Der Erfolgsfaktor Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions


Hausarbeit (Hauptseminar), 2002
18 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Abgrenzung des Themas

2 Mergers & Acquisitions
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Ansätze zur Erfolgsbeurteilung

3 Unternehmenskultur
3.1 Forschungsansatz und wissenschaftliche Kulturverständnisse
3.2 Wesen und Elemente der Unternehmenskultur
3.2.1 Begriffliche Grundlagen
3.2.2 Darstellung an einem Unternehmenskulturmodell

4 Wirkungen von Unternehmenskultur bei Fusionen
4.1 Systematisierung der Funktionen
4.2 Ausgewählte direkte Funktionen der Unternehmenskultur
4.2.1 Orientierungsfunktion
4.2.2 Koordinationsfunktion
4.3 Ausgewählte indirekte Funktionen der Unternehmenskultur
4.3.1 Einflüsse auf den Managementprozess
4.3.2 Einflüsse auf das Personalführungssystem

5 Konflikte und Gestaltungsansätze kultureller Integration
5.1 Ursachen für Kulturkonflikte
5.2 Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur bei Fusionen
5.3 Unternehmenskulturanalyse - Notwendigkeit und Darstellung
5.4 Kommunikation von Unternehmenskultur bei Fusionen

6 Unternehmenskultur - Wegbereiter einer erfolgreichen Fusion

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Abgrenzung des Themas

Eine angemessene Reaktion auf die schnelle Weiterentwicklung technologi- scher, rechtlicher und marktmäßiger Rahmenbedingungen lässt sich für Ver- sicherungsunternehmen kaum noch durch inneres Wachstum darstellen.1 Durch Mergers & Acquisitions2 bieten sich erweiterte Möglichkeiten, ange- strebte und zum Teil überlebensnotwendige strategische Ziele dennoch zu erreichen. Der in Deutschland aktuell wiederbelebte Allfinanzgedanke inten- siviert dahingehende Bemühungen von Versicherungsunternehmen.3 Deut-

lich werden die Bestrebungen durch verstärkte Zusammenarbeit öffentlich- rechtlicher Banken und Versicherer, Nutzung des gemeinsamen Kundenpo- tenzials der genossenschaftlichen Banken und R+V-Versicherer, die Koope- ration von ERGO und der HypoVereinsbank im Vertrieb sowie der Fusion der Allianz mit der Dresdner Bank zu einem Allfinanzkonzern.4

Zur Frage der Zielerreichung bzw. dem Erfolg aller Mergers & Acquisitions der Versicherungsbranche lässt sich keine empirisch unterlegte Antwort fin- den. Viele neuere Transaktionen können erst in einigen Jahren beurteilt wer- den. Der Literatur kann entnommen werden, dass unter Einbeziehung aller Branchen die Mehrzahl der Mergers & Acquisitions als Misserfolge bewertet werden. „Selbst wenn die Schätzungen schwanken, heißt es, bis zu 70 Pro-

zent aller Unternehmenszusammenschlüsse seien Misserfolge.“5 Als Grund

werden u.a. meist ungelöste unternehmenskulturelle Differenzen genannt. Wenn die Integration verschiedener Unternehmenskulturen nicht gelingt, liegt es oft daran, dass im Vorfeld von Mergers & Acquisitions dem Aspekt „Un- ternehmenskultur“ zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird, denn „... im Normalfall werden Fusionen von den Finanzfachleuten gemacht und nicht von Kennern der Unternehmenskultur.“.6

Dass Unternehmenskultur bedeutenden Einfluss auf den Transaktionserfolg hat, kann in dieser Arbeit lediglich ansatzweise dargestellt werden. Wird die Begriffsgruppe Mergers & Acquisitions betrachtet, erschließt sich ein sehr weitreichendes Untersuchungsgebiet. Um eine Eingrenzung zu treffen, soll deshalb stellvertretend auf unternehmenskulturelle Auswirkungen bei Fusio- nen eingegangen werden. Die Arbeitsbasis bilden neben den Begriffsbe- stimmungen von Mergers & Acquisitions und Unternehmenskultur ausge- wählte Wirkungen von Funktionen der Unternehmenskultur. Auf die Funkti- onszusammenhänge aufbauende Betrachtungen von Analyse, Gestaltung und Kommunikation der Unternehmenskulturen werden die Bedeutung für den Erfolg bei Mergers & Acquisitions darstellen.

2 Mergers & Acquisitions

2.1 Begriffsbestimmung

Die durch die englische Wortkombination Mergers & Acquisitions bezeichne- ten wirtschaftlichen Transaktionen bewirken immer eine Veränderung der Verfügungs- und Herrschaftsstruktur in zwei oder mehreren Unternehmen.7 Der Bereich Mergers umfasst dabei die Verschmelzung, Vereinigung oder den Zusammenschluss von Unternehmen. Dieser auch mit Fusion beschrie- bene Prozess bewirkt bei zumindest einem Unternehmen den Verlust der rechtlichen Eigenständigkeit.8 Diese Eigenschaft grenzt auch alle anderen Erscheinungsformen ab, wie Allianzen, Kooperationen oder Joint Ventures.9 Dem Bereich Acquisitions werden alle Möglichkeiten der Beteiligung zuge- ordnet, unabhängig vom prozentualen Anteil der Beteiligung. Es besteht kei- ne zwingende Notwendigkeit, dass ein oder alle Unternehmen nach der Transaktion die rechtliche Selbständigkeit verlieren.10

2.2 Ansätze zur Erfolgsbeurteilung

Neben ‚harten‘ Erfolgsfaktoren wie sorgfältigem Controlling des Integrations- prozesses sowie interner Organisation und Logistik müssen zur Beurteilung

der erfolgreichen Zielerreichung einer Transaktion insbesondere ‚weiche‘ Erfolgsfaktoren wie Unternehmenskultur, Kommunikation, Schlüssel- Mitarbeitern, Management und Wissensmanagement herangezogen wer- den.11

Rückschlüsse auf den quantitativen Transaktionserfolg durch die Bewälti- gung einer unternehmenskulturellen Integration sind der Literatur (insbeson- dere empirisch unterlegten Studien) nicht zu entnehmen. Eine andere Mög- lichkeit bietet die Betrachtung der Qualität der erreichten kulturellen Integrati- on. Schwierigkeiten liegen hierbei darin, dass der Grad der Zielerreichung ein

schwer objektiv zu messender Faktor ist.12 Studien, die diese Untersu-

chungsmethode wählen, kommen daher zu sehr unterschiedlichen Ergebnis- sen. Unternehmenskultur wird aber einheitlich als einer von mehreren Er- folgsfaktoren bei der Umsetzung erfolgreicher Mergers & Acquisitions ange- geben.

3 Unternehmenskultur

3.1 Forschungsansatz und wissenschaftliche Kulturverständnisse

Zahlreiche Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der Unternehmenskulturfor- schung haben nachfolgende, unterschiedliche theoretische Ausrichtungen ihrer Ansätze und Denkmuster hervorgebracht.

Ein Unternehmen hat Kultur. Dieses sogenannte funktionalistische Kulturver- ständnis will Unternehmenskultur als eine von mehreren Erfolgskomponen- ten des Unternehmens darstellen. Es existiert neben anderen Komponenten wie Strategie und Struktur und wird von Führungspersönlichkeiten geschaf- fen, entwickelt und verändert.13 Unternehmenskultur wird als Managementin-

strument betrachtet und die bewusste Veränderbarkeit unterstellt.14

Der Ansatz, dass das Unternehmen Kultur ist , wird als subjektivistische Kul- turperspektive bezeichnet. Damit verbundene Denkansätze sehen das Un- ternehmen als ein vom Individuum mittels subjektiver Wahrnehmungen und

Interpretationen konstruiertes Phänomen. Unternehmenskultur ist sozusagen das Abbild des Unternehmung per se. Es wird lediglich eine geringe Möglich- keit der aktiven Beeinflussung der Unternehmenskultur durch das Manage- ment unterstellt.15

Ein Unternehmen ist und hat Kultur. Die Realität wäre unzureichend darge- stellt, wenn funktionalistische oder subjektivistische Kulturperspektive isoliert betrachtet würden. Beide Ansätze bedingen sich. Nach diesem integrativen Ansatz sind einzelne Bestandteile der Unternehmenskultur teils sichtbar, je- doch interpretationsbedürftig, teils unsichtbar und teils selbst für die Mitarbei-

ter des Unternehmens unbewusst.16 Auch dieser Ansatz geht von einer

grundsätzlichen Gestaltbarkeit der Unternehmenskultur aus.

Der letztgenannten theoretischen Denkrichtung soll im Rahmen dieser Arbeit gefolgt werden.

3.2 Wesen und Elemente der Unternehmenskultur

3.2.1 Begriffliche Grundlagen

Aufbauend auf den Kulturperspektiven werden in der Literatur verschiedene Begriffsbestimmungen aufgeführt was unter Unternehmenskultur verstanden werden kann. Allen Überlegungen ist zu entnehmen, dass es sich bei Unter- nehmenskultur um eine Ansammlung gemeinsamer Werte, Normen und Ein- stellungen (unternehmenskulturellen Basiselementen) handelt, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmit- glieder prägen. Die Basiselemente werden durch eine Vielzahl von Hand- lungsweisen, Symbolen und symbolische Handlungen verkörpert und konkre- tisiert.17 Diese Überlegungen bilden die Grundlage der weiteren Darstellun- gen zu Unternehmenskultur und deren Einfluss auf Fusionen.

lage einer erfolgreichen Fusion, in: Henkel v. Donnersmarck, Marie / Schatz, Roland (Hrsg.): Fusionen: Gestalten und Kommunizieren, 4. erw. Aufl., Fribourg 2001, S.145-159, S. 146.

3.2.2 Darstellung an einem Unternehmenskulturmodell

Mit Hilfe eines Unternehmenskulturmodells lassen sich die theoretischen An- sätze zu Unternehmenskultur und die zugleich enthaltenen unmittelbaren und mittelbaren Beziehungszusammenhänge darstellen.18 Das Mehrebe- nenmodell von SCHEIN hat dabei in der Literatur die größte Akzeptanz ge- funden.19 Der Aufbau und die Wirkungen gestalten sich wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmenskulturmodell (eigene Darstellung in Anlehnung an SCHEIN)

[...]


1 Müller, Reinhold: Sach-, Interessen- und Wertekonflikte bei Fusionen, in: VW, 2001, H.22, S. 1885-1889, S. 1888.

2 Bestimmung der Begriffe erfolgt in Kapitel 2.1 .

3 Farny, Dieter: Zur Sinuskurve einer wirtschaftlichen Idee, in: Versicherungsbetriebe, 2002, H. 3, S. 6-8, S. 6.

4 Vgl. ebenda, S. 6.

5 Kets de Vries, Manfred: Von der Bank auf die Couch? in: dresdner banker, 2002, H. Okto- ber, S. 10-12, S. 11.

6 Kets de Vries, Manfred: Von der Bank auf die Couch?, a.a.O, S. 11.

7 Macharzina, Klaus: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen: Konzepte-Methoden-Praxis, 3. aktualisierte und erw. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 530.

8 Vgl. ebenda S. 530.

9 Picot, Gerhard: Handbuch Mergers & Acquisitions: Planung, Durchführung, Integration, Stuttgart 2002, S. 19.

10 Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, a.a.O., S. 530.

11 Picot, Gerhard: Handbuch Mergers & Acquisitions, a.a.O., S. 18.

12 Vogel, Dieter H.: M&A Ideal und Wirklichkeit, Wiesbaden 2002, S. 273.

13 Krohmer, Harley: Marktorientierte Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor der Strategie- implementierung, Diss. Koblenz 1999, S. 24.

14 Vgl. ebenda S. 24.

15 Rohloff, Susanne: Die Unternehmungskultur im Rahmen von Unternehmungszusammen- schlüssen, Diss. Göttingen 1994, S. 96.

16 Vgl. ebenda, S. 98.

17 Chromy, Bernhard / Stork, Andreas: Die Veränderung von Unternehmenskultur als Grund

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Der Erfolgsfaktor Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions
Hochschule
Universität Leipzig  (Versicherungsbetriebslehre)
Veranstaltung
Hauptseminar 2002/2003
Note
2,3
Autor
Jahr
2002
Seiten
18
Katalognummer
V10956
ISBN (eBook)
9783638172448
Dateigröße
561 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmenskultur ; Mergers & Acquisitions ; Fusion ;
Arbeit zitieren
Toralf Lindner (Autor), 2002, Der Erfolgsfaktor Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/10956

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