit fern bleibt oder sich krank schreiben lässt oder
- die subjektive Form, die sich darin äußert, dass sie ihr Anspruchsniveau senkt und eine Neubewertung der Situation vornimmt. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von innerer Kündigung oder resignativer Anpassung.

Hat die Person das Gefühl, dass sie die Situation ganz oder teilweise beeinflussen kann, so kann sie ihren Unmut kundtun und darüber drei unterschiedliche Veränderungen erreichen:

1. Es kann eine objektive Veränderung der Arbeitssituation stattfinden.
2. Es kann eine Aufklärung oder Information gegeben werden, warum sich die Situation im Moment so darstellt. Es können Missverständnisse oder Fehleinschätzungen aufgeklärt werden oder betriebliche Hintergründe erläutert werden.
3. Es kann ein Klima der Veränderungsbereitschaft etabliert werden, in dem die Teammitglieder sich mit ihren Wünschen und Anforderungen an die Arbeitssituation ernst genommen fühlen.

Comelli & Rosenstiel (2003, S. 165) beschreiben die Arbeitsmotivation eines Teammitglieds als das Resultat „eines vielschichtigen und komplexen Interaktionsprozesses, in dem sich jedes einzelne Gruppenmitglied auf seine (subjektiv wahrgenommene) Weise eingebunden sieht und in dessen Verlauf jedes Gruppenmitglied auf ein vielfältiges Angebot von Motivationsreizen entsprechend seiner ihm eigenen Persönlichkeits- und Bedürfnisstruktur reagiert.“

Stellt man an dieser Stelle wieder den Zusammenhang mit dem Thema Selbst-, Fremdbild und Feedback her, so kann ein passendes Feedback durch ein Gruppenmitglied oder den Teamleiter ein Faktor sein, der einerseits einen direkten Output für den Einzelnen darstellt, z.B. wenn er es als Lernchance versteht, andererseits trägt es dazu bei, dass sich die Teammitglieder besser kennen lernen, was das Gruppenklima und den Zusammenhalt der Gruppe verbessern kann. Ein besseres Teamklima wirkt sich wiederum auf die Motivation des Einzelnen aus, sich aktiv einzubringen und beizutragen, die Gruppe voran zu bringen.

Tabelle 3.2: Individueller In- und Output bei Teamarbeit (nach Comelli & Rosenstiel, 2003)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Testverfahren zur Erhebung des Selbst- und Fremdbildes (BIP und BIP-FBI)

4.1. Das BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung)

Bei dem BIP handelt es sich um ein Verfahren, welches speziell für die praktische diagnostische Arbeit in der Wirtschaft entwickelt worden ist, da die Autoren die bis zu diesem Zeitpunkt existierenden Verfahren für den Einsatz in der Wirtschaft für z. T. wenig geeignet hielten. Ziel beim Einsatz des BIPs ist eine standardisierte Erfassung des Selbstbildes eines Testteilnehmers im Hinblick auf berufsrelevante Aspekte.

In der aktuellen Forschungsversion, der REV IV, umfasst das BIP 17 Skalen mit insgesamt 211 Items (die aktuell publizierte Version ist die REV III mit 14 Skalen). Diese werden zu vier Bereichen zusammengefasst, welche in Kapitel 4.2. detailliert beschrieben sind. Abb. 4.1 zeigt die Bereiche und die Dimensionen des BIP und ein mögliches Ergebnisprofil.

Im Anhang II (S. 9-1) befindet sich ein Exemplar des BIP (REV IV) wie es eingesetzt worden ist und ein Musterprofil, wie es jeder der Teilnehmer bekommen hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1: Dimensionen des BIP

Als Grundlage für die Entwicklung der einzelnen Dimensionen dienen sowohl unterschiedliche Ansätze und Befunde aus der differentiellen und der Motivationspsychologie als auch Persönlichkeitsaspekte, die von erfahrenen Personalfachleuten als berufsrelevant und wichtig erachtet worden sind. Der Fokus hat dabei auf der Praktikabilität und Verwendbarkeit im Personalmanagement gelegen. Viele Dimensionen haben sich bereits in der Wissenschaft bewährt und erreichen eine hohe Konstruktvalidität, wie z.B. Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Kontaktfähigkeit, Soziabilität und Flexibilität, die in Anlehnung an das Big-Five Modell (Extraversion, Verträglichkeit und Offenheit) entwickelt worden sind (Hossiep, Paschen & Mühlhaus, 2000).

Die Reliabilitäten des BIP, welche anhand von Cronbachs alpha und Retests erfasst worden sind, werden von den Autoren als zufriedenstellend bewertet.

Befragungen der Personen, welche das BIP ausgefüllt haben, ergeben eine sehr positive Einschätzung der Ergebnisse des BIPs im Hinblick auf (Hossiep, Paschen & Mühlhaus, 2000):

- Platzierungsentscheidungen (über 70% der Befragten hält den Einsatz des BIPs hier für sinnvoll),
- Beratungszwecke (über 90% der Befragten hält den Einsatz des BIPs in diesem Bereich für sinnvoll),
- Angemessenheit der Skalen (wird von über 75% als eher angemessen bis sehr angemessen beurteilt) und
- Tendenz zur Verfälschung der Angaben (über 60% der Befragten gaben an, dass sie eher oder gar nicht versuchen würden, den Test zu verfälschen).

Zahlreiche Kunden bei Beratungen, im Mittelstand und auch bei Großunternehmen bereichten übereinstimmend von einer großen Akzeptanz des Verfahrens unter den Teilnehmern (Sarges & Wottawa, 2001).

4.2. Die Dimensionen des BIP und des BIP-FBI

In diesem Kapitel werden die einzelnen Dimensionen des BIP und des BIP-FBIs näher erläutert. Dazu wird beschrieben, aus welchem theoretischen Modell die Dimension entwickelt worden ist und welche Aspekte sie erfasst. Dabei sind die Dimensionen jeweils in Kästen zu den vier Bereichen zusammengefasst.

Die Berufliche Orientierung erfasst die berufsspezifische Motivation des Teilnehmers. Sie setzt sich aus den Skalen Leistungsmotivation, Gestaltungsmotivation, Führungsmotivation und Wettbewerbsorientierung zusammen.

Die Skala Leistungsmotivation fußt auf dem gleichnamigen Konstrukt von McClelland. Leistungsmotivation steht danach in engem Zusammenhang mit hoher Anstrengungsbereitschaft im beruflichen Kontext. Personen mit stark ausgeprägter Leistungsmotivation stellen hohe Ansprüche an ihre eigene Leistung und sind bereit, sich für das Erreichen ihrer Ziele stark zu engagieren und sind bemüht, ihre Leistung kontinuierlich zu steigern.

Beispielitem: „Ich bin mit meiner Leistung erst dann zufrieden, wenn ich die Erwartungen übertreffe.“

Die Skala Gestaltungsmotivation umfasst einen Teil der von McClelland untersuchten Machtmotivation. Hoch gestaltungsmotivierte Menschen streben demnach Einflussnahme auf Prozesse und Strukturen an, sie möchten Missstände beseitigen und ihre Ideen in die Realität umsetzen.

Beispielitem: „Für einige bin ich ein unbequemer Querdenker.“

Die Skala Führungsmotivation erfasst einen anderen Teil der von McClelland untersuchten Machtmotivation. Hoch führungsmotivierte Menschen wollen direkten sozialen Einfluss ausüben, indem sie andere von ihren Ansichten überzeugen und sie für sich gewinnen. Sie sehen sich als Autorität oder Vorbild für andere Menschen.

Beispielitem: „In Besprechungen übernehme ich vielfach die Gesprächsführung, auch wenn ich nicht die Leitungsposition innehabe.“

Die Skala Wettbewerbsorientierung ist eine der in der REV IV des BIPs neu hinzugenommenen Skalen. Die Items erfassen, wie gerne sich eine Person in Konkurrenzsituationen begibt. Hoch wettbewerbsorientierte Personen bestimmen den Wert Ihrer Leistung primär durch den Vergleich mit anderen und gewinnen durch positives Hervorheben Ihrer eigenen Leistung Motivation.

Beispielitem: „Mit anderen zu wetteifern, bereitet mir Vergnügen.“

Der Bereich Arbeitsverhalten erfasst die Eigenschaften einer Person, welche bei der konkreten Durchführung von Aufgaben relevant sind. Sie umfasst die Skalen Gewissenhaftigkeit, Flexibilität, Handlungsorientierung und Analyseorientierung. Gewissenhaftigkeit und Flexibilität sind angelehnt an das Big-Five-Modell entstanden. Dabei legt das BIP jedoch den Schwerpunkt auf den beruflichen Fokus.

Die Skala Gewissenhaftigkeit drückt aus, wie sorgfältig Personen bei der Bearbeitung vorgehen. Hoch gewissenhafte Personen halten Vereinbarungen stets ein und neigen dabei unter Umständen zu Perfektionismus.

Beispielitem: „Ich verwalte meine Unterlagen so, dass ich alles auf Anhieb wieder finde.“

Die Skala Flexibilität entspricht inhaltlich im Wesentlichen dem Faktor Offenheit aus dem Big-Five-Modell. Hoch flexible Personen stellen sich problemlos auf neue und unvorhergesehene Situationen ein, können ihr Vorgehen weitgehend problemlos der aktuellen Situation anpassen und empfinden uneindeutige Situationen als Herausforderung.

Beispielitem: „Ich befasse mich gern mit Aufgaben, die schnelles Handeln verlangen.“

Der Skala Handlungsorientierung liegt das bipolare Konstrukt zur Handlungs- und Lageorientierung von Kuhl zugrunde. Personen mit einer hohen Handlungsorientierung setzen nach einer Entscheidung diese umgehend in die Tat um. Sie lassen sich durch Störungen und Hindernisse nicht beeinträchtigen und gehen äußerst zielorientiert vor.

Beispielitem: „Ich zögere nicht mit der sofortigen Umsetzung von Entschlüssen.“

Die Skala Analyseorientierung erfasst, wie viel Zeit, Aufmerksamkeit und Energie Personen zur Analyse der Situation oder eines Problems aufzuwenden bereit sind. Hoch analyseorientierte Personen sind bestrebt, alle potenziellen Einflussgrößen mit einzubeziehen und auch die Folgen von Entscheidungen vollständig zu berücksichtigen. Sie entscheiden sich erst nach sorgfältiger Prüfung für den für optimal befundenen Weg.

Beispielitem: „Bei meinen Planungen überlasse ich nichts dem Zufall.“

Der Bereich soziale Kompetenz beinhaltet alle Skalen, die sich primär auf den Umgang einer Person mit anderen Personen beziehen, z.B. erfasst dieser Bereich wie gut die Person die Bedürfnisse der anderen erkennen kann oder ob sie es schafft, andere zu überzeugen und zu begeistern. Er umfasst die Skalen Sensitivität, Kontaktfähigkeit, Soziabilität, Teamorientierung, Durchsetzungsstärke und Begeisterungsfähigkeit.

Die Skala Sensitivität basiert auf praktischen Überlegungen von Experten und ist ohne einen direkten Bezug zu einem etablierten psychologischen Modell entwickelt worden. Personen, die hoch sensitiv sind, nehmen zwischenmenschliche Signale schnell wahr und haben ein gutes Gespür für die Stimmungen anderer. Sie können Verhaltensweisen anderer schnell und richtig zuordnen und sich auf verschiedene soziale Situationen leicht und angemessen einstellen.

Beispielitem: „Ich kann mich auf die unterschiedlichsten Menschen sehr gut einstellen.“

Die Skala Kontaktfähigkeit fußt auf dem Konstrukt der Extraversion aus dem Big-Five-Modell und auf dem Drei-Faktoren-Modell der Persönlichkeit von Eysenck. Dabei konzentrieren sich auch hier die Items auf die beruflich relevanten Aspekte. Personen, die hoch kontaktfähig sind, verbringen gern ihre Zeit mit anderen Menschen, stellen schnell neue Kontakte her und verfügen über eine hohe Anzahl an Beziehungen.

Beispielitem: “Ich kann besser auf Menschen zugehen als viele andere.“

Die Skala Soziabilität ist an das Konstrukt der sozialen Verträglichkeit aus dem Big-Five-Modell angelehnt. Hoch soziable Personen sind stets bemüht, anderen Menschen nicht auf die Füße zu treten. Sie sind äußerst freundlich und rücksichtsvoll, fördern Harmonie in ihren Beziehungen und passen sich anderen Personen schnell an.

Beispielitem: „Ich neige dazu, Ärger in mich hinein zu fressen.“

Die Skala Teamorientierung basiert ebenfalls auf praktischen Überlegungen von Experten. Eine Person, die hoch teamorientiert ist, arbeitet lieber mit anderen zusammen als allein, schätzt die Kooperation und den Austausch mit anderen. Sie ist bereit, Entscheidungen des Teams mitzutragen.

Beispielitem: „Ich kann meine Fähigkeiten vor allem in der Zusammenarbeit mit anderen voll entfalten.“

Auch die Skala Durchsetzungsstärke ist aufgrund praktischer Überlegungen entstanden. Personen, mit hohen Ausprägungen auf der Skala geben in Diskussionen und Auseinandersetzungen den Ton an. Sie vertreten nachdrücklich ihre Standpunkte, sind konfliktbereit und wirken in Gruppensituationen dominant.

Beispielitem: „Bei Auseinandersetzungen gewinne ich andere leicht für meine Position.“

Die Skala Begeisterungsfähigkeit ist eine der aus praktischen und testtheoretischen Überlegungen heraus für die REV IV neu entwickelte Skala. Hoch begeisterungsfähige Menschen entwickeln sehr schnell Interesse für verschiedene Tätigkeiten und neue Ideen. Sie sind temperamentvoll und können Kollegen und Mitarbeiter „mitreißen“.

Beispielitem: „Meine Begeisterung überträgt sich häufig auf andere.“

Der Bereich psychische Konstitution umfasst psychische Determinanten, die nach Meinung der Autoren für den beruflichen Erfolg relevant sein können. Sie beinhaltet die Skalen emotionale Stabilität, Belastbarkeit und Selbstbewusstsein.

Die Skala emotionale Stabilität ist wie die Skala Kontaktfähigkeit an das Big-Five-Modell und das Drei-Faktoren-Modell der Persönlichkeit von Eysenck angelehnt, wo sie als Neurotizismus bezeichnet wird. Hoch emotional stabile Personen können ihre Reaktionen sehr effizient kontrollieren. Sie haben die Fähigkeit, mit Problemen und Misserfolgen schnell zurecht zu kommen, reagieren bei Widerständen gelassen und lassen sich nicht schnell entmutigen.

Beispielitem: „Ich sehe vieles weniger dramatisch als andere.“

Die auf praktischen Überlegungen basierende Skala Belastbarkeit gibt Aufschluss darüber, wie stark sich Personen im beruflichen Kontext beanspruchen können. So bezeichnen sich hoch belastbare Personen als widerstandsfähig, resistent gegenüber Stress und auch unter Druck als sehr leistungsfähig. Sie sind bereit, sich Herausforderungen zu stellen und sich starken Belastungen auszusetzen.

Beispielitem: „Im Vergleich zu anderen kann ich mir ungewöhnlich viel abverlangen, ohne dass ich mich verausgaben muss.“

Auch die Skala Selbstbewusstsein ist aus praktischen Überlegungen heraus entwickelt worden. Selbstbewusste Personen beschreiben sich als sicher im Umgang mit anderen Personen und sind insgesamt wenig besorgt um den Eindruck, den sie bei anderen hinterlassen. Sie sind emotional unabhängig von den Urteilen anderer und haben großes Selbstvertrauen im Hinblick auf ihre eigenen Leistungen.

Beispielitem: „Spannungen mit Kollegen kann ich gut ertragen.“

4.3. Das BIP-FBI (Fremdbeschreibungsinventar zum Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung)

Das BIP-FBI ist 2003 als Modul zum BIP entwickelt worden, um standardisierte und differenzierte Fremdbeschreibungen zu ermöglichen, die gleichermaßen praktischen wie wissenschaftlichen Anforderungen genügen (Walpert, 2003). Es handelt sich dabei um die Weiterentwicklung der Idee, einen Abgleich von Selbst- und Fremdbild durch den kombinierten Einsatz von BIP und Fremdbeschreibungsbogen zu ermöglichen.

Eine erste Umsetzung ist in Form des Fremdbeschreibungsbogens von Külpmann (1997) vorgenommen worden. Dieser umfasst 3 Items pro Dimension (42 Items für die REV III und 51 Items für die REV IV). Die Skalierung der Antworten erfolgt neunstufig über die Skalenbeschriftungen deutlich unterdurchschnittlich, durchschnittlich und deutlich überdurchschnittlich. Die Items haben folgendes Format:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die von mir eingeschätzte Person reagiert bei Schwierigkeiten gelassen.

Die Ergebnisrückmeldung erfolgt in Form eines neunstufigen grafischen Profils durch die Zuordnung der Skalenmittelwerte auf die Profilausprägungen (Mittelwert von 3,4 entspricht einem Profilwert von 3). Dieses Verfahren hat den Vorteil einer hohen Ökonomie hinsichtlich der Bearbeitungs- und Auswertungsmodalitäten. Sein Einsatz bietet die Möglichkeit, eines effizienten Screenings. So kann man durch den Fremdbeschreibungsbogen beispielsweise recht schnell Einschätzungen von vielen Personen einholen und sich einen breiten Überblick bezüglich seiner Außenwirkung verschaffen.

Allerdings ist das Instrument nicht in der Lage, ein genaues und differenziertes Fremdbild von einer Person abzubilden. Dies hängt damit zusammen, dass die Fragen mit der inhaltlichen Breite der BIP-Skalen nicht standhalten und dadurch die unterschiedlichen Facetten einer Skala nicht vollständig erfasst werden können. Die Erfahrung mit dem Bogen hat bisher ergeben, dass die Profile häufig nicht normalverteilt, sondern sehr rechtslastig sind. Darüber hinaus lässt das Verfahren die Möglichkeit des Vergleichs mit einer relevanten Normstichprobe vermissen. Folglich ist das Ergebnis aus dem Fremdbeschreibungsbogen nur mäßig mit dem BIP vergleichbar.

Mit der Entwicklung des Fremdbeschreibungsinventars zum Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP-FBI) ist eine deutlich bessere Vergleichbarkeit mit dem BIP und die Möglichkeit zur differenzierten Fremdeinschätzung erreicht worden. Ein Beispiel, in dem die Vergleichbarkeit der Profile praktisch umgesetzt werden kann, befindet sich in Anhang II (S. 9-48).

Bei der Zusammenstellung der Items sind sämtliche Facetten des BIP berücksichtigt und das Antwortformat entspricht dem sechsstufigen des BIPs. Die Formulierung der Items ist mit Ausnahme kleiner Modifikationen exakt übernommen worden. Dies ist wie in folgendem Beispiel geschehen:

Tabelle 4.1: Muster der Umformulierung der BIP-Items in die BIP-FBI-Items

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die erste Version des BIP-FBI hat 256 Items enthalten. Auf Basis einer 160 Personen großen Stichprobe sind 36 Items nach testtheoretischen Kriterien ausselektiert worden. Anschließend sind die übrigen 220 Items neu getestet worden.

Nach der Analyse weiterer 250 Daten der ersten Revision ist die für die Gewinnung der Daten dieser Arbeit verwendete zweite Revision entstanden, die aus 161 Items besteht. Mit dieser Version sind bisher weitere 146 Personen getestet worden. Trotz deutlich geringerer Itemzahl entspricht die REV II inhaltlich vollständig der vorherigen Version. Da sämtliche Facetten der Dimensionen berücksichtigt bleiben und die Formulierung der Items bis auf fünf geringfügige Änderungen gleich geblieben ist, können die Daten von insgesamt 556 Personen als zusammengefasst werden und dienen als Ausgangsbasis für die folgenden Berechungen.

4.3.1. Stichprobe

Die Anzahl der Personen, über welche demografische Angaben vorhanden sind, entspricht nicht der Anzahl der Gesamtstichprobe. Dies liegt vor allem daran, dass einige der an der Untersuchung teilnehmenden Personen keinen Namen angegeben haben, u.a. weil das BIP-FBI von mehreren Personen über eine Person ausgefüllt werden kann und umgekehrt. Durch diese Konstellation fehlen teilweise Angaben. Daher ist also davon auszugehen, dass einige Personen mehrfach in die Stichprobenbeschreibung eingehen.

Festzuhalten bleibt, dass der Fragebogen insgesamt 556-mal ausgefüllt worden ist, für die Berechnungen der Testkennwerte und die Normierung also insgesamt 556 Datensätze zur Verfügung stehen.

Von den teilnehmenden Personen sind über 50% unter 30 und gut 5% über 50 Jahre alt. Das Durchschnittsalter liegt bei knapp 32 Jahren.

209 BIP-FBI sind von Männern ausgefüllt worden, 338 Bögen von Frauen. Damit liegt der Anteil der Frauen bei 59%.

Zur Frage ihrer Tätigkeiten haben 303 Personen angegeben, dass sie zur Zeit beruftätig sind, 187 geben an, zu studieren, 24 Personen befinden sich in Ausbildungs-, Fortbildungs- oder Unschulungsmaßnahmen, elf Personen arbeiten im Haushalt oder ihrer Familie. Vier Personen gehen noch zur Schule, vier sind Rentner oder Pensionäre und eine Person bezeichnet sich als arbeitssuchend.

Das Bildungsniveau der Stichprobe ist relativ hoch. 56% der teilnehmenden Personen hat Abitur, bzw. Fachabitur, 33% geben mittlere Reife als höchsten Schulabschluss an und 11% haben mit dem Hauptschulabschluss ihre Schulbildung abgeschlossen.

Diese Befunde sind in Abb. 4.2 und Abb. 4.3a/b dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.2: Altersverteilung der Gesamtstichprobe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.3 a/b: Beruflicher Status / höchster erreichter Schulabschluss der Gesamtstichprobe

Die Berufe, die die Personen erlernt haben und die Branchen, in denen die Personen beschäftigt sind, entsprechen einerseits dem relativ hohen Bildungsstand, andererseits bilden sie sehr viele unterschiedliche Berufssparten ab. Die Studienfachrichtungen sind sehr unterschiedlich. Eine Aufzählung der erlernten Berufe und der Studienfächer findet sich in Anhang I (S. 8-2).

4.3.2. Datenanalyse Stand BIP-FBI REV II

Wie schon bei Walpert (2003) werden auch in dieser Arbeit die Kriterien, die für die BIP-Items gelten, als Maßstab genommen. Für jedes Item sollen demnach folgende Richtwerte zutreffen:

- Mittelwerte >2,5 und <4,5
- Standardabweichung >1,2
- Trennschärfe >0,3 (nach Paschen, 1996)

Die Mittelwerte der einzelnen Items sollten demnach möglichst den Mittelpunkt der 6-stufigen Skala abbilden, damit sie weder zu leicht noch zu schwer sind und jedes Item möglichst gut nach oben und unten differenzieren kann. In Kombination mit einer hohen Standardabweichung werden so Items mit einer mittleren Itemschwierigkeit erzielt. Dies bietet eine gute Voraussetzung für eine hohe Trennschärfe der Items (Lienert & Ratz, 1998). Weist ein Item eine hohe Trennschärfe auf, korreliert es hoch mit den Werten der Skala, zu der es gehört.

Cronbachs alpha ist ein Maß für die interne Konsistenz und beschreibt die Homogenität einer Skala (Wottawa, 1980). Das Hinzufügen eines Items zu oder Entfernen von einer Skala hat eine Veränderung des Alpha-Wertes zur Folge. Die Optimierung von Cronbachs alpha ist ein weiteres Ziel bei der Itemselektion. Der Wert von Cronbachs alpha sollte idealer weise nicht unter 0.7 liegen.

Da eine weitere Itemselektion aber nicht Gegenstand dieser Diplomarbeit ist, wird auf detaillierte Werteveränderungen von Cronbachs alpha, die durch die Herausnahme einzelner Items erreicht werden kann, nicht weiter eingegangen.

Mittelwerte und Standardabweichungen der Items

Die Mittelwerte der einzelnen Items liegen zwischen 2,89 und 4,77. Die Standardabweichung liegt zwischen 1,14 und 1,65. Die Werte der einzelnen Items sind in Abb. 4.4 und Abb. 4.5 dargestellt. Dabei sind die Werte negativ formulierter Items bereits umgerechnet worden.

Aus Platzgründen befindet sich eine detaillierte Beschreibung der Itemwerte aufgeteilt nach den Skalen in Anhang I (S. 8-4 ff.)

Es ist ersichtlich, dass fast alle Mittelwerte der Items innerhalb der vorgegebenen Normen liegen. Lediglich die Items 79, 84, 126 und 156 weisen Skalenmittelwerte über dem geforderten Wert von 4,5 auf. Das bedeutet, dass die Items „zu leicht“ sind. Den Personen fällt es beim Ausfüllen des Fragebogens sehr leicht, der beschriebenen Person die Eigenschaft in einem sehr hohen Maße zuzuschreiben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.4: Mittelwerte der Items des BIP-FBIs

Es handelt sich dabei um die Items der Skala Kontaktorientierung:

- „die von mir beschriebene Person kommt mit fremden Personen nur dann ins Gespräch, wenn diese sie ansprechen“ (MW 4,67) und
- „die von mir beschriebene Person ist kein besonders geselliger Mensch“ (MW 4,69). Es handelt sich hier um zwei negativ gepolte Items. Die beschreibenden Personen neigten also dazu, den beschriebenen Personen diese Eigenschaften in sehr niedrigem Maß zuzuordnen.

Des Weiteren weisen

- das negativ gepolte Item der Skala Begeisterungsfähigkeit „die von mir beschriebene Person ist nur selten von Dingen wirklich begeistert“ (MW 5,56) und
- das Item der Skala Selbstbewusstsein „die von mir beschriebene Person ist selbstbewusst“ (MW 4,77) zu hohe Mittelwerte auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.5: Standardabweichungen der Items des BIP-FBIs

Den Mindestwert der Standardabweichung erreichen die Items 8, 76, 112, 113 und 156 nicht. Das bedeutet, dass diese Items mit einer klaren Tendenz zu einem Wert beantwortet werden und nicht so stark streuen, wie es wünschenswert ist. Die beschreibenden Personen geben bei diesen fünf Items sehr ähnliche Einschätzungen ab.

Es handelt sich um folgende Items:

- „die von mir beschriebene Person bemüht sich auch nach sehr guten Leistungen noch besser zu werden“ (Leistungsmotivation, Stab 1,19),
- „die von mir beschriebene Person ist sich schnell im Klaren darüber, wie sie sich unbekannten Personen gegenüber verhalten sollte“ (Sensitivität, Stab 1,17),
- „die von mir beschriebene Person setzt sich bei der Arbeit im Team nachhaltig dafür ein, andere von ihrem Standpunkt zu überzeugen“ (Durchsetzungsstärke, Stab 1,14)
- „die von mir beschriebene Person kann bei der Arbeit in einer Gruppe problemlos die anderen für ihre Ideen gewinnen“ (Durchsetzungsstärke, Stab 1,14) und
- „die von mir beschriebene Person ist selbstbewusst“ (Selbstbewusstsein, Stab 1,16).

Bei einer Weiterentwicklung des Verfahrens sollte ein besonderes Augenmerk auf diese Items gerichtet werden. Zu beachten bleibt dann, dass nach einer Extraktion weiterhin eine weitgehend ausgeglichene Verteilung von positiv und negativ gepolten Items herrscht und alle Facetten in einer Skala verbleiben.

Trennschärfe

Die Trennschärfe eines Items gibt an, wie gut ein Item die eigene Skala repräsentiert, also die Korrelation zwischen dem Mittelwert des einzelnen Items mit dem Mittelwert seiner Skala. Die Trennschärfe der Items sollte den Wert von 0,3 nicht unterschreiten.

Die Trennschärfen aller Items sind in Abb. 4.6 dargestellt. Eine detaillierte Beschreibung der Itemwerte aufgeteilt nach den Skalen des BIP-FBI findet sich in Anhang I (S. 8-4 ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.6: Trennschärfen der Items des BIP-FBI

Dem Kriterium der Mindesttrennschärfe genügen die Items 31 und 101 nicht. Es handelt sich um die Items

- „die von mir beschriebene Person findet es nicht sehr wichtig, zu den Besten zu gehören“ (Wettbewerbsorientierung, TS 0,23) und
- „die von mir beschriebene Person ist davon überzeugt, dass nahezu alle aktuellen Probleme nur im Team zu bewältigen sind“ (Teamorientierung, TS 0,28).

Für diese gilt ebenfalls, dass bei einer Weiterentwicklung des Verfahrens gesondert zu prüfen ist, ob eine Extraktion der Items oder eine Umgruppierung zu einer anderen Skala sinnvoll ist.

Reliabilität: Cronbachs alpha

Aus Tabelle 4.2 lassen sich die Reliabilitäten der Skalen nach der Zusammenführung sämtlicher Werte aus allen Versionen des BIP-FBIs ablesen.

Tabelle 4.2: Reliabilität der Skalen des BIP-FBI

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Insgesamt sind die Werte zufriedenstellend. Allerdings bleibt dabei bedenken, dass die hohen Alpha-Werte zum Teil darauf zurückzuführen sind, dass es sehr hohe Interkorrelationen zwischen den Skalen gibt. Diese sind in im Anhang I (S. 8-14) abgebildet.

Skaleninterkorrelationen

Die im Anhang I (S. 8-14) dargestellten Werte geben Aufschluss darüber, wie hoch die Skalenmittelwerte der 17 BIP-FBI Skalen miteinander korrelieren. Inhaltlich ist dies durch einen augenscheinlichen systematischen Zusammenhang der Skalen zu erklären (Walpert, 2003). Jemanden, den man als durchsetzungsstark, wettbewerbsorientiert und selbstbewusst wahrnimmt, unterstellt man auch, dass er Führungsverantwortung übernehmen möchte. Nach dem logischen Verständnis erhalten zusammengehörende Merkmale in Beurteilungen auch ähnliche Wertungen (Wottawa & Hossiep, 1987).

Besonders hohe Interkorrelationen gibt es zwischen den Skalen Durchsetzungsstärke und Führungsmotivation (.78), Durchsetzungsstärke und Selbstbewusstsein (.70) und den Skalen Handlungsorientierung und Belastbarkeit (.70).

Die Skalen Soziabilität, Teamorientierung und emotionale Stabilität weisen die geringsten Interkorrelationen mit anderen Skalen auf. Alle anderen Skalen korrelieren zumindest mit einer anderen Skala mit einem Wert >.60.

Insgesamt lässt sich festhalten, dass nahezu alle Zusammenhänge signifikant werden. Dies wird durch eine graue Schraffierung der Werte erkenntlich gemacht.

Normalverteilung

Die Normalverteilung der Werte einer Stichprobe ist eine Grundvoraussetzung für die Durchführung der meisten Testverfahren (Voß, 2000). Bevor man mit parametrischen Verfahren Berechungen vornimmt und diese interpretiert, sind die Werte auf Normalverteilung zu testen. Dies geschieht mit dem Kolmogorow-Smirnov Anpassungstest.

Für die Skalenmittelwerte des FBI ergibt sich bei den zugrunde liegenden 556 Datensätzen bei fast allen Skalen eine Normalverteilung; Ausnahme ist die Skala Gestaltungsmotivation.

Die in Kapitel 5 vorgenommenen Berechnungen dürfen demnach durchgeführt werden.

2. Normierung des Verfahrens

Auf Basis der 556 vollständig ausgefüllten BIP-FBI ergeben sich die in Anhang I (S. 8-15) gezeigten neuen Normwerte. Im Vergleich zu der von Walpert 2003 durchgeführten 1. Normierung auf Grundlage von 404 Teilnehmern ergeben sich nur leichte Veränderungen. Diese sind ebenfalls im Anhang I (S. 8-16) in einem Diagramm zusammenfassend abgebildet.

5. Ergebnisse der Untersuchung der Zusammenhänge zwischen BIP und BIP-FBI

Dieses Kapitel widmet sich der Untersuchung von Selbst- und Fremdbildern in Teams. Dabei werden im ersten Teil des Kapitels die empirischen Daten der gesammelten BIP-FBI zur Berechnung von quantitativen Zusammenhängen herangezogen. Im zweiten Teil wird mit Hilfe der Soziogrammtechnik von Höhn & Schick (1974) ein nach inhaltlichen Kriterien ausgewähltes Team mit seinen Strukturen qualitativ näher beschrieben.

5.1. Quantitative Untersuchung der Daten des BIP und BIP-FBI

Um die Zusammenhänge der Selbst- und Fremdbeschreibungen vergleichen zu können, sind für diesen Teil der Arbeit Teams gesucht worden, deren Mitglieder bereit gewesen sind, jeweils über sich selbst eine Selbstbeschreibung anhand des BIPs und eine Fremdbeschreibung über jedes Teammitglied anhand des BIP-FBIs zu erstellen (siehe dazu Abb. 5.1).

5.1.1. Erhebungsmethode

Die hier untersuchte Stichprobe besteht aus 241 Datensätzen, die durch die Daten von insgesamt 46 Personen zustande gekommen sind. Dies erklärt sich durch die Datengewinnung in Teams, wodurch die Personen mehrfach in dem Datensatz enthalten sind. Von und über jede Person liegen die Fremdbeschreibungen der jeweils anderen Teammitglieder vor. Daraus ergeben sich z.B. bei einem Team von sechs Personen pro Person fünf BIP-FBIs. Im Gegensatz zu der dem Abschnitt 4.3 zugrunde gelegten Gesamtstichprobe sind hier die BIP-FBIs der Personen durch vollständige Angaben des Namens eindeutig zuzuordnen.

Die 46 Personen bilden acht Teams mit jeweils zwischen drei und zehn Mitgliedern. Jedes Teammitglied ist gebeten worden, alle anderen Teammitglieder und sich selbst zu beschreiben. Das Verfahren wird in Abb. 5.1 dargestellt.

Jeder der Punkte stellt eine Person aus einem Team dar. Die Mitglieder sind durchnummeriert. Von jeder Person führt eine gestrichelte Linie zu jedem anderen Teammitglied; damit ist die Fremdbeschreibung dargestellt. Eine durchgezogene Linie führt von jedem Teammitglied auf sich selbst zurück; dies stellt die Selbstbeschreibung dar.

Die 241 Datensätze beziehen sich auf alle Fremdbeschreibungen (BIP-FBI) mit den zugehörigen Selbstbeschreibungen (BIP von der beschreibenden und der beschriebenen Person). Dabei konnten nicht alle Teams vollständig durch die oben beschriebene Erhebungsmethode erfasst werden, da nicht alle Fragebögen zurückgegeben worden sind.

In die in diesem Teil der Arbeit durchgeführten Betrachtungen gehen nur vollständige Datensätze ein, also nur die Fremdbeschreibungen zu denen auch beide Selbstbeschreibungen gegeben worden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.1: Beschreibungsmuster am Beispiel 3er-, 4er- und 5er Team

5.1.2. Stichprobenbeschreibung

Es handelt sich bei diesen Teams um in der Praxis real zusammenarbeitende Gruppen. Drei Teams sind im universitären Kontext gewonnen worden und fünf weitere sind durch Angehörige einer Testkonstruktionsgruppe zusammengekommen. Bei den durch die Testkonstruktionsgruppe gewonnenen Teams handelt es sich u. a. um eine Gruppe von Mitarbeitern einer Stadtverwaltung, ein kleines Unternehmen aus der Branche Veranstaltungsmanagement und ein Betriebsratsteam eines Großkonzerns.

Die Stichprobe besteht aus 13 Männern und 33 Frauen. Die Teilnehmer sind zwischen 20 und 51 Jahren alt. 30 Personen sind zum Zeitpunkt der Erhebung berufstätig, 10 befinden sich im Studium und eine Person in der Ausbildung. 25 Personen geben als höchsten Schulabschluss Abitur an, 7 Fachabitur, 7 mittlere Reife und eine den Hauptschulabschluss. 19 Personen geben an, dass sie eine Berufsausbildung abgeschlossen haben, 19 weitere verneinen dieses. 13 Personen aus der Stichprobe studieren Psychologie oder haben das Studium bereits abgeschlossen.

Die Verteilungen der Altersstruktur, der derzeitigen beruflichen Status und der Schulausbildung sind in Abb. 5.2 und Abb. 5.3 a/b dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.2: Altersverteilung der Substichprobe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.3 a/b: Beruflicher Status / höchster erreichter Schulabschluss der Substichprobe

5.1.3. Quantitative Zusammenhänge zwischen den Fremdbeschreibungen und den Selbstbeschreibungen

Nach inhaltlichen Überlegungen liegt es nah, anzunehmen, dass es hoch positive Korrelation zwischen der Selbstbeschreibung einer Person und den Fremdbeschreibungen über die Person, die beschrieben worden ist, gibt, schließlich wird ein Bild über ein und die selbe Person angefertigt.

Diese Vermutung wird durch eine bivariate Korrelationsberechnung für die meisten Skalen bewiesen. Die Ergebnisse sind in Tabelle 5.1 dargestellt (Zur Erklärung von Z1-Z3 siehe Abb. 5.4).

Tabelle 5.1: Korrelationen der Skalen Selbst- und Fremdbilder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es lassen sich hoch signifikante Korrelationen der Beschreibungen feststellen.

Einer besseren Übersichtlichkeit der Zusammenhänge dient die Abb. 5.4. Hier ist exemplarisch einer der untersuchten Zusammenhänge dargestellt:

Eine Person beschreibt eine andere Person aus ihrem Arbeitsumfeld mit Hilfe des FBI. Beide Personen füllen jeweils über sich selbst das BIP aus. Die Skalenmittelwerte beider BIPs und BIP-FBIs werden nach Dimensionen miteinander korreliert. Damit werden die Zusammenhänge zwischen

- dem Selbstbild der beschriebenen Person (P2) und dem Fremdbild, das die Person 1 über Person 2 erstellt (Z1),
- dem Selbstbild der beschreibenden Person (P1) und dem Fremdbild, das die Person 1 über Person 2 erstellt (Z2)
- sowie den beiden Selbstbildern miteinander (Z3) berechnet.

Aus Tabelle 5.1 geht hervor, dass die Skalen Leistungsmotivation, Gestaltungsmotivation, Führungsmotivation, Wettbewerbsorientierung, Flexibilität, Kontaktfähigkeit, Soziabilität, Teamorientierung, Durchsetzungsstärke, Begeisterungsfähigkeit, emotionale Stabilität, Belastbarkeit und Selbstbewusstsein hoch signifikante Korrelationen zwischen dem Fremdbild über eine Person und dem Selbstbild dieser Person aufweisen. Die Fremdbeschreibungen ähneln also systematisch den Selbstbeschreibungen der Personen, die beschrieben worden sind (Z1). Bezogen auf das JOHARI-Fenster (siehe Kap. 2.3, Abb. 2.5 und 2.7) handelt es sich hier um den Bereich A, also den Bereich, wo Selbst- und Fremdbild übereinstimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.4: Beispielhafte Darstellung der untersuchten Zusammenhänge

Doch auch zwischen dem Selbstbild der beschreibenden Personen und ihrem Fremdbild über andere Personen treten teilweise hoch signifikante Korrelationen auf (Z2). Das gilt für die Skalen Führungsmotivation, Flexibilität, Analyseorientierung, Sensitivität und Soziabilität. Bei der Skala Sensitivität ist die Korrelation zwischen dem Selbstbild der beschreibenden Personen und ihren Fremdbildern sogar höher als die Korrelation zwischen den beschriebenen Personen und ihrem Fremdbild. Inhaltlich bedeutet das, dass die Einschätzung der beschreibenden Person stärker ihrem eigenen Selbstbild ähnelt, als dem der beschriebenen Person. Führt man sich dazu noch einmal die Einflussfaktoren auf das Feedback vor Augen (Kap. 2.4, Abb. 2.9), so stellt dies den Anteil des Selbstbilds der Feedback gebenden Person dar. In diesem Zusammenhang erscheint es darüber hinaus, auf das Zitat aus der Einleitung zu verweisen: „Die Umwelt, so wie wir sie wahrnehmen, ist unsere Erfindung“ (Foerster, Heinz v. zitiert nach Mücke, 2001, S. 183).

Hoch signifikante Korrelationen der Skalenmittelwerte zwischen den Selbstbildern der Personen ergeben sich für die Skalen Gestaltungsmotivation, Führungsmotivation, Flexibilität und Soziabilität. Das heißt, dass sich die Personen unabhängig voneinander in diesen Bereichen der Selbstbeschreibung ähnlich einschätzen. Diese Ergebnisse sind in Abb. 5.5 noch einmal zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.5: Ergebnisdarstellung - hochsignifikante Korrelationen der Selbst- und Fremdbilder

Die höchsten Korrelationen zwischen den Selbstbeschreibungen der beschriebenen Personen und ihren Fremdbildern gibt es bei den Skalen Führungsmotivation, Soziabilität, Begeisterungsfähigkeit und emotionale Stabilität. Das bedeutet, dass in diesen Bereichen die beschreibenden Personen das Selbstbild der von ihnen beschriebenen Person gut erfassen. Es scheint sich also hier um Dimensionen zu handeln, bei denen im Sinne von JOHARI die Bereiche Privatperson und blinder Fleck im Vergleich zur öffentlichen Person relativ klein sind (vgl. Abb. 2.6).

Darüber hinaus bemerkenswert sind die Skalen Kontaktfähigkeit, Teamorientierung, Durchsetzungsstärke und Belastbarkeit. Das Fremdbild korreliert statistisch signifikant mit dem Selbstbild der beschriebenen Person und dabei sind gleichzeitig weder die Korrelationen zwischen den beiden Selbstbeschreibungen (Z3), noch die Korrelationen des Selbstbilds der beschreibenden Person mit dem Fremdbild der beschriebenen Person (Z2) statistisch signifikant. Hier scheint im Sinne des Modells aus Abb. 2.9 die Persönlichkeit der beschreibenden Person nur wenig Einfluss auf die Einschätzung der beschriebenen Person auszuüben.

Zusammenfassend bleibt einerseits festzuhalten, dass die erwarteten Zusammenhänge zwischen dem Selbstbild der beschriebenen Person und ihrem Fremdbild für die meisten Skalen überaus zufriedenstellend sind. Andererseits unterstützt das Ergebnis die These von Neuberger: Feedback ist nicht nur eine Rückmeldung über eine beobachtete Person, sondern auch abhängig von dem Selbstbild des Senders (vgl. Kapitel 2.4).

5.1.4. Zusammenhänge zwischen der Differenziertheit der gegebenen Fremdbilder und den BIP-Skalen

Bei Sichtung der Profile ist aufgefallen, dass es systematische Unterschiede in der Art und Weise, wie die Profile ausgefüllt worden sind, gibt. So ist bei der Sichtung der Profile deutlich geworden, dass manche Personen dazu neigen, sich selbst und andere eher extrem einzuschätzen, während andere Personen sowohl sich selbst als auch andere auf der Skala eher mittig einschätzen. Dabei handelt es sich um einen klassischen Beobachtungsfehler, der in Kapitel 2.1.3 bereits erklärt worden ist.

Es ist interessant erschienen, zu überprüfen, ob es Zusammenhänge zwischen der Selbsteinschätzung und der Differenziertheit der Fremdbilder gibt.

Dazu sind die Standardabweichungen der Skalenmittelwerte für alle Skalen des BIP-FBIs von einer Person ermittelt und diese mit der Standardabweichung der Skalenmittelwerte der Selbsteinschätzung korreliert worden. Zur Verdeutlichung des Verfahrens dient Abb. 5.6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.6: Zusammenhänge zwischen der Differenziertheit der Selbst- und Fremdeinschätzungen

Berechnungen haben eine auf 0,001%-Niveau signifikante Korrelation von 0.38 im Sinne der Hypothese ergeben, das bedeutet:

- Personen, die sich selbst extrem einschätzen, schätzen auch andere Personen extrem ein und umgekehrt
- Personen, die bei der Selbsteinschätzung bevorzugt den mittleren Skalenbereich wählen, gehen bei der Einschätzung anderer Personen ebenso vor.

Man kann hier im klassischen Sinn von einem Beurteilereffekt sprechen, da sich die Beurteilertendenz in jeder Fremdbeurteilung unabhängig von der Person des Beurteilten niederschlägt.

5.1.5. Weitere Befunde

Daran anschließend ist überprüft worden, ob bestimmte Skalenausprägungen der Selbsteinschätzung einen systematischen Einfluss auf die Qualität der Fremdbeschreibungen haben. In diesem Zusammenhang ist überprüft worden, ob es Unterschiede zwischen hoch vs. niedrig analyseorientierten, sensitiven und gewissenhaften Personen in Hinblick auf die Qualität ihrer Fremdbeschreibungen gibt.

In diesem Zusammenhang ist der Hypothese nachgegangen worden, ob hoch analyseorientierte, sensitive und gewissenhafte Personen einen weniger stark ausgeprägten Beurteilereffekt aufweisen als Personen die sich niedrig analyseorientiert, sensitiv und gewissenhaft einschätzen.

Dieser vermutete Zusammenhang ist in Abb. 5.7 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.7: Unterscheidung der Differenziertheit der Fremdbilder im Hinblick auf Beurteilereffekte

Zur Überprüfung der Hypothese sind die – nach Selbsteinschätzung auf den Skalen höchsten 10% der Personen der Stichprobe mit den niedrigsten 10% der Stichprobe verglichen worden. Die Korrelationen zwischen der Differenziertheit des Selbstbilds mit denen der Fremdbilder sollten bei der zweiten Gruppe deutlich höher ausfallen als bei der ersten Gruppe; bei dieser Gruppe ist ein stärkerer Beobachtereffekt vermutet worden. Diese Hypothese konnte anhand der Ergebnisse nicht bestätigt werden; es sind keine statistisch signifikanten Ergebnisse nachweisbar.

Des Weiteren ist der Frage nachgegangen worden, ob andere Ausprägungen in der Selbstbeschreibung einen statistisch sichtbaren Einfluss auf die Art der Fremdbeurteilung haben. Dazu sind die Personen jeweils pro Skala in Extremgruppen eingeteilt worden (z.B. hoch & niedrig wettbewerbsorientiert), die miteinander im Hinblick auf die Korrelation zwischen Selbst- und Fremdbild der beschriebenen Personen (Z1, Abb. 5.4) und der Differenziertheit der Fremdbilder verglichen worden sind.

Es ist vermutet worden, dass sich aus diesen Vergleichen Hinweise generieren lassen, welche selbst eingeschätzten Persönlichkeitseigenschaften einen systematischen Einfluss auf die Fremdbeschreibung haben können. Dies hätte wertvolle Hinweise zur Interpretation der BIP-FBI-Profile z.B. im Rahmen eines Feedbacks erbringen können; vorausgesetzt das BIP-Profils der beschreibenden Person liegt ebenfalls vor.

Leider haben die Berechnungen sämtlicher Extremausprägungen (hoch vs. niedrig) der Skalen des BIPs keinen statistisch signifikante Einfluss auf einen der beiden untersuchten Faktoren ergeben.

5.2. Qualitative Untersuchung der Daten des BIP und BIP-FBI

Da es nicht möglich gewesen ist, anhand der vorliegenden Daten weitere quantitativ zu belegende Zusammenhänge nachzuweisen, hat eine eingehende qualitative Betrachtung der einzelnen Ergebnisprofile stattgefunden. Die Struktur der Selbst- und Fremdbildprofile ist systematisch verglichen worden (zum Vergleich der Fremdbildprofile, siehe Anhang I, S. 8-14 ff.). Dabei ist aufgefallen, dass sich dem Betrachter anhand aller Selbst- und Fremdbeschreibungen Teile der Struktur des Teams erschließen. Um dies systematisch vornehmen zu können, ist die Soziogrammtechnik von Höhn & Schick (1974) verwendet worden.

Der klassische Ablauf zur Erstellung eines Soziogramms wird im Folgenden kurz dargestellt. Anschließend wird das Verfahren exemplarisch für ein Team der Untersuchung angewendet. Dieses ist nach inhaltlichen Kriterien ausgewählt worden. Es handelt sich um ein Team,

- welches in einem Unternehmen bereits seit einiger Zeit zusammenarbeitet,
- bei dem sämtliche Selbst- und Fremdbeschreibungen sind vorhanden und
- bei dem die Altersstruktur ist praxisrelevanter ist als bei den anderen untersuchten Teams

5.2.1. Soziogrammtechnik

Das Soziogramm ist eine Methode zur grafischen Darstellung der Gefühle, zwischen Mitgliedern einer Gruppe. Mit Hilfe eines Soziogramms lassen sich also gesammelte Beobachtungen oder Informationen über Beziehungen übersichtlich darstellen (Höhn & Schick, 1974).

Ursprünglich ist die Methode des Soziogramms vor allem im schulischen Kontext angewendet worden.

Die Vorgehensweise nach Höhn & Schick hier nun kurz vorgestellt:

1. Versuchsdurchführung. Den Mitgliedern sind Fragen gestellt worden wie:

- Neben wem möchtest du gerne (nicht) sitzen?
- Mit wem möchtest du gerne (nicht) zusammen arbeiten?
- Wen würdest du (nicht) zu deiner Geburtstagsfeier einladen?
- Wer sollte (nicht) der Klassensprecher sein?

Für jedes Mitglied einer Gruppe können so die positiven und negativen Einschätzungen der anderen Gruppenmitglieder festgehalten werden.

2. Aufarbeitung des Untersuchungsmaterials:

In eine sog. Urliste werden die gegenseitigen positiven und negativen Nennungen eingetragen. In der Zeile stehen die bewertenden Personen, in der Spalte die bewerteten Personen.

3. Differenzierung des Materials:

Die Bildung der Zeilen- und Spaltensummen ist die einfachste Form der Ausdifferenzierung der Ergebnisse. Die Zeilensumme, also die Anzahl an positiven und negativen Stimmen Bedeuten den Grad der Beliebtheit, bzw. Unbeliebtheit einer Person. Beide Werte zusammen bedeuten den „Umfang des sozialen Interesses“, das eine Person auf sich vereinigt. Die Spaltensumme enthält alle positiven und negativen Stimmen, die eine Person abgegeben hat und ist damit ein Maß für die Kontaktfähigkeit der Person. Das Verhältnis von positiven und negativen Bewertungen gibt Aufschluss über die soziale Einstellung der Person.

5.2.2. Soziogramm am Beispielteam

Die eben dargestellte Technik ist an einen Team angewandt worden. Zu diesem Zweck sind die BIP-FBI-Ergebnisprofile zunächst klassifiziert worden, so dass eine qualitative Aussage über ein Profil in einem Beziehungspfeil zusammengefasst ist. Im Folgenden sind die Bewertungen der einzelnen Mitglieder detailliert dargestellt und in einem abschließenden Schritt in Abb. 5.17 zusammengefasst.

Klassifizieren der BIP-FBIs

Als Mittel der Datenerhebung ist in dem hier näher untersuchten Team das BIP-FBI eingesetzt worden. Die aus der Fremdeinschätzung resultierenden Profile bilden die Grundlage der Bewertung. Dazu hat eine Grobzuordnung der Fremdbildprofile in die Kategorien positiv, eher positiv, negativ, eher negativ und neutral stattgefunden. Ein Profil wird

- positiv (++) bewertet, wenn nahezu alle Werte des Profils im positiven Bereich >6 liegen und das Profil an sich stimmig wirkt,
- eher positiv (+) bewertet, wenn eine Tendenz der Werte zum Positiven deutlich sichtbar ist, allerdings auch eine Vielzahl der Werte im neutralen Bereich liegt,
- neutral (o) bewertet, wenn nahezu alle Werte im Bereich zwischen 4 und 7 liegen und kein Wert im Bereich <3 oder >8,
- eher negativ (-) bewertet, wenn eine Tendenz der Werte zum Negativen deutlich sichtbar ist, allerdings auch eine Vielzahl noch im neutralen Bereich liegt,
- negativ (--) bewertet, wenn nahezu alle Werte des Profils im negativen Bereich <5 liegen und das Profil an sich stimmig wirkte.

Zusätzlich ist es bei der Betrachtung der Profile erforderlich gewesen, eine sechste Kategorie hinzuzunehmen, welche als differenziert neutral (+o-) bezeichnet wird. Darunter sind die Profile zusammengefasst, welche in der Einzelbewertung der Skalen hochpositive und –negative Werte aufweisen oder insgesamt nicht stimmig wirkte.

Tabelle 5.2: Urliste Soziogramm

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die Mitglieder des hier näher betrachteten Teams ergibt sich demnach aus den im Anhang 8.3 dargestellten Profilen eine Urliste, die in Tabelle 5.2 dargestellt ist. In den Spalten stehen die Bewertungen von den einzelnen Personen; in den Zeilen lassen sich die Bewertungen über die Personen ablesen.

Die letzte Spalte stellt den Rangplatz einer Person innerhalb des Teams dar. Die Person, die insgesamt die meisten positiven Bewertungen erhalten hat, bekommt den Rangplatz (RP) 1. Die letzte Zeile der Tabelle stellt dar, wie positiv oder negativ eine Person insgesamt die anderen Teammitglieder beurteilt hat. Bei der Bildung der Rangfolge wird die genaue Anzahl der negativen Bewertungen von der Anzahl der positiven Bewertungen abgezogen. Diese Differenz ist entscheidend für die Zuordnung des Rangplatzes.

Grafische Darstellung der Einschätzungen

Die aus der Tabelle 5.2 ablesbaren Bewertungen werden in den folgenden Abbildungen grafisch umgesetzt und näher erläutert. Vorab ist festzustellen, dass es sich bei Person 1,2,3,4 und 6 um Männer handelt, Person 5 ist die einzige Frau im Team. Die Reihenfolge der Nummerierung der Personen ist zufällig, sie ist anhand der Reihenfolge der Auswertung der BIP-Profile entstanden.

Auffälligkeiten in der Struktur dieses Teams werden in Abb. 5.15 und 5.16 näher betrachtet. Alle Fremdbeurteilungen werden abschließend in Abb. 5.17 zusammengefasst. Die verwendeten BIP und BIP-FBI Profile sind im Anhang XX beigefügt.

Den in Abb. 5.9 bis 5.17 dargestellten Beurteilungen liegt folgende Einteilung zu Grunde:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.8: Zeichenerklärung der Abb. 5.9 bis 5.17

Bei den in Klammern aufgeführten Zahlen handelt es sich um die Profilstufen der jeweils genannten Dimension aus den entsprechenden Fremdbeurteilungen (vgl. Anhang I, S. 8-17).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.9: Bewertungen über und von Person 1

Aus Abb. 5.9 geht hervor, dass Person 1 insgesamt sehr unterschiedlich eingeschätzt wird. Person 3 schätzt ihn positiv ein. Besondere starke Ausprägungen sieht er im Bereich Führungsmotivation (9) und Analyseorientierung (10). Person 2 und 4 schätzen ihn neutral ein; ihre Einschätzungen über die Person 1 liegen im Bereich zwischen 4 und 8. Person 5 und 6 beurteilen Person 1 negativ. Dies wird besonders deutlich auf den Skalen Kontaktfähigkeit (2) und emotionale Stabilität (1,2).

Auffällig ist, dass obwohl Person 3 von Person 1 eher negativ beurteilt wird, diese ihn positiv eingeschätzt hat. Besonders negativ werden die Bereiche Selbstbewusstsein (1) und Analyseorientierung (2) bewertet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.10: Bewertungen über und von Person 2

Aus Abb. 5.10 lässt sich ablesen, dass die Person 2 von fast allen Personen positiv beurteilt wird. Bei den Beurteilungen der Personen 3, 4 und 6 liegen fast alle Werte im Bereich >6. Besondere Stärken sind nicht erkennbar, was an dieser Stelle aber ursächlich daran liegt, dass keine Schwächen gesehen werden und daher eine Differenzierung in Stärken und Schwächen nicht möglich ist.

Interessant ist allerdings, dass Person 2 selbst fast alle anderen Teammitglieder neutral beurteilt. Lediglich Person 4 wird tendenziell positiv beurteilt. Es tauchen in der Darstellung von und über Person 2 keine negativen oder tendenziell negativen Beurteilungen auf.

Aus den hier dargestellten Bewertungen geht hervor, dass Person 2 eine besondere Rolle in dem Team ausfüllt. Darauf wird im Folgenden noch näher eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.11: Bewertungen über und von Person 3

Abbildung 5.11 stellt die Bewertungen über und von der Person 3 dar. Dabei fällt besonders auf, dass Person 3 seine Teammitglieder allesamt sehr positiv beurteilt.

Umgekehrt beurteilt lediglich Person 4 Person 3 positiv. Von den anderen wird Person 3 eher neutral beurteilt. Dabei bemerkt Person 5 ein eher schwaches Selbstbewusstsein (2) und niedrige emotionale Stabilität (3). Person 1 beurteilt das Selbstbewusstsein von Person 3 ebenfalls sehr gering (1) und schätzt darüber hinaus die emotionale Stabilität und seine Belastbarkeit gering ein (3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.12: Bewertungen über und von Person 4

Aus Abb. 5.12 geht hervor, dass Person 4 von Person 2 und 3 eher positiv beurteilt wird. Person 1, 6 und 5 sehen ihn etwas kritischer, vor allem in den Bereichen Selbstbewusstsein (3,2,3) und Durchsetzungsstärke (4,4,3).

Auffällig ist die eher positive Beurteilung von Person 2, die insgesamt sehr positiv betrachtet wird und selbst wiederum ausschließlich ihn positiv bewertet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.13: Bewertungen über und von Person 5

Vor allem im Vergleich zu den vorangegangenen Abbildungen zeigt Abb. 5.13, dass die Person 5 durchweg am negativsten beurteilt wird. Gemeinsam sehen die Personen 1, 3, 4 und 6 Schwächen im Bereich Handlungsorientierung (2,2,3,2), Sensitivität (2,2,3,4) und Begeisterungsfähigkeit (2,4,4,3).

Die Beurteilungen von Person 5 über die anderen Teammitglieder sind unauffällig. Laut der Urliste liegt sie hier auf an vierter Stelle bezüglich der abgegebenen Bewertungen.

Auch auf die Stellung dieser Person im Team wird im Folgenden noch einmal kurz eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.14: Bewertungen über und von Person 6

Abb. 5.14 zeigt, dass die Person 6 von den meisten neutral beurteilt wird. Auffällig hoch wird er von Person 2, 3 und 4 in den Bereichen Soziabilität (7,8,9) und Teamorientierung (8,9,8). Niedrige Werte geben Person 4 und 5 in den Bereichen Sensitivität (2,2) und Gewissenhaftigkeit (3,4).

Umgekehrt beurteilt Person 6 die Personen 1,4 und 5 eher negativ, bzw. negativ. Insgesamt gibt er ihnen dabei besonders niedrige Werte in den Bereichen Flexibilität (3,3,3) Begeisterungsfähigkeit (3,3,4) und Belastbarkeit (3,3,4).

Besonderheiten der Teamstruktur

An dieser Stelle soll noch einmal die Auffälligkeiten in der Teamstruktur eingegangen werden.

Aus Tabelle 5.2 lässt sich eindeutig ablesen, dass die Person 2 diejenige ist, welche insgesamt von allen Teammitgliedern am positivsten eingeschätzt wird, da sie vier positive und eine neutrale Bewertung erhalten hat. Von dieser Person ausgehend werden nun die ihm am nächsten stehenden betrachtet. Dabei gilt ein besonders Augenmerk der Person 4. In der Urliste erreicht er zwar über alle Bewertungen hinweg lediglich einen mittleren Rangplatz; interessant ist aber, dass dies die einzige Person ist, welche von Person 5 eine positive Bewertung bekommen hat. Wenn man sich die demographischen Daten hinzunimmt, fällt auf, dass beide Personen Anfang 50 und damit die ältesten Teammitglieder sind.

Als nächstes mit aufzunehmen ist Person 3, da er wiederum der einzige ist, der neben Person 2 von Person 4 eine positive Bewertung erhalten hat. Daraus ergibt sich die Konstellation, die in Abb. 5.15 dargestellt ist. Es wird in diesem Zusammenhang im Folgenden von dem Kernteam gesprochen, weil Person 2 die zentrale Person des Teams ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.15: Struktur des Kernteams

Eine andere Auffälligkeit ist Person 5. Sie hat vier eher negative oder negative und lediglich eine neutrale Bewertung erhalten (siehe Abb. 5.13). Bei Sichtung der demographischen Informationen fällt auf, dass es sich um die einzige Frau im Team handelt. Mit 44 Jahren ist sie zudem deutlich jünger als Person 2 und 4 aber auch deutlich älter als Person 1, 3 und 6, die 33, 35 und 32 Jahre alt sind. Person 5 ist relativ nah bei Person 2 zu platzieren, da dies die einzige Person ist, die Person 5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine letzte detaillierte Betrachtung soll dem jungen Team im Team gelten. Da drei Männer, zahlenmäßig die Hälfte des Teams, fast gleich alt und deutlich jünger als die anderen sind, ist es interessant erschienen, ihre wechselseitigen Bewertungen gesondert zu betrachten. Diese finden sich in Abb. 5.16.

Person 1 beurteilt Person 3 eher negativ und Person 6 Person 1 klar negativ. Lediglich Person 3 beurteilt beide positiv, was allerdings nicht bemerkenswert ist, da er ebenfalls Person 2 und 4 positiv beurteilt (siehe Abb. 5.11). Aufgrund dieser Konstellation ist hier eher eine wechselseitige Konkurrenz als die Bildung eines Teams im Team anzunehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.16: Das junge Team – ein Team im Team?

Um die Gesamtstrukturen des Teams deutlich zu machen, sind auf Grundlage der eben dargestellten Bewertungen sämtliche Beziehungen in Abb. 5.17 entsprechend ihrer wechselseitigen Beurteilungen räumlich darzustellen.

Dabei ergibt sich eine starke Zentrierung um die Person 2, die von fast allen positiv eingeschätzt worden ist. Person 2 schätzt dagegen fast alle anderen Personen neutral ein, zeigt also selbst keine deutlichen Präferenzen; einzig Person 4 erhält eine positive Einschätzung.

Person 4 beurteilt Person 2 ebenfalls positiv. Ähnliches gilt für die wechselseitige Beziehung von Person 4 und Person 3. Deshalb wird Person 3 in der Nähe der Personen 4 platziert.

Person 3 gibt fast ausschließlich positive Bewertungen ab, auch über Person 1 und 6. Diese sehen ihn allerdings kritischer, daher ist der Abstand hier etwas größer zu wählen.

Klare Außenseiterin scheint die Person 5 zu sein. Sie bekommt von allen Personen des Teams eine negative Bewertung außer von Person 2, die selbst wiederum fast nur neutrale Einschätzungen abgegeben hat.

Die Urliste (Tabelle 5.2) und die Abb. 5.17 könnten in einem anstehenden Teamentwicklungsprozess weiter genutzt werden, da dem Durchführenden eines Trainings bereits sehr viele Informationen über die Struktur des Teams zur Verfügung stehen. Die Liste der Hypothesen, die man aus einem solchen Teamsoziogramm ableiten kann, ist sehr lang. Allerdings sollte der Durchführende im Auge behalten, dass es sich lediglich um Hypothesen handelt, die es zu falsifizieren gilt. Es wird ein Modell von der Realität gezeichnet, das von den einzelnen Personen oder dem gesamten Team völlig anders gesehen werden kann.

Ein Beispiel für eine Zusammenstellung möglicher Hypothesen, die sich aus dem Gesamtsoziogramm ergeben könnten ist nachfolgend dargestellt.

Mögliche Hypothesen aus dem Soziogramm und der Urliste:

- P1 ist im Team eher unauffällig, wird von P5 und P6 als wenig kontaktorientiert und emotional instabil beschrieben, mag P3 nicht
- P2 ist der unangefochtene Teamleiter
- P3 hat ein eher geringes Selbstbewusstsein und orientiert sich eher an den starken Personen im Team; beurteilt alle anderen Personen bis auf Person 5 positiv
- P4 ist selbst eher unauffällig, aber der 1. Verbündete des Chefs
- P5 ist die klare Außenseiterin, die aber auch den Teamleiter anerkennt
- P6 wirkt sehr teamorientiert, aber wenig gewissenhaft und sensitiv

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.17: Sämtliche Beurteilungen (Zusammenfassung)

Darüber hinaus lassen sich mit Hilfe der Daten aus dem BIP und den BIP-FBI-Profilen deutlich detailliertere Informationen gewinnen. Dies ist beispielhaft für die Person 5 erfolgt, bei der es interessant ist, der Frage nachzugehen, warum sie im Team eine Außenseiterrolle einnimmt.

Dazu werden die Profile aus Anhang II (S. 9-47) herangezogen.

Folgende Punkte fallen besonders auf:

- Auf der Skala Gewissenhaftigkeit liegen Selbst- und Fremdwahrnehmung besonders weit auseinander. Die Person selbst sieht sich als sehr gewissenhaft an, die anderen Teammitglieder beurteilen sie da eher durchschnittlich.
- Außerdem wird sie als wenig handlungsorientiert angesehen; wenn im Team Entscheidungen zu treffen sind, kann dies von den anderen Teammitgliedern als störend erlebt werden.
- Person 5 wird insgesamt als wenig sensitiv und soziabel beschrieben. Sie bemerkt demnach einerseits nicht, was in den anderen Teammitgliedern vorgeht und falls sie es doch bemerkt, lässt es sie unbeteiligt (geringe Soziabilität). Dies in Kombination mit einer von Person 5 selbst eingeschätzten hohen Durchsetzungsfähigkeit und hohem Selbstbewusstsein macht die Zusammenarbeit mit ihr für die anderen Teammitglieder wahrscheinlich schwierig.
- Alle Teammitglieder schätzen Person 5 unterdurchschnittlich begeisterungsfähig ein, das bedeutet, dass sie sich nicht leicht für die im Team entwickelten Ideen gewinnen lässt.
- Die übrigen Personen schätzen Person 5 als unterdurchschnittlich teamorientiert ein. Dies sieht Person 5 selbst genauso. Sie schätzt sich selbst in diesem Bereich ausgesprochen niedrig ein.

Bei einer solch niedrigen Ausprägung in der Selbstbeschreibung scheint es ohnehin fraglich, ob allein zu erledigende Aufgaben für sie nicht besser geeignet sind als die Zusammenarbeit mit anderen.

An diesen Beispielen wird noch einmal besonders deutlich, wie sinnvoll und nützlich der gemeinsame Einsatz von BIP und BIP-FBI und die Gegenüberstellung der daraus gewonnenen Profile als Hintergrundinformation für teamentwickelnde und teamsteuernde Maßnahmen ist.

6. Diskussion und Ausblick

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Zusammenhänge zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung darzustellen und zu erklären. Dazu ist auf zwei in der Wirtschaft eingesetzte Verfahren zur Persönlichkeitsbeschreibung – das BIP und das BIP-FBI – zurückgegriffen worden.

Die Daten, die den durchgeführten Berechnungen zugrunde liegen, sind in Teams gewonnen worden, um über die systematische Untersuchung der Zusammenhänge zwischen Selbst- und Fremdbeurteilung hinaus den Nutzen für Teamentwicklungsprozesse herauszuarbeiten.

Beziehungen zwischen Selbst- und Fremdbeschreibungen sind in unterschiedlichen Konstellationen nachgewiesen worden. So ist einerseits aufgezeigt worden, dass es bei bestimmten Bereichen der Persönlichkeit signifikante Korrelationen zwischen den Fremdbeschreibungen über eine Person und deren Selbstbeschreibung (vgl. Z1 aus Abb. 5.4 und 5.5) gibt. Dies entspricht dem Bereich der öffentlichen Person aus dem JOHARI-Fensters oder den RÜBRI-Kreisen (Kap. 2.3), also dem Teil, der beiden Personen (der beschreibenden und der beschriebenen) offen zugänglich ist. Andererseits sind auch signifikante Korrelationen zwischen dem Selbstbild der beschreibenden Person und den Fremdbeschreibungen, die sie selbst über andere Personen angefertigt hat, nachgewiesen worden (vgl. Z2 aus Abb. 5.4 und 5.5). Dies zeigt, dass bei einer Einschätzung der Fremdurteile immer ein Anteil der beschreibenden Person zu berücksichtigen ist, da dieser das Urteil mitbestimmt.

Dass der Abgleich von BIP- und BIP-FBI-Profilen über die herkömmliche Soziogrammtechnik hinaus einen zusätzlichen Nutzen für die Beschreibung und Entwicklung von Teams betragen kann, ist in Kapitel 5.2 gezeigt worden. Eine detaillierte Auflistung der Eigenschaften und Wirkungen der beschriebenen Personen innerhalb des Teams kann anhand von konkreten Beispielen (auch auf Itemebene) vorgenommen werden. Darüber hinaus kann dem Einzelnen anhand der Profile ein komprimierter Selbst- Fremdbildabgleich präsentiert werden (siehe dazu Anhang II, S. 9-48).

Anhand der vorliegenden Daten können keine Aussagen darüber gemacht werden, welchen Einfluss bestimmte Bereiche der Selbstbeschreibung einer Person auf ihre Fremdbeschreibung über andere Personen haben. Falls es in Zukunft gelingt, solche Einflüsse nachzuweisen und zu klassifizieren, würde dies eine Interpretation der Fremdbeschreibungen unterstützen. Führt man sich vor Augen, dass Fremdbeurteilungen im wirtschaftlichen Kontext von zentraler Bedeutung sind und häufig zum Einsatz kommen (z.B. bei der Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilung oder beim 360°-Feedback) wird deutlich, wie wünschenswert zusätzlich Erkenntnisse über die Beschaffenheit von Beurteilungen sind.

Dass in der vorliegenden Arbeit keine Hinweise auf die Wirkung bestimmter Persönlichkeitseigenschaften auf die Fremdbeurteilung gewonnen werden konnten, liegt sicherlich z. T. an der geringen Stichprobengröße. Eine weitere Datengewinnung hierzu wäre sehr wünschenswert. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass eine vollständige gegenseitige Beschreibung von Personen eines Teams untereinander einen hohen Zeit- und Arbeitsaufwand bedeutet. Dies hat auch bei der Datenerhebung für diese Arbeit mit dazu geführt, dass nur eine kleine Anzahl von Teams zur Mitarbeit an der Untersuchung bereit gewesen ist.

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8. Anhang I

8.1. Zusätzliche Informationen zur Gesamtstichprobe

8.1.1. Demografische Daten - Beruf und Studienfach

In der Gesamtstichprobe sind die folgende Berufsausbildungen genannt worden:

- Arzthelferin
- Augenoptiker
- Bankkauffrau, Bankkaufmann
- Beamtin
- Betriebswirt
- BTA
- Damenschneiderin
- Diätassistentin
- Elektroinstallateur
- Energieelektroniker
- Ergotherapeutin
- Erzieherin /Erzieher
- Frisör
- Gas und -Wasserinstallateur
- Groß- und Außenhandelskaufmann, Groß- und Außenhandelskauffrau
- Hauswirtschafterin
- Heilerziehungspflegerin
- Industriekauffrau / Industriekaufmann
- Kfz-Elektriker
- Koch
- Krankenpfleger / Krankenpflegerin
- Krankenschwester
- MTA
- Rechtsanwalt- und Notarsgehilfin
- Speditionskaufmann
- Steuerfachangestellter
- Tischler
- Tischlerin
- Verlagskaufmann
- Vers. Kaufmann

Folgende Studienfachrichtungen sind genannt worden:

- Afrikanistik
- Allg. und vergleichende Literaturwissenschaft
- Anglistik
- Arbeitsverwaltung
- Bauwesen
- Biochemie
- Biologie
- BWL
- Chemie
- Chemieingenieurwesen
- Design
- Deutsch
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8.1.2. Skalenweise Darstellung der Itemkennwerte Mittelwert, Standardabweichung und Trennschärfen

Mittelwerte und Standardabweichungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Trennschärfen der BIP-FBI-Items

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

8.1.3. Interkorrelationen der Skalen des BIP-FBI

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten