JIT/JIS Verfahren - Konsequenzen auf die Fertigungs- und Lieferprozesse

Inhaltsverzeichnis

1 Die Welt hat sich verändert

2 Just in Time Philosophie

3 Konzept der Fertigungssegmentierung

4 JIT in der Fertigung
4.1 Auswirkungen des Produktionslayouts
4.2 Konzepte des visuellen Managements
4.3 Kanban-System
4.4 Investitionspolitik des Unternehmens
4.5 Qualitätssicherung

5 Bedarfsdeckung mit Vorratshaltung

6 Einzelbeschaffung

7 Just in Time Beschaffung
7.1 Teileauswahl
7.2 Lieferantenauswahl
7.2.1 Lieferantenbewertung
7.2.2 Lieferantenbeziehung
7.3 Qualitätssicherung bei JIT-Anlieferung
7.4 JIT durch Lagerhaltung
7.5 Berücksichtigung der Transportkosten
7.6 Informationstechnik
7.7 Supply Chain Management

8 Fazit

Quellenverzeichnis

"Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen." chinesisches Sprichwort

1 Die Welt hat sich verändert

Und sie verändert sich stetig. Durch die Aufnahme von 10 weiteren Mitgliedern in die EU wächst Europa weiter zusammen. Globalisierungsprozesse sind auch aufgrund der rasanten Entwicklung des Internets und der daraus resultierenden Informationsfülle nicht mehr aufzuhalten. Märkte wachsen zusammen, und die Errungenschaften der modernen Verkehrsmöglichkeiten ermöglichen eine weltweite Mobilität von Kapital, Arbeit und Gütern. Unternehmungen, die in diesen Zeiten gegenüber ihren Mitbewerbern bestehen wollen, müssen sich den ständigen Umgestaltungen der Märkte schnell anpassen.

Eine hohe Flexibilität lässt sich mit den Organisationsstrukturen, die zu Zeiten der Verkäufermärkte vorherrschten, nicht mehr bewältigen. Die Kundenwünsche waren eher einheitlich, die Bedarfe über längere Zeiträume stabil, und die industrielle Leistungserstellung überwiegend auf Produkte von geringer oder mittlerer Komplexität ausgerichtet. Arbeitsteilige, hierarchische Organisationsmodelle bildeten sich heraus, da die Aufgaben einen starken routinemäßigen Charakter hatten [PICO01, S. 272].

In den siebziger Jahren änderten sich die Bedingungen. Die Märkte des Wettbewerbs wandelten sich von Verkäufer- zu Käufermärkten. Die Wachstumsraten sanken, die Märkte waren schneller gesättigt, die Kundenbindungen nahmen ab. Um unter diesen Voraussetzungen weiter existieren zu können, mussten die Hersteller versuchen, ein entsprechendes System aufzubauen, das den neuen Anforderungen eines Käufermarktes gerecht wurde. Die Anforderungen der neuen Marktbedingungen verlangten die Bereitstellung von Produkten in einer hohen Variantenvielfalt bei kurzer Liefer­zeit. Reaktionsfähigkeit und Reaktionszeiten im Unternehmen wurden zum kriti­schen Erfolgsfaktor, ehemalige Sonderanfertigungen wurden jetzt zu ganz normalen Produkten. Durch die hohe Anzahl der Modellvarianten ist eine Fertigung aufgrund von Verkaufsprognosen und nachgelagertem Lagerverkauf unsicher und kosteninten­siv. Gleichzeitig müssen die Preise niedrig gehalten werden, eine gute Qualität muss in einer akzeptablen Lieferzeit erstellt werden [MAJI94, S. 8; S. 27-36].

All diese Gründe müssen zwangsläufig zu einer Veränderung der Organisationsform in der Produktion führen. Hierzu ist auch eine Verhaltensänderung des Managements erforderlich, da mit den herkömmlichen Konzepten Fließfertigung, Werkstattferti­gung, Fertigungsinseln oder Technologiezentren dem Wandel der Märkte nicht län­ger Rechnung getragen werden kann und neue Konzepte die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärken sollen [WILD86, S. 94f].

2 Just in Time Philosophie

In der Automobilindustrie ist es Toyota gewesen, die als erstes ein Konzept entwi­ckelten. Von da aus breitete sich JIT auf die Elektronikindustrie, später auch in der Textil- und Nahrungsmittelindustrie, Gastronomie und Vertrieb aus [MAJI94, S. 29]. Innerhalb des JIT-Konzeptes ist es die Aufgabe der Logistik über die verschiedenen Unternehmensbereiche hinweg einen systematischen, integrierten Materialfluss so­wie den dazugehörigen Informationsfluss herzustellen und zu gewährleisten. Ziel ist die Lieferung der nachgefragten Menge zum richtigen Zeitpunkt in der geforderten Qualität zum richtigen Kunden auf Basis von Informationen und nicht auf Basis von Beständen [KUPF94, S. 1-3].

In den Zeiten der Massenfertigung ging es um eine möglichst hohe Auslastung der Kapazitäten. Das JIT-Konzept beruht auf der Zielsetzung Fertigung bei Bedarf zum spätest möglichen Zeitpunkt. Die steigenden Ansprüche der Kunden nach einer vari­antenreichen Produktvielfalt sollen allein durch Einsatz eines flexiblen Produktions­systems und den Einsatz eines Maximums an menschlichen Fähigkeiten, Erfahrun­gen und Kreativität befriedigt werden. Dieses Ziel soll mit Hilfe einer Fertigung von kleinen und flexiblen Losen, im besten Fall der Losgröße 1, sowie anhand flexibler Logistiksysteme erreicht werden [MAJI94, S. 8; WILD88a, S. 225].

Die produktionssynchrone Anlieferung von Materialien ist aber nur ein Teilaspekt des JIT-Konzeptes. Weitere Aspekte von Just in Time sind beispielsweise die Ver­ringerung der Durchlaufzeit, Minimierung der Fehlerhäufigkeit, schnelle Fehlerbe­seitigung und vorbeugende Instandhaltung. Diese Aspekte basieren auf den 5 S:

- Seiri – geeignete Anordnung
- Seiton – Ordnung
- Seiketsu – Sauberkeit
- Seiso – Aufräumen
- Shitsuke – Disziplin [MAJI94, S. 37].

Die sich daraus ergebenen Wirkungen auf ein Unternehmen werden im Folgenden näher erläutert.

3 Konzept der Fertigungssegmentierung

Das Konzept der Fertigungssegmentierung versteht sich als unternehmensweiter An­satz, der alle Bereiche der Organisation umfasst. Produkte mit ähnlichen Arbeitsver­richtungen sollen räumlich konzentriert werden und die verantwortliche Gruppe ist nicht nur für Aufgaben der Fertigung zuständig, sondern nimmt auch weitere Teile der innerbetrieblichen Wertschöpfungskette wahr, z. B. Beschaffung, Qualitätssicherung und Logistik. Im Produktionsbereich kann die Fertigungssegmentierung auch als Fertigungsbereich definiert werden, wenn durch eine räumliche und organisatorische Zusammenlegung von maschinellen Anlagen eine vollständige Bearbeitung eines Produktes in diesem Bereich erreicht wird. Diese Fertigungssegmente sollen einen hohen Autonomiegrad besitzen und eigenverantwortlich Teile oder Produkte herstellen. Dieses Konzept der „Fabriken in der Fabrik“ ähnelt der Organisationsform der strategischen Geschäftseinheiten.

Ziel der Reorganisation der Fabrik ist es, die Kosten- und Produktivitätsvorteile der Fließfertigung mit der hohen Flexibilität der Werkstattfertigung zu vereinen. Dieses Ziel soll durch Kundenorientierung, Flexibilität, Qualität und Kosteneinsparung er­reicht werden [CIOL04].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ursachen der Fertigungssegmentierung [WILD88a, S. 16]

4 JIT in der Fertigung

Eine Verringerung der Durchlaufzeiten bietet die Möglichkeit, einen schnelleren Ka­pitalumschlag und kürzere Lieferzeiten zu erreichen. Ferner können aufgrund gesi­cherter Terminzusagen die Kundenfreundlichkeit erhöht werden, bzw. Konventional­strafen vermieden werden. Im innerbetrieblichen Bereich bietet das JIT-Konzept ver­schiedene Methoden an, die auf die Verringerung der Durchlaufzeit abzielen:

Die Rüstzeit soll durch Entfernen nicht benötigter Arbeitsmittel (Seiri) sowie einer Kennzeichnung der verbliebenen Werkzeuge (Seiton) und deren sinnvolle Anord­nung reduziert werden [MAJI94, S. 112]. Das Anbringen von Checklisten an den Maschinen und die Standardisierung des Umrüstvorganges erzielt ein reibungslose­res Umrüsten sowie eine Senkung der Fehlerquote.

Um die Massenfertigung zu unterstützen wurden Maschinen und Anlagen je nach Typ und Funktion in Gruppen aufgestellt. Diese arbeitsplatzorientierte Anordnung bedarf aber einerseits eines großen Transportaufwandes der Halbfertigprodukte zwi­schen den Arbeitsplätzen und andererseits entsteht durch diese Anordnung ein hoher Umlaufbestand zwischen den Stationen. Dies kann verhindert werden, indem man das Produktionslayout so arrangiert, dass eine Fließfertigung ermöglicht wird, die Produktionsanlagen müssen also in der Reihenfolge angeordnet sein, in der das Pro­dukt die Fertigungslinie durchläuft. Dies führt zu minimalen Beständen, wodurch gebundene Kapazitäten vermieden und Schwachstellen aufgedeckt werden. Zusätz­lich verringern sich die Transportwege [WILD86, S. 98-100; MAJI94, S. 157].

Zusätzlich kommt die Flexibilität der Mitarbeiter zum Tragen. Nunmehr ist der Ar­beiter nicht mehr für die Bedienung mehrerer Maschinen zuständig, sondern er ist nun für verschiedene Prozesse verantwortlich. Hierzu ist es meist sinnvoll, dass die Arbeit im Stehen verrichtet wird. Neben einer Steigerung der Leistungsfähigkeit und der Produktivität kommt es zu einer Senkung des Platzbedarfs [MAJI94, S. 56-60].

4.1 Auswirkungen des Produktionslayouts

Eine Layoutform, die eine hohe Flexibilität gewährleistet und gleichzeitig Kosten­vorteile und eine Verringerung der Durchlaufzeit mit sich bringt ist die Kreis- oder U-Form. Durch diese Form wird die räumliche Trennung vom Anfang und Ende der Linie verringert. Aufgrund der Übersichtlichkeit und der räumlichen Anordnung der Arbeitsplätze kann das Personal bei Störungen schneller reagieren.

Ferner können auf diese Weise Transportzeiten eingespart werden, da der Zugang und der Abgang räumlich nicht weit getrennt liegen und sich dadurch die Anzahl der Leerfahrten sowie die gesamte Tourlänge verringert.

Ein weiterer Vorteil der engen, räumlichen Anordnung ist, dass sich durch den opti­schen und akustischen Kontakt der Mitarbeiter zueinander die Möglichkeit ergibt, sich bei Engpässen gegenseitig auszuhelfen. Hierdurch werden Leerstandszeiten mangels Bedienungspersonal vermieden. Voraussetzung für die Erhöhung und För­derung der Mitarbeiterflexibilität ist hierfür jedoch eine entsprechende Ausbildung, um die Tätigkeit eines anderen Mitarbeiters übernehmen zu können. Zusätzlich wird die Teamarbeit gefördert und Verbesserungsvorschläge können gemeinsam entwi­ckelt, Probleme gelöst und Informationen über die Arbeitsmethoden ausgetauscht werden [WILD95, S. 115-117; WILD88a, S. 147-151].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gruppen-Layout in U-Form [WILD86, S. 102]

4.2 Konzepte des visuellen Managements

Die Verringerung der Durchlaufzeit und die zusätzliche Platzersparnis des veränder­ten Produktionslayouts beinhalten eine weitere Forderung des JIT-Konzeptes:

Vermeidung von Verschwendung!

Dies geschieht mit Hilfe der „Strategie der roten Karten“. Sie beinhaltet die Überprü­fung des Inventars eines gesamten Unternehmens. Ziel des Projektes ist es, Überflüs­siges sichtbar zu machen. Jeder Mitarbeiter hat die Aufgabe, Bestände, Produkte, Werkzeuge, Tische, Lagerflächen usw. mit einer roten Karte zu kennzeichnen, wenn diese längere Zeit nicht benötigt wurden. So lässt sich überflüssiger „Ballast“ besser erkennen, und kann beseitigt werden, so dass die Produktion übersichtlicher und we­niger behindert wird, freiwerdende Lagerflächen werden besser genutzt [MAJI94, S. 153-155].

Ein weiterer Baustein des visuellen Managements ist Andon, ein System von Licht­signalen über der Linie zur Information von Meistern und Managern, um frühzeitig auf Probleme hinzuweisen [MAJ94, S. 43].

Es lässt sich zusammenfassen, dass infolge dieser Maßnahmen eine Verringerung der Durchlaufzeit, der Materialbestände, der Umlaufbestände, der benötigten Fläche so­wie des Personals erzielt werden kann.

4.3 Kanban-System

Das Kanban-System stellt einen konkreten Steuerungsansatz des JIT-Konzeptes dar. Es handelt sich hierbei um eine dezentrale Materialflussplanung, dessen Ziel es ist, durch niedrige Lagerbestände und Umlaufvermögensbestände die Kapitalkosten zu verringern. Eine Trennung von dispositiven und ausführenden Tätigkeiten tritt nur in geringem Maße auf, so dass eine höhere Mitarbeitermotivation erreicht wird. Die zentrale Steuerungsinstanz wird lediglich für die übergeordnete Termin- und Kapa­zitätsplanung benötigt.

Im Kanban-System bilden aufeinanderfolgende Produktionsstellen selbststeuernde Regelkreise. Die nachgelagerte Produktionsstelle (Senke) entnimmt aus einem stan­dardisierten Behälter mit festgelegter Füllmenge im Pufferlager die Vorprodukte. Der geleerte Behälter mit der anhängenden Kanban-Karte dient der Vorstufe (Quelle) als Produktionsauftrag. Damit die Quelle produzieren kann, benötigt diese wiederum Materialien aus ihrer Vorstufe und entnimmt diese dem Pufferlager. Durch Leerung dieses Behälters löst die vorletzte Stufe einen Produktionsauftrag bei der drittletzten Stufe aus. Auf diese Weise setzt sich der Produktionsimpuls von der letzten bis zur ersten Stufe fort und fließt somit entgegen dem Produktionsfluss. Dieses Hol-Prinzip (auch: „Pull“-Prinzip) führt neben geringeren Lagerbeständen auch zu einer Reduzie­rung der Durchlaufzeit und zu einer Entlastung der zentralen Planungsinstanz.

Damit dieses System funktioniert sind einige Regeln zu beachten:

- eine Quelle darf nur produzieren, wenn es einen entsprechenden Anstoß durch die nachgelagerte Senke gegeben hat,
- eine Quelle darf nie mehr produzieren als angefordert,
- die Senke darf nicht mehr Material anfordern als sie benötigt,
- die Senke darf nie vorzeitig Material anfordern.

Als Voraussetzungen für eine erfolgreiche Nutzung des Kanban-Systems sind ge­ringe Bedarfsschwankungen erforderlich. Der Verzicht eines hohen Lagerbestandes stellt ja gerade die Vorteile dieses Konzeptes dar, so dass zufällige hohe Schwankun­gen im Absatz oder Kapazitätsengpässe durch Ausfälle nur im gewissen Umfang ab­gefangen werden können. Durch vorbeugende Instandhaltung und flexiblen Mitar­beitereinsatz lassen sich diese Risiken vermindern. Ferner ist für die Sicherstellung eines störungsfreien Ablaufes eine 100 %-ige Qualität erforderlich um eine Weiter­gabe fehlerhafter Produkte zu vermeiden.

Bei der Erzeugung unterschiedlicher Produkte ist darauf zu achten, dass der Materi­alfluss nicht abreißt. Dies kann durch kurze Umrüstzeiten der Fertigungsanlagen, flexible Werkzeugsysteme oder den Einsatz von genormten Teilen erreicht werden. Um die Durchlaufzeit zu minimieren, ist ein Aufbau der Fertigungseinheiten nach dem Materialflussprinzip sinnvoll. Dies führt zu kürzeren Transportzeiten und kann unter Umständen ein teures leistungsfähiges Transportsystem überflüssig machen [ADAM98, S. 628-633].

4.4 Investitionspolitik des Unternehmens

Um eine hohe Flexibilität in den Absatzschwankungen zu gewährleisten wird der Grundsatz befolgt, Kapazitäten nicht im Umlaufvermögen, sondern im Anlagever­mögen zu speichern. Darum ist es wichtig, bereits vor der Investition ins Anlagever­mögen entsprechende Überlegungen bezüglich der Anlagen durchzuführen:

- Da JIT mit kleinen Losgrößen arbeitet, ist es sinnvoll, Fertigungsanlagen anzu­schaffen, die auf eine nicht zu große Kapazität ausgelegt sind, kleine und preiswerte Anlagen rentieren sich im Zweifelsfall schneller.
- Um die Flexibilität des JIT-Konzeptes zu gewährleisten, sollten solche Anla­gen angeschafft werden, die sich durch eine kurze Umrüstzeit auszeichnen um verschiedene Produkttypen produzieren zu können.
- Die Anlagen sollten bedienungsfreundlich, wartungsarm und leicht zu reini­gen sein, damit Mitarbeiter diese Tätigkeiten selbst ausführen können und Stillstandszeiten auf ein Minimum gesenkt werden können.
- Die Fertigungszeit einer Anlage muss an die Zykluszeit (Zeit, in der eine Ein­heit fertig sein muss) anpassbar sein, um eine Stetigkeit um Fertigungsfluss zu erreichen und ein Anhalten und Wiederanfahren der Anlage zu vermeiden.
- Die Anlage sollte beweglich sein, um sich einem geänderten Produktionslay­out einpassen zu können.
- Die Anlage sollte die Arbeit im Stehen ermöglichen.
- Durch die Ausstattung mit Sensoren und Zählwerken soll eine gleichblei­bende und hohe Qualität der produzierten Teile gewährleistet sein [MAJI94, S. 62-65; WILD95, S. 274-279].

4.5 Qualitätssicherung

Neben der objektiven Prozessüberwachung durch die Anlagen kann eine Qualitätssi­cherung zusätzlich durch eine effektive Selbstkontrolle der Mitarbeiter stattfinden. Eine hohe Qualität der hergestellten Güter verringert den Anteil an gebundenem Ka­pital, da auf eine Zwischenlagerung zum Zwecke der Qualitätsprüfung verzichtet werden kann und Ausschussteile bzw. Falschteile nicht mehr weitergegeben werden. Zusätzlich werden Kosten für Inspektionspersonal eingespart.

Eine Anordnung der Betriebsmittel nach dem Konzept der Fertigungssegmentierung erreicht ebenfalls eine Erhöhung der Qualität, da nun ein ganzer Bereich für die Her­stellung eines vollständigen Produktes zuständig ist und dies zu einer erhöhten Iden­tifikation mit dem Arbeitsergebnis führt. Systematische Arbeitsplatzwechsel inner­halb des Bereiches führen zu weniger Arbeitsleid und somit zu einer geringeren Fluktuation der Mitarbeiter, was sich ebenfalls positiv auf die Qualität auswirken kann [WILD86 S. 105f; S. 112].

5 Bedarfsdeckung mit Vorratshaltung

Diese Art der Beschaffung bedeutet, dass das produzierende Unternehmen die ent­sprechenden Materialien im eigenen Unternehmen einlagert und deren Verfügbarkeit somit nicht von externen Lieferanten abhängig ist. Hierdurch wird eine (zumindest kurzfristige) Unabhängigkeit zwischen Lieferprozess und Produktionsprozess er­reicht. Unter Kostenüberlegungen tritt hier das Problem der optimalen Bestellmenge auf.

Vorteile dieser Beschaffungspolitik können die Ausnutzung von Preisvorteilen durch den Bezug großer Mengen sein sowie der Schutz des Fertigungsvollzuges gegen Lie­ferschwankungen, z. B. durch Streiks, Rohstoffmangel o. ä.

Demgegenüber stehen als Nachteile die hohe Kapitalbindung, hohe Lager- und Zins­kosten, die Lagerrisiken und das Risiko durch falsche Bedarfsprognosen einen zu hohen Lagerbestand aufzubauen [HART97, S. 193f; PHOH96, S. 185].

6 Einzelbeschaffung

Bei der Einzelbeschaffung wird der Beschaffungsvorgang unmittelbar durch das Auftreten des Bedarfs ausgelöst. Als Vorteile ergeben sich das nicht vorhandene La­gerrisiko, die geringe Kapitalbindung und die geringen Zins- und Lagerkosten. Die Risiken des Lieferverzuges, der Nichtlieferung bzw. der Lieferung in der falschen Qualität bilden die Nachteile dieser Beschaffungsmöglichkeit. Dieses Prinzips findet vor allem bei sofort am Markt beschaffbaren bzw. bei nicht vorhersehbaren und nicht zu planenden Bedarfen Anwendung [HART97, S 192f; PHOH96, S. 185].

7 Just in Time Beschaffung

Im Rahmen der Beschaffung versucht das JIT-Konzept, die Vorteile der Einzelbe­schaffung und der Bedarfsdeckung mit Vorratshaltung zu nutzen und gleichzeitig de­ren Nachteile auszuschließen. Durch die zeitpunktgenaue Bereitstellung der benö­tigten Menge am richtigen Ort in der erforderlichen Qualität sollen Lagerhaltungs­kosten eingespart werden, indem auf ein Wareneingangslager sowie auf die Quali­tätskontrolle weitgehend verzichtet wird [HART97, S. 197f].

Um dies zu ermöglichen, wird versucht, Unsicherheiten zu minimieren, d.h. die Ab­nehmer bestellen so spät wie möglich. Dadurch verringert sich aber der zeitliche Pla­nungsspielraum der Zulieferer. Durch eine Lagerhaltung könnten diese die kurzfris­tige Lieferfähigkeit aufrechterhalten [WILD95, S. 41]. Eine Übernahme der Lager­haltung durch den Zulieferer, würde allerdings nur zu einer Verschiebung des Prob­lems führen. Diese Verschiebung würde beim Zulieferer neben der nach wie vor vorhandenen Unsicherheit über die Dauerhaftigkeit der Geschäftsbeziehung auch zu einer höheren Kapitalbindung aufgrund der hohen Bestände sowie von Investitions­kosten für neue Lager führen. Das bedeutet, dass es zu einer unternehmensübergrei­fenden Logistiklösung kommen muss, die Vorteile sowohl für Abnehmer als auch für Lieferanten bietet.

Der Materialfluss in einer Logistikkette verläuft vom Rohstofflieferanten zum Ab­nehmer, der Informationsfluss vom Abnehmer zum Lieferanten. Um den sich wan­delnden Marktanforderungen gerecht zu werden, ist es erforderlich, die gesamte lo­gistische Kette mit ihrem Material- und Informationsfluss zu optimieren [KUPF94, S. 5-7].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die logistische Kette zwischen Abnehmer, Produzent und Zulieferer [WILD95, S. 33]

Eine Koordinierung der Planung der einzelnen Stufen der logistischen Kette lässt sich beispielsweise mit Hilfe des Fortschrittzahlenkonzeptes erreichen. Dabei wird der Bedarf einer Planperiode kumuliert und zeitbezogen in einem Koordinatensystem dargestellt. In dieser Kurve, die dem Zulieferer als Soll-Lieferplan zur Verfügung ge­stellt werden kann, werden gleichfalls die angelieferten Mengen eingetragen. Die sich ergebene Ist-Kurve wird mit der Soll-Kurve verglichen, eine Überdeckung bzw. ein Rückstand sind leicht herauszulesen. Somit kann das FZ-Konzept als einfaches Kontroll- und Planungsinstrument für die Abstimmung zwischen Abnehmer und Zu­lieferer dienen, aber auch für abgegrenzte Bereiche innerhalb des Unternehmens. [ADAM98, S.634-637].

7.1 Teileauswahl

Das JIT-Konzept zielt darauf ab, nur das zu produzieren, was auch tatsächlich ge­braucht wird. Hierzu ist es erforderlich, die zukünftigen Bedarfe prognostizieren zu können. Mit Hilfe der XYZ-Analyse lassen sich die Materialarten erfassen, die durch einen regelmäßigen Verbrauch gekennzeichnet sind und somit eine hohe Vorhersa­gegenauigkeit aufweisen.

Eine weitere Einteilung der Zulieferteile lässt sich anhand der ABC-Analyse vor­nehmen. Da sich der hohe Aufwand von JIT nur mit einer entsprechenden Kosten­senkung in der Lagerhaltung rechtfertigen lässt, kommen hier vor allem die Materia­lien in Betracht, die einen großen Teil des wertmäßigen Verbrauchs ausmachen. Hieraus lässt sich schließen, dass für JIT vor allem AX-Teile prädestiniert sind.

Aber auch für alle übrigen A-Teile kann eine JIT-Beschaffung lohnenswert sein, zu beachten ist allerdings, dass bei den AY- und AZ-Teilen die Vorhersagegenauigkeit abnimmt.

Eine zusätzliche Einordnung nach der Größe kann bei der Identifikation nach sperri­gen Großbauteilen eine weitere Ersparnis der Lagerraumkapazitäten bewirken [BOGA99, S. 234f].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Das Bestimmungsraster zur Beurteilung JIT-geeigneter Werkstücke [WILD95, S. 194]

7.2 Lieferantenauswahl

Eng verbunden mit JIT ist eine Neugruppierung der Zuliefererkette, denn nicht jeder potentielle Zulieferer kann eine bedarfssynchrone Zulieferung garantieren. Zudem führt eine fortschreitende Arbeitsteilung und Spezialisierung zu einer Verringerung der Fertigungstiefe im Unternehmen zugunsten des Fremdbezugs. In der Automobil­branche gibt es für bestimmte Module teilweise nur noch einen einzigen Zulieferer (Single Sourcing), der entsprechende Bauteile von Sublieferanten bezieht und kom­plexe Funktionsgruppen an den Abnehmer liefert. Dies führt zwangläufig zu einer höheren Intensität der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung und zieht aufgrund der komplexeren Vorprodukte eine Erhöhung des Logistik- und Koordinationsaufwands nach sich [BLOE01, S. 347].

Damit steigt der Anteil von einbaufertigen Zulieferungen. Durch die Reduzierung der Fertigungstiefe werden Teile der Wertschöpfungskette ausgelagert. Hierdurch bilden sich Wertschöpfungspartnerschaften, die sich aus der Einsicht gebildet haben, dass jeder in der Wertschöpfungskette Beteiligte den Erfolg der anderen mitbestimmt. Die sich bildende vertikale strategische Allianz erfordert ein vertrauensvolles und part­nerschaftliches Miteinander, welches sich nur im Rahmen einer langfristigen Ge­schäftsbeziehung aufbauen lässt [BOGA00, S. 144f].

7.2.1 Lieferantenbewertung

Mit Hilfe der ABC-Analyse lassen sich die Lieferanten herausfiltern, auf die ein ho­her Anteil des Einkaufsvolumens entfällt. Für diese sogenannten A-Lieferanten kommt aufgrund ihrer Umsatzstärke eine produktionssynchrone Beschaffung (PSB) in Frage. Damit die aus der Mehrquellenversorgung erreichte Risikoverringerung nicht verloren geht, wird der in die produktionssynchrone Beschaffung eingeglie­derte Zulieferer meist nicht in vollem Umfang in die Versorgung einbezogen. In der Praxis ist es üblich, eine Zweiquellenversorgung anzustreben, wobei der in die JIT-Beschaffung eingebundene Zulieferer den Grundbedarf erfüllt und ein zweiter An­bieter Bedarfsspitzen deckt. Auf diese Weise können Schwankungen der Nachfrage ausgeglichen werden, dann allerdings zu höheren Kosten. Für die Lieferantenaus­wahl sind folgende Kriterien zu beachten:

- Preis,
- Qualität der Teile,
- Mengentreue,
- Termintreue,
- Anpassungsfähigkeit [WILD86, S. 110f; WILD88b, S. 39].

Eine andere Art der Lieferantenbewertung kann auf Grundlage von Wareneingangs­kontrollen erfolgen. Diese Möglichkeit besteht bei bereits vorhandenen Geschäftsbe­ziehungen mit Lieferanten und kann zu einer Kostenreduzierung führen. Inspektio­nen können in den Zuliefererbetrieben auf ein Mindestmass reduziert werden und sind nur noch nötig bei neuen Lieferanten oder Teilen [SCHO S. 166f].

7.2.2 Lieferantenbeziehung

Die Verwirklichung von JIT wird also mit wenigen, im Extremfall nur einem Liefe­ranten realisiert. Die partnerschaftliche Beziehung zwischen den unabhängigen Un­ternehmen gilt als wesentliches Charakteristikum einer erfolgreichen produktions­synchronen Beschaffung. Hierbei werden Abnehmer und Lieferant durch eine Rah­menvereinbarung wechselseitig stark gebunden. Als Vorteile für den Zulieferer erge­ben sich zusätzlich zum gesicherten regelmäßigen Absatz vor allem die Entwicklung einer Partnerschaft auf lange Sicht mit entsprechender Kapazitätsauslastung. Diese Partnerschaft beinhaltet auch, dass es im Falle von Störungen, z. B. durch Streiks oder fehlerhafte Teile, zu einer gemeinsamen Suche nach Lösungen kommt [WOMA94, S. 159f].

Die zwischen den Partnern geschlossene Rahmenvereinbarung fixiert neben den zu erwartenden Bedarfen auch Liefermengen, -zeiten, -konditionen, Qualitätsanforde­rungen, Preise usw. und wird üblicherweise über eine ein- oder mehrjährige Laufzeit abgeschlossen. Zwecks Planung und Vorschau wird dem Zulieferer auf Basis der Rahmenvereinbarung ein Rahmenauftrag übermittelt, der einen Zeitraum von mehre­ren Monaten umfassen kann. Der eigentliche Bedarf des Abnehmers wird dem Zulie­ferer durch kurzfristige Lieferabrufe übermittelt. Somit bestimmt die fertigungssynchrone Anlieferung den aktuellen Produktionsplan des Zulieferers. Da der Begriff „fertigungssynchron“ nicht genau abzugrenzen ist, wird neben der minuten- und stundengenauen Anlieferung auch bei einem mehrtagesgenauen Zugang noch von einer JIT-Anlieferung ausgegangen [BOGA99, S. 232].

Die Abhängigkeiten, die aus dieser Geschäftsbeziehung entstehen, werden in der fol­genden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Abhängigkeiten zwischen Abnehmer und Lieferanten KUPF94, S. 9]

Die Produktionspläne des Zulieferers hängen stark von den Bedarfsanforderungen des Abnehmers ab. Gleichzeitig liefert der Zulieferer ein hochspezifiziertes Produkt, daraus ergibt sich eine Wertschöpfungspartnerschaft, die oftmals den gesamten Le­benszyklus der Serie umfassen kann und als Basis für eine weitere Fortsetzung der Kooperation dienen kann. Diese muss sich nicht unbedingt nur in der Bereitstellung eines spezifizierten Produktes darstellen, sondern kann darüber hinaus in eine ge­meinsame Entwicklungspartnerschaft münden. Dies bedeutet, dass der Zulieferer nunmehr nicht einfach nur Produzent des entsprechenden Erzeugnisses ist, sondern aktiv an dessen Entwicklung mitarbeitet. In der Automobilbranche wird im Simulta­neous Engineering die Erfahrung des Zulieferers insoweit genutzt, dass diesem bei wesentlichen Eigenschaften des Zuliefererprodukts freie Hand gelassen wird, solange die definierten Leistungskriterien erfüllt werden.

In Bezug auf die Lieferprozesse hat das JIT-Konzept nicht nur Auswirkungen auf das eigene Unternehmen. Bei den unternehmensübergreifenden Lieferprozessen, ist es nötig, dass es zu einer Anpassung der Organisationsstrukturen der in der Wert­schöpfungskette beteiligten Organisationen kommt. Ein Unternehmen, welches durch flache Hierarchien und wenige Stufen gekennzeichnet ist und in dem die Entschei­dungsdezentralisation stark ausgeprägt ist, um sich den ständigen Veränderungen des Marktes anzupassen, benötigt hierzu einen ebenfalls flexiblen Partner mit ähnlicher Struktur [BOGA00, S. 145-148].

Wenn im innerbetrieblichen Bereich das Kanban-System eingeführt wurde, so bleibt zu untersuchen, inwiefern dieses Konzept für die überbetriebliche Beschaffungspoli­tik von Interesse sein kann. Um einen Vorteil in der gesamten logistischen Kette zu erzielen, kann der Zulieferer seinerseits das Kanban-System ein­führen. Hieraus resultiert die Forderung, dass dieser seinen Fertigungsablauf an den des Abnehmers anpasst und seine Prozesse synchronisiert, da ansonsten das Problem der Lagerhaltung lediglich auf den Zulieferer verschoben wird. Ein einheitliches Informations- und Kommunikationssystem ohne Schnittstellenprobleme und Medienbrüche ist Voraussetzung für eine rasche Abstimmung. Wenn darüber hinaus keine Verschiebung oder Verzögerung durch Warenannahme, Qualitäts- und Mengenprüfung, Lagerung und Bandbelieferung auftritt, kann durch eine einheitliche Transport- und Fördertechnik eine montagesynchrone Anlieferung von Fahrzeugteilen erreicht werden [SCHU94, S.196-198].

Eine Kanban-Versorgung des Abnehmers könnte mit einer höheren Lieferhäufigkeit einhergehen, so dass bei einer großen Entfernung der Unternehmen die Transportzeit und die Kosten sowie das Risiko der nicht termingerechten Lieferung berücksichtigt werden müssen [ADAM98, S. 634; BLOE01, S. 309f].

Mit Hilfe von Datenverarbeitungssystemen ist es möglich, aufgrund eines Impulses aus dem Montageablauf des Abnehmers einen Abruf online an den Zulieferer weiter­zugeben. Die Reihenfolge der Abrufe lösen beim Zulieferer eine Montage in dersel­ben Reihenfolge aus. Die Beladung des Transportmittels erfolgt in dergleichen Ab­folge, so dass der Abnehmer Just in Sequence beliefert werden kann. Diese montage­synchrone Beschaffung stellt insofern eine Verfeinerung des JIT-Konzeptes dar, da neben der richtigen Ware am richtigen Ort in der gewünschten Qualität nunmehr auch die korrekte Reihenfolge erforderlich ist [KUPF94, S. 63].

7.3 Qualitätssicherung bei JIT-Anlieferung

Der Wareneingang stellt das Bindeglied zwischen Lieferanten und Abnehmern dar. Um die Durchlaufzeit auf ein Minimum zu reduzieren, wird im JIT-Konzept auf ein Wareneingangslager verzichtet. Somit bleibt nur wenig Zeit für das Erkennen und Beseitigen von Fehlern. Aufgabe einer Qualitätssicherung ist es daher, nicht nur eine Rückverfolgung der Fehler und seiner Ursachen vorzunehmen, sondern auch eine Einflussnahme auf das Steuern und Planen der Qualität beim Zulieferer [WILD95, S. 268]. Diese Art der engen Zusammenarbeit ist von beiderseitigem Interesse, denn die Folgen von Qualitätsmängeln können gravierend sein. Durch die fehlende Warenein­gangskontrolle kann es passieren, dass Mängel von Zulieferteilen erst bei der End­kontrolle oder im Praxiseinsatz des fertigen Produktes offensichtlich werden. Scha­denersatzforderungen, kostenintensive Rückrufaktionen, Imageverlust können die Folge sein. Sollten Mängel am Vorprodukt bereits während der Weiterverarbeitung offensichtlich werden, kann es zu Störungen im Produktionsablauf kommen. Auf die haftungsrechtlichen Konsequenzen, auf die Produkthaftung oder auf Regelungen, welche die Absicherung gegen die aus Qualitätsmängeln resultierenden Kosten abgeschlos­sene Versicherung betreffen, soll im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden. Festzuhalten bleibt jedoch, dass es für beide Parteien wünschenswert ist, dass solche Eventualitäten gar nicht erst eintreten, denn Einbauen von Qualität ist kostengünstiger als diese durch Prüfung herbeizuführen. Hier müssen vertragliche Rahmenbedingungen geschaffen werden. Diese können beispielsweise beinhalten, dass Qualitätssicherungsbeauftragte des Abnehmers Zugang zu Fertigung- und Kon­trollprozessen gewährt wird. Somit wird dem Abnehmer zwar eine gewisse Transpa­renz in die Unternehmensstruktur des Zulieferers zuteil, für den Lieferanten kann sich die Kooperation aber dahingehend lohnen, dass diesem neben Know-How auch Anlagevermögen verfügbar gemacht wird, welches über den Bereich der Qualitätssi­cherung hinaus dem Unternehmen dienen kann [SCHÜ88, S. 278-281].

Eine solche enge Zusammenarbeit kann im Rahmen des Total Quality Managements stattfinden. Auf Basis dieses Ansatzes sollen alle Unternehmensbereiche miteinbezo­gen werden, das heißt neben den Mitarbeitern vor allem auch Führungskräfte, welche die Qualität als Führungsaufgabe zu begreifen haben. Ziel ist es, ein entsprechendes Qualitätsbewusstsein zu schaffen. In diesem Zusammenhang ist zu betonen, dass ein erfolgreiches Qualitätsmanagement nicht an den Unternehmensgrenzen halt machen darf. Um ein solches Total Quality Management gemeinsam aufzubauen, ist ein ent­sprechend starker Lieferant notwendig, der als langfristiger Partner zur Verfügung steht und im Rahmen der Lieferantenpolitik sorgfältig ausgewählt wurde. Zwar hat das Zulieferunternehmen als Hersteller des Vorproduktes einen direkten und damit den größten Einfluss auf die Erfüllung der Qualitätsanforderungen, dennoch darf es nicht zu einer vollständigen Abwälzung des Aufwandes und der Kosten vom Ab­nehmer zum Lieferanten kommen. Qualität hat seinen Preis, so dass sich die Auf­wendungen entsprechend niederschlagen werden. Ziel muss es also sein, bei Zuliefe­rungen den Gesamtaufwand zu minimieren. Dies wird durch gemeinsam festgelegte Strategien und Maßnahmen möglich, die auf der Basis einer engen Partnerschaft, Vertrauen und Zusammenarbeit erarbeitet werden. Wenn dieser Strategie gefolgt wird, ist es möglich auf Wareneingangskontrollen weitgehend zu verzichten um sich so dem Konzept einer JIT-Anlieferung anzunähern [KAMI94 S. 967-981; HART97, S. 208].

7.4 JIT durch Lagerhaltung

Wenn eine echte Synchronisation der Produktion aus wirtschaftlichen Gründen für den Lieferanten nicht vorteilhaft ist, so kann auf seine geografische Nähe verzichtet werden. Um das Versorgungsrisiko zu senken kann der Abnehmer aus Lagerbestän­den bedarfszeitpunktgenau oder sequenzgenau beliefert werden. Diese Lieferungen können aus Zentral­lagern stammen, in denen Ware mehrerer Zulieferer entsprechend eingelagert werden [BLOE01, S. 346]. Dieses sogenannte Vertragslager wird von einem Dritten, z. B. einem logistischen Dienstleistungsunternehmen zur Verfügung gestellt und sollte sich möglichst in der Nähe des Abnehmers befinden. Da sich ein solches Lager nicht im unmittelbaren Verantwortungsbereich beider Geschäftspartner befindet, sind vertragliche Regelungen notwendig bezüglich der Zuständigkeit über die Bestandshöhe, der Übernahme der Lagerkosten, der Bestimmung des Fakturierungszeitpunktes sowie die Verantwortung von Inventurdifferenzen.

Eine andere Möglichkeit der Zwischenlagerung bildet das Konsignationslager. Es handelt sich hierbei um Lagerfläche, die dem Zulieferer vom Abnehmer zur Verfügung gestellt wird. Diese befindet sich sinnvollerweise in räumlicher Nähe zu seiner Fertigungsstätte. Somit verfügt der Abnehmer über die Verfügungsgewalt der Produkte in lokaler Nähe und kann sich jederzeit ein Bild über die eingelagerten Produkte (Menge, Qualität) machen. Der Eigentumsübergang erfolgt erst mit Entnahme der Produkte; die Fakturierung wird erst zu diesem Zeitpunkt fällig. Als Vorteil ergibt sich für den Zulieferer die Entlastung des eigenen Lagers sowie ein entsprechender Dispositionsspielraum in der Produktion, indem er die Bestände im Konsignationsla­ger erhöht.

Die Lager übernehmen somit eine Ausgleichsfunktion zwischen Abnehmer und Lie­feranten. Die Organisation der Lager ist nach drei verschiedenen Typen möglich. Bei einer Einlagerung nach Sachnummern handelt es sich um Typ A. Hierbei werden eine Vielzahl von Bauteilen zentral gesammelt und vor dem Produktionsbeginn dem Lager entnommen, um in einem fertigungsnahen Bereitstellungslager kommissioniert bereitgestellt zu werden.

Beim Typ B werden die Bauteile kommissioniert nach Aufträgen vorgehalten, da auf ein fertigungsnahes Bereitstellungslager verzichtet wird. Daher wird das notwendige Material komplett an die Bearbeitungsstellen geliefert.

Eine auftragsbezogene bearbeitungsplatzorientierte Materialversorgung liegt beim Typ C vor. Das für die Produktion notwendige Material wird direkt an den benötig­ten Arbeitsplatz gebracht. Hierdurch ergibt sich der geringste Handlingsaufwand, Lieferverzögerungen führen allerdings sehr schnell zu Produktionsstörungen. Diese auftragsorientierte Einlagerung ohne Lager direkt vor der Montage bzw. Fertigung kann als Just in Sequence bezeichnet werden, wenn sich eine Kongruenz zwischen der Reihenfolge der Zulieferteile und der Entnahme am Arbeitsplatz ergibt [WILD95, S. 163-167].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die Typen der Lagerorganisation für eine produktionssynchrone Beschaffung, in Anlehnung an [WILD95, S. 164]

7.5 Berücksichtigung der Transportkosten

Aus dem Konzept der produktionssynchronen Beschaffung ergibt sich eine Erhöhung der Anzahl der Lieferungen bei gleichzeitiger Reduzierung der Menge pro Lieferung. Vor dem Hintergrund der ohnehin schon überlasteten Verkehrsinfrastruktur und der steigenden Umweltbelastung muss dieser Aspekt auch in Bezug der Transportkosten Berücksichtung finden. Um diese durch häufige Lieferungen nicht weiter ansteigen zu lassen, können verschiedene Lösungen herangezogen werden.

Denkbar ist, dass sich Zulieferer in unmittelbarer Nähe des Abnehmers ansiedeln, evt. sogar auf dessen Betriebgelände. Diese sogenannten Industrieparks führen nicht nur zu einer verbesserten Zusammenarbeit, sondern verringern die Distributionswege und -zeiten erheblich. Nachteilig wirkt sich für die Zulieferer aber die erhöhte Ab­hängigkeit zum Abnehmer aus.

Eine andere Möglichkeit bietet die Nutzung eines Warenumschlagplatzes. Dieser kann von einem logistischen Dienstleister in Form eines Güterverkehrszentrums be­trieben werden und muss nicht notwendigerweise in unmittelbarer Nähe des Abneh­mers liegen. Zusätzlich kann dieser Dienstleister weitere Aufgaben übernehmen, zum Beispiel die Vormontage getrennt gelieferter Produktkomponenten, Kommissionie­rung u. ä. Somit können sich alle Beteiligten auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und trotz individueller Dispositionsspielräume ist gleichzeitig eine hohe Versor­gungssicherheit des Abnehmers gewährleistet. Durch die Einrichtung einer Zwi­schenlagerstufe liegt eine ähnliche Funktion vor, wie sie das Vertragslagerkonzept erfüllt. Der Nachteil der erhöhten Abhängigkeit vom Abnehmer entfällt bei diesem Konzept [BOGA99, S. 238f].

Die Einbeziehung eines Gebietsspediteurs bietet eine weitere Möglichkeit, die Transportkosten zu senken. Nach festem Fahrplan oder bei Bedarf werden mehrere in einem Gebiet ansässige Lieferanten angefahren. Durch Zusammenstellen von Sammelladungen und mittels einer guten Tourenplanung können Kosten, Zeit, Um­weltbelastungen auf ein Minimum beschränkt werden. Zusätzlich führt dieses Kon­zept zu einer Verringerung des Logistikaufwandes beim Abnehmers. Zu berücksich­tigen ist allerdings, dass der Gebietsspediteur in entsprechende Informations- und Kommunikationssysteme eingebunden ist, um die vollen Rationalisierungsvorteile nutzen zu können [WILD95, S. 168f].

7.6 Informationstechnik

Eine Integration von Datenströmen und Datenbeständen darf sich nicht nur auf den unternehmensinternen Bereich beschränken, sondern muss die Zulieferer miteinbe­ziehen. Die Ermittlung, Bereitstellung und der Austausch von Daten muss daher über klar definierte Schnittstellen und einheitliche Formate ausgetauscht werden. Sinnvoll ist hier ein unabhängiges Informationssystem, welches durch medienbruchfreie, strukturierte Daten eine weitgehend automatisierte Kommunikation zwischen den beteiligten Unternehmen ermöglicht [BOGA99, S.5].

Gerade für die Abwicklung von gleichartigen und sich wiederholenden Informations- und Kommunikationsvorgängen, wie sie bei JIT-Beziehungen stattfinden, lässt sich die zwischenbetriebliche Kommunikation durch entsprechende Verfahren, wie z. B. Electronic Data Interchange (EDI), auf der Nachrichten- und Übertragungsebene aufbauen. Dadurch wird eine hohe Übertragungsgeschwindigkeit in Verbindung mit der Vermeidung menschlicher Fehler durch medienbruchfreie Übermittlung ge­währleistet. Damit EDI-Nachrichten verarbeitet werden können, müssen sie vorher einer bekannten Struktur entsprechen. Ein bekannter, branchenübergreifender Stan­dard ist EDIFACT. Dieser lässt sich auf die Erfordernisse spezieller Branchen oder Kommunikationspartner auf sogenannte EDIFACT-Subsets abstimmen [PICOT01, S. 187; S.321f].

7.7 Supply Chain Management

Da das JIT-Konzept auf eine Lagerhaltung weitgehend verzichtet bzw. eine stark reduzierte Lagerhaltung fordert, müssen Maßnahmen getroffen werden, auf saisonale Schwankungen, plötzliche Bedarfsspitzen und ähnliches zu reagieren. Dies kann durch eine bewusste Schaffung von Überkapazitäten und/oder eine Beschleunigung der Logistikprozesse geschehen. Hierbei ist zu prüfen, ob die Kostensenkungsvor­teile durch Senkung der Bestände den Nachteilen überwiegen, die sich durch Vor­halten einer hohen Kapazitätsausstattung ergeben [PFOH96, S. 207].

Ein anderer Ansatz zur Verhinderung von Lagerbeständen innerhalb der Wertschöp­fungskette aufgrund unsicherer Bedarfsprognosen bildet das Supply Chain Manage­ment (SCM). Dieses Konzept beinhaltet das Bestreben, die überbetrieblichen Wert­schöpfungsprozesse so zu gestalten, dass möglichst geringe Material- und Kapazi­tätspuffer vorzuhalten sind. Das bedeutet, dass nunmehr auch die Einbeziehung des Absatzmarktes nötig ist. Die Minimierung der Lieferzeiten innerhalb des Absatzka­nals, die Lagerbestandsreduzierung und die Minimierung der Reaktionszeiten auf die Kundennachfrage sind Ziele des Efficient Consumer Response Konzepts (ECR). Um die Bestände und die damit verbundenen Kosten zu senken, wird durch Quick-Res­ponse-Systeme versucht, die unsicheren Prognosen durch echte Bedarfszahlen zu er­setzen. Mit Hilfe von Barcode und/oder Transponder ist es möglich, diese Bedarfs­zahlen direkt am Ort des Verkaufs (Point of Sale) zu erfassen. Durch ein einheitli­ches Informations- und Kommunikationssystem innerhalb der Logistikkette können diese Daten weiter flussaufwärts übermittelt werden. Das bedeutet, dass nunmehr die Zulieferer nicht mehr mit Prognosedaten arbeiten müssen, und ihre Sicherheitsbe­stände entsprechend anpassen können. “Bestände werden durch Informationen er­setzt“ [DIRU94, S. 79; CORS01, S. 94f; S. 112-116].

Der Zusammenhang der Konzepte wird in Abbildung 5 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Supply Chain als übergeordneter Bezugspunkt [CORS01, S. 124]

Eine weitere Ausgestaltung der Wertschöpfungskette wird durch die permanent stei­gende Leistungskapazität von Rechnern und Netzwerken sowie der Verarbeitungs- und Übertragungsgeschwindigkeiten möglich. Sogenannte Advanced Planning Sys­teme bieten integrative Unterstützung einer unternehmensübergreifenden Planung und Steuerung von Leistungsprozessen. Dies geschieht anhand einer Simultanpla­nung über alle Wertschöpfungspartner hinweg, deren Ergebnis die Daten der be­triebsinternen weiteren Planung darstellen [CORS01, S. 151-154; THOM04].

8 Fazit

Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung des JIT-Konzeptes sind die Motivation und Überzeugung der Mitarbeiter. Dies beinhaltet neben einer entsprechenden Ausbildung auch einen hohen Grad der Kommunikation, um die Ziele des Konzeptes im Unternehmen darzustellen. Eine gewisse Flexibilität wird von den Mitarbeiten verlangt, so dass auch Gewerkschaften in das Projekt miteinbezogen werden sollten. Durch entsprechende Weisungen an die Mitarbeiter ist die Einführung aber keineswegs abgehandelt. Da Just in Time auf die gesamte Unternehmenskultur abzielt, ist es wichtig, diese Philosophie von der Unternehmensspitze bis zur Basis durchgängig zu präsentieren. Das heißt, das auch das Management der Wichtigkeit zur innerbetrieblichen Verbesserung genug Anerkennung zollt und langfristig Visionen zur Stärkung der Unternehmensstruktur entwickelt [MAJI94, S. 10].

Zusätzlich ist die Kooperationsbereitschaft eines flexiblen und potenten Lieferanten erforderlich. Durch eine frühzeitige Einbindung im Zuge einer Einführung des JIT-Konzeptes kann dem zukünftigen Partner eine Win-Win-Situation dargelegt werden. Hierdurch kann ihm die Besorgnis genommen werden, dass durch die langfristige Bindung zum Abnehmer nicht eine Überwälzung der Lagerhaltungs- und Qualitätskosten sowie eine Abschöpfung von Rationalisierungspotentialen erreicht werden soll.

Die Kundenorientierung darf beim JIT-Konzept trotz aller Maßnahmen nicht aus dem Auge verloren werden. Bei aller Konzentration auf die Kernkompetenz darf eine Auslagerung nicht auf Kosten der Produktqualität gehen, denn der Kunde ersteht ein Gesamtprodukt ohne Kenntnis der Zusammensetzung einzelner Komponenten. Fehlerhafte und verwendete Zulieferteile kratzen immer am Image des Produzenten.

Gerade für Unternehmen, die bisher ihre Produktion aufgrund von Absatzprognosen geplant haben, bzw. sich einer starken Abhängigkeit von Saisonalitäten gegenüberstanden bietet die Einbindung in eine Wertschöpfungskette innerhalb eines JIT-Konzeptes die Chance, durch Reduzierung von Absatzschwankungen eine verbesserte Planungssicherheit und Stabilität zu erreichen.

Die Einsparpotentiale, die durch die Einführung eines Just in Time Konzeptes realisiert werden können, werden in der folgenden Tabelle 1 dargelegt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Einsparpotentiale im Zuge einer JIT-Einführung, eigene Darstellung

Quellenverzeichnis

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