E-Government: Erstellung einer kommunalen Internetstrategie


Seminararbeit, 2001
18 Seiten, Note: 1,3

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I. Einleitung:

In der Privatwirtschaft ist das Internet in den letzten Jahren zu einem unverzichtbaren Bestandteil in Einkauf, Produktion, Absatz und vor allem in der Werbung avanciert. Der Informationsaustausch und die Datentransfers werden in der Welt der Wirtschaft immer wichtiger und das Internet bietet in diesem Zusammenhang die Möglichkeiten, Geschäfte unabhängig von Zeit oder Raum zu tätigen (vgl. Buyways, 2001). Nur noch wenige Firmen –vor allem kleine Handwerksbetriebe o.ä.- können es sich leisten, ihr Geschäft ohne jegliche Verknüpfung mit dem Internet zu betreiben, für globale Unternehmen oder Konzerne ist die Online-Kommunikation und -Transaktion bereits Routine.

Die Globalisierung führt ebenfalls zu einem verstärkten Druck auf die öffentlichen Verwaltungen (vor allem auf die der Kommunen), welche sich aufgrund der immer stärker werdenden Standortkonkurrenz neuen Herausforderungen stellen müssen. Untersuchungen belegen, dass die Ansprüche an die Verwaltungen in den letzten Jahren drastisch gestiegen sind (s. Anlagen AS Venture, 2001: 25/26). Dazu gehört neben einer Steigerung der Effizienz der Verwaltung ebenfalls eine Anpassung an die Kommunikationswünsche der Privatwirtschaft und der Bürger. Um ein attraktives Standortmarketing zu betreiben, ist es für die kommunalen Verwaltungen folglich unablässig, eine Internetstrategie zu entwickeln, die den Ansprüchen der Wirtschaft und denen der Bürger entspricht.

Diese Arbeit behandelt einen Teil dieser neuen Herausforderungen, nämlich die Erstellung einer Internet-Strategie in der kommunalen Verwaltung. Die Strategien der Privatwirtschaft spielen dabei lediglich eine Nebenrolle, indem sie zu Vergleichszwecken umrissen werden. Nach einer kurzen Zusammenfassung über die veränderten Umstände, mit denen sich die kommunalen Verwaltungen zu Beginn des 21. Jahrhunderts konfrontiert sehen, geht die Arbeit auf die Konzeption einer Internet-Strategie ein, wobei die Frage des richtigen Ansatzes und der notwendigen Bestandteile einer Internet-Strategie geklärt werden sollen. Weiter wird der Ablauf, beziehungsweise die Umsetzung einer solchen Strategie diskutiert, indem verschiedene mögliche Ansätze erläutert und verglichen werden. Anschließend widmet sich diese Arbeit der Frage, inwiefern sich die Internet-Strategie der kommunalen Verwaltung nach ihrer Vollendung noch von einer Strategie der Privatwirtschaft unterscheidet, bevor die Kernaussagen in einer abschließenden Zusammenfassung kurz repetiert und teilweise kommentiert werden.

Am Ende dieser Einleitung lässt sich noch bemerken, dass es sehr schwierig ist, eine Art ´Katalog´ zu den Inhalten und der Vorgenesweise bei der Ausarbeitung einer Internet-Strategie zu erstellen, da bislang noch kein unumstrittenes Konzept existiert. Meine Arbeit beschränkt sich folglich darauf, verschiedene Ansätze und Möglichkeiten aufzuzeigen, zu erläutern und zu kommentieren, ohne sich eine unumstrittene Gültigkeit anzumaßen.

II. Inhalte und Vorgehensweise einer Internet-Strategieentwicklung

a) Die Kommune im veränderten Umfeld

Wie bereits in der Einleitung angesprochen vollzog sich in den letzten Jahren ein deutlicher Wandel in Bezug auf die Kommunikations- und Datenaustauschbedürfnisse seitens der Wirtschaft, aber ebenso seitens der Bürger. Der Gang zum Schalter der öffentlichen Verwaltung ist vor allem für große Betriebe oder Konzerne ein Zeit- und somit ein Kostenfaktor, den die Unternehmen einsparen wollen. Für die Bürger ist vor allem eine „höhere Beweglichkeit und Schnelligkeit“ (Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 4) von Vorteil und darüber hinaus wird eine möglichst individuelle Form der Leistungserbringung erwartet.

Verändert hat sich mit zunehmender Mobilität unter anderem das Freizeitverhalten der Bürger. Pflegte man bis noch vor einigen Jahrzehnten in seiner unmittelbaren Umgebung das Freizeitangebot zu nutzen, so zieht es die ´modernen´ Menschen mittlerweile aus der gewohnten Umgebung hinaus, um immer neue Angebote wahrnehmen zu können. Ebenfalls beschränkt sich der Gang zur Arbeit oder in die Schule bereits nicht mehr auf den direkten Wohnort, sondern es werden Nachbargemeinden und nahgelegene große Städte miteinbezogen. Die Nachfrage nach kommunalen Dienstleistungen verteilt sich also auf mehrere Kommunen und stellt der Verwaltung neue Anforderungen auch in Bezug auf die politischen Entscheidungen und Öffentlichkeitsarbeit (vgl. Blönningen/Wull-Nienhüser, 1999: 4).

Doch nicht nur die Mobilität auf der Straße ist ein Faktor, der die kommunale Verwaltung zur Veränderung zwingt. Vor allem auch die virtuelle Mobilität, der Austausch von Daten über das Internet und die damit zusammenhängende Gewichtung des „Erfolgsfaktors Wissen“ (Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 5) zeugen von einem gesellschaftlichen Wandel, dem sich die Verwaltungen stellen müssen, um den steigenden Ansprüchen gerecht zu werden. Blönningen und Wulff-Nienhüser schreiben dazu: „Durch die Entwicklung des Verkehrs haben die Bürgerinnen und Bürger eine räumliche Mobilität erreicht, die dazu führt, dass wir unabhängig vom Wohnort arbeiten, Kultur- und Wissensangebote nutzen, Freizeit verbringen und vieles mehr. Der Übergang in die Informationsgesellschaft bietet darüber hinaus die ungeahnte Möglichkeit der virtuellen Mobilität. (...) Durch die Nutzung des Internet hat die Kommune die Chance, sich mit ihren Bürgerinnen und Bürgern sowie allen Kunden zu vernetzen, sich zu dezentralisieren „in das Wohnzimmer des Bürgers“ und alle potentiellen Kunden auf diesem Globus an die virtuelle Theke der Verwaltung zu holen“ (Blönningen-Wulff-Nienhüser, 1999: 5/6). In ähnlicher Weise können die Verwaltungen auch mit ortsansässigen oder investitionsinteressierten Wirtschaftsunternehmen zeitgemäß kooperieren.

Ein letzter Punkt, der in diesem Zusammenhang erwähnt werden soll, ist der wachsende Kostendruck, der auf den Verwaltungen lastet. „Vor allem die fortschreitende Alterung der Gesellschaft wird in den kommenden Jahrzehnten nachhaltigen Druck auf die öffentlichen Haushalte und Sozialsysteme ausüben ( PriceWaterhouseCoopers, 2000: 10)“. Kosteneinsparungen werden folglich noch viel stärker als bisher die Vorgänge der öffentlichen Hand bestimmen und zeichnen. Dabei kommt dem Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien eine zentrale Rolle zu, sowohl an der Schnittstelle ´Verwaltung/Bürger´, als auch an der Schnittstelle ´Verwaltung/Unternehmen´ und der interbürokratischen Zusammenarbeit (vgl. PriceWaterhouseCoopers, 2000: 10).

Es wird also deutlich, dass die Abwicklung von Verwaltungsprozessen über das Internet aufgrund des internationalen Wettbewerbsdrucks, des technologischen Wandels, der neuartigen Erwartungen der Bürger und des wachsenden Kostendrucks, zu einem Problem geworden ist, das die Frage aufwirft, „inwieweit staatliches Handeln effizient und effektiv gestaltet werden kann“ (PriceWaterhouseCoopers, 2000: 10). Dazu bedarf es eines Plans, welcher das Selbstverständnis, die Ziele und die Vorgehensweise der Verwaltungen bei der Erstellung einer Internet-Strategie beinhaltet.

b) Erstellung einer Internet-Strategie in der kommunalen Verwaltung

Bevor die Erstellung einer Internet-Strategie im Einzelnen erläutert werden soll, möchte ich zunächst den Begriff der Strategie kurz erläutern: Eine Strategie beschreibt im Gegensatz zu einer Vision auf einem höheren und abstrakteren Niveau ein langfristiges Ziel, das die Orientierung für eine Umsetzungs-Konzeption bildet (vgl. Schumacher, 2001: 1/2). Eine Vision wäre danach zum Beispiel, wenn sich eine Firma vornimmt, in zehn Jahren das sicherste Auto herzustellen, mit dem man jeden Unfall unbeschadet übersteht. Eine Strategie sähe zum Beispiel folgendermaßen aus: Ein PKW-Hersteller strebt langfristig die globale Führerschaft auf dem Feld der Sicherheit an (vgl. Schumacher, 2001: 1/2). Eine Konzeption beschreibt nun den tatsächlichen Weg, den sich –in diesem Fall- die Verwaltung vornimmt zu gehen, um die Strategie umzusetzen. Sie beinhaltet die konkrete Planung des Vorganges (vgl. Schumacher, 2001, 12ff.).

Zur erfolgreichen Erstellung einer Internet-Strategie ist es deshalb unabdingbar, einen detaillierten Plan zu erstellen, an welchem sich die Verwaltung orientieren sollte (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 1). Die Pläne, die Verwaltungen erstellen müssen, unterscheiden sich zwar in wenigen Punkten von denen der Privatwirtschaft; diese Differenzen sind unter dem Aspekt der Strategie- Entwicklung jedoch eher unerheblich. Wenn also im Folgenden Strategieansätze aus der Privatwirtschaft zum Vergleich herangezogen werden, so seien diese Umstände mitberücksichtigt.

Zugrundeliegend werden in diesem Teil der Arbeit vor allem drei Ansätze zur Erstellung einer Internetstrategie behandelt. Der erste bezieht sich direkt auf die kommunale Verwaltung. Er wurde im Jahr 1999 von Dr. Peter Blönningen und Dr. Marianne Wulff-Nienhüser erstellt. Die beiden weiteren Vorschläge sind primär auf die Privatwirtschaft ausgerichtet, im Grunde jedoch ebenso für die kommunale Verwaltung tauglich. Sie wurden im Internet veröffentlich (s. Literaturliste) und von Dr. Joachim Schumacher, einem erfahrenen Multimedia-Berater, beziehungsweise von Cisco-Systems erstellt. Zunächst werden die Grundzüge aller von mir benutzen Strategievorschläge erläutert, ohne spezifisch auf einen der Ansätze einzugehen. Im Anschluss daran ( Teil c ) werden die drei Ansätze miteinander verglichen und vor allem die Unterschiede zwischen Konzeptionen für die Kommune oder für die Privatwirtschaft herausgearbeitet.

Als Ausgangsbasis sollte bei jeder Internet-Strategieerstellung zunächst das Selbst- bzw. Rollenverständnis des handelnden Akteurs geklärt werden (vgl. Cisco-Systems, 2001: 2), was übertragen auf die kommunale Verwaltung bedeutet, dass diese klären muss, was sie eigentlich für wen „produzieren“ will. Blönningen/Wulff-Nienhüser bieten in diesem Zusammenhang vier Möglichkeiten an: Die kommunale Verwaltung kann erstens als Produktanbieter auftreten, was bedeutet, dass sich die Anbieter von Verwaltungsinformationen und verwaltungsspezifischer Leistungen für differenzierte Nutzergruppen ausschließlich auf ihre eigenen Verwaltungsaufgaben konzentrieren. Welche kommunale Leistung sie online verfügbar machen wird entschieden nach rechtlichen, organisatorischen, personellen und infrastrukturellen Gegebenheiten (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 7). Zweitens kann die Verwaltung als Provider auftreten. Sie schafft hier lediglich einen erleichterten Zugang zum Netz für alle Mitglieder der örtlichen Gemeinschaft, ohne sich dabei direkt auf Verwaltungsleistungen zu konzentrieren. Drittens kann sie als Wissensvermittler dienen, der den Bürgern den Umgang mit neuen Technologien ermöglich und verständlich übermittelt. Eine persönliche Unterstützung beim Zugang, z.B. durch Internet-Cafés oder Kioske wäre ebenso notwendig, wie die Unterstützung bei der Anwendung (Ausbildung, Nutzerunterstützung). Die vierte Möglichkeit ist der Auftritt als örtliches Portal, das örtliche Internetangebote der Verwaltung, der Einwohner, der Wirtschaft, dem Sport,...unter einem Dach zusammenfasst und das zum Beispiel über ein ´Lebenslagenmodell´ (* s. Anmerkung) durch den Anwender zu Bedienen ist. Die Kommune tritt in diesem Zusammenhang als „Ermöglicher bzw. Moderator der digitalen Gemeinschaft auf“ (Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 7). Ein primärer Erfolgfaktor ist dabei die visuelle Attraktivität der Seite. Blönninen und Wulff-Ninehüser stellen fest: „Im elektronischen Handel auf der Basis des Internet wird zunehmend deutlich, dass die Anbieter erfolgreich sind, die es schaffen, die Anwender, die häufig eher zufällig auf ihre Seite gelangen, an sich zu binden. Ihr kritischer Erfolgsfaktor ist die Attraktivität des Portals, hinter dem sich das Leistungsangebot öffnet“ (Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 6).

Damit zusammenhängend muss die Kommune klären, welche Ziele sie mit ihrem Internetauftritt verwirklichen möchte. Eine Liste möglicher Ziele stellen Blönningen/Wulff-Nienhüser folgendermaßen auf: Kosteneinsparungen, Steigerung der Effizienz und Flexibilität, Bürgernähe, Vereinfachungen für die Wirtschaft, Imageverbesserung, Standortmarketing, Modernisierung der Verwaltung (Binnenmodernisierung, Neubau der Verwaltung im Sinne von Modernisierung und Rationalisierung durch technische Innovation, Neugestaltung der back-office- und front-office-Prozesse (** s. Anmerkung letzte Seite), Aufbau von Wissensmanagement, wie z.B. Intranet), Bereitstellung von Informationen und Angebot nachfrageorientierter Services, Eröffnung neuer Diskussions- und Partizipationschancen, Bereitstellung der Infrastruktur (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 20/21). Diese Ziele gehen mit denen von den Wirtschaftsberatern vorgeschlagenen Zielen im Grunde konform, für die Wirtschaft müssen verständlicher Weise eben keine Verwaltungsprozesse, sondern eventuell Produktions- oder Vertriebsprozesse umgestaltet werden.

Ein ebenso wichtiger Aspekt ist die Klärung der angesprochenen Zielgruppe. So wie die Unternehmen ihr Produkt oder ihre Dienstleistung für eine vorher bestimmte Gruppe von Personen erstellen, so muss sich auch die Verwaltung zunächst die Frage stellen, welcher Gruppe von Personen die verschiedenen Leistungen dienen sollen, des weiteren, ob die Gruppe eher homogen oder heterogen ist, ob es eine Kernzielgruppe gibt also eine bestimmte Gruppe, die vor allem von der Erfüllung des/der Kernziele profitieren soll und natürlich auch, welches die lukrativsten Kunden sind, also ob die Investition am Ende eventuell sogar einen Gewinn erzielen kann. Zusammengefasst heißt das: Wie sieht/sehen die Zielgruppe(n) (auf Einzelpersonen reduziert) aus (Alter, sozialer Stand, Bildung, Einkommen, Wohnort, etc...) (vgl. Schumacher, 2001: 4/5). Blönningen und Wulff-Nienhüser reduzieren die von Schumacher detailliertere Fassung auf sechs große Gruppen: Bürger(innen) in verschiedenen Rollen, Wirtschaft, andere Behörden, die Verwaltung selbst, die Politik sowie Organisationen und Institutionen aller Art (Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 22).

Hat sich die Verwaltung für eine Gruppe entschieden, gilt es sicherzustellen, dass die angesprochene Gruppe das Internetangebot auch wahrnehmen kann, dass sie leichten Zugang zum Netz hat. Der Auftritt als Provider wäre für den Fall, dass die Kommune ihren Auftritt primär für ortsansässige Unternehmen und den Bürger vorbereitet, ein wichtiger Part in der Planung.

Der nächste Schritt, den die Kommune zu berücksichtigen hat, ist die Auswahl bzw. Definition der Produkte und Leistungen, die angeboten werden sollen. Anhand der bereits definierten Ziele und Zielgruppen lässt sich ein Katalog derjenigen Leistungen erstellen, welche die Kommune im Netz verfügbar machen würde. Dabei ist zu klären, ob sich die Verwaltung auf Informationspräsentation beschränken möchte oder darüber hinaus auch die Kommunikation und sogar die Transaktion mit in ihr Konzept integrieren will (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 28/29/30/31). Vor allem für die Wirtschaft, aber auch für den Bürger spielt die Transaktion eine wichtige Rolle. So können zum Beispiel Anträge oder Meldeformulare über das Netz bearbeitet und versendet werden, was für die Beteiligten eine erhebliche Zeitersparnis bedeutet (s. auch Anlagen: AS Venture 2001: 25/26). Hierbei ist es von Vorteil, wenn die einzelnen Schritte zur Verwirklichung der Ziele auch wirklich schrittweise realisiert werden, damit die Ziele bei der Bearbeitung nicht aus den Augen verloren werden (vgl. Thome, 2000: VI). Dies bringt eine Überprüfung der back-office-Prozesse mit sich. Diese sind in den meisten Verwaltungen noch nicht genügend optimiert, um bei einem Internetauftritt mit eventuellen Kommunikations- oder Transaktionsmöglichkeiten mithalten zu können. Von Vorteil wäre dabei der Aufbau eines Intranet, um den Datenstrom und Informationsaustausch innerhalb der Verwaltung(en) schneller und unkomplizierter bewältigen zu können (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 33/34, Thome, 2000: IV/V). Einige weitere positive Effekte einer solchen Einrichtung sind die folgenden: „1. Sachbearbeiter können sich ihren Aufgaben konzentrierter widmen, da sie von Routineaufgaben entlastet und nicht kontinuierlich in ihren Tätigkeiten gestört werden. Gleichzeitig liegen immer alle zur Bearbeitung eines Vorgangs erforderlichen Informationen vor. 2. Viele Aufgaben der Behördenmitarbeiter können automatisiert werden, indem die digital eingereichten Formulare durch elektronische Expertensysteme bearbeitet oder zumindest zur weiteren Verarbeitung vorbereitet werden. Darüber hinaus reduzieren elektronische Hilfssysteme Beratungsaufwand für die Bürger. 3. Die Bürger sind zufriedener, weil sie keine ungeliebten und langwierigen Behördengänge mehr vollziehen müssen. Die Arbeitgeber sind zufrieden, weil der Gang zur zuständigen Gemeinde bisher oft zwangsläufig während der regulären Arbeitszeit erfolgen musste. 4. Die Handlungsfähigkeit der Unternehmen wird gesteigert, da Genehmigungsverfahren wesentlich schneller durchgeführt werden. Damit erhöht sich die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen auf dem globalen Markt. 5. Die informationstechnologische Verknüpfung von Bürger, öffentlicher Verwaltung und Unternehmen erlaubt koordinierte und flexible Reaktionen auf veränderte Markt- und Umweltbedingungen. Gleichzeitig fördert die Ausrichtung auf ein standardisiertes Datenformat ein administratives Zusammenwachsen mit anderen EU- Staaten“ (Thome, 2000: VI/VI).

Nächster wichtiger Punkt, den ein Internetauftritt mit sich bringt, ist die Umstellung des vorhandenen Personals auf die neue Herausforderung oder ggf. die Einstellung von Fachleuten zur Umsetzung der Internet-Strategie. Cisco-Systems schreibt dazu folgendes: „Schaffen sie eine Internet- Kultur: Viele der Einschränkungen, die in der traditionellen Wirtschaft bestanden – Geografie, Distribution und Marketing, stellen keine Hindernisse mehr dar, wenn Sie das Internet in Ihre Geschäftsprozesse integrieren. (...) Eine Erfolgreiche Änderung der Unternehmenskultur erfordert die volle Unterstützung durch das Führungspersonal,... . (...) Mitarbeitern zu helfen, einen größeren kulturellen Wandel zu akzeptieren, erfordert einen Meister in der Unternehmensführung“ (Cisco-Systems, 2001, 2).

Elementar ist auch die Kooperation mit Partnern außerhalb der eigenen Organisation, um eine möglichst große Effizienz zu erreichen und Fachpersonal mit in die Planung einzubeziehen. Außer in Singapur hat es dabei bisher noch keine Verwaltung geschafft, eine sinnvolle Internet-Strategie zu erstellen, ohne sich außenstehender Partner zu bedienen. Das liegt zum einen daran, dass die professionellen Arbeitskräfte für ein derartiges Unterfangen in der Verwaltung nur selten bereit stehen, und dass zum anderen die finanziellen Mittel in der Regel sehr beschränkt sind und kostspielige Aktionen, wie einen solchen Online-Auftritt, nicht zulassen. Bei der Einbeziehung außenstehender Partner sollte unter allen Umständen eine win-win-Situation hergestellt werden das heißt, beide Parteien sollten von der Zusammenarbeit profitieren, um gleichwertige Leistungsanreize zu schaffen (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 41). Cisco-Systems schreibt: „Sich zusammenzuschließen ist (...) von Vorteil, besonders dann, wenn Initiativen durch komplementäres Fachwissen vorangetrieben werden können (Cisco-Systems, 2001: 5).

Im Gegensatz zur Privatwirtschaft spielt bei der Planung eines Internetauftritts einer Kommune auch die Überzeugung von dezentralen Führungskräften und gegebenenfalls Politikern eine wichtige Rolle, da diese zumeist die Verantwortung für die Verwaltungen innehaben. Ohne den „Segen“ einer Führungspersönlichkeit außerhalb der Verwaltung ist die Umsetzung der Planung oft nicht möglich. Blönningen und Wulff-Nienhüser schlagen in diesem Zusammenhang eine „Überzeugungsstrategie“ vor, „die verdeutlicht, wo der Nutzen des Engagements für die Fachbereiche liegt“ (Blönnningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 40).

Vor allem die Planung der Kosten ist unabläßlich bei der Konzeption einer Internet-Strategie. Man sollte vor allem beachten, dass die Geldströme nicht nach einigen Monaten oder Jahren versiegen, sondern dass eine dauerhafte Finanzierung sichergestellt ist. Denn mit der Umsetzung des Konzeptes in die Realität dürfen die Gelder noch nicht verbraucht sein. Möglichkeiten zur Finanzierung des Internet-Auftrittes sind unter anderem die Verwendung des verwaltungsinternen Budgets (welches in der Regel jedoch bei weitem nicht ausreicht), die Suche nach Sponsoren oder Förderungen vom Staat, sowie die oft verwendete Alternative der public-private partnerships, in denen sich die Verwaltungen mit Unternehmen aus der Privatwirtschaft zusammenschließen. Durch Kontrolle und Überarbeitungen, außerdem durch eine schnelle Anpassung und Aktualisierung des Internetauftrittes entstehen fortlaufend Kosten, die zu decken sind. Nur so lässt sich der Auftritt erfolgreich über eine lange Zeit hinweg durchführen.

Und damit komme ich auch schon zum letzten Punkt dieser Auflistung: die Erfolgskontrollen, beziehungsweise die Anpassung und Überprüfung der Strategie. Erfolgskontrollen lassen sich unter anderem durch Umfragen auf der/den Internetseite(n) selbst durchführen. Man wendet sich in diesem Fall an den User und legt Wert auf dessen Meinung (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 44). Weiter können bereits erzielte Erfolge in Form von Zeit- und Kostenersparnis durch die neue Technik oder in Form von Vertragsabschlüssen mit bedeutenden Unternehmen aufgrund des einladenden Internetauftrittes berücksichtigt und mit den laufenden Kosten verglichen werden. Man sollte also vor Beginn des Internetauftrittes Maßsysteme entwickeln, die während des Fortschreitens des Aufbaus Auskunft über Erfolg und Zustand der Konzeption geben (vgl. Cisco-Systems, 2001: 4). Des weiteren sollte die Strategie in periodischen Abständen einer strengen Überprüfung unterworfen werden, um sicherzustellen, dass die strategische Richtung auch unter eventuell veränderten technischen Entwicklungen und zunehmender Konkurrenz, noch aktuell ist (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 45).

Bevor im Schlussteil der Arbeit eine Art „kommentierter Leitfaden“ zur Erstellung einer Internetstrategie für kommunale Verwaltungen angeboten wird, sollen vorab –wie anfangs erwähnt- einige Unterschiede aufgezeigt werden, die sich bei der Erstellung einer Internet-Strategie in der Kommune im Gegensatz zu der Privatwirtschaft ergeben.

c) Grundsätzliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei der Erstellung einer Internet-Strategie für Verwaltungen oder für die Privatwirtschaft

Im Teil b dieser Arbeit wurde bereits darauf hingewiesen, dass die verschiedenen hier verwendeten Vorschläge zur Erstellung von Internetstrategien zum Teil für die Privatwirtschaft, zum anderen Teil explizit für die kommunale Verwaltung konzipiert sind. Obwohl man viele Auszüge aus den Publikationen für die Privatwirtschaft auch als Grundlage für die Verwaltung verwenden kann und verwenden sollte (da, wie unter anderem der Ökonom Williamson feststellte, die zur Ineffizienz tendierenden Verwaltungen sich stärker an dem Modell der freien Marktwirtschaft orientieren sollten (Konkurrenz, Konkursrisiko, leistungsorientierte Entlohnung...)), ergeben sich aus den verschiedenen Strukturen der Objekte einige Unterschiede, die im Folgenden aufgezeigt werden sollen.

Grundsätzlich lässt sich konstatieren, dass für beide hier betrachteten Objekte die Losung gilt: „Durch die professionelle Nutzung des Internets können Sie Geschäftsabläufe optimieren, neue Kunden und Lieferanten gewinnen und viele unternehmensübergreifende Vorgänge kostengünstig automatisieren (Intereconomy, 2001: 1). Die Optimierung der Prozesse innerhalb der Objekte und an der Schnittstelle nach außen sind folglich Anliegen beider betrachteten Parteien.

Dabei ist das Vorgehen, um diese Optimierung und Effizienzsteigerung zu erreichen, ebenfalls ähnlich. Es beginnt mit der „Selbsterkenntnis“ (Cisco-Systems, 2001: 1), weiter über die Zielsetzung und die Definition der angestrebten Leistungen. Unterschiede lassen sich in Grunde erst bei der detaillierteren Betrachtung der Konzeption erkennen bzw. bei der Fortführung der Planung im Hinblick auf Punkte wie „Einbeziehung dezentraler Führungskräfte oder ggf. Politiker“.

Erkennbar ist, dass sich die ´Internet-Konkurrenz´ in der Wirtschaft zum derzeitigen Zeitpunkt als noch erheblich größer darstellt, als die Konkurrenz der Verwaltungen/ Kommunen. Mit Sicherheit hat vor allem der Standortwettbewerb mit der Öffnung der Zollbarrieren in Europa drastisch zugenommen, doch stecken die Verwaltungen im Hinblick auf die Fortschritte mit dem Internet noch immer in den ´Kinderschuhen´. Auch die Trends, denen sich die Wirtschaft stets anpassen muss, spielen bei der Konzeption eines Internetauftrittes einer kommunalen Verwaltung lediglich eine untergeordnete Rolle. Die Kommune muss jedoch ebenfalls den technischen Fortschritten, den Kundenwünschen und dem Anspruch der User in Bezug auf das Design der Seite Folge leisten, was sie jedoch aufgrund der noch nicht so starken Konkurrenz weitaus weniger unter Zeitdruck setzt, als es in der Privatwirtschaft der Fall ist.

Vergleicht man in diesem Zusammenhang Unternehmen mit der Kommune, so fällt vor allem auf, dass der Teil der sogenannten „Transaktion“ bei den Verwaltungen zumeist so gut wie überhaupt nicht besetzt ist. Wie bereits beschrieben, handelt es sich viel mehr um Informationspublikation. Bei den Unternehmen sieht das oft anders aus: vor allem in der Reisebranche lassen sich Reisen, Autos,... über das Internet buchen, aber auch Hotels oder Buchhandlungen bieten ihre Waren bzw. Dienstleistungen oft bereist über das Internet an.

Ein nächster Punkt ist, dass sich für die Unternehmen in der Regel nicht das Problem der Verknüpfung seiner Kunden stellt. So wie die Verwaltung als „Provider“ auftreten kann, hat das Unternehmen zumeist nicht die Absicht, seine Partner erst ins Netz zu bringen, sondern es will über das Netz inner- und außerbetriebliche Abläufe und Kommunikation effizienter gestalten, frei nach dem Motto: „kundenorientiert- schnell- flexibel (Hess Grant Thornton, 2001: 2)“. Auch die Absicht, den Gegenüber zu bilden und als „Wissensvermittler“ aufzutreten, ist üblicherweise kein Anliegen der Unternehmen. Es kommt eher der –übertragen verstandene- Auftritt als „örtliches Portal“, also als Waren- oder Dienstleistungsanbieter in Kooperation mit anderen Unternehmen in Betracht. Auf jeden Fall stellen Unternehmen die Rolle des „Produktanbieters“ dar.

Weiter entfällt bei den kommunalen Verwaltungen das Feld des E-Commerce komplett, da diese nicht wirklich am Business teilnehmen und Waren anbieten, sondern lediglich Prozesse über das Internet abwickeln können, die möglicherweise auch darüber bezahlt werden, wie z.B. die Vergabe von Genehmigungen oder den Verkauf von Patentrechten (nicht bei kommunaler Verwaltung).

Insofern lässt sich zusammenfassend feststellen, dass die Modelle der Entwicklung einer Internet-Strategie aus der Privatwirtschaft zwar prinzipiell für die kommunale Verwaltung übertragbar und nutzbar sind, gleichwohl aber auf die jeweils besonderen Strukturen bzw. Anforderungen hin ausgerichtet und angepasst werden müssen.

III. Abschließender „kommentierter Leitfaden“ zur Erstellung einer kommunalen Internet-Strategie

Im letzten Teil dieser Arbeit soll noch einmal zusammenfassend ein stichwortartiger Leitfaden angefertigt werden, welcher Auskunft über die Planung und Vorgehensweise bei der Erstellung einer kommunalen Internet-Strategie gibt. Viele Punkte sind bereits ausführlich in den vorgehenden Teilen der Arbeit abgehandelt worden, so dass sie keiner weiteren Erläuterung bedürfen, sie orientieren sich zum großen Teil an den Vorschlägen von Blönningen und Wulff-Nienhüser. Deren Strategie ist jedoch durch einige Ideen aus der Privatwirtschaft erweitert worden.

Im Grunde folgt eine jede Strategie dem Schema: „Zielformulierung → Strategieentwicklung → Umsetzung → Betrieb“ (Intereconomy, 2001: 1).

Leitfaden:

I. Selbst- und Rollenverständnis klären

Wichtig ist dabei für die kommunale Verwaltung die Frage nach ihrem Auftreten („Provider“, „örtliches Portal“, „Wissensvermittler“ oder „Produktanbieter“) und damit zusammenhängend nach ihrer Selbstdefinition im Bezug auf ihre Rolle im Gemeinwesen (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 36)

II. Ziele bestimmen

Die Leitfrage lautet: „Welches sind die Ziele, die Sie mit ihrer Internetpräsenz verfolgen?“ (Hess Grant Thornton (2), 2001: 1). Selbstverständlich hängt dieser Punkt mit der Klärung des Selbstverständnissen aus I. zusammen, da ohne die Klärung des Selbstverständnisses keine Ziele formuliert werden können (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999, 36). Es besteht die Möglichkeit der Formulierung von Haupt- und Nebenzielen.

III. Zielgruppen bestimmen

Zusammenhängend mit II. sollte die Verwaltung klären, für welche Zielgruppen Leistungen und/oder Informationen angeboten werden sollen. Man sollte sich Gedanken machen über die bisherigen Zielgruppen und neue Zielgruppen, die durch einen gut geplanten Internetauftritt eventuell erreicht werden können. Eine Umfrage, die erkundet, ob potentiell neu zu gewinnende Zielgruppen überhaupt interessiert sind, ist wünschenswert und sinnvoll (vgl. Schuhmacher, 2001: 3).

IV. Produkte und Leistungen definieren

Im Anschluss an die Bestimmung von Zielen und Zielgruppen sollte die Verwaltung sich damit beschäftigen, welche Produkte und Leistungen sie Ihren Zielgruppen anbieten möchte. Nicht aus den Augen verlieren sollte die Verwaltung auch das Angebot anderer Kommunen, die evtl. im Standortwettbewerb mit der eigenen Kommune stehen (vgl. Schuhmacher, 2001: 8). Vor allem bei der Einrichtung von Transaktionsmöglichkeiten sollte darauf geachtet werden, dass die Prozesse „automatisierbar und umsetzbar“ (Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 30) sind. Blönningen und Wulff-Nienhüser schlagen auch aufgrund der hohen Kosten für die Einsetzung und Unterhaltung von digitalen Transaktionsmöglichkeiten vor, diese lediglich für Unternehmen und nicht für den ´normalen´ Bürger anzubieten, weil dieser oft persönlicher Beratung bedarf (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 30/31). Bereits hier sollten erste Überlegungen gemacht werden, inwiefern es sich lohnen würde, mit Unternehmen aus der Privatwirtschaft oder anderen öffentlichen Institutionen zu kooperieren, um Kosten zu sparen und eine bessere Qualität anbieten zu können (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 36/37).

V. Dezentrale Führungskräfte und ggf. Politiker überzeugen

Bereits an diesem Punkt schlage ich vor, sich mit den dezentralen Führungskräften und Politikern über den geplanten Web-Auftritt zu verständigen. Es liegen hier bereits die angestrebten Ziel und Leistungen vor, die Umsetzung ist oft schon so konkret, dass über das Zustandekommen des Projektes nunmehr Einigkeit erzielt werden sollte, bevor die Details geplant werden können.

VI. Umsetzung planen

1. Personal

Wichtig ist die Schaffung einer „Internet-Kultur“ (Cisco-Systems, 2001: 3), die den Mitarbeitern verdeutlicht, dass das Internet oft viele Einschränkungen der traditionellen Wirtschaft (z.B. in Geographie) überwindet. Das Personal muss gezielt auf den Internetauftritt vorbereitet werden, so dass die Kunden, auch wenn Sie über das Telefon oder persönlich Kontakt mit der Verwaltung aufnehmen, keinen Verlust der Servicequalität empfinden (vgl. Cisco-Systems, 2001: 3). Dazu gehört neben der Arbeit mit der neuen Technik auch die Schulung in psychologischem Handeln, sowie die Bekanntmachung mit den oft neuen verwaltungsinternen Prozessen.

2. Organisation

Zunächst sollte die an diesem Punkt angekommene Verwaltung klären, welche Grundlagen bereits vorhanden sind (z.B. Internet-Anschluss, E-Mail, Kenntnisse im Internet) und weiter, ob bereits ein Auftritt im Netz in Form einer Homepage o.ä. besteht und schließlich, ob die Verwaltung eine eigene Domain im Internet besitzt (vgl. Schuhmacher, 2001: 7). Nun müssen die bestehenden Verwaltungsprozesse überdacht und zumeist reorganisiert werden, zum einen innerhalb der Verwaltung, zum anderen an der Schnittstelle nach außen. Auch die Trennung von Technik und Layout der Seiten ist nach Schumacher essentiell wichtig für die Qualität der Seite, da sich sonst „in fast allen Fällen nur über die ´schönen Bilder´ gestritten und die dahinter liegende gute oder schlechte Technik vernachlässigt wird“ (Schumacher, 2001: 14). Dabei ist es wichtig, Verantwortungen zu klären, Rollen zu definieren und zu besetzen (z.B. die einer Internetredaktion) und im Falle einer Zusammenarbeit mit externen Partnern die Rolle des/der Managers/Managerin zu organisieren (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 38).

3. Information/Wissen und Infrastruktur

An diesem Punkt sollte die Verwaltung ihre informationstechnische Infrastruktur überprüfen und ggf. erneuern. Dabei ist darauf zu achten, dass aktuelle Informationen für alle Mitarbeiter jederzeit verfügbar sind. Von Vorteil ist hierbei der Aufbau eines Intranets, evtl. auch unter Einbeziehung anderer Verwaltungen (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 39). Doch auch nach außen müssen die Daten ungehindert fließen können. Man muss überprüfen, ob die vorhandene Infrastruktur ausreicht oder ob neue technische Verbesserungen von Nöten sind.

VII. Nach Partnern Ausschau halten

An dieser Stelle der Konzeption sollte die Kommune sich an potentielle Partner wenden, um mit diesen das weitere Vorgehen zu besprechen. Neben der bereits behandelten Herstellung einer „win-win-Situation“ (Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999: 41) sollte die Kommune den Partnern ihre Vorteile in einer solchen Kooperation verdeutlichen und bei fehlendem technischen know how für Abhilfe sorgen (evtl. durch eigene Fachkräfte oder Vermittlung von Partnern) (vgl. Blönningen/Wulff-Nienhüser, 1999:41/42/43).

VIII. Werbung betreiben

Nun ist es Aufgabe der Kommune zu planen, auf welche Weise und mit welchem Budget sie ihre Internetseite publik machen möchte. Unter Umständen kann die Beauftragung externer Marketingfirmen/ -berater/ -agenturen für die Werbeaktivitäten wirksam sein (vgl. Schuhmacher, 2001: 4/5). Nur mit einem ausreichenden Bekanntheitsgrad der Homepage ist ein Erfolg des Internet-Auftrittes überhaupt möglich.

VIII. Finanzierung sicherstellen

Die verschiedenen Möglichkeiten der Finanzierung des Internet-Auftrittes wurden in den vorhergehenden Kapiteln bereits erläutert. Diese Möglichkeiten sollte die Verwaltung nun überprüfen und eventuell miteinander zu kombinieren versuchen, um einen maximalen Ertrag zu erhalten.

IX. Erfolgskontrollen durchführen und die Strategie überprüfen/anpassen

Einige Möglichkeit der Messung des Erfolges eines Internet-Auftrittes wurden bereits erläutert. Weiter sollten jedoch auch das Organisationsmodell und die Produkte/Leistungen in regelmäßigen Abständen kontrolliert und mit der Konkurrenz verglichen werden. Wenn dabei mit der Zeit Rückständigkeiten oder Mängel erkennbar werden, gilt es, die Strategie umgehend anzupassen. Dabei ist auch die Frage zu stellen, ob und wenn ja: wann sich die Investition auszahlen soll (vgl. Schuhmacher, 2001: 10). Außerdem sollten Messeinheiten vorliegen, an denen eine Rückständigkeit überhaupt erst abgelesen werden kann (vgl. Cisco-Systems, 2001: 3/4).

Wenn die Verwaltung nach diesem Plan vorgeht und sich mit kompetenten Fachleuten ´an einen Tisch setzt´, so wird der Internet-Auftritt der Kommune mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Erfolg werden. Dabei sollten kurzfristige Änderungen und eventuelle Rückschläge jedoch eingeplant sein (vgl. Cisco-Systems, 2001: 4/6).

Im Grunde gilt für die Verwaltung jedoch, was für die Privatwirtschaft schon lange gilt: „Nutzen sie die Gelegenheit eines Internet-Auftrittes (gleichgültig ob Erstauftritt oder Relaunch), um Ihre Firma fit für das kommende Jahrhundert zu machen!“ (Schuhmacher, 2001: 1). Denn glaubt man einigen Prognosen, so wird das Feld des E-Government in den nächsten Jahren rapide an Bedeutung gewinnen (s. Anlagen AS Venture, 2001: 13-24/27-29).

IV. Literaturliste:

- AS Venture, 2001: Analyse von Markt, Wettbewerb und Unternehmen, Potsdam
- Blönningen, Peter, Dr./ Wulff-Nienhüser, Marianne, Dr., 1999: Kommune im Internet: Die strategische Dimension, in: Kröger, Detlef (Hrsg.), 1999: Internetstrategien für Kommunen, Köln.
- Buyways Internet Technology, Internetseite: http://www.buyways.nl/english/technology.html, Stand: 15.08.2001
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[...]


* Lebenslagenmodell: Ein sogenanntes „Lebenslagenmodell“ beschreibt den Aufbau einer Internetseite, bei dem der User sich nach verschiedenen Lebenslagen orientiert. In einem nahezu perfekt organisierten Lebenslagenmodell könnte der Bürger sich zum Beispiel über einen Link „Studium“ an der Uni anmelden und eventuell noch andere damit verbundene Verwaltungsschritte, wie zum Beispiel BaFöG- Beantragung o.ä. abarbeiten, ohne sich auf einer neuen Internetseite einer anderen Behörde o.ä. zurechtfinden zu müssen. Es können auch Organisationen außerhalb der Verwaltung in das Angebot miteinbezogen werden.

** Back-Office-Prozesse: Prozesse innerhalb der Verwaltung(en) ßà Front-Office-Prozesse: Prozesse zwischen der Verwaltung und dem Bürger/der Wirtschaft...

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Details

Titel
E-Government: Erstellung einer kommunalen Internetstrategie
Hochschule
Universität Potsdam
Note
1,3
Autor
Jahr
2001
Seiten
18
Katalognummer
V109143
Dateigröße
383 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
E-Government, Erstellung, Internetstrategie
Arbeit zitieren
Benjamin Miethling (Autor), 2001, E-Government: Erstellung einer kommunalen Internetstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/109143

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