Strategische Netzwerke als Option bei der Internationalisierung von KMU


Seminararbeit, 2004
24 Seiten, Note: 2,0

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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Der Zwang zur Internationalisierung

2. Internationalisierung von KMU
2.1 Internationalisierungstrend und Erklärungsansätze
2.2 Formen der Internationalisierung
2.3 Größenspezifische Probleme der Internationalisierung und Auswege

3. Internationalisierung durch Kooperation
3.1 Motive für Kooperation speziell im internationalen Bereich
3.2 Formen, Definitionen und Verbreitung der Kooperation
3.2.1 Kooperation und verwandte Begriffe
3.2.2 Definition und Formen von Kooperation
3.2.3 Das Verhältnis von Kooperation und Wettbewerb
3.2.4 Verbreitung von Kooperation als Internationalisierungsstrategie von KMU
3.3 Erklärungsansätze für die Existenz kooperativer Organisationsformen
3.4 Probleme und Gefahren der Kooperation

4. Das Strategische Netzwerk
4.1 Das Strategische Netzwerk in Abgrenzung zu anderen Formen der kooperativen Organisation
4.2 Beispiele für Strategische Netzwerke
4.3 Vor- und Nachteile von strategischen Netzwerken für die beteiligten Unternehmen

5. Vertrauen in kooperativen Beziehungen

6. Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb.1: Kooperation im Rahmen des Transaktionskostenansatzes 10

1. Der Zwang zur Internationalisierung

Die Öffnung europäischer und globaler Märkte bietet Unternehmen immer weitreichendere Handlungsspielräume für internationale Aktivitäten.1 Doch intensiverer Handel und steigende internationale Faktormobilität führen im Gegenzug auch auf den heimischen Märkten zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität, die einheimische Untern., speziell KMU, unter Druck setzt und zu Anpassungen zwingt.2 Es entsteht ein Zwang zur Erschließung internationaler Märkte.3 In den nächsten Abschnitten soll gezeigt werden, wie

und warum internationalisiert wird, wie Kooperationen gerade KMU dabei helfen können und wie Koop. wissenschaftlich erklärt wird. Strategische Netzwerke als eine spezielle Form der Int. werden näher erläutert und es wird auf Vertrauen als Grundlage jeder kooperativen Beziehung eingegangen.

2. Internationalisierung von KMU

2.1 Internationalisierungstrend und Erklärungsansätze

„Während über die fortschreitenden Internationalisierungszwänge mittelständischer Unternehmen Einigkeit besteht, ist der Informationsstand über Art und Umfang ihrer Internationalisierungsaktivitäten mit sehr großen Lücken behaftet“.4 Nach Auswertung sowohl von amtlichen als auch nicht-amtlichen Statistiken kommen Kokalj/Wolff zum Ergebnis, das die Int. von KMU weit fortgeschritten ist, da schon ca. 33% aller deutschen KMU in irgendeiner Form international tätig sind, was die Großuntern. zumindest zahlenmäßig stark übertrifft.5 Als Erklärung für die häufige Wahl von Int. als strategische Alternative wird in erster Linie der verstärkte internationale Wettbewerb bzw. die Globalisierung genannt,6 weiterhin die starke Konkurrenz durch fusionierte

Großuntern., insbesondere in Märkten mit Größendegressionspotentialen,7

ferner die Sättigung der Märkte im Konsumgüterbereich, der verschärfte Preiswettbewerb, eine Ausweitung von kostenverursachenden Vorschriften in Deutschland und eine Änderung des Konsumentenverhaltens durch stagnierende bzw. sinkende Einwohnerzahlen.8 All diese Rahmenbedingungen erzeugen im Ergebnis einen stärkeren Wettbewerb. Im Gegensatz zu Großuntern. fehlt KMU in der Regel das Kapital zur Finanzierung effizienterer Produktionstechnologien,9 somit erscheint die Nutzung und Neuerschließung von internationalen Märkten sinnvoll, um die Wettbewerbsposition zu sichern bzw. zu stärken. Man kann Int.-motive nach der Logik des Realgüterprozesses systematisieren:10

1. Beschaffungsorientierte Gründe (Sicherung von Ressourcen jeder Art),
2. Produktionsorientierte Gründe (Nutzung von Economies of Scale/Scope),
3. Absatzorientierte Gründe (Erschließung neuer Märkte) und
4. Umweltorientierte Gründe (Nutzung vorteilhafter länderspezifischer Rahmenbedingungen).

2.2 Formen der Internationalisierung

Int. als Strategie ist dann gegeben, wenn ein Untern. in einem ausländischen Markt tätig wird, um ein neues Geschäftsfeld zu erschließen.11 Der internationale Markteintritt läßt sich prinzipiell unterscheiden in vertragliche und investive Formen. Unter vertragliche Formen fallen Im-/Export, Sub-Contracting, Auftrags- bzw. Lohnfertigung und pachtähnliche Verhältnisse wie z. B. Lizenz- und Franchiseverträge. Investive Formen sind Beteiligungen an oder Übernahme von ausländischen Untern. bzw. die Gründung eines Joint-Ventures oder eines Tocherunternehmens.12 Systematisiert nach zunehmendem Grad der Kontrolle über das Auslandsgeschäft kann man Export, Lizenzvergabe, Franchising und Direktinvestition als Idealtypen der Int. ansehen.13

2.3 Größenspezifische Probleme der Internationalisierung und Auswege

Int. ist eine geeignete Strategie zur Reaktion auf den stärker werdenden Wettbewerbsdruck, jedoch für KMU nicht problemlos einsetzbar. Es herrscht verbreitet die Auffassung, das eine Reihe von Restriktionen existiert.14 In erster Linie sind dies begrenzte Ressourcen sowohl finanzieller als auch personeller Art,15 die die Planung, Finanzierung und Durchführung von Auslandsengagements erschweren oder unmöglich machen. Ein weiterer großer Nachteil wird in der Unternehmensführung durch die Unternehmer

selbst, der geringen Arbeitsteilung und der sich daraus ergebenden Inflexibilität und Überforderung in komplexer Umwelt gesehen.16 Weitere Restriktionen sind die Spezialisierung der Angebotspalette, eine regionale Orientierung und ein Mangel an Informationen über potentielle Märkte.17

Diese Restriktionen können als größenbedingte Markteintrittsbarrieren verstanden werden, denen von Seiten der mit begrenzten Ressourcen ausgestatteten KMU durch Kooperation begegnet werden kann.18 Allgemein

wird Koop. als besonders geeignet für KMU angesehen,19 weil damit, z.B. in

Netzwerken, Marktproblemen durch Erzielung höherer Renten, Minimierung der Wertschöpfungskonkurrenz und Abwehr von Substitutionskonkurrenz besser begegnet werden kann, ebenso wie die weit verbreiteten Ressourcenprobleme durch Poolung gemindert werden können.20

3. Internationalisierung durch Kooperation

3.1 Motive für Kooperation speziell im internationalen Bereich

Wird Koop. als bewußt gewählte Strategie verstanden und nicht nur als unvermeidliche Reaktion auf die vorgenannten Umweltbedingungen, muß es gute Gründe für diese Wahl geben. Grundsätzlich muß die erzielbare Koop.- rente höher sein als die erwartete Rente durch kompetetives Handeln im Allein- gang, anderenfalls bestünde keinerlei Anreiz zum Eingehen einer Koop..21 Child/Faulkner sehen zwei grundsätzliche Motive für kooperative Strategien: Lernen und Fähigkeitssubstitution.22 Weitere Motive für Koop.:23

1. Risikoreduktion z.B. in instabilen Ländern im politischen Umbruch24 oder
durch die Vermeidung von „sunken costs“ im Rahmen von Integration oder Eigenaufbau und eine dadurch resultierende Erhöhung der Flexibilität.25
2. Realisierung von Economies of Scale und/oder Rationalisierung durch externe Synergiepotentiale.26
3. Technologieaustausch und Know-How-Transfer.27
4. Wettbewerbsabwehr durch Reduktion der Rivalität.28
5. Überwindung von staatlichen Handels- oder Investitionsbarrieren.29
6. Erleichterung der ersten Int.. unerfahrener Firmen.
7. Vertikale Quasi-Integrationsvorteile durch Verbindung der komplementären Beiträge der Partner in der Wertkette.30

[...]


1 Vgl. Maaß/Wallau (2003), S. 1.

2 Vgl. ebd., S. 1, Gerum (1999), S. 1, Kokalj/Wolff (2001), S. 1, Henke (2003), S. 2.

3 Vgl. Kaufmann (1996), S. 1 ff., Kokalj/Wolff (2001), S. 1, Stauffert (1993), S. 39.

4 Kokalj/Wolff (2001), S. 1.

5 Vgl. ebd. S. 43 ff.

6 Vgl. Enßlinger (2003), S. 129, Kittler (2003), S. 171, Balling (1997), S. 7, Gerum (1999), S. 1, Müller (1990), S. 351 ff.

7 Vgl. Henke (2003), S. 1 ff., Stauffert (1993), S. 39, Holtbrügge (2003), S. 3.

8 Vgl. Müller (1990), S. 352, Stauffert (1993), S. 39.

9 Vgl. Stauffert (1993), S. 39.

10 Vgl. Gerum (1999), S. 2 f.

11 Vgl. ebd., S. 2.

12 Vgl. Kokalj/Wolff (2001), S. 2, Stauffert (1993), S. 40 ff.

13 Vgl. Gerum (1999), S. 4.

14 Vgl. Kaufmann (1996), S. 8, Gerum (1999), S. 3, Torres (2002), S. 231.

15 Vgl. Kokalj/Wolff (2001), S. 1, Müller (1990), S. 354 ff., Holtbrügge (2003), S. 4, Gerum (1999), S. 3, Torres (2002), S. 230 f.

16 Vgl. Müller (1990), S. 354 ff., Henke (2003), S. 7, Gerum (1999), S. 3.

17 Vgl. Müller (1990), S. 354 ff., Kokalj/Wolff (2001), S. 1, Gerum (1999), S. 3.

18 Vgl. Maaß/Wallau (2003), S. 1.

19 Vgl. Haussmann (1997), S. 459 ff., Henke (2003), S. 1, Wildemann (1997), S. 418, Pichler/Pleitner/Schmidt (2000), S.24.

20 Vgl. Gerum (1999), S. 12 f.

21 Vgl. Gerum (1999), S. 7, ähnlich Hamer/Linke (1991), S. 183.

22 Vgl. Child/Faulkner (1998), S. 102.

23 Vgl. ebd., S. 67.

24 Vgl. Stauffert (1993), S. 43.

25 Vgl. Balling (1997), S. 36, Henke (2003), S. 17.

26 Vgl. Henke (2003), S. 17.

27 Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331 .

28 Vgl. Gerum (1999), S. 13, Henke (2003), S. 17.

29 Vgl. Stauffert (1993), S. 42., Gerum (1999), S. 12 f.

30 Vgl. Sydow (1993), S. 105 ff.

24 von 24 Seiten

Details

Titel
Strategische Netzwerke als Option bei der Internationalisierung von KMU
Hochschule
Philipps-Universität Marburg
Veranstaltung
Herausforderungen für den Mittelstand
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
24
Katalognummer
V110875
Dateigröße
559 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategische, Netzwerke, Option, Internationalisierung, Herausforderungen, Mittelstand
Arbeit zitieren
Dipl.-Kfm. Christian Peters (Autor), 2004, Strategische Netzwerke als Option bei der Internationalisierung von KMU, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/110875

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