Der Begriff der Internationalisierung und die Messung des Internationalisierungsgrades am Beispiel der TUI AG


Hausarbeit, 2007
28 Seiten, Note: 1,3

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Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Der Begriff der Global Player

2. Die Internationalisierung der Wirtschaft
2.1 Motive für eine Internationalisierung
2.2 Chancen und Risiken der Internationalisierung

3. Internationalisierungsformen
3.1 Der Internationalisierungsprozess
3.2 Bestandsgrößen der Internationalisierung

4. Internationalisierungsgrad
4.1 Absolute und relative Merkmale
4.2 Das Internationalisierungsprofil

5. Der Internationalisierungsgrad der TUI AG
5.1 Die Zusammensetzung der Mitarbeiterstruktur der TUI AG

6. Perspektiven der Internationalisierung und Globalisierung

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmenstypen im Kontext zur Verlagerung von Prozessen

Abbildung 2: Motive der Internationalisierung

Abbildung 3: Motive zur Internationalisierung in China

Abbildung 4: Geschäftssysteme

Abbildung 5: Entwicklung der Ein- und Ausfuhr

Abbildung 6: Arbeitslosigkeit: Globalisierung taugt nicht als Buhmann

Abbildung 7: Stufen- und Phasenmodell

Abbildung 8: Vertragssituation der Internationalisierungsform

Abbildung 9: Umsatz nach Regionen

Abbildung 10: Auftragszusammensetzung für das In- und Ausland

Abbildung 11: Internationalisierungsprofil der SIEMENS AG

Abbildung 12: Mitarbeiter nach Spaten

Abbildung 13: Mitarbeiterverteilung Touristik

Abbildung 14: Prozentuale Verteilung der Mitarbeiter der TUI AG

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Der Begriff der Global Player

Der Prozess der Globalisierung ermöglichte die Evolution der heutigen Global Player. Die Globalisierung wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit als eine wirtschaftliche Entwicklung gesehen, die politischen und ökologischen Dimensionen sollen hier nicht berücksichtigt werden.

Der Ausdruck Globalisierung und damit auch der Begriff der Global Player wird allgemein seit den 80er Jahren verwendet. Er beschreibt die fortlaufende Ver­schmelzung der verschiedenen Volkswirtschaften der gesamten Welt. Dabei dienen der Handel und die Finanzströme als entsprechende Mittel. Allerdings kann sich die Globalisierung auch auf die Bewegungen von Menschen, hier als Arbeitskräfte gemeint oder Wissen, in Form von Techno­lo­gien beziehen.

Als eine Art Basisbeschreibung der Globalisierung kann festgehalten werden, dass durch die technologischen Fortschritte die internationalen Transaktionen im Handel wie auch bei den Finanzströmen schneller und leichter umgesetzt werden sollen.

Die verschiedenen globalen Märkte unterstützen die Unternehmensleistung durch die entstandene Arbeitsteilung, Spezialisierung oder den Wettbewerb.

Ge­rade die Spezialisierung als ein Teilaspekt der Globalisierung ermöglicht es den Menschen, ihre individuelle Stärke auf dem Markt anzubieten. Die Welt­märkte bieten den Unternehmen wie auch den Menschen größere Mög­lichkeiten, mehr und wiederum größere Märkte auf der ganzen Welt zu nutzen. Das hat zur Folge, dass die Menschen einen erhöhten Zugang zu Kapital­strömen, Technologien, günstigeren Einfuhren und größeren Exportmärkten haben. Schon hier ist kritisch zu bemerken, dass ein Zugang nur im Einklang mit der erforderlichen Politik des Landes möglich sein kann. Werden seitens der Politik Barrieren errichtet, ist eine Partizipation nicht ausgeschlossen. Häufig ist das bei den armen Ländern dieser Welt mit einer diktatorischen Re­gie­rung zu sehen.1

Die vorliegende Arbeit, soll im weiteren Verlauf, neben der einführenden Beschreibung des Begriffs des Global Players auch die Internationalisierung von Unternehmen sowie die Messung des Internationalisierungsgrades darstellen.

Bei dem Gedanken an den Ausdruck des Global Players und der Gleich­stellung des­sen mit einem Großunternehmen werden Unternehmen wie die DaimlerChrysler AG, General Motors, Microsoft oder Siemens genannt.2 In die­sem Zusammenhang ist die Herleitung des Terminus Globalisierung inte­res­sant, auf der die Global Player ihr Grundfundament aufbauen. Von dem Öko­­nom Levitta, T. ist im Jahr 1983 der Begriff der Globalisierung zum ersten Mal ver­­wen­det wurden. Dabei stellt die Globalisierung einen Prozess für Un­ter­­nehmen dar, der u. a. die wirtschaftlichen Grenzen zwischen den einzelnen Staaten auf­hebt und so zu einer weltweiten Vernetzung der Wirtschaftsein­heiten führt. Die Aufhebung der wirtschaftlichen Grenzen erfolgt durch eine dif­fe­­ren­zierte ge­ographische Verbreitung der Auslandstätigkeiten der Unter­neh­men.3 Dies soll an­hand eines Beispiels aus der Praxis deutlich gemacht werden. Ein ko­reanischer Autohersteller ermöglicht die Konzeption und Ent­wicklung einer neuen Limousine durch eine Finanzierung aus Japan, lässt das Design in Italien an­­fertigen, den Motor und das Getriebe in Deutschland her­stellen. Die Zusam­men­führung der einzelnen Teile geschieht in Großbri­tan­nien durch die Hilfe­nah­­me von lohnintensiven Schlüsselkom­ponenten aus Korea und elektronischen Bau­teilen, die in den USA entwickelt aber in China zusammen­­gebaut worden sind.4

Die nach­stehende Grafik Nr. 1 soll verdeutlichen, wo der Global Player im Vergleich zu anderen Unternehmenstypen steht und wie die Verlagerung von Unter­neh­mens­prozessen im Sinne von überschreiten von Landesgrenzen zu verstehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fleisch, E. / Geginat, J. / Loeser, B. O.: Verlagern oder nicht verlagern? Die Zukunft der produzierenden Industrie in der Schweiz

Der Global Player ist daraus als weniger regional tätig sondern agiert in weltumspannenden Netzwerken. Dies beinhaltet z. B. das Beschaffungen nicht regional oder landesintern sondern vielmehr durch überregionale Strukturen gekennzeichnet sind. Damit einhergehend ist auch, dass der Auslandsumsatz der Unternehmen einen überdurchschnittlich hohen Wert ausmacht.5

2. Die Internationalisierung der Wirtschaft

Schumpeter hatte bereits 1912 mit seiner Theorie der wirtschaftlichen Ent­wicklung den einen Beitrag zur Internationalisierung der Wirtschaftssubjekte bei­getragen. In seiner Theorie stellte er denjenigen Unternehmen potentiell neue Ge­winne in Aussicht, die in einer dynamischen Weiterentwicklung ihrer Tätig­keiten den Schritt auf fremde Märkte wagen. Der von Schumpeter be­schriebene Wettbewerbsvorteil sollte sich seiner Meinung nach u. a. aus der Synthese von verschiedenen Faktoren ergeben. Zu diesen Faktoren zählen z. B. inno­vativere und kosten­günstigere Produktionsverfahren. Der dadurch auf­kom­­men­de Druck für die Kon­kurrenz führt zu einem weiteren Vorteil der Inter­­na­­tionalisierung.6 Die Wert­schöpfungselemente7 global zu integrieren und gleichzeitig eine Loka­li­sierung von Strukturen im Gastland zu koordi­nieren, gilt als die zu lösende Aufgabe für die Unternehmen im Rahmen der Inter­natio­na­lisierung. Im Verlauf der Interna­tionalisierung sind Fragen der Diffe­renzierung in Bezug auf die Marketing- und Produktionsstrategien zu klären. Weiter­führend ist auch die Komplexität der Transport- und Auslieferungsbe­din­gun­gen oder die Extension der Produkt­anpassung im jeweiligen Land aktiv zu un­ter­suchen.8

Betrachtet man nun die wirtschaftliche Internationalisierung, so ist sie aus Sicht der Unternehmen mit einer steigenden Intensität des Wettbewerbs zwischen den Wirtschaftssubjekten zu verstehen. Bei den Arbeitnehmern im europäischen Wirtschaftsraum ist in einigen Ländern mit hoher Arbeits­losig­keit oder wenig gut bezahlten Arbeitsmöglichkeiten ein Kampf um Be­schäf­tigung und aus der Sicht von Unternehmen und nationalen Gesellschaften ein Wettbewerb um das Investitionskapital vorhanden.9 Festgehalten werden kann, dass die Internationalität eines Unternehmen mit dem Grad der im Ausland getätigten Umsätze, der Anzahl der ausländischen Mitarbeiter oder der im Ausland umgesetzten Investitionen steigt.10

2.1 Motive für eine Internationalisierung

Bei der Betrachtung der Motive ist auffällig, dass zwei Beweggründe der

In­ter­­na­tionalisierung besonders hervortreten. Hier ist zum einen die Erschließung neuer Märkte zu nennen, die zum Teil durch eine Sättigung der bisherigen Märkte entsteht und zum anderen ist der Erwerb von neuem technischem Wissen als ein weiterer Faktor zu nennen. Allerdings kann sich die Interna­tiona­li­sierung auch aus einer Ver­knü­pfung von vorangestellten Anforderungen an das Un­ter­nehmen ergeben. So kann es aufgrund von veränderten Standorten für die Pro­duktion oder den Vertrieb zu einer interna­tio­nalen Tätigkeit des Un­ter­neh­mens kommen.11

Diese These wird durch die Annahme von Robinson12 aus dem Jahr 1961 unter­stützt. Auch in seinen Ausführungen ist die Erschließung neuer Märkte ein we­sent­­­licher Beweggrund für eine Internationalisierung von Unternehmen. Weiter führt er die Aussicht auf eine höhere Rendite, die Erhaltung bestehen­der Markt­anteile oder die Schaffung einer Exportbasis für benachbarte Länder als Gründe einer Internationalisierungsstrategie an.13

Die Grafik Nr. 2 soll einige der genannten Motive graphisch darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kreikebaum / Gilbert / Reinhardt: Organisationsmanagement internationaler Unternehmen, S. 10

Ab­gesehen von der Betrachtung der Produktionsverlagerung und den damit ver­bundenen Auswirkungen wie der Erlangung von neuem Wissen oder dem Auf­bau neuer Absatzmärkte ist auch die Einsparung von Personalkosten als ein wei­teres Motiv zur Internationalisierung zu erkennen. Laut dem Fraunhofer In­stitut aus Karlsruhe waren in den Jahren 1996 bis 1998 die Personalkosten das do­mi­nierende Motiv für eine Internationalisierung.14

Für die Investitionstätigkeiten in China, einem der wohl meistbeachteten Globali­sierungsländer, ergeben sich aus einer Untersuchung von 1996 verschiedene Operationsfelder, die für Unternehmen ein Motiv und Anreiz für eine Internationa­li­sierung der Geschäftsprozesse darstellen. Neben dem Kundendienst, der Sicherung eines bisherigen Marktanteils, eines Investitions – Enthusiasmus bzw. einer Investitions – Euphorie sind vor allem die Motive der Schaffung einer Exportbasis für Produkte der deutschen Mutterge­sellschaft, die Ausdehnung auf neue Märkte in Asien und eine Kostensenkung als primäre Motive zu nennen. Die Grafik Nr. 3 stellt die Motive graphisch dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dülfer, E.: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, S. 94

Im Verlauf der Untersuchung sind die Geschäftssysteme, die in Kapitel 3 im Rah­men der Internationalisierungsformen wiedergegeben werden analysiert wurden. Die Grafik Nr. 4 stellt das Ergebnis der Untersuchung dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dülfer, E.: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, S. 94

Abschließend wird kurz auf die aktive und passive Motivationsgrundlage von Un­ter­­nehmen für eine Internationalisierungsstrategie eingegangen. Lie­gen Wett­bewerbsvorteile im Inland vor, so könnten diese unter bestimmten Um­­ständen im Ausland ebenfalls genutzt und für die Erreichung neuer Ren­dite­ziele ein­­ge­setzt werden. In diesem Fall würde das Unternehmen aktiv und aus ei­ge­nen Überlegungen heraus die Internationalisierung vorantreiben. Besteht hingegen ein Kon­flikt zwischen den gesetzten Zielen und den vorhandenen Potentialen im Unter­neh­men, so ist die Aufnahme neuer Vorgänge nötig, um die Zielvor­stellungen nicht nach unten korrigieren zu müssen. Eine Inter­nationalisierung aus diesem Kontext wäre einer passiven Motiva­tions­grundlage zuzuordnen.

2.2 Chancen und Risiken der Internationalisierung

Die Globalisierung ermöglicht neue Wege im Außenhandel zu gehen und bringt synchron unbekannte Akteure auf den so entstehenden Weltmarkt. Hieraus entstehen im Rahmen des Internationalisierungsprozesses von Unternehmen Chancen aber auch Bedrohungen.15

Bei der Betrachtung von Indus­trie­un­ter­neh­men kann als eine Chance der In­ter­natio­na­li­­sierung gesehen werden, dass die Fertigungstiefe der Un­ter­neh­men abnimmt. Auf der anderen Seite werden im gleichen Zuge die Lie­feranten mit in die Werte­kette aufgenommen. Die Folge ist eine Rückfüh­rung der Kosten für die Lager­hal­tung, den Zeitaufwand oder den ei­ge­nen Res­sourcen. Ein Beispiel für die Um­setzung der vorangestellten Maß­nah­men fin­det sich in der Auto­mo­bil­in­­dustrie wieder. Hersteller wie Volkswa­gen, BMW oder Audi arbeiten mit mög­lichst wenig Zu­lieferungs­unternehmen zu­sammen, wobei diese neben der Lie­ferung der Kom­po­nenten auch die Ent­wick­­lung, Pro­duktion und einen ge­wissen Grad an Vor­montage überneh­men. Pro­du­zie­rende Unternehmen profi­tie­ren von einer zunehmenden nationalen End­gren­zung und der damit ein­her­ge­hen­den Ver­net­zung verschiedener Volks­wirt­schaften untereinander.16

Die stetig zusammenwachsende internationale Arbeitsteilung führt zu einem anhaltenden positiv wachsenden Verhältnis zwischen den deutschen Ausfuhr- und Einfuhrpreisen. Die Grafik Nr. 5 zeigt diesen Zusammenhang. Die sich aus diesem positiven Verhältnis ergebenden Möglichkeiten lassen es zu, dass durch die höheren Exporterlöse mehr Importe finanziert werden können. Die Folge war, dass Produkte mit dem Prädikat „made in Germany“ teuerer in das Ausland verkauft werden konnten und Importe entsprechender Güter preis­günstiger wurden.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Anlage zur Pressemitteilung Nr. 15/2007 des Instituts der Deutschen Wirtschaft Köln zu Pressemitteilung Nr. 15/2007 des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln

Neben der Betrachtung von Chancen für Unternehmen ergeben sich durch die In­­ter­­­na­tionalisierung auch posi­tive Anzeichen für die Arbeitnehmer in Deutsch­land. Kam es in der Zeit von 1995 bis 2004 noch zu einem Abbau von Stellen vor­zugsweise in den Branchen der Elektroindustrie, der Chemie, dem Ma­schi­nenbau oder dem Fahrzeugbau, so konnte im gleichen Zuge eine Ver­lagerung der wegfallenden Stellen in andere Wirtschaftsbereiche oder zu zu­liefernden Un­ter­­­nehmen festgestellt werden.

Die Zahlen des Instituts für Wirt­schaft in Köln ver­zeich­nen für den Zeitraum von 1995 bis 2005 für die im Export tätigen Be­schäftigten einen Zuwachs von 2,4 Millionen. Die Zahl der Gering­qua­lifi­zierten ist durch die Globalisierung zurückgegangen. Die Grafik Nr. 6 stellt dies dar:18

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Anlage zur Pressemitteilung Nr. 15/2007 des Instituts der Deutschen Wirtschaft Köln

Allerdings ergeben sich nicht nur Chancen für Unternehmen im Rahmen der Inter­nationalisierung, es kann ebenfalls zu Risiken kommen. Anhand des Ge­schäftsberichts der STADA Gesundheits AG aus dem Jahr 2006 sollen einige der Ri­siken aufgezeigt werden. Regulatorische Risiken die sich aus verän­dern­den Vor­­­schriften oder Gesetzen ergeben, können z. B. in diktatorisch geführten Län­dern oder stark staatlich geführten Ländern ( siehe China ) zu einem teilweisen oder vollkommenen Verlust führen. Für diejenigen Unternehmen, die nicht Markt­führer sind und dennoch eine Internationa­lisierung anstreben, können sich Nach­teile ergeben, wenn Wettbewerber mit höheren finanziellen Ressourcen in den aus­­ländischen Markt eintreten. Aktivitäten dieser Wettbewerber in den Be­reichen der Preisfindung, Service­orien­tierung, Rabattpolitik oder bei den Liefer­be­­din­gun­gen führen zu einer Druck­situation und einem damit verbundenen Ge­winnrisiko. Diese Risiken können im Rahmen der wettbewerbsbedingten Risiken eingestuft werden. Wachs­tumsbedingte Risiken hingegen ergeben sich aus Engpässen bei den sachl­ichen und personellen Kapazitäten, den internen Strukturen oder feh­len­­den Finanzmitteln. Als eine letzte Risikogruppe sollen die rechtlichen Risi­ken dar­­­ge­stellt werden.

Hier kann es zu der Verletzung von Betriebs- oder Geschäftsge­heimnissen kommen oder zu Uneinigkeiten über gewerbliche Schutzrechte ( z. B. Patente ).19

3. Internationalisierungsformen

Zu den einzelnen Formen der Unternehmensinternationalisierung gehören der Handel (Exporte, Importe von Rohstoffen und Teilen, Lohnveredelung), die Direktinvestitionen ( Vertrieb, Produktion, Forschung und Entwicklung, Aus­­ländische Montagewerke ), Kooperation mit anderen Unternehmen im Aus­­land (Strategische Allianzen: Ohne Kapitalbeteiligung oder mit Kapital­be­tei­li­gung (Joint-venture), Lizenzverträge und Franchising oder Tochter­ge­sell­schaf­ten. Die Wahl der entsprechenden Internationalisierungs­form hängt mit den Motiven und Voraussetzungen des Unternehmens zusam­men.20

Die folgende Grafik Nr. 7 stellt das Verhältnis der einzelnen Internationa­li­sie­rungs­form zu der Leistung des Unternehmens im In- bzw. Ausland in einem Stufen- bzw. Phasenmodell dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: : Müller, St. / Gelbrich, K.: Interkulturelles Marketing, S. 725

Die einzelnen Schritte der Internationalisierung können der entsprechenden Ver­tragssituation und der Art der wirtschaftlichen Internationalisierung zuge­ordnet werden. In Grafik Nr. 8 ist eine derartige Einteilung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Marcharzina, K. / Welge, M. K.: Export und Internationale Unternehmung, S. 976

3.1 Der Internationalisierungsprozess

Der Internationalisierungsprozess beginnt in der Regel mit jeder grenzüber­schrei­ten­den Tätigkeit des Unternehmens. Häufig ist der Export der erste Schritt in diesem Prozessablauf. Die veränderte Umweltsituation mit den kulturellen, sprach­lichen, religiösen oder räumlichen Unterschieden ist hierbei zu berück­sich­tigen. Weitere Anforderungen an den Internationali­sierungs­pro­zess ergeben sich durch das kulturell differente Konsumverhalten in den ver­schie­denen Ländern. Hier ist auf die Unterschiede nicht nur beim direkten und indirekten Export zu achten, sondern auch bei der Lizenz- oder Fran­chise­vergabe.21

Die Prozessanalyse geht bei der Internationalisierung daher von einem sukzessiven Fortgang der Entwicklung aus. Ein sprunghaftes Verhalten der Unternehmen wird ausgeschlossen.22

Dies wird auch durch die Beschreibung des Internationalisierungsprozesses im Rahmen eines Phasenschemas do­ku­mentiert. Hier wird davon ausge­gangen, dass die drei Phasen in einer Be­zie­hung zueinander stehen. Be­ginnend mit der ersten Phase, der Entschlussphase fortführend mit der zweiten Phase, der Aufbauphase und abschließend mit der dritten Phase, der Betriebs- bzw. Umsetzungsphase.

Der Verlauf des Internationalisierungspro­zesses wird dabei von den prozess­be­glei­tenden Umständen beeinflusst. Hierun­ter fallen zum einen die Marktsituation im Ab­­satzgebiet und das damit ver­­bundenen Potential. Zum anderen die Un­ter­neh­mens­situation, zu der neben der Unternehmensgröße, die Finanzkraft des Un­ter­neh­mens sowie die bereits gemachten Erfahrungen des Unernehmens mit Inter­na­tion­a­lisierungs­pro­zessen zu fassen sind.23

Allerdings ist der Internationalisierungsprozess nicht zu verallgemeinern und der Export als Beginn des Prozesses sowie die Endsituation mit der Gründung einer Tochtergesellschaft gleichzustellen. Eine derartige Darstellung ist aus den vielfältig unterschiedlichen Märkten und deren differenten Absatzpo­ten­tial nicht möglich. So kann es vorkommen, dass ein Auslandsmarkt für die Grün­dung einer Tochtergesellschaft zu klein ist, Exporte in den Markt aber eine passende Lösung darstellen.24

3.2 Bestandsgrößen der Internationalisierung

Für eine Unterscheidung der nationalen von den internationalen Un­ter­neh­men können verschiedene Attribute herangezogen werden.25 In der vor­lie­genden Arbeit wird unter 4.2: Absolute und relative Merkmale detaillierter auf die zwei Kriterien eingegangen, während in diesem Kapitel anhand einiger praxis­­orien­tierten Beispiele die Bestandsgrößen dargestellt werden.

Be­vor aus den Geschäftsberichten der Firmen ADIDAS Group AG, Bayer AG, SIEMENS AG Zahlenbeispiele folgen, erfolgt eine kurze Betrachtung der Be­stands­­größen. Zu der Gruppe der Bestandsgrößen im Rahmen einer Inter­na­ti­o­na­lisierung wird die Anzahl der Länder, in denen Betriebsstätten, Nie­der­lassungen, Filialen oder Tochtergesellschaften vorhanden sind, gezählt. Fort­führend zählen zu der Gruppe die Anzahl der Länder in denen Ge­schäfts­­­ak­tivitäten über Lizenz- oder Franchisegeschäfte abgewickelt werden, die Anzahl der mit dem Ausland vereinbarten Marktbearbeitungs­ver­träge in Form von Joint Ven­tures, die Zahl der ausländischen Mitglieder im Top Ma­nage­ment, wie z. B. im Vorstand eines Unternehmen, der Umfang der direkten oder indirekten Be­tei­li­gun­gen im Ausland oder das im Ausland be­find­liche Vermögen, hier unterteilt in Umlauf- und Anlagevermögen.

Die ge­nann­ten Größen sind nicht als komplett anzusehen sondern geben eher einen all­ge­meinen Überblick der wich­tigsten und bekanntesten Kriterien wieder.26

Ei­nige Ge­schäfts­berichte der o. g. Un­ter­nehmen geben Aufschluss drüber, wie in­­­ter­national die Unternehmen in un­ter­schiedlichen Segmenten aufgestellt sind. Die Mitarbeiter bei der ADIDAS Group AG ( Geschäftsbericht aus dem Jahr 2006 ) setzen sich z. B. wie folgt zu­sammen:

ADIDAS beschäftigte Mitarbeiter an mehr als 150 Standorten weltweit. Im Jahr 2006 waren 42 % des Personals in Europa, 35 % in Nordamerika, 19 % in Asien und 4 % in Lateinamerika für das Unternehmen beschäftigt. Der aus vier Mitgliedern bestehende Vorstand setzt sich aus zwei deutschen, einem amerikanischen und einem Mitglied aus Neuseeland zusammen.27

Die Bayer AG ( laut Geschäftsbericht von 2006 ) unterhält Geschäftsak­ti­vitäten in den USA, im Euroraum, in Japan, Lateinamerika ( Brasilien: Nieder­lassungen ), in den Schwellenländern Asiens und in China ( Produktion ). Im Ge­gensatz zu der ADIDAS Group AG ist der Vorstand weniger international auf­gestellt. Hier ist das Gremium, das aus vier Mitgliedern be­steht, komplett mit Deutschen besetzt. Die Mit­­arbeiterstruktur ist aufgrund der weltweiten Geschäftsaktivitäten hingegen in­ter­national ausgerichtet. So stellt sich das Bild der beschäftigten Mitarbeiter pro Re­gion wie folgt dar: Europa 45.700, Nord­amerika 13.100, Fernost / Ozeanien 13.200 und in Latein­ame­rika / Nahost / Afrika 10.600 (Festanstellungen und be­fris­tete Arbeits­ver­hält­nisse). Für die Siemens AG ergibt sich das folgende Bild ( Da­ten aus dem Ge­schäftsbericht 2005 ):

Der Konzernumsatz wurde aus den einzelnen Umsätzen der Regionen erzielt. Die Grafik Nr. 9 zeigt die Anteile der entsprechenden Regionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Geschäftsbericht der SIEMENS AG, 2005, S. 17

Die monetäre Auftragszusammensetzung und die erzielten Umsätze im In- und Ausland zeigt die die nachstehende Grafik Nr. 10:

Quelle: Geschäftsbericht der SIEMENS AG, 2005, S. 94

Die Anzahl der ausländischen Anteilseigner in Form von Aktieninhabern gibt Siemens auf der unternehmenseigenen Internetpräsens wie folgt wieder: „Siemens gehört heute mit rund 800.000 Aktionären aus über 100 Nationen zu den größten Publikumsgesellschaften. Knapp 55 Prozent des Aktienkapitals werden außerhalb Deutschlands gehalten.“28

4. Internationalisierungsgrad

Der Internationalisierungsgrad zeigt, wie das Unternehmen in Relation mit dem Aus­land in Bezug auf wirtschaftliche Verflechtungen zu sehen ist. Die Ermittlung der Daten erfolgt durch einen Abgleich der Auslandsaktivitäten des Unterneh­mens in Bezug auf die im Inland getätigten Aktivitäten. Hieraus ergeben sich aller­dings kritische Ansatzpunkte der Betrachtung. Die Beschreibungs- und Er­klä­rungsqualität der entsprechenden Aktivitäten ist hier von großer Bedeu­tung für ein qualitatives Ergebnis der Berechnung des Internationalisierungs­grad.29

4.1 Absolute und relative Merkmale

Für die Bestimmung des Internationalisierungsgrades werden unter­schiedliche Größen oder Aktivitäten herangezogen. Die Absoluten und re­lativen Merkmale sind für die Abgrenzung von der nationalen zur inter­na­ti­ona­len und damit für eine Ermittlung des Internationalisierungsgrades von Bedeu­tung. Zu den absoluten Merkmalen gehören die Bewegungs- und Bestands­größen. Einige der Bestandsgrößen sind bereits in Kapitel 3.2 erwähnt und auf­gezählt wurden. Der Begriff der Bestandsgröße wird hier noch mal näher dar­ge­stellt. Die relativen Merkmale werden durch die Auslandsquote, den In­ter­nationalisierungsindex und das Internationa­li­sie­rungs­profil wieder­ge­ge­ben. In diesem Kapitel soll das Internatio­na­li­sierungs­profil nur kurz be­schrie­ben wer­den, da im folgenden Kapitel 4.2 die aktuellen Geschäftsdaten der TUI AG in ein Internationalisierungsprofil eingearbeitet und dargestellt werden sollen.

Die schon erwähnten Bestandsgrößen ( siehe Kapitel 3.2 Praxisbeispiele ) wer­den häufig zu Beginn oder Ende eines Kalenderjahres in Form eines Stich­tages her­angezogen. So kann die Zahl der ausländischen Mitarbeiter im Unter­­neh­men oder das im Aus­land vor­han­dene Vermögen exakt ausge­wiesen werden.

Die Bewegungsgrößen als zweite Gruppe der absoluten Merkmale werden nicht zu einem Stichtag sondern für eine Betrachtungsperiode ermittelt. Dabei sind in der Regel die folgenden Attribute wiederzufinden: Die im Ausland erzielten Erlöse, die im Ausland gezahlten Steuern, die im Ausland anfallenden Aufwendungen, der aus dem Ausland stammende Auftrags­eingang, der im Ausland erzielte Gewinn, das für das Ausland bereitgestellte Budget oder die im Ausland getätigten Investitionen. Da sich die Be­we­gungs­größen nicht auf einen Stichtag beziehen, können sie für das gesamte Jahr ana­lysiert werden. Eine Abweichung von der Kalenderjahrbetrachtung hin zu einer quartalsweisen oder monatlichen Analyse ist ebenfalls denkbar. Abhän­gig von dem jeweilig zu betrachtenden relativen Merkmal können auch größere Zeitintervalle in Form von einer Zusammenfassung von mehreren Ka­lender­jahren sinnvoll sein.30

4.2 Das Internationalisierungsprofil

Für die Erstellung des Internationalisierungsprofils wird die horizontale Achse mit einer Skalierung von 0% bis 100% versehen. Auf die Senkrechte Achse werden die entsprechenden Merkmale eingetragen, die berücksichtig wurden. Durch die Verbindung der einzelnen Punkte entsteht das Interna­tionali­sierungs­profil.31

Die Vorteile liegen in der sehr übersichtlichen Visualisierung des Aus­landsen­ga­­gements des Unternehmens in Bezug auf bestimmte absolute oder relative Merkmale. Dadurch lassen sich bei einer Berücksichtigung ver­schiedener Zeitperioden die unterschiedlichen Entwicklungen der Unter­nehmung dar­stellen. Ein Vergleich von mehreren Unternehmen ist ebenfalls denk­bar. Aller­dings ist bei einer vergleichenden Gegenüberstellung von Inter­nationali­sie­­rungs­­profilen verschiedener Unternehmungen kritisch zu be­achten, dass sich die Unternehmen nur bedingt ähnlich sind. Besonders ent­scheidend ist die Stra­te­gie des Unternehmens, hier kann es zu großen Ab­weichungen inner­halb einer identischen Branche kommen.32

Zur Veranschaulichung eines Internationalisierungsprofils soll ein Beispiel an­hand der Daten aus dem Geschäftsbericht 1999 der Siemens AG erfolgen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kutschker, M. / Schmid, St.: Internationales Management, S. 251, Geschäftsbericht der

SIEMENS AG von 1999

5. Der Internationalisierungsgrad der TUI AG

An dieser Stelle soll kritisch angemerkt werden, dass die in Kapitel 4.1 be­schrie­be­­nen Merkmale zur Beschreibung und Identifikation des Inter­na­tio­na­li­sie­rungs­gra­des eines Unternehmens aus den vorliegenden Unterla­gen ( Geschäftsbericht der TUI AG für das Jahr 2006 ) nicht hervorgehen. Nach Aussage33 von Herrn Rainer Feuerhake, Finanzvorstand der TUI AG müssen Angaben wie die Anzahl der ausländischen Aktionäre der TUI AG im Verhältnis zu den Aktionären aus Deutschland, die Höhe des Umsatzes der TUI AG bzw. der TUI Deutschland GmbH im In- und Ausland, die Auftragseingänge der TUI AG die aus Deutschland stammen im Verhältnis zu denen aus dem Ausland, die getätigten Investitionen im In- und Ausland ( der TUI AG / TUI Deutschland GmbH ) oder die Höhe der Ertrags­steuer­auf­wen­dungen im In- und Ausland der TUI AG und TUI Deutschland GmbH erst rechnerisch ermittelt werden.

Aus dem vorliegenden Jahresabschlußbericht 2006 konnte lediglich ermittelt werden, wie international die Zusammensetzung des TUI AG Vorstandes ist. Hier zeigt sich allerdings, dass wenig Internationalisierung in der obersten Führungs­etage der TUI AG vorherrscht. Von den sieben Vorstandsmitgliedern ist nur ein Mitglied, Peter Rothwell als Vorstandsmitglied für den Bereich Touristik, nicht aus Deutschland. Die Mitarbeiterstruktur der TUI AG wird im anschließenden Kapitel 5.1 behandelt.

5.1 Die Zusammensetzung der Mitarbeiterstruktur der TUI AG

Die Mitarbeiterstruktur der TUI AG wird anhand des vorliegenden Geschäfts­be­richtes des Unternehmens aus dem Jahr 2006 dargestellt. Da hier von der Konzernbelegschaft ausgegangen wird, ist auch die zweite Branche des Kon­zerns, die Schifffahrt, mit einbezogen wurden. In der Grafik Nr. 8 ist dargestellt, wie sich die Mitarbeiter auf die verschie­denen Be­reiche des Konzerns aufteilen. Die Sparte des Zentral­bereichs be­schreibt hier, wie die zahlenmäßige Mitarbeiterzu­sammen­setzung in Deutsch­land, dem Stamm­­land des Konzerns, ausgerichtet ist. Die Ge­samt­zahl von 950 Mitarbeitern in diesem Bereich kann nochmals in zur Zeit 400 Mit­ar­beiter bei der TUI AG, 380 Mit­­arbeiter bei der TUI Deutschland GmbH, 100 Mitarbeiter bei der ROBINSON Club GmbH und 70 Mitarbeitern bei IT unterstützenden Unternehmen aufgeteilt werden.34

Für einen Überblick der einzelnen Sparten dient die Grafik Nr. 11:

Quelle: Geschäftsbericht 2006, TUI AG, S. 101

Die jeweiligen Größen werden in Grafik Nr. 12 in eine prozentuale Relation gebracht. Hier ist zu erkennen, dass der Bereich der Zielgebiete, der die vor Ort an­­gebotenen Dienstleistungen ( z. B. Transferleistungen, Aus­flüge, etc. ) bein­hal­tet, mit 26% einen großen Teil der Ge­samt­­belegschaft ausmacht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung der Zahlen aus dem Geschäftsbericht der TUI AG, 2006,S. 101

Interessanter gestaltet sich die Betrachtung der internationalen Belegschaft. Auch hier wurden die Zahlen aus dem Geschäftsbericht 2006 der TUI AG heran­ge­­zogen. Der Mitarbeiterschwerpunkt der TUI AG liegt dabei mit 86% in Europa ( siehe auch die Aufteilung der Mitarbeiterstruktur von Europa in Grafik Nr. 10 ). Von den 86% der in Europa beschäftigten Mitarbeiter waren in 2006 im Stammland Deutschland 21% angestellt.

Die weitere Aufteilung für Europa ergibt sich wie folgt: In Großbritannien waren 24% tätig, in Frankreich 13% und den Benelux – Ländern, in Spanien 14% und in den Nordischen Ländern 3%.35 In Grafik Nr. 13 wird die prozentuale Verteilung unter Einbeziehung von Amerika und den übrigen Ländern visualisiert dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung der Zahlen aus dem Geschäftsbericht der TUI AG, 2006, S. 102

6. Perspektiven der Internationalisierung und Globalisierung

Die Globalisierung und die damit einhergehende Entwicklung und Fortführung der Internationalisierung bietet ein großes Spektrum der verschiedensten Chan­cen für ein weltweit dynamisches Wirtschaftsumfeld. Allerdings muss kri­tisch beobachtet werden, ob die Entwicklung gleichmäßig verläuft oder ob es in einigen Bereichen zu großen Differenzen kommt. An erster Stelle sind hier sicher­lich die armen, schwachen und nicht so weit sozialisierten und de­mo­kra­ti­sierten Länder, wie Indien, Ruanda und andere Schwellenländer zu nennen. Die Ge­fahr ist, dass in diesen Ländern bedingt durch eine dik­ta­to­rische Re­gie­rung die Integration in die dynamische weltweite Wirtschafts­ent­wicklung nicht statt­­findet. In diesen Ländern geht das Verhältnis von arm und reich immer weiter aus­ein­an­der, dass Wachstum stagniert und die Inflation steigt.

Die Region Ostasiens hat es gezeigt, wie durch eine offen ausgerichtete Politik, die Ar­mut und der Rück­stand durch die Folgen der Globalisierung vermindert werden kann.

Die Kehrseite des großen Potentials das durch die Globalisierung entfaltet werden kann, zeigte sich in dem Zusammenbruch der New Economy. In Deutsch­land war es zu sehen an dem Einbruch der Kurse am neuen Markt. Die Kapitalströme haben keine Heimat und befinden sich ständig in Bewegung. So entstehen durch die Chancen der Globalisierung auf der Kehrseite auch Risiken.

Es ist kritisch zu betrachten, dass einige Unternehmen bei Direktinvestitionen im Rahmen der Internationalisierung zwar die billigen Arbeitnehmer oder Sub­ven­­ti­onen in Anspruch nehmen, aber das Land in dem investiert wird, die Wirt­schaft und schlussendlich die Menschen in Form von höherem Einkom­men von dem Wissen und den Innovationen der Unternehmen, die investieren nicht par­ti­zipieren.

Diese Annahme bestätigen die Angaben aus dem World Economic Outlook von 2007. Im Rahmen der dort untersuchten 42 Länder, die nahezu 90% der Welt­be­völkerung ausmachen, wurde ermittelt, dass im 20. Jahrhundert das Pro -Kopf - Einkommen stark gestiegen ist.

Es kommt allerdings zu großen Unter­schie­den zwischen den Ländern. Die Analyse der 42 Länder macht deutlich, dass das Pro – Kopf – Einkommen zwar gestiegen ist, die Einkommensgefälle zwischen den Reichen und den Armen aber zu­nehmend größer werden.

Unbestritten sind die Wettbewerbsvorteile, die sich für die deutschen Un­ter­neh­men durch die Globalisierung ergeben. Durch die Nutzung von Kosten­vor­­teilen im Personalbereich oder durch die Ansiedlung verschiedener Ak­ti­vi­tä­ten im Aus­land können Wettbewerbsvorteile für die Unter­nehmen ent­stehen. Hier liegt je­doch die Gefahr für die Länder, in denen die Kosten­vor­teile auf­grund z. B. nie­driger Löhne genutzt werden. Das Beispiel des Sport­artikel­her­stel­lers NIKE ist nur eines von vielen. In den Produktionsstätten von NIKE im Ausland müssen die Ar­beiter 15, 16 oder mehr Stunden weit unter dem Standard der westlichen Ar­beits­bedingungen arbeiten. Niedriger Lohn ist in­begriffen.

Die Wertschöpfung hin­gegen fließt zu den großen Unternehmen ab, die einfachen Mitarbeiter im Pro­duk­tionsland profitieren nur in einem sehr ge­ringen Maß davon.

Die Perspektiven der Globalisierung dürfen durchaus als positiv gesehen wer­den. Allerdings ist es notwendig, dass die Partizipation der Globa­li­sie­rungs­teil­neh­­mer gleichförmig verläuft, da ansonsten die Spanne zwischen den Ländern, die durch die Globalisierung profitieren und den Ländern, die ausge­nutzt werden, zunehmend größer wird.

Literaturverzeichnis

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Müller, St. / Gelbrich, K. ( 2004)

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Kreikebaum, H. / Gilber, D. / Reinhartd, G. (2002)

Organisationsmanagement internationaler Unternehmen, Wiesbaden: Gabler Verlag

Kutschker, M. / Schmid, St. (2002)

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Berger, R. (1997)

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Periodika, Dissertationen und Internetartikel:

Rohleder, C. (2004)

Globalisierung, Tertiarisierung und multinationale Unternehmen -Eine international vergleichende Analyse zur Diskordanz von wirtschaftlicher und politischer Ent­wicklung, Universität Köln

Kinkel, St. / Wengel, J. (1998)

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Globalisierung: Bedrohung oder Chance? Der IWF-Stab 12. April 2000

http://www.adidas-group.com/de/overview/executive_board/default.asp ( Abruf: 02.05.2007 )

Portrait SIEMENS AG auf http://www.siemens.de ( Abruf: 04.05.07 )

Geschäftsberichte

Geschäftsbericht 2006, TUI AG

Geschäftsbericht aus 2006, STADA Gesundheits AG

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[...]


1 Vgl. http://www.imf.org/external/np/exr/ib/2000/deu/041200g.htm#II ( vom 30.04.07 )

2 Vgl. H. Kreikebaum / D. U. Gilbert / G. O. Reinhardt: Organisationsmanagement internationaler Unternehmen, S. 7

3 Vgl. Rohleder, C.: Globalisierung, Tertiarisierung und multinationale Unternehmen, S. 52

4 Vgl. Berger, R.: Chancen und Risiken der Internationalisierung aus Sicht des Standortes Deutschland, S. 19 In: Krystek / Zur: Internationalisierung eine Herausforderung für die Unternehmensführung

5 Vgl. Kinkel, St. / Wengel, J.: Produktion zwischen Globalisierung und regionaler Vernetzung, S. 6

6 Vgl. Rohleder, C.: Globalisierung, Tertiarisierung und multinationale Unternehmen, S. 114

7 Wertschöpfungselemente können u. a. Bestandteile der Produktion von Gütern sein

8 Vgl. Universität St. Gallen: Internationalisierung der Wertschöpfungskette, S.

9 Vgl. Streeck, W. / Hassel, A.: Eine quantitative Analyse des Einflusses der Internationalisierung auf das deutsche System industrieller Beziehungen

10 Vgl. Hassel, A. / Kurdelbusch, A. / Höpner, M. / Rehder, B. / Zugehör, R.: Dimensionen der Internatio­ nalisierung, S. 15

11 Vgl. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Wochenbericht 18/00

12 Vgl. Robinson, H. J.: The Motivation and Flow of Private Foreign Investment, 1961

13 Vgl. Dülfer, E.: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, S. 92

14 Vgl. Fraunhofer Institut, Produktion zwischen Globalisierung und regionaler Vernetzung, S. 4

15 Vgl. Globalisierung - Vorlaute Unkenrufe -: http://www.iwkoeln.de ( Abruf: 02.05.2007 )

16 Vgl. Krystek / Zur: Internationalisierung eine Herausforderung für die Unternehmensführung, S. 22

17 Vgl. Globalisierung - Vorlaute Unkenrufe -: http://www.iwkoeln.de

18 Vgl. Globalisierung - Vorlaute Unkenrufe -: http://www.iwkoeln.de

19 Vgl. STADA Gesundheits AG, Geschäftsbericht aus 2006, S. 77 ff.

20 Vgl. Kulke, E. (Hrs.): Wirtschaftsgeographie Deutschlands, Gotha 1998, S. 106

21 Vgl. Dülfer, E.: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, S. 101

22 Vgl. Kutschker, M. / Schmid, St.: Internationales Management, S. 450

23 Vgl. Marcharzina, K. / Welge, M. K.: Export und Internationale Unternehmung, S. 975

24 Vgl. Kreikebaum, H. / Gilbert, D. U. / Reinhardt, G. O.: Organisationsmanagement internationaler Unternehmen, S. 11

25 Vgl. Kutschker, M. / Schmid, St.: Internationales Management, S. 243

26 Vgl. Kutschker, M. / Schmid, St.: Internationales Management, S. 243

27 Vgl. http://www.adidas-group.com/de/overview/executive_board/default.asp ( Abruf: 02.05.2007 )

28 Vgl. Portrait SIEMENS AG auf http://www.siemens.de ( Abruf: 04.05.07 )

29 Vgl. Marcharzina, K. / Welge, M. K.: Export und Internationale Unternehmung, S. 975

30 Vgl. Kutschker, M. / Schmid, St.: Internationales Management, S. 243 ff.

31 Vgl. Marcharzina, K. / Welge, M. K.: Export und Internationale Unternehmung, S. 966

32 Vgl. Kutschker, M. / Schmid, St.: Internationales Management, S. 251 ff.

33 Telefonat mit Herrn Feuerhake am 30.04.2007

34 Vgl. Geschäftsbericht 2006, TUI AG, S. 101

35 Vgl. Geschäftsbericht 2006, TUI AG, S. 102

28 von 28 Seiten

Details

Titel
Der Begriff der Internationalisierung und die Messung des Internationalisierungsgrades am Beispiel der TUI AG
Hochschule
Hochschule Hannover
Veranstaltung
Internationales Marketing
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
28
Katalognummer
V110811
ISBN (Buch)
9783640121847
Dateigröße
715 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Begriff, Internationalisierung, Messung, Internationalisierungsgrades, Beispiel, Internationales, Marketing
Arbeit zitieren
Jens Meyer (Autor), 2007, Der Begriff der Internationalisierung und die Messung des Internationalisierungsgrades am Beispiel der TUI AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/110811

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