Management von Eigeninteressen der Allianzpartner

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Strategische Allianzen und das darin implizite Eigeninteresse
2.1 Marktzutritt
2.2 Ressourcen/Know-how/Systemkompetenz
2.3 Kostenvorteile
2.4 Zeitvorteile
2.5 Risikominderung
2.6 Synergie
2.7 Sonstige Eigeninteressen

3 Erklärungsansätze für das Eigeninteresse von strategischen Allianzen
3.1 Theoretische Perspektiven und Erklärungsmuster des Eigeninteresses
3.2 Der industrieökonomische Ansatz
3.3 Der spieltheorethische Ansatz
3.4 Interorganisationstheoretischer Ansatz
3.5 Ansätze der neuen Institutionenökonomik
3.6 Ansätze des interorganisationalen Lernens

4 Das Management von Eigeninteressen der Allianzpartner
4.1 Das Management von Eigeninteresse bei der Partnerselektion
4.1.1 Kooperationsplan als Ausgangspunkt
4.1.2 Anforderungsprofil, Festlegung von Beurteilungskriterien, Information und Entscheidung
4.1.3 Vertrauensaufbau am Beginn der strategischen Allianz
4.2 Harmonisierung von Zielen
4.2.1 Das Management von gemeinsamen Zielen
4.2.2 Die Steuerung des Integrations- sowie Einflussprozesses
4.2.3 Komplexitätstreiber für das Management von Eigeninteressen
4.3 Definition der Arbeitsbereiche und Ressourcen
4.4 Design von Infrastruktur und organisatorische Zusammenarbeit
4.4.1 Design der Infrastruktur und Organisation der Allianz
4.4.2 Strategische Führung von Allianzen
4.5 Operatives Management der Management
4.5.1 Flexibilität und Dynamik des Managements
4.5.2 Management von Opportunismus der Allianzpartner
4.5.3 Management des Controlling und der Beendigung der Allianz

5 Die Umsetzung von Eigeninteresse in den Phasen einer strategischen Allianz
5.1 Die strategische Entscheidung
5.2 Die Konfiguration der strategischen Allianz
5.3 Die Partnerwahl
5.4 Die Umsetzungsphase: Das Management der strategischen Allianz

6 Kritische Würdigung und Fazit

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abschnitt 3: Erklärungsansätze für das Eigeninteresse von strategischen Allianzen

Abbildung 3 - 1: Theoretische Grundlagen für die Bildung von Strategischen Allianzen

Abschnitt 4: Das Management von Eigeninteressen der Allianzpartner

Abbildung 4 - 1: Hypothetisches Negativ-Modell der Kooperationsgestaltung

Abschnitt 5: Die Umsetzung von Eigeninteresse in den Phasen einer strategischen Allianz

Abbildung 5 - 1: Managementkonzept für strategische Allianzen

Abbildung 5 - 2: Verzahnung des Managements der Eigeninteressen

Tabellenverzeichnis

Anlage:

Tabelle Anlage - 1: Eigenintressen der Allianzpartner in strategischen Allianzen

Tabelle Anlage - 2: Gestaltungsempfehlungen an des Management von strategischen Allianzen

Tabelle Anlage - 3: „Checkliste zum Management von Eigeninteressen“

1 Einleitung

Eine Vielzahl von Unternehmen sieht sich heute tiefgreifenden Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen gegenübergestellt. Die klassischen Grenzen der Unternehmen beginnen in diesem Prozess zu verschwimmen und sich nach außen wie innen zu verändern.^[1] In der Außenbeziehung von Unternehmen treten heute zu den klassischen Markttransaktionen vermehrt Kooperationen, in Form von strategische Allianzen, die sich mehr auch auf unternehmerische Kernfelder erstrecken und ein Mittel der Wertsteigerung darstellen.^[2]

Vor diesem Hintergrund eines veränderten Wettbewerbsumfeldes und der steigenden Bedeu-tung von Kooperationen für den Innovations- und Geschäftserfolg wird die Fähigkeit eines Unternehmens, ein effektives Management der eigenen Interessen zu betreiben, zum zentralen Erfolgsfaktor.^[3]

Im Rahmen dieser Seminararbeit wird von einer strategischen Allianz gesprochen, wenn Wertschöpfungsaktivitäten zwischen mindestens zwei Unternehmen unter Verfolgung kompatibler Ziele zu einer Art Kompetenzgeflecht verknüpft werden, das zur Erhaltung und/oder Erziehlung bedeutender Wettbewerbsvorteile dient.^[4] Strategisch bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Allianz bewußt gestaltet, geplant und kontrolliert wird, um eigenes Interesse zu fördern.^[5] Problematisch für das Management einer strategischen Allianzen ist, dass diese keine statischen Gebilde darstellen, sondern vielmehr ein fortlaufender Prozess der Anbahnung, Verhandlung und Konsensfindung behaftet mit vielen Unsicherheiten darstellt, der nur bedingt plan- und beherrschbar ist.^[6]

Das Management als Verbindungsstück zwischen den strategisch verbundenen Unternehmen, als Planungs-, Integrations- und Kontrollinstrument, erhält die Aufgabe beziehungsüber-greifende sowie beziehungsspezifische Aufgaben zu lösen und ist damit für den Erfolg der Eigeninteressen verantwortlich. Ziel eines Management der Eigeninteressen der Allianz-partner sollte es sein, die Partnerschaft derart zu gestalten, dass die Gradwanderung zwischen Gesamt- und Eigeninteresse erfolgreich gestaltet wird und letztendlich eine Wertsteigerung im eigenen Unternehmen umzusetzen ist.

Um aufgezeigte Problemstellung und Zielsetzung zu erklären, wurde ein Vorgehen in sechs Schritten gewählt. Nach einer Hinführung auf das Thema, werden in Abschnitt zwei Vorüberlegungen zu strategischen Allianzen und das darin implizierte Eigeninteresse angestellt. Abschnitt drei nähert sich aus theoretischer Sicht dem Eigeninteresse der Partner einer Allianz. Schwerpunkt der Ausführungen bildet Abschnitt vier und fünf. Ersterer zeigt ein mögliches Vorgehen beim Management der Eigeninteressen der Allianzpartner auf. Ziel ist die Erarbeitung einer möglichen „Checkliste für das Management von Allianzen“. Vertieft wird dieser Aspekt des Managements in Abschnitt fünf durch eine Darstellung der Umsetzung der Eigeninteressen in den verschiedenen Phasen der Allianz. In Abschnitt sechs wird ein Fazit der erarbeiteten Ergebnisse gezogen.

2 Die Strategische Allianzen und das darin implizite Eigeninteresse

Strategische Allianzen sind relativ lose auf strategische Teilziele bezogene Interessen- oder Arbeitsgemeinschaften, die durch einen Kooperationsvertrag zusammengehalten werden und heute in vielen Unternehmen Kernelement der Unternehmensstrategie.^[7] Unternehmenseigene Ressourcen verbleiben in den jeweiligen Unternehmen und werden durch ein Planungs- und Koordinatinskommitee geleitet. Inwieweit eine strategische Allianz nur auf einen Erfahrungs- oder Informationsaustausch setzt oder Kernkompentenzen der Partner zusammengelegt werden bzw. sich ergänzen (z.B. F & E und Vertriebsnetz) ist von den Partner abhängig, von deren Eigeninteresse an der Allianz und erfordert unterschiedlichen Managementaufwand innerhalb dieser.^[8]

Das in den letzten Jahren gestiegene Interesse an strategischen Allianzen kann sehr leicht durch die veränderten Wettbewerbsbedingungen erklärt werden. Unternehmen implizieren generell mit der Bildung von strategischen Allianzen die Chance auf höhere Wertschöpfung und Marktmacht.^[9] Das Ziel generell eine höherer Wertschöpfung im Unternehmen zu erreichen kann auf drei weitergehende Faktoren bezogen werden: Co-Operation, Co-Spezialisierung und Lernen bzw. Internalisieren. Co-Operation heißt in diesem Zusammenhang, dass Unternehmen, die sich in ihrer Funktionalität oder Produktpalette in einem bestimmten strategischen Geschäftsfeld ergänzen, zum einen interne Synergieeffekte anstreben, zum anderen extern gemeinsame Marktleistungen anbieten, die jeder für sich alleine nicht hätte erzeugen können. Unter Co-Spezialisierung wird die Kombination von Fähigkeiten und Erfahrungen verstanden, welche die Partner einbringen und die zu neuen Leistungsbündeln kombiniert werden können. Lernen und Internalisieren bedeutet für Unternehmen, dass strategische Allianzen das Know-how von Wissen über den Markt, die Kundenbasis, über Produkte, etc., verbessert und fördert. Zugleich ist es den Allianzpartner möglich Erfahrungen mit der Zeit im eigenen Unternehmen in einer formalen oder informalen Wissensbasis zu verankern.^[10] Dabei sind strategische Allianzen umfassende Manage-mentinstrumente mit der notwendigen Flexibilität für Erfolg in dynamischen Umwelten.^[11]

Grundsätzlich können drei Typen von Allianzen unterschieden werden: Effizienzorientiertes Allianznetzwerk^[12], multiplikationsorientiertes Allianznetzwerk^[13] und innovationsorientiertes Allianznetzwerk^[14]. Die Grundüberlegung ist dabei Unternehmensnetzwerke auf ein übergeordnetes Eigeninteresse zu verdichten und damit eine Typologisierung von strategischen Allianzen zu erreichen.^[15]

Im folgenden wird kurz auf bedeutende Eigeninteressen der Allianzpartner eingegangen.

2.1 Marktzutritt

Traditionelles Eigeninteresse einer strategischen Allianz ist der Marktzutritt zu schwierigen und entfernten Märkten.^[16] Strategische Allianzen ermöglichen die global ungenaue Kenntnis von Märkten, eine geringe Kundenbasis oder nicht vorhandenes Vertriebsnetz zu kom-pensieren. Generell ist der schnellere und effizientere Marktzutritt in der Allianz möglich.^[17]

2.2 Ressourcen/Know-how/Systemkompetenz

Der Austausch von komplementären Ressourcen zwischen Unternehmen ist ein weiteres Eigeninteresse. Weit verbreitet ist dabei, dass die Partner sich gegenseitig in ihren Ressourcen ergänzen und gezielt die Stärken des anderen Partner nutzen können.^[18] Der Zugang zu Schlüsseltechnologien und Systemkompetenz soll durch den Ressourcensplit erreicht werden.^[19]

Das Eigeninteresse des Know-how -Erwerbs innerhalb einer strategischen Allianz bedeutet, dass Unternehmen aus Eigeninteresse sog. Kompetenzallianzen eingehen sollten. Ziel ist ein Wissenstransfer, in dem die bereits vorhandene Kompetenz erweitert, aber auch völlig neues Wissen erworben werden soll.^[20] Der Kunden verlangt heute nach einem „one-stop offer“, d.h. Unternehmen streben heute danach ihre Kernkompetenzen mit anderen Partnern zu verbinden, um auf diese Weise eine Systemkompetenz aus einer Hand am Markt zu sichern.^[21]

2.3 Kostenvorteile

Die Verknüpfung von einzelnen Wertschöpfungsketten-Aktivitäten kann zu externen Syner-gieeffekten bei den Kosten führen. Die sich dabei verändernden Kostenstrukturen sind Grund für das Entstehen von strategischen Allianzen. Der Kampf um die Kostenführerschaft und Vermeidung alleiniger hoher Investitionen im Markt läßt häufig nur die marktführenden Unternehmen erfolgreich wirtschaften und Gewinne einfahren.^[22] D.h. nur derjenige, der zum Stückkostenminimum produzieren kann, wird langfristig am Markt erfolgreich sein. Zu dem beschriebenen Economies of Scale-Interesse (EOS) tritt ein Economies of Scope-Interesse (EOC) hinzu.^[23]

2.4 Zeitvorteile

Die Zeit ist wichtiger Wettbewerbsfaktor und damit Eigeninteresse einer Allianz. Besondere Bedeutung erhält der Faktor Zeit im Innovationswettbewerb. Die sog. Zeitfalle des Innovationswettbewerb führt dazu, dass teilweise die Entwicklungszeit die Marktpräsenzzeit der Produkte übersteigt und den Unternehmen weniger Zeit verbleibt, die hohen Investitions-kosten zu amortisieren. Eine erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit auf Umweltveränderungen sowie bessere Vermarktung aufgrund der verkürzten Produktlebenszyklen sind das Interesse der Allianzpartner.^[24]

2.5 Risikominderung

Im Vergleich zu Akquisitionen oder alleinigem Vorgehen bei denen das Unternehmen das alleinige Risiko trägt, kann dies durch eine strategische Allianz aufgeteilt werden. Eine Allianz kann die Begrenzung des Risikos für die Partner bedeuten. In Form von sog. „Burden-Sharing-Allianzen“ kann sowohl das Risiko bei der Entwicklung eines neuen Produktes, als auch bei der Vermarktung begegnet werden. Die individuellen Investitionsvolumina werden geringer und Fehlschläge sind leichter in der Allianz zu verkraften.^[25]

2.6 Synergie

Synergieeffekte gelten als Motor der strategischen Allianz und sind das Resultat eines guten Managements der Eigeninteressen.^[26]

Der Synergieerfolg einer Allianz besteht darin, dass beide Unternehmen addiert im Alleingang nicht den geschäftlichen Erfolg erreichen können, wie sie es z.B. in Form einer strategischen Allianz bewerkstelligen können. In diesem Zusammenhang spricht man auch von einem 2+2=5 Effekt.^[27] Angestrebte Synergieeffekte sollten allerdings nicht um jeden Preis angestrebt werden, da erhoffte Synergieeffekte bei Allianzen sich auch zum Negativen wenden können.^[28]

2.7 Sonstige Eigeninteressen

Strategische Allianzen verbergen zum Teil das Eigeninteresse einer Akquisition vorzubauen oder einen Imagegewinn bei den Kunden zu erzielen, indem man sich mit renommierten Marktführen zusammenschließt.^[29] Möglicherweise besteht das Eigeninteresse auch darin der Konkurrenz Allianzpartner zu entziehen oder die Konkurrenz in Form des Eingehens von strategischen Allianzen zu überwachen.

Aufgezeigte Eigeninteressen der Allianzpartner machen deutlich, warum Kooperationen in Form einer strategischen Allianz zwischen Unternehmen angestrebt werden. Dies darf aber nicht darüber hinweg täuschen, dass das letztendlich Eigeninteresse in einer strategischen Allianz schwer präzise zu fassen ist. Strategische Allianzen sind darauf ausgerichtet dem Partner Optionen zu eröffnen, Risiken zu reduzieren oder zu diversifizieren und Synergien zu entwickeln. Die interne Dynamik einer strategischen Allianz, die Unsicherheit bezüglich der künftigen Ausgestaltung und der nicht der gewählte Fokus, bereits erkannte ertrags- oder kostenseitige Chancen durch konkrete Maßnahmen zu nutzen, machen es für das Management schwer, konkrete Ziele und Eigeninteressen in Business Plänen eindeutig festzulegen und deren Erreichen anschließend zu kontrollieren. Hinzu kommt die Eigenart jeder einzelnen strategischen Allianz.^[30] Anlage 1 zeigt wesentliche Eigeninteressen der Allianzpartner auf.^[31]

3 Erklärungsansätze für das Eigeninteresse von strategischen Allianzen

3.1 Theoretische Perspektiven und Erklärungsmuster des Eigeninteresses

Im folgenden Abschnitt wird aus Sicht verschiedener Organisationstheorien das soeben erläuterte Eigeninteresse der Allianzpartner im Rahmen von Kooperationen theoretisch überprüft. Aus den einzelnen Ansätzen lassen sich unterschiedliche Eigeninteressen ableiten, die die in der Literatur aufgeführten Motive unterstreichen.

Abbildung 3-1 gibt einen Überblick über theoretische Ansätze von strategischen Allianzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - 1 : Theoretische Grundlagen für die Bildung von Strategischen Allianzen ^[32]

3.2 Der industrieökonomische Ansatz

Die Industrieökonomik (Theory of Industrial Organization) untersucht die Organisation bzw. die Struktur der Industrie nach der Fragestellung, ob erzielte Ergebnisse für die gesellschaft-liche Wohlfahrt zufriedenstellend sind. Das sog. „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ unterstellt, dass wirtschaftliche Ergebnisse (Performance) einer Industrie (Structure) vom Verhalten der Unternehmen (Conduct) abhängig ist.^[33] Nach diesem Ansatz ziehen Unternehmen Kooperationen dem Wettbewerb vor, um auf diesem Weg Ihre Wettbewerbsposition durch Eintritt in neue Märkte oder durch die Beeinflussung der Indurtriekultur gemeinsam mit einem Kooperationspartner zu verbessern bzw. um anderen Wettbewerbern zuvorzukommen.^[34]

3.3 Der spieltheorethische Ansatz

Die Entstehung von Kooperationen wird in der Wissenschaft häufig aufgrund der Spieltheorie beschrieben. Ziel ist es nachzuweisen, dass es Bedingungen gibt unter denen Zusammenarbeit bessere Ergebnisse liefert als autonomes handeln. Im Vordergrund der Zusammenarbeit steht die Ertragsseite. Zur Erklärung der Entstehung von Kooperationen werden oft vereinfachte theoretische Modelle herangezogen, die Situationen aufzeigen in denen Kooperations-strategien erfolgreicher sind, als Wettbewerbsstrategien.^[35] Ziel dieses Ansatzes ist es den Kooperationsnutzen zu erklären.

3.4 Interorganisationstheoretischer Ansatz

Interorganisationale Theorien können als „standard“ Organisationstheorien bezeichnet werden. Sie übertragen den Gedanken der innerbetrieblichen Organisation auf einen externen, indem sie den Kern der Theorie, d.h. Knappheit von Gütern und der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung, des betriebs- und volkswirtschaftlichen Organisationsproblems, auf zwei oder mehr Organisationen zurückführen.^[36] Ausgangspunkt für die Theorie bildet die unterschiedliche Ausstattung der Unternehmen mit Ressourcen. Strategische Allianzen können demnach als Instrument zur Erlangung von Macht und wettbewerbsrelevanter Ressourcen verstanden werden. Über Allianzen soll der Zugang zu komplementären Wissen sichergestellt werden und der Einfluss des Unternehmens im Markt gestärkt werden.^[37]

3.5 Ansätze der neuen Institutionenökonomik

Im Rahmen der Institutionenökonomik ist vor allem der Transaktionskostenansatz von Relevanz. Die Transaktionskostentheorie kann als vergleichende Ökonomie zwischen den Institutionen Markt und Hierarchie betrachtet werden. Grundaussage der Theorie ist dabei, dass bei jeder Transaktion des Unternehmens mit dessen Umwelt die Transaktionskosten möglichst gering zu halten sind. Die Wahl der Organisationsform, die ein Unternehmen oder mehrere Unternehmen am Markt wählen hängt damit von den Kosten ab, die bestimmte Transaktionen verursachen. In diesem Zusammenhang führt die Transaktionskostentheorie zwischen marktlicher und hierarchischer Organisation eine hybride Form der Transaktions-beziehung ein, die je nach Gewichtung Anreize für das Unternehmen bietet.^[38]

3.6 Ansätze des interorganisationalen Lernens

Der theoretische Ansatz des interorganisationalen Lernens nimmt zum einen den kognitiven Lernbegriff und die Vorstellung von Organisationen als eigenständige Handlungs- und Kognitionssysteme als Ausgangspunkt. In Kombination, z.B. durch Kooperation von Organisationen wird vorhandenes Wissen erweitert oder neues Wissen erlernt. Dies fördert das Know-how der einzelnen Organisation und ist daher rational nachvollziehbar. Inter-organisationales Lernen beschreibt dabei den Vorgang kollektiver Informationsverarbeitung, durch den gemeinsamen Realitätsentwürfe, gespeichert in organisationalem Wissen, weiter-entwickelt werden.^[39]

Die in aufgeführten theoretischen Ansätze bestätigten das Eigeninteresse der Allianzpartner und bedürfen eines aktiven Managements. Im folgenden wird daher auf Eigeninteressen und deren Management in strategischen Allianzen näher eingegangen.

4 Das Management von Eigeninteressen der Allianzpartner

Aus den vorgestellten theoretischen Ansätzen läßt sich ableiten, dass ein Zusammengehen von Unternehmen in Form einer strategischen Allianz sich rechtfertigt, wenn Ressourcen zusammengelegt, Kosten und Zeit gesenkt oder Risiken geteilt werden können.^[40] Für jede Allianz und dem darin gezeigten Eigeninteresse ist darüber hinaus ein spezielles Management zu etablieren. Ziel der folgenden Ausführungen ist eine „Checkliste des Managements der Eigeninteressen“ zu erarbeiten.

Das Management von Eigeninteressen der Allianzpartner innerhalb einer strategischen Allianz läßt sich als ein Aufgabe zwischen Strategieentscheid, Integration sowie Wirtschaftlichkeit bezeichnen. In mitten dieser drei übergeordneten Aufgabenbereiche ist der Partner zu integrieren.^[41] Um die Nutzenpotenziale einer strategischen Allianz vollständig in die Wertschöpfung des eigenen Unternehmen zu überführen, sind besonders die möglichen Stolplersteine einer strategischen Allianz aktiv zu managen.^[42]

Die Literatur nennt explizit auftretende Schwierigkeiten für strategische Allianzen.^[43] Die Unfähigkeit die eigene Selbständigkeit aufzugeben, die Unfähigkeit zum Wandel und zur In-novation, fehlende unternehmenskulturelle Übereinstimmungen, mangelnde Kooperations-bereitschaft, eine Ablenkung vom Kerngeschäft sowie die Unfähigkeit die sog. „Black Box“^[44] aufzugeben, stehen beispielhaft für den Erfolg oder Mißerfolg einer strategischen Allianz.^[45]

Vor diesem Hintergrund und mit dem Eigeninteresse Innovationsstärke und Wertsteigerungen im Unternehmen zu erhalten, werden im folgenden unternehmensinterne Faktoren, die vom Management beeinflußbar sind, zu diskutieren. Als übergeordnete Aufgaben sind „be-ziehungsspezifische“^[46] und „beziehungsübergreifende“^[47] Tätigkeiten für das Management von Eigenintressen zu unterscheiden.^[48]

4.1 Das Management von Eigeninteresse bei der Partnerselektion

4.1.1 Kooperationsplan als Ausgangspunkt

Am Anfang einer strategischen Allianz steht ein sog. „Kooperationsplan“, der grundsätzliche Stufen einer Allianzbeziehung grundsätzlich durchleuchtet und das Management für Partnerschaften sensibilisiert. Vorteile der Erarbeitung eines solchen Planes sind, dass Ziele und Grenzen einer Kooperation besser sichtbar werden, dass falsche Erwartungen und Anforderungen vermieden werden können. Zusätzlich besteht der Zwang sich frühzeitig mit den eigenen Eigeninteressen und den Interessen der Partner zu beschäftigen, dieses in einem Partnerprofil zu verankern und somit ein Hilfsmittel zu erhalten, welche sowohl bei der Partnerwahl, als auch als Grundlage der späteren Beziehung dienen kann.^[49]

4.1.2 Anforderungsprofil, Festlegung von Beurteilungskriterien, Information und Entscheidung

Ausgangspunkt und bedeutender Schritt für das Eigeninteressenmanagement ist die Partnerselektion.^[50] D.h. es sind die Regeln festzulegen unter denen das Erbringen von Leistungen und das Anfordern von Gegenleistungen (Austauschprozess) vollzogen wird.^[51] Die Bestimmung des Austauschprozesses ist so wichtig, da hierin die optimale Netzwerk-konfiguration, die Aufgaben- und Ressourcenverteilung sowie die aufgabenspezifische Koor-dination festgelegt wird.^[52]

Die Gründe für das Scheitern einer Partnerschaft sind häufig am Beginn einer Zusammenarbeit zu suchen. Bezogen auf das Management von Eigeninteressen einer strategischen Allianz ist daher auf die Selektion ein besonderes Gewicht zu legen. Divergierende Zielvorstellungen, unterschiedliche vertragliche Interpretationen, operationelle Schwierigkeiten, Managementprobleme oder Unternehmenskulturen können Gründe für das Scheitern darstellen. Es zeigt sich das Kooperationen häufig aufgrund Kommunikations-, Verhaltens- oder Entscheidungsfehler eines Partners scheitern. Diese sind vom Management bei der Selektion zu beachten und für das eigene Interesse einzuordnen. Sinnvollerweise gliedert sich das Management der Partnersektion in vier Schritte: Anforderungsprofil, Festlegung von Beurteilungskriterien, Information bezüglich des Partners und Entscheidung.^[53]

Besonders wichtig ist es, in diesem Stadium die subjektiv ergreifbaren Eigenschaften des Partners zu erhalten.^[54] Eine aktive Suche ist bei der Informationsbeschaffung im Gegensatz zu passiven Verhalten mit höheren Suchkosten verbunden. Die Chance den geeigneten Partner zu finden ist aber größer.^[55]

4.1.3 Vertrauensaufbau als Aufgabe

Neben der sorgfältigen Planung der Kooperation und der intensiven Beschäftigung mit dem Partner, ist es „originäre Aufgabe des Management ist es, Regeln für die Leistungs-beziehungen zwischen den symbiotisch verflochtenen Unternehmen zu entwickeln und durchzusetzen sowie eine übergreifende Kultur aller an der Symbiose Beteiligten zu pflegen“^[56]. Allianzen begründen von vornherein kein Vertrauen zwischen den Partnern, sondern schließen Antagonismen oder Konkurrenz mit ein. Daher ist der Aufbau von Vertrauen wichtig für das eigene Interesse.^[57] Um dies zu erreichen wird die sog. „Werte:10 Regel“ angeführt, die gemeinsame Normen und Werte der Zusammenarbeit beinhaltet sowie gegenseitiges Vertrauen schaffen kann.^[58] Eckpfeiler dieser Regel sind: Selbständigkeit, Gegenseitige Nichtausbeutung, Flexibilität und Wahrung der Geschäftsautonomie und Möglichkeit des Ein- und Austritts aus der Allianz. Die Formulierung von Regeln stellen eine Möglichkeit dar, Eigendynamik, Zusammenhalt und damit nicht zuletzt die eigenen Interessen der Allianzpartner zu stärken und zu fördern.^[59] In diesem Zusammenhang bedingen 50:50 Partnerschaften Vertrauen zwischen den Beteiligten. Beide sind gleichermaßen am Erfolg interessiert.^[60]

4.2 Harmonisierung von Zielen

4.2.1 Das Management von gemeinsamen Zielen

Vereinbaren Unternehmen in speziellen Geschäftsfeldern zu kooperieren und sich in Form einer strategischen Allianz zusammenzuschließen, impliziert dies häufig einen Zielkonflikt. Die an der Allianz beteiligten Unternehmen vereint zwar ein gemeinsame Interessenslage aus dem gemeinsamen Interesse heraus eines wirtschaftlichen Vorteils, jedoch verfolgen die Beteiligten auch weiterhin die eigenen gesteckten Unternehmensziele.^[61] Unternehmen gehen nur dann eine strategische Allianz ein, wenn die dadurch ein spezielles Ziel erreichen können. Aus diesem Grund sind die beteiligten Firmen durch ein hohes Maß an Eigennutz geprägt und es nötig ist eine weitestgehende Harmonisierung von Zielen in der Allianz zu erreichen.^[62] Hinzu kommt, dass strategische Allianzen zum Teil mehr auf die Schaffung von strategischen Optionen ausgerichtet sind, als auf klar umrissene Zielsetzungen.^[63]

Zieldefinition und –koordination bilden daher einen wesentlichen Eckpfeiler für das Management der Eigeninteressen. Die Dynamik des Marktes oder im Unternehmen begründete Veränderungen führen schnell dazu, dass Ziele sich ändern und die Allianz scheitert. Angeraten wird daher, dass das komplementäre Verhältnis der Zielvortstellungen während der gesamten Allianzperiode zu managen ist sowie das Lerngeschwindigkeiten der Partner zu managen sind.^[64]

4.2.2 Die Steuerung des Integrations- sowie Einflussprozesses

Strategische Allianzen benötigen desweiteren ein Management der Infrastruktur zur Unter-stützung der Wertschöpfungsprozesse. Ersterer, der Austauschprozeß, wurde bereits in Ab-schnitt 4.1.1 im Rahmen der Partnerselektion angesprochen. Im Bereich der Harmonisierung von Zielen bzw. Interessen der Allianz ist der Integrations- und Einflussprozess zu managen. Integration bedeutet Gemeinsamkeiten zu schaffen und Konflikte zu handhaben (Norming). Der Einflussprozess kreist um die Verteilung von Macht. Es wird hier sozusagen die „interne Hackordnung“ zwischen den Partnern festgelegt. Da es in diesem Bereich leicht zu gegensätzlichen Meinungen und Vorgehenweisen kommen wird ist für das Eigeninteresse wesentlich, dass demokratische Entscheidungsfindung und Abstimmungsregeln zu Anwendung kommen. Als „sowohl als auch Organisationen“ bzw. „weder noch Organisationen“ sind für diesen dritten Weg, den „Entweder-oder-Organisationen“ in Form von strategischen Allianzen zusätzlich Komplexitätstreiber zu berücksichtigen.^[65]

4.2.3 Komplexitätstreiber für das Management von Eigeninteressen

Mögliche Komplexitätstreiber sind: „Coopetition“, Instabilität und Grenzenlosigkeit. In losen Beziehungsgeflechten, wie einer strategischen Allianz, kommt es häufig zu eine netzwerktypischen Überlagerung von Kooperation und Konkurrenz, d.h. „Coopetition“. Für das Management bedeutet dies zusätzliche Komplexität und die Notwendigkeit genauste Überlegungen für die Eigeninteressen anzustellen.^[66] Hinzu treten die Instabilität, d.h. eine besondere Anfälligkeit gegenüber Inkongruenzen, Dissonanzen und Spannungen, sowie eine Grenzenlosigkeit, d.h. die faktische Nicht-Ausschließbarkeit von Netzwerken.^[67]

4.3 Definition der Arbeitsbereiche und Ressourcen

Im Rahmen der Definition von Arbeitsbereichen und Ressourcen besteht vornehmliches Interesses der Allianzpartner darin, das Handeln der Unternehmen aufeinander abzustimmen. Eine exakte Definition der einzubringenden Ressourcen und der Zusammenarbeit vermeidet auftretende Konflikte. In Bezug auf die Ressourcen hat ein Management der Eigeninteressen dafür Sorge zu tragen, dass durch die Verfügbarkeit dieser eine intensive und zielgerichtete Durchführung der Allianz möglich wird.^[68]

Da strategische Allianzen in der Regel schneller und vor allem unproblematische auflösbar sind als gekaufte Aktivitäten, erhält das Vertragswerk, je nach Ausgestaltung der Kooperation, eine herausragende Stellung.^[69] Der Vertrag bildet die Grundlage eines jeden Kooperationsvorhabens. Mit diesem fallen und stehen die Eigeninteressen der Allianzpartner. Wichtige Bestandteile des Vertrages, der in seinen Bestandteilen möglichst exakt ausgearbeitet werden muss, sind: Ressourcen, Führung/Kontrolle, operative Leistung sowie Regelungen bezüglich Vertragsstörungen.^[70] Eine vertragliche Regelung darf dabei nicht die Vertrauensbildung, wie oben erläutert, ersetzen oder verdrängen. Eigeninteresse muss es sein ein Gleichgewicht zwischen Absicherung und Beziehungsqualität bzw. Vertrauen der Partnerschaft zu managen.^[71]

4.4 Design von Infrastruktur und organisatorische Zusammenarbeit

4.4.1 Design der Infrastruktur und Organisation der Allianz

Für die Eingeninteressen der Allianzpartner ergibt sich die Aufgabe die infrastrukturelle Zusammenarbeit exakt zu definieren. Die weitestgehende Selbständigkeit der Partner während der Zusammenarbeit macht diese Aufgabe notwendig.^[72]

In den Bereich der organisatorischen Zusammenarbeit fallen Regelungen des Management, wie eine strategische Führung, Organisation und Kontrolle der Allianz gestaltet werden soll.^[73] Die Allianzpartner können oft sehr unterschiedliche Organisationsstrukturen aufweisen. Kooperieren zwei Partner mit inkompatibler Organisationsstruktur, wird die Allianz scheitern. Wesentliches Eigeninteresse der Allianzpartner sollte es daher sein, den strategischen Fit zwischen den Unternehmen zu überprüfen, zu gestalten und abzustimmen.^[74]

Generell wird im Rahmen der Aufgabe Organisation ein Handlungsgefüge erstellt, das die Umsetzung der Planungsvorgaben unterstützt bzw. sicherstellt. Hierzu gehören das Zuweisen von Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsbeziehungen, Definition der Kommunikationswege zwischen den Partnern sowie Regelungen inwieweit sich ein Partner dem anderen anpassen möchte, kann oder muss.^[75]

Für die Organisation der Kooperationseinheit einer Allianz ist es wichtig Ressourcen so zu verteilen, wie diese bei den Partnern frei und nicht gebunden sind und auf eine strikt paritätische organisatorische Aufteilung zu verzichten, wenn Kompetenzen bei den einzelnen Partnern liegen und damit das Eigeninteresse stärker gefördert werden kann.^[76]

4.4.2 Strategische Führung von Allianzen

Die Führung von strategischen Allianzen umfasst den Prozess der Planung, Steuerung und Kontrolle der Partnerschaft. Als übergeordnete Funktion hat die Führung dabei zum einen auf wirtschaftliche, kulturelle und politische Bedingungen einzugehen und zu reagieren. Zum anderen erwachsen aus der Zusammenarbeit zwischen zwei Partnern, die sich in Strategie, Organisation und operativer Führung voneinander unterscheiden, Herausforder-ungen an diese.^[77]

Es gilt für die Führung die Zuständigkeiten der Mitarbeiter für die einzelnen Geschäfts-beziehungen zu regeln. Darüber hinaus sind auch während der Aufgabenerfüllung Mitarbeiter zu koordinieren, zu motivieren und Konflikte unter Mitarbeitern zu schlichten.^[78] Die strategische Führung kann dabei durch die Partner in Form eines gemeinsamen Führungs-gremiums oder eines Managementvertrages gestaltet werden.^[79]

4.5 Operatives Management der Management

4.5.1 Flexibilität und Dynamik des Managements

Allianzen gleichen dynamischen Prozessen, die sich nicht durch ein linear und kausal bestimmtes Schema steuern lassen. Aktuelle und besonders zukünftige Aufgaben sind für schwerer zu erfassen und bedürfen einer hohen Flexibilität, um das implizierte Eigeninteresse zu sichern. Wenn Ursache-Wirkungs-Analysen nicht möglich sind, ist häufig mehr Diplomatie, denn Management gefragt. Es gilt für das Management einer strategischen Allianz, die meist labilen Beziehungen unter wechselnden Umweltbedingungen zu knüpfen, zu pflegen und aufrechtzuerhalten.^[80] Ein dynamisches sowie flexibles Management macht Risiken beherrschbar und stärkt das Eigeninteresse.^[81]

Um ein effektives Management der Eigeninteressen durchzuführen darf letzendlich nicht die fachliche sowie soziale Kompetenz vergessen werden, welche notwendige Voraussetzung des Managements sind.^[82]

4.5.2 Management von Opportunismus der Allianzpartner

Opportunistisches Verhalten liegt vor, wenn einer der Partner sich durch unfaires Verhalten einen Vorteil innerhalb der Allianz verschafft. Getroffene Vereinbarungen werden nicht gehalten, wichtige Informationen verfälscht oder verschwiegen sowie Ideen und Konzepte des Partners abgeschaut und angeeignet.^[83] Gesteuert werden kann opportunistisches Verhalten durch strikte vertragliche Regelungen. Der Allianzpartner nimmt finanzielle Nachteile in Kauf, wenn er offenkundig gegen den Vertrag verstößt. Verhindern läßt sich dies durch eine das Management einer hervorragenden Beziehungsqualität, welche alle aufgeführten Managementaktivitäten miteinschliesst und fordert.^[84]

4.5.3 Management des Controlling und der Beendigung der Allianz

Die Aufgabe des Controlling besteht darin, unternehmensinterne sowie netzwerküber-greifende Aufgaben zu bewältigen. Bei der unternehmensinternen Kontrolle, als Überprüfung des Eigeninteresses der Allianz, ist die Kommunikation zwischen den in Geschäfts-beziehungen eingebundenen Mitarbeitern sowie das Engagement dieser zu berücksichtigen.^[85] Als ganzheitliches Instrument bietet sich eine Kooperationscontrolling-Karte an, die auf dem Konzept der „Balanced Scorecard“ basiert und individuell ausgestaltet werden kann.^[86] In dieser wird die finanzielle Perspektive, die Wertschöpfungsperspektive, Kndenperspektive sowie der Innovationsgrad und der Time-to-Market-Prozess gemessen.^[87]

Ebenso gehört es zu den Aufgaben des operativen Management von Eigeninteressen, diese fortlaufend zu schützen. D.h. von Beginn an sollte sich das Management einer strategischen Allianz darüber bewußt sein, wie und auf welche Weise eine Allianz beendet werden kann. Es ist aufgrund von zukünftigen Entwicklungen, die extern verursacht, eigene Fehlentscheidung-en oder Entscheidungen des Kooperationspartners sein können eine Art „Worst-Case-Szenario“ zu entwickeln. Sog. „Exit-Strategien“ helfen dabei Warnsysteme aufzubauen und Grenzkriterien einer Partnerschaft zu etablieren.^[88]

Abbildung 4-1 zeigt mögliche Misserfolgsfaktoren von strategischen Allianzen auf. Viele Allianzen scheitern, da das Management nicht genügend plant, aufbaut und führt. Zu einer mangelnden Vorbereitung kommen gravierende Fehler bei der Partnerselektion. Nicht minderschwer können in der nachgelagerten, operativen Phase Besonderheiten nicht beachtet werden und es so zu Scheitern kommen.^[89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - 1: Hypothetisches Negativ-Modell der Kooperationsgestaltung^[90]

5 Die Umsetzung von Eigeninteresse in den Phasen einer strategischen Allianz

Strategische Allianzen werden von den meisten Unternehmen als zeitlich begrenzt begriffen.^[91] Sie folgen den Zielen der Allianzpartner, die zu einem meist unbestimmten Zeitpunkt als erreicht gelten können. Überlegungen über diesen Zeitpunkt hinaus sind, unter Annahme des dynamischen Prozesses dem eine strategische Allianz unterliegt, kaum zu treffen. Folglich unterliegen Allianzen einem Zyklus, der in allen Phasen organisiert und systematisiert werden will, sollen die eigenen Interessen und Ziele erreicht werden.

Im folgenden wird das Management der Eigeninteressen dahingehend untersucht werden, wie es gelingt ein Konzept zu entwerfen, welches die bereits erläuterten Eigeninteressen der unterschiedlichen Phasen enthält und ein Vorschlag für ein erfolgreiches Vorgehen bei strategischen Allianzen bilden soll. Das Konzept gliedert sich in vier Hauptschritte (vgl. Abbildung 5-1): Strategischer Entscheid, Konfiguration der strategischen Allianz, Partnerwahl und Management der strategischen Allianz.^[92] Um eine Wiederholung des letzen Kapitels zu vermeiden sei explizit betont, dass das Hauptaugenmerk des Abschnitts auf die Erklärung des Zusammenhangs der Phasen einer strategischen Allianz abzielt.

Abbildung 5 - 1: Managementkonzept für strategische Allianzen^[93]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.1 Die strategische Entscheidung

Strategische Allianzen entstehen nicht in einem freien Entwurf sondern sind ein evolutionärer Prozess, an dessen Anfang die Analyse des eigenen Unternehmen im Hinblick auf die Unternehmensvision und deren Verwirklichungsgrad stehen wird.^[94] Klarheit über strategische Optionen und abwägen der zu erringenden Vorteile in deren Folge lassen sich so transparent machen und zu einer fundierten Entscheidung führen.^[95]

Geklärt werden müssen in diesem Zusammenhang zunächst die unter Abschnitt 3 dieser Arbeit erläuterten Nutzenpotenziale einer strategischen Allianz im Hinblick auf den Aufbau strategischer Erfolgspositionen (SEP) für die Wertsteigerung des eigene Unternehmens.^[96] Die Identifizierung des strategischen Kooperationspotentials kann dabei kaum noch einen unternehmerischen Alleingang zur Folge haben, sind doch die Kosten für den Aufbau von weitreichenden Distributionsorganisationen, Durchführung wirklich innovativer F&E-Projekte oder anderer strategisch wichtiger Maßnahmen exorbitant hoch im Vergleich zu den Möglichkeiten kooperativer Lösungen. Auch Merger stoßen heute zunehmend an Grenzen. Seien es kartellrechtliche oder organisationale, immer wird ein Scheitern zu hohen finanziellen Kosten führen, die bei der Reichweite der Entscheidung ein kaum abzuschätzendes Risiko darstellen. Anders ist dies bei kooperativer Varianten, insbesondere strategischen Allianzen. Sie bieten die Chance das eigene Kompetenzpotfolio bezüglich der Potentiale zu ergänzen, ohne sich zwischen den beiden Extremformen, der Zusammenarbeit über den Markt oder der Zusammenarbeit durch Hierarchie ^[97], entscheiden zu müssen.^[98] Wenn die Kooperationspotentiale in diese Richtung zu einem positiven Ergebnis führen, wird die Etablierung der Allianz sinnvoll.

Die Definition der eigenen strategischen Ziele und die Identifikation der Eigeninteressen an einer strategischen Allianz sind somit der Ausgangspunkt von dem aus der weitere Weg beschritten wird.^[99]

5.2 Die Konfiguration der strategischen Allianz

Um die Vorteile einer Strategischen Allianz für das eigene Unternehmen ausschöpfen zu können, ohne die Vorteile die es andernfalls hätte, zu gefährden, ist eine Konfiguration der Allianz im Vorwege notwendig. Wird dies vernachlässigt, so kommt es zum scheitern der Allianz in der Umsetzungsphase.^[100]

Es ist zunächst das Kooperationsfeld zu bestimmen in dem sich die Allianz betätigen soll. Zudem sind der Verflechtungsgrad und die Verflechtungsrichtung (vertikal, horizontal oder komplementär) zu identifizieren.^[101] Die Wertschöpfungsaktivitäten und das Design der Allianz hinsichtlich Ressourcen, Zeithorizont und Formalisierungsgrad sind dabei entsprechend der eigenen Bedürfnisse zu benennen.

Anschließend muss geklärt werden ob es zu einer bilateralen Allianz oder zu einer Multiplikation der Kooperation kommen soll. Entscheidend bei Letzterer ist die Abwägung der zu erreichenden Dynamisierung der Kooperation mit der Handhabbarkeit des entstehenden Konglomerates verschiedener Unternehmen. Auch kann es sinnvoll sein nicht nur eine strategische Allianz einzugehen, wobei in diesem Fall auf ein ausreichendes Vorhandensein von Ressourcen zu achten ist.^[102] Die Ausstattung der avisierten Allianz mit den notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen muss in die eigene Unternehmens-planung übernommen werden.

Wie man sieht, kommt es in der Konfigurationsphase zu einer Festlegung der Rahmen-bedingungen, vor deren Hintergrund die Selektion des oder der Partner statt findet, wobei der Fokus auf die eigenen Interessen an der Allianz fixiert bleibt.^[103]

5.3 Die Partnerwahl

Sind die eigenen Ziele klar definiert und die Voraussetzungen für eine strategische Allianz geschaffen, muss ein Allianzpartner gefunden werden. Es ist zu vermuten, dass bereits während der Konfigurationsphase oder sogar schon beim strategischen Entscheid potentielle Partner ins Auge gefasst wurden und entsprechende Überlegungen in die Planung mit eingeflossen sind. Denn anders herum wird das Top-Management eine solche Durchleuchtung des Unternehmen nicht in der Erwartung einer dadurch zu erkennenden perfekten Organisation durchführen lassen. Empirischen Untersuchungen und theoretischen Aufsätze machen hierzu allerdings bisher keine Aussagen.

Eine Analyse potentieller Partner auf ihre strategische Ausrichtung im Hinblick auf eine Übereinstimmung mit den eigenen Zielen und unter Berücksichtigung der Intensität mit denen sie verfolgt werden, verhindert eine asymmetrische Verteilung der strategischen Ressourcen der Allianz. Diese führt sonst zu Misstimungen und Vertrauensverlust und kann am Ende den Grund eines Scheitern darstellen.^[104]

Je nachdem ob die Allianz auf die Effizienzsteigerung (z.B. Zeit, Kosten), die Multiplikation der Möglichkeiten (z.B. Risiko, Marktzutritt) oder auf das Innovationsfeld (z.B. Synergien, Ressourcen) gerichtet ist, sind Partner mit entsprechend unterschiedliche Ausrichtungen zu suchen.^[105] Dabei ist es von Bedeutung einen Partner zu finden, der in seinem Kerngeschäft solide genug dasteht, um die notwendigen Ressourcen für das avisierten Kooperationsfeld bereitstellen zu können^[106]. Schwache Partner sind nur für solche Allianzkonzepte interessant, bei denen eine mögliche spätere Akquisition ins Auge gefasst wird.^[107]

Die Eignung eines Partners bestimmt sich nicht allein aus seine Strategiekompatibilität. Auch der „fit“ bezüglich der zu wählenden Struktur der Allianz und der zeitlichen Erwartungen an ihre Evolution müssen zu den eigenen Vorstellungen passen. Im Falle einer multiplikationsorientierten Allianz wird sich hier eher ein Vollkonsensmodell eignen, das auf den bewährten Managementerfahrungen der Allianzpartner beruht. Hingegen wird man bei einer Allianz mit einem hohen Innovationsgrad besser auf ein Autonomiemodell für die angestrebte Struktur zurückgreifen. Hier würden alte Verhaltensmuster dem angestrebten innovativen Charakter der Kooperation sonst im Wege stehen.^[108] Zudem muss Klarheit über die Erfolgszuschreibung herrschen. Je nach anteiligen Kosten wird ein gemeinsam definierter Verteilungsschlüssel über die Zuschreibung der kooperativ erarbeiteten materiellen oder ideellen Werte entscheiden.^[109]

Als drittes ist bei der Partnerwahl und der Ausgestaltung der Beziehung der Faktor Unternehmenskultur zu berücksichtigen. Unternehmen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Umweltorientierung, der Anpassungsfähigkeit, des Führungsstils und ihrer Personalkultur, der kulturellen Eigenheiten ihrer Region oder ihrer Erfahrung mit Krisen, um nur einige zu nennen. Damit dies nicht schädlich für die Kooperation ist, muss eine Verständigung über die kulturelle Entwicklung des Kooperationsbereiches statt finden. Dominiert eine der beiden Kulturen, wird dies leicht zu Missverständnissen und damit zum scheitern der Allianz führen. Auch die Möglichkeit beide Kulturen nebeneinander beizubehalten muss unweigerlich zu Asymmetrien und dem Mangel an Effizienz durch Reibungsverluste führen. Doch es ist ja gerade eine Effizienzsteigerungen der nicht ausreichend besetzten Möglichkeiten der Unternehmen, die durch die strategische Allianz erreicht werden sollen. Durch Entsendung von unvoreingenommenem, lernfähigem Personal zur Mitarbeit in der strategischen Allianz kann hingegen sicher gestellt werden, das eine allmähliche Adaption der positiven Momente der anderen Unternehmenskultur statt findet, andererseits aber die eigene kulturelle Identität nicht verloren geht und so eine Entfremdung vom Mutterunternehmen vermieden wird. In diesem Zusammenhang mag die Akquirierung einiger unternehmensfremder Mitarbeiter für die Allianz die notwendige Unvoreingenommenheit gewährleisten.

Eine vertragliche Fixierung der oben genanten Maßnahmen zu Harmonisierung der Kooperationsbereiche der Unternehmen ist ratsam. Sie dient dem Schutz der eigenen Interessen. Allerdings können sie das Vertrauen als maßgebliches Moment für das Gelingen der Kooperation nur ergänzen nicht ersetzen.^[110] Die definierten gemeinsamen Ziele, die für die Allianz angestrebte Struktur, sowie die kulturelle Gestaltung der strategischen Allianz müssen dann jedoch ständig überprüft und gegebenenfalls unter Maßgabe des Vertrages angepasst werden. Gelegentliche schriftliche Vertragsergänzungen sind hier denkbar.

5.4 Die Umsetzungsphase: Das Management der strategischen Allianz

Die Eigenart strategischer Allianzen ist es dynamischen Prozessen zu unterliegen. Da sich hier zwei oder mehr selbstständige Unternehmen mit jeweils eigenen, wenn auch zumeist kompatiblen Interessen begegnen, ist die Entwicklung durch keinen der Partner allein vorher zu planen^[111]. Aus diesem Grund müssen die mit dem Partner ausgehandelten flexiblen Rahmenbedingungen umgesetzt werden welche die Interessen der Unternehmen zwar absichern, jedoch nicht so starr sind, dass bei auftreten von Umweltänderungen, oder der Erkenntnis, dass vorher nicht erkannte divergierende Vorstellungen bezüglich der Ziele, oder Strategien vorliegen, nicht mehr reagiert und die Konfiguration somit nicht angepasst werden kann. Die Möglichkeit, dass einer der Partner die Kompatibilität der Interessen nur vorgetäuscht hat, um durch das eingehen der strategischen Allianz opportunistische Ziele verfolgen zu können, ist gegeben. Um dies zu vermeiden, ist eine etwa paritätische Beteiligung der Partner festzuschreiben.^[112] Hierdurch wird eine Asymmetrie in der Ressourcenerbringung und dem Engagement vermieden. Geht der Partner darauf nicht ein kann ein verdeckter Opportunismus vermutet werden.

Besonders in multilateralen strategischen Allianzen mit ihren polyzentrischen Strukturen ist auf eine klare Zielvereinbarung und die Regelung der Spielregeln und Verantwortlichkeiten mittels eines Vertragswerkes zu achten.^[113] Allerdings dürfen auch hier besonders die letzten beiden Punkte nicht jegliche Flexibilität ersticken.

Um eine Allianz erfolgreich zu managen, bedarf es der Koordination zwischen der Kooperationseinheit und dem eigentlichen Unternehmen, sowie dem Partnerunternehmen. Die Etablierung eines eigens dafür abgestellten Ansprechpartners mit eindeutig geregelten Kompetenzen wird hier zur Vermeidung von Reibungsverlusten und zu kurzen Anpassungsprozessen führen.^[114] Angesiedelt werden sollte diese Position in dem Bereich des Unternehmens, der im Kooperationsfeld der Allianz liegt. Aber auch zentrale Stellen in der Unternehmensorganisation oder dem Beteiligungscontrolling können eine solche Koordinationsschnittstelle beherbergen.^[115]

Die Unmöglichkeit der kompletten vorherigen Planung der Kooperation und die daraus resultierende Unsicherheit führt in der Umsetzungsphase der Allianz oft zu Konflikten zwischen den Partner. Um z.B. Verluste an Dynamik des Engagements, eine zu starke Konzentration auf die Allianzinterna oder das hereintragen (unternehmens-)politisch motivierter Konflikte zu vermeiden, sollte ein Konfliktmanagement implementiert werden^[116]. Die durchaus vorhandene Fruchtbarkeit dieser Konflikte kann dadurch kanalisiert und durch eine flexible Adaption der Ergebnisse seitens der Kooperationspartner in einem fortlaufenden Lernprozess zur Weiterentwicklung der strategischen Allianz genutzt werden. Dabei ist natürlich stets die Ausrichtung auf die mittels der Allianz angestrebten Ziele zu achten und einer Verselbstständigung der Allianz entgegen zu wirken. Schließlich handelt es sich um ein zweckorientiertes Konstrukt und keinen Selbstzweck.

Läst sich im Zuge der Überprüfung der angestrebten Ziele erkennen, dass die gewünschten Ergebnisse erreicht sind, oder dass ihr erreichen unmöglich wird, so wird die strategische Allianz beendet.^[117] Dabei kann es sein, dass erst einer der Allianzpartner seine Ziele erreicht hat. Hinsichtlich des Umgangs mit einer solchen Situation ist die geplante zukünftige Beziehung mit dem langsameren Partner von Bedeutung. Sollen Vorteile aus diesem Umstand gezogen werden, so ist ein opportunistisches Verhalten, sprich eine einseitige Beendigung denkbar. Die strategische Allianz muss in diesem Fall, auf Grund ihres eigentlich kooperativen Charakters, als gescheitert gelten.^[118] Plant man weitere strategische Allianzen, egal ob mit dem gleichen oder anderen Partnern, so erscheint dies für die Außenwirkung nicht vorteilhaft. Es liegt dann im Ermessen des erfolgreichen Allianzteilnehmers, dem anderen Unternehmen noch eine definierte Frist zur Erreichung seiner Zielkoordinaten einzuräumen.

Das Management einer strategischen Allianz ist ausgesprochen Umfangreich und kann in seiner Komplexität hier nicht en Detail beschrieben werden. Es ist aber zu beachten, dass bei allen ergriffenen Maßnahmen stets die in der Analyse des eigenen Unternehmen erkannten eigenen Bedürfnisse, so wie sie in der Konfigurationsphase als Zielsetzung formuliert und bei der Wahl des Partners abgestimmt wurden nicht aus den Augen verloren werden. Sie sind die eigentliche Motivation für das Eingehen der strategischen Allianz. Werden sie vernachlässigt, nimmt das eigene Unternehmen Schaden anstatt Vorteile zu generieren.

Beschriebene Managementfunktionen in Abschnitt vier und fünf stehen nicht getrennt voneinander. Sie sind in jeder Phase verzahnt und bilden einen iterativen Prozess, der für das eigene Interesse zu steuern ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - 2: Verzahnung des Managements der Eigeninteressen^[119]

6 Kritische Würdigung und Fazit

Die Frage nach den Eigeninteressen der Allianzpartner ist die Frage nach dem warum einer Strategischen Allianz. Die Interessen an der Kompensation fehlender Möglichkeiten zum erreichen strategischer Unternehmensziele Motivator für strategische Allianzen. Diese Ziele lassen sich identifizieren, systematisieren und entsprechend der daraus abzuleitenden Bedürfnisse in einer strategischen Allianz umsetzen. Aufgezeigte Theoretische Ansätze können dabei die Existenz von Eigeninteressen an und in der strategischen Allianz erklären und führen zu der Frage wie mit ihnen umgegangen werden muss. Der Umgang mit den Eigeninteressen der Allianzpartner kann daraus unter Berücksichtigung der sie beeinflussenden Faktoren und Probleme in Gestaltungsaufgaben erklärt werden. Abschließend wurde eine Systematisierung der strategischen Allianz betrieben und damit die Zuordnung von Managementaufgaben zu beschreiben. Dabei wurde die Entwicklung der Allianz in einem Phasenmodell erklärt und die Hauptaspekte des Management der Kooperationsaufgaben unter Beachtung der Eigeninteressen der Partner erläutert.

Das prägende Merkmal einer strategischen Allianz ist der potenziell temporäre Charakter der Zusammenarbeit der Allianzpartner. In sich dynamisch ändernden Märkten mit wechselnder Wettbewerbskonstellation, geänderten Kundenbedürfnissen, technologischen Entwicklungen und zum Teil auch rechtlichen Rahmenbedingungen liegt der Vorteil einer zeitlichen Limitierung strategischer Allianzen in der hohen Reaktionsfähigkeit auf neue Herausforderungen. Die vorübergehende Kooperation gibt allen Allianzpartnern die notwendige Flexibilität, sich ohne oder nur mit geringen Problemen durch finanzielle, personelle und kulturelle Verflechtungen auf neue unternehmerische Aufgaben einzustellen.

Kernvorteil und treibende Kraft einer strategischen Allianz ist und bleibt die Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition der Partner. Die Hebel, die dabei zu einer Positionsstärkung führen sind vielfältig und bedürfen eines außerordentlich gründlichen Managements der Eigeninteressen. „Knapp die Hälfte der vom Scheitern betroffenen Unternehmen ist im Nachhinein davon überzeugt, dass bereits im Vorfeld, als bei der Selektion, der Analyse und der strategischen Bewertung möglicher Partner, entscheidende Fehler begangen wurden“^[120]

Ähnlich wie beim Management der Eigeninteressen, bei dem sowohl gemeinsame Interessen, als auch die eigenen zu managen sind, ist dies bei der vertraglichen Fixierung einer Allianz. Das Vertragswerk stellt sicherlich die Grundlage des Managens von Eigeninteressen dar, da diese hierin gesichert und verankert werden, dennoch gilt es Werte zwischen den Partnern zu etablieren, die von beiden Seiten eingehalten werden und damit gemeinsame Ziel der Allianz zu erreichen sind.

Wird ein Management der Eigeninteressen konsequent durchgeführt, d.h. die relativ lose Bindung der Partner wird ernst genommen und strukturiert, sollte der nächste Schritt sein, über Unternehmensgrenzen hinaus die Prozesse zu verbessern und zu vertiefen. Eine für beide Seiten wetschöpferungssteigernde Maßnahme.^[121] Zum einen wäre es so möglich eine wesentlich intensivere Zusammenarbeit zu etablieren und zum anderen die doch sehr schwierig anzugendenden Managementaktivitäten beider Partner zu vereinfachen.

Der vorgestellte Ansatz darf nicht den Eindruck erwecken, dass strategische Allianzen nicht von Erfolg gekrönt sein werden, wenn die eingeschlagene Strategie des Unternehmens mit anderen Partner in Form von strategischen Allianzen zu kooperieren sich als falsch erweist. Obwohl ein erfolgreiches und vor allem lückenloses Management einer strategischen Allianz zentraler Erfolgsfaktor ist, reicht dies alleine nicht aus, um eine Allianz erfolgreich zu gestalten. Neben einem Management von Eigeninteressen ist der fundamentale „Fit“ der Teilnehmer einer Allianz, die Positioniereung gegenüber Kunden und Wettbewerbern und die Ausdauerfähigkeit der technologischen Basis entscheidend für den langfristigen Erfolg.

Anlagen

Anlage 1: Das Eigeninteresse der Allianzpartner^[122]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle Anlage - 1: Eigenintressen der Allianzpartner in strategischen Allianzen^[123]

Anlage 2: Gestaltungsempehlungen für das Management strategischer Allianzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle Anlage - 2: Gestaltungsempfehlungen an des Management von strategischen Allianzen^[124]

Anlage 3: „Checkliste zum Management von Eigeninteressen“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle Anlage - 3: „Checkliste zum Management von Eigeninteressen“^[125]

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^[1] Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf, T. : Die grenzenlose Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 1 ff..

^[2] Vgl. Picot, Arnold, Reichwald, Ralf : Auflösung der Unternehmung?, in: ZFB 64. Jg., 1994, Heft 5, S. 547 – 570 (547 ff..).

^[3] Vgl. Merkel, Florian : Strategische Allianzen, http://www.dav-academy.de/~fmerkel/strat_all/strat_all_paper.html (Stand: 14.05.2002).

^[4] Vgl. Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf : Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M., Wiesbaden 1992, S. 17.

^[5] Vgl. Neuberger, Oswald : Strategische Kooperationen; in: Spieß, Erika (Hrsg.) : Formen der Kooperation, Göttingen 1998, S. 39.

^[6] Vgl. Vgl. Merkel, Florian : Strategische Allianzen, http://www.dav-academy.de/~fmerkel/strat_all/strat_all_paper.html (Stand: 14.05.2002).

^[7] Vgl. Bernet, Beat : Multilaterale Allianzen im Finanzdienstleistungsmarkt, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 6, S. 328 – 331 (S. 328.).

^[8] Vgl. Schmoll, G., A. : Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 35.

^[9] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (732) und Bleeke, Joel; Bull-Larsen, Thomas; Ernst, David : Wertsteigerungen durch Allianzen, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M., Wiesbaden 1992, S. 103.

^[10] Vgl. Bernet, Beat : Multilaterale Allianzen im Finanzdienstleistungsmarkt, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 6, S. 328 – 331 (S. 328).

^[11] Vgl. Gassmann, Oliver; Fuchs, Marius : Führung von multilateralen Kooperationen, in: ZFO 70. Jg., 2001, Heft 6, S. 346 – 353 (S. 348 ff..).

^[12] Angestrebt werden Kosten und Zeitvorteile gegenüber dem Mitbewerb.

^[13] Ziel ist es neue Technologien umsetzen zu können, neue Märkte ohne hohen Kapitaleinsatz zu erreichen.

^[14] Unternehmen wollen Ressourcen teilen, eine Produkt- und Prozessinnovation erreichen und Synergien entwickeln.

^[15] Vgl. Gassmann, Oliver; Fuchs, Marius : Führung von multilateralen Kooperationen, in: ZFO 70. Jg., 2001, Heft 6, S. 346 – 353 (S. 348 ff..).

^[16] Vgl. auch sog. Markterschließungs-Allianz.

^[17] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (731) und Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf : Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992, S. 27.

^[18] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (732.).

^[19] Vgl. Gassmann, Oliver; Fuchs, Marius : Führung von multilateralen Kooperationen, in: ZFO 70. Jg., 2001, Heft 6, S. 346 – 353 (S. 348.).

^[20] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (732.).

^[21] Vgl. Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf : Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992, S. 27.

^[22] Vgl. Widmann, Dania : Strategische Allianzen mit anderen Fluggesellschaften: Verpasste Chancen der Swissair, Universität Basel (WS 2001/02), http://www.unibas.ch/wwz/wifor/Faecher/ Oberstufe/CorpGov/Widmann.pdf (Stand: 11.05.2002), S. 2 ff..

^[23] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (733.).

^[24] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (733 ff..) und Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf : Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992, S. 27.

^[25] Vgl. Ringlstetter, Max; Morner, Michèle : Strategische Allianzen, in: Cortsen, Hans; Will, Thomas : Unternehmensführung im Wandel, Stuttgart 1995, S. 89 und Schmoll, G., A. : Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen, Köln 2001, S. 17.

^[26] Vgl. Widmann, Dania : Strategische Allianzen mit anderen Fluggesellschaften: Verpasste Chancen der Swissair, Universität Basel (WS 2001/02), http://www.unibas.ch/wwz/wifor/Faecher/ Oberstufe/CorpGov/Widmann.pdf (Stand: 11.05.2002), S. 4.

^[27] Vgl. Abschnitt 3.3; Spieltheoretischer Ansatz in Organisationen.

^[28] Vgl. Goold, Michael; Campbell, Andrew : Synergien suchen – um jeden Preis, in: HBM, 21. Jg., Heft 2, 1999, S. 65 – 77 (S. 68 ff..).

^[29] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (734 ff..).

^[30] Vgl. Bernet, Beat : Multilaterale Allianzen im Finanzdienstleistungsmarkt, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 6, S. 328 – 331 (S. 329 ff..).

^[31] Vgl. Tabelle Anlage-1 im Anhang.

^[32] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stanik, Martin : Wie Dienstleister gemeinsam den Erfolg suchen – Netzwerke als strategischer Erfolgsfaktor, Universität Stuttgart 2001, http://www.competence-site.de (Stand: 15.05.2002).

^[33] Vgl. Sydow, Jörg : Strategische Netzwerke – Evolution und Organisation, Wiesbaden 1992, S. 173 ff..

^[34] Vgl. Michel, Uwe : Wertorientiertes Management strategischer Allianzen, München 1996, S. 18.

^[35] Vgl. Win-to-Win-Situationen ; in: Pausenberger, Ehrenfried; Nöcker, Ralf : Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung; in: ZFBF , Jg. 52, 2000, S. 393 – 411 (S. 395).

^[36] Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf, T. : Die grenzenlose Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 34 und Picot, Arnold; Dietl, Helmut; Franck, Egon : Organisation, Stuttgart 1997, S. 35.

^[37] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (731).

^[38] Vgl. Motz, Oliver : Strategisches Management, Kooperationen und der Einfluss von Informations- und Kommunikationstechnologien, Frankfurt a. M. 1998, S. 92 ff..

^[39] Vgl. Klimeck, Rüdiger, G. : Organisationales Lernen; in: Management Forschung und Praxis, Universität Konstanz, Nr. 26 (1999), http://www.ub.uni-konstanz.de/kops/volltexte/1999/335 (Stand: 13.05.2002), S. 4 ff und Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf, T. : Die grenzenlose Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 467.

^[40] Vgl. Schmoll, G., A. : Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 44 und Michel, Uwe : Wertorientiertes Management strategischer Allianzen, München 1996, S. 47.

^[41] Vgl. Michel, Uwe : Wertorientiertes Management strategischer Allianzen, München 1996, S. 53 ff..

^[42] Vgl. Widmann, Dania : Strategische Allianzen mit anderen Fluggesellschaften: Verpasste Chancen der Swissair, Universität Basel (WS 2001/02), http://www.unibas.ch/wwz/wifor/Faecher/ Oberstufe/CorpGov/Widmann.pdf (Stand: 11.05.2002), S. 4.

^[43] Vgl. Widmann, Dania : Strategische Allianzen mit anderen Fluggesellschaften: Verpasste Chancen der Swissair, Universität Basel (WS 2001/02), http://www.unibas.ch/wwz/wifor/Faecher/ Oberstufe/CorpGov/Widmann.pdf (Stand: 11.05.2002), S. 4, Lorange, Peter; Roos, Peter : Stolpersteine beim Management Strategischer Allianzen; in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992, S. 343 ff und Schmoll, G., A. : Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 26 ff..

^[44] Als „Black Box“ wird der Inhalt an Wissen, Technologien, Produkt-Know-how, etc. bezeichnet, den die Unternehmen in einer Allianz aufgeben müssen, damit sich das angestrebte Eigeninteresse einstellen kann. Unternehmen behalten sich Teile ihres Know-hows in der „Black Box“, um später im Falle des Scheiterns nicht Pleite zu gehen.

^[45] Vgl. Widmann, Dania : Strategische Allianzen mit anderen Fluggesellschaften: Verpasste Chancen der Swissair, Universität Basel (WS 2001/02), http://www.unibas.ch/wwz/wifor/Faecher/ Oberstufe/CorpGov/Widmann.pdf (Stand: 11.05.2002), S. 4 und Lorange, Peter; Roos, Peter : Stolpersteine beim Management Strategischer Allianzen; in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992, S. 343.

^[46] Anbahnung; Austausch; Koordination.

^[47] Planung; Organisation; Personaleinsatz und Kontrolle.

^[48] Vgl. Ritter, Thomas; Gemünden, Hans Georg : Die netzwerkende Unternehmung: Organisationale Voraussetzungen netzwerk-kompetenter Unternehmen, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 5, S. 260 – 265 (S. 261).

^[49] Vgl. Schmoll, G., A. : Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 44 ff und Ritter, Thomas; Gemünden, Hans Georg : Die netzwerkende Unternehmung: Organisationale Voraussetzungen netzwerk- kompetenter Unternehmen, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 5, S. 260 – 265 (S. 261).

^[50] Vgl. Schmoll, G., A. : Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 55 ff..

^[51] Vgl. Ritter, Thomas; Gemünden, Hans Georg : Die netzwerkende Unternehmung: Organisationale Voraussetzungen netzwerk-kompetenter Unternehmen, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 5, S. 260 – 265 (S. 261).

^[52] Vgl. Reiß, Michael : Mythos Netzwerkorganisation; in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 4, S. 224 – 229 (S. 225).

^[53] Vgl. Schmoll, G., A. : Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 55 ff..

^[54] Vgl. Schmoll, G., A. : Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 63 ff..

^[55] Vgl. Michel, Uwe : Wertorientiertes Management strategischer Allianzen, München 1996, S. 183 und Pausenberger, Ehrenfried; Nöcker, Ralf : Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung; in: ZFBF , Jg. 52, 2000, S. 393 – 411 (S. 403).

^[56] Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf, T. : Die grenzenlose Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 311.

^[57] Vgl. Apelt, Maja : Vertrauen in zwischenbetrieblichen Organisationen, Wiesbaden 1999, S. 7 ff..

^[58] Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf, T. : Die grenzenlose Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 309 ff..

^[59] Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf, T. : Die grenzenlose Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 310 ff..

^[60] Vgl. Bleeke, Joel; Bull-Larsen, Thomas; Ernst, David : Wertsteigerungen durch Allianzen, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M., Wiesbaden 1992, S. 116.

^[61] Vgl. Bernet, Beat : Multilaterale Allianzen im Finanzdienstleistungsmarkt, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 6, S. 328 – 331 (S. 320).

^[62] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (S. 736).

^[63] Vgl. Bernet, Beat : Multilaterale Allianzen im Finanzdienstleistungsmarkt, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 6, S. 328 – 331 (S. 320).

^[64] Vgl. Bernet, Beat : Multilaterale Allianzen im Finanzdienstleistungsmarkt, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 6, S. 328 – 331 (S. 320 ff..).

^[65] Vgl. Reiß, Michael : Mythos Netzwerkorganisation; in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 4, S. 224 – 229 (S. 224).

^[66] Vgl. Dathe, Johannes : Coopetition – mehr als eine Mode; in HBM , 21. Jg., Heft 6, 1999, S. 22 –29 (S. 23).

^[67] Vgl. Reiß, Michael : Mythos Netzwerkorganisation; in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 4, S. 224 – 229 (S. 226).

^[68] Vgl. Ritter, Thomas; Gemünden, Hans Georg : Die netzwerkende Unternehmung: Organisationale Voraussetzungen netzwerk-kompetenter Unternehmen, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 5, S. 260 – 265 (S. 262 ff..).

^[69] Vgl. Ringlstetter, Max; Morner, Michèle : Strategische Allianzen, in: Cortsen, Hans; Will, Thomas : Unternehmensführung im Wandel, Stuttgart 1995, S. 88.

^[70] Vgl. Schmoll, G., A .: Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 96 ff..

^[71] Vgl. Apelt, Maja : Vertrauen in zwischenbetrieblichen Organisationen, Wiesbaden 1999, S. 7 ff..

^[72] Vgl. Ringlstetter, Max; Morner, Michèle : Strategische Allianzen, in: Cortsen, Hans; Will, Thomas : Unternehmensführung im Wandel, Stuttgart 1995, S. 88.

^[73] Vgl. Schmoll, G., A. : Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 82.

^[74] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 ( S. 737).

^[75] Vgl. Ritter, Thomas; Gemünden, Hans Georg : Die netzwerkende Unternehmung: Organisationale Voraussetzungen netzwerk-kompetenter Unternehmen, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 5, S. 260 – 265 (S. 261).

^[76] Vgl. Schmoll, G., A. : Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 84.

^[77] Vgl. Pausenberger, Ehrenfried; Nöcker, Ralf : Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung; in: ZFBF , Jg. 52, 2000, S. 393 – 411 (S. 400).

^[78] Vgl. Ritter, Thomas; Gemünden, Hans Georg : Die netzwerkende Unternehmung: Organisationale Voraussetzungen netzwerk-kompetenter Unternehmen, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 5, S. 260 – 265 (S. 261).

^[79] Vgl. Schmoll, G., A. : Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 82 ff..

^[80] Vgl. Bernet, Beat : Multilaterale Allianzen im Finanzdienstleistungsmarkt, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 6, S. 328 – 331 (S. 320).

^[81] Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf, T. : Die grenzenlose Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 311.

^[82] Vgl. Ritter, Thomas; Gemünden, Hans Georg : Die netzwerkende Unternehmung: Organisationale Voraussetzungen netzwerk-kompetenter Unternehmen, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 5, S. 260 – 265 (S. 262).

^[83] Vgl. dazu „Trojanisches Pferd“ als ein Beispiel von opportunistischem Verhalten kann die strategische Allianz von Rover und Honda gesehen werden. Honda nutze die Allianz lediglich zum Markteintritt.

^[84] Vgl. Gierl, Heribert : Opportunismus in langfristigen Geschäftsbeziehungen, in: ZFBF 50. Jg, 1998, S. 107 – 134 ( S. 110).

^[85] Vgl. Ritter, Thomas; Gemünden, Hans Georg : Die netzwerkende Unternehmung: Organisationale Voraussetzungen netzwerk-kompetenter Unternehmen, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 5, S. 260 – 265 (S. 261).

^[86] Vgl. Kaplan, Robert, S.; Norton, David, P .: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 10 ff..

^[87] Vgl. Gassmann, Oliver; Fuchs, Marius : Führung von multilateralen Kooperationen, in: ZFO 70. Jg., 2001, Heft 6, S. 346 – 353 (S. 352).

^[88] Vgl. Schmoll, G., A. : Kooperationen Joint Ventures Allianzen, Köln 2001, S. 49 ff..

^[89] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (S. 737).

^[90] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (S. 737).

^[91] Vgl. Pausenberger, Ehrenfried; Nöcker, Ralf : Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung; in: ZFBF , Jg. 52, 2000, S. 393 – 411 (S. 399).

^[92] Vgl. Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf : Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992, S. 17 ff..

^[93] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf : Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992, S. 18.

^[94] Vgl. Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf : Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung

Strategischer Allianzen; in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992, S. 19.

^[95] Vgl. Pausenberger, Ehrenfried; Nöcker, Ralf : Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung; in: ZFBF , Jg. 52, 2000, S. 393 – 411 (S. 400).

^[96] Vgl. Bleeke, Joel ; Bull-Larsen, Thomas; Ernst, David : Wertsteigerung durch Allianzen, in: Bronder,

Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M., Wiesbaden 1992,

S.105.

^[97] Vgl. Thorelli, Hans B. , Networks: Between Markets and Hierarchies, in: Strategic Management Journal ,

7. Jg., 1986, S. 37ff..

^[98] Vgl. Hungenberg, Harald , Strategische Allianzen in der Telekommunikation, in ZFBF 50.Jg. (1998), S. 480 ff..

^[99] Vgl. Bleeke, Joel ; Bull-Larsen, Thomas; Ernst, David : Wertsteigerung durch Allianzen, S. 109 und Bleicher, Knut : Der Strategie-, Struktur- und Kulturfit Strategischer Allianzen als Erfolgsfaktor, S. 286, beide in: Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992.

^[100] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (S. 737).

^[101] Vgl. Hungenberg, Harald , Strategische Allianzen in der Telekommunikation, in ZFBF 50.Jg., 1998, S.481ff..

^[102] Vgl. Bernet, Beat : Multilaterale Allianzen im Finanzdienstleistungsmarkt, in: ZFO 67. Jg., 1998, Heft 6, S. 328 – 331, (S. 329).

^[103] Vgl. Kabel, Dirk; Mühlfelder, Manfred; Durst, Richard : Darum prüfe wer sich enger bindet...-Die Erfüllung

definierter Voraussetzungen entscheidet über den Erfolg von Kooperationen, in : IO Management , 5/2000 ,

S.28.

^[104] Vgl. Kabel, Dirk; Mühlfelder, Manfred; Durst, Richard : Darum prüfe wer sich enger bindet...-Die Erfüllung

definierter Voraussetzungen entscheidet über den Erfolg von Kooperationen, in : IO Management, 5/2000 ,

S.28.

^[105] Vgl. Gassmann, Oliver; Fuchs, Martin : Führung von multilateralen Kooperationen, in: ZFO, 70. Jg., 2000, S.348ff..

^[106] Vgl. Kabel, Dirk; Mühlfelder, Manfred; Durst, Richard : Darum prüfe wer sich enger bindet...-Die Erfüllung definierter Voraussetzungen entscheidet über den Erfolg von Kooperationen, in : IO Management 5/2000, S.26.

^[107] Vgl. Abschnitt 2.7: Sonstige Eigeninteressen.

^[108] Vgl. Bleicher, Knut : Der Strategie-, Struktur- und Kulturfit strategischer Allianzen als Erfolgsfaktor; in:

Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992,S. 267ff..

^[109] Vgl. Kabel, Dirk; Mühlfelder, Manfred; Durst, Richard : Darum prüfe wer sich enger bindet...-Die Erfüllung

definierter Voraussetzungen entscheidet über den Erfolg von Kooperationen, in : IO Management, 5/2000 ,

S. 28 ff..

^[110] Vgl. Pausenberger, Ehrenfried; Nöcker, Ralf : Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung; in: ZFBF , Jg. 52, 2000, S. 393 – 411 (S. 403).

^[111] Vgl. Bleicher Knut : Der Strategie-, Struktur- und Kulturfit strategischer Allianzen als Erfolgsfaktor; in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992, S. 286.

^[112] Vgl. Gierl, Heribert : Opportunismus in langfristigen Geschäftsbeziehungen, in: ZFBF 50. Jg, 1998,( S. 108).

^[113] Vgl. Gassmann, Oliver; Fuchs, Marius : Führung von multilateralen Kooperationen, in: ZFO 70. Jg., 2000,

S.347.

^[114] Vgl. Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf : Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung

Strategischer Allianzen, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992, S. 42.

^[115] Vgl. Vgl. Pausenberger, Ehrenfried; Nöcker, Ralf : Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung; in: ZFBF , Jg. 52, 2000, S. 393 – 411 (S. 404 ff)..

^[116] Vgl. Lorange, Peter; Roos, Peter : Stolpersteine beim Management Strategischer Allianzen; in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.) : Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt a. M. Wiesbaden 1992, S.345ff..

^[117] Vgl. Vgl. Pausenberger, Ehrenfried; Nöcker, Ralf : Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung; in: ZFBF , Jg. 52, 2000, S. 393 – 411 (S. 405).

^[118] Vgl. Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (S. 734).

^[119] Quelle: Eigene Darstellung.

^[120] Bronner, Rolf; Mellewigt, Thomas : Entstehen und Scheitern Strategischer Allianzen in der Telekommunikationsbranche, in: ZFBF 53. Jg., 2001, S. 728 - 751 (S. 737).

^[121] Vgl. Hammer, Michael : Der Weg zum supereffizienten Unternehmen; in: HBM, 24. Jg., Heft 2, 2002, S. 40 – 52 (S. 40 ff)..

^[122] Gemeint ist ein Strategie-, Struktur- und Kulturfit der Allianzpartner. D.h. Ziele, Organisation und Kulturen der Unternehmen sind für eine funktionierende strategische Partnerschaft aufeinander abzustimmen.

^[123] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gassmann, Oliver; Fuchs, Marius : Führung von multilateralen Kooperationen, in: ZFO 70. Jg., 2001, Heft 6, S. 346 – 353 (S. 348).

^[124] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gassmann, Oliver; Fuchs, Marius : Führung von multilateralen Kooperationen, in: ZFO 70. Jg., 2001, Heft 6, S. 346 – 353 (S. 352).

^[125] Quelle: Eigene Darstellung.