Personenorientierte Koordinationsinstrumente


Hausarbeit, 2007

8 Seiten, Note: 2,3


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Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

2. Sozialisation als personenorientiertes Koordinationsinstrument am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG
2.1 Vorteile der Sozialisation
2.2 Nachteile

3. Zusammenfassung und Fazit

Literatur

1. Problemstellung und Zielsetzung

Einem international tätigen Unternehmen wie der Deutschen Lufthansa AG stehen diverse personenorientierte Koordinationsinstrumente zur Verfügung, die helfen sollen Koordinationsprobleme innerhalb der Unternehmung, d.h. zwischen der Muttergesell-schaft und den Tochtergesellschaften, zu bewältigen. Die Deutsche Lufthansa AG (kurz: LH AG) ist eine der weltweit führenden Fluggesellschaften und ist in fünf Ge-schäftsfeldern aktiv: Passage, Logistik, Technik, Catering und IT-Services. Die Passa-gierbeförderung ist das Kerngeschäft der Lufthansa, wozu z.B. die Deutsche LH AG, Air Dolomiti und die Lufthansa CityLine, eine 100%-ige Konzerngesellschaft der LH AG, zählen. Im Logistikbereich ist die 100%-ige Tochtergesellschaft (kurz: TG) Lufthansa Cargo AG tätig. Im Bereich Technik verfügt die LH AG über die 100%-ige TG Lufthansa Technik AG. Im Geschäftsfeld Catering ist die LSG Service Holding AG (Lufthansa Anteil 100 %) Dachgesellschaft. Der IT-Bereich wird von der 100%-igen TG Lufthansa Systems AG betrieben. Weitere TG sind z.B. die Delvag Luftfahrtversicherungs-AG, Lufthansa Flight Training GmbH oder Lufthansa Commercial Holding GmbH (Lufthansa, 2006). Zusätzlich verfügen die einzelnen TG teilweise über Auslandsniederlassungen. Diese kleine Einführung in das komplexe Gebilde der LH AG soll zeigen, dass es innerhalb dieses Konzerns mit knapp 400 Tochter- und Beteiligungsgesellschaften (vgl. Lufthansa Jobs und Karriere (o.J.)), fast 95 000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 2006 von € 19,8 Mrd., aufgrund der Vielfalt und Größe, zu enormen Koordinationsproblemen kommen kann, die man versuchen sollte, so minimal wie möglich zu halten (vgl. Lufthansa (2006)). Koordinationsprobleme entstehen z.B. durch mangelnde Schnittstellenabstimmung, wie z.B. dass wichtige Informationen zurückgehalten werden, nur kurzfristige Problemlösungen angedacht werden, anstatt langfristig zu denken oder dass sich die einzelnen Einheiten gegenseitig Schuld zuweisen, anstatt gemeinsam die Probleme zu analysieren (vgl. Welge 2006, S.33). Im Folgenden möchte die Autorin anhand des personenorientierten Instruments der Sozialisationzeigen, wie dieses helfen kann, Koordinationsprobleme innerhalb von Unternehmen zu bewältigen.

2. Sozialisation als personenorientiertes Koordinationsinstrument am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG

Dieses Instrument zielt auf die Anpassung der Mitarbeiter, durch deren „wiederholte bewusste und unbewusste psychische Beeinflussung“ (Welge/Holtbrügge 2006, S.183) ab. Diese Beeinflussung kann bei der LH AG z.B. zum einen durch eine ausgeprägte Unternehmenskultur, durch Maßnahmen der Personalentwicklung und die Entsendung von Stammhausdelegierten erfolgen. Die LH AG behauptet, dass sich ihre Mitarbeiter durch die Flexibilisierung der Arbeitszeiten und der Dezentralisierung der Entscheid-ungsstrukturen, verstärkt mit dem Unternehmen identifizieren können (vgl. Lufthansa Financial Relations (2007)). Des Weiteren investiert die LH AG jedes Jahr ca. € 300,00 Mio. in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter (vgl. Lufthansa Investor Relations (2007)), welche sie als ihr größtes Asset bezeichnen: „Denn ihre Leistung und ihr Engagement tragen wesentlich zum Erfolg bei. Daher gilt es, Fähigkeiten und Kompe-tenzen zu entwickeln und zu fördern.“ (Lufthansa Investor Relations (2007)). Dieses Ziel wird durch eine konzernweite Personalentwicklungsstrategie unterstützt, die aus verschiedenen Instrumenten besteht, wie z.B. individuelle Beratungen, Potenzialer­fassung oder Entwicklungsprogramme (vgl. Lufthansa Jobs und Karriere (o.J.)). Bezüglich der Entsendung von Personal, kann man der Homepage der LH keine Informationen entnehmen, allerdings wird genannt, dass ca. jeder dritte Lufthanseat im Ausland arbeitet (vgl. Lufthansa Investor Relations (2007)). Ziel dieser Maßnahmen ist es, die weltweite Vereinheitlichung der Werte und Einstellungen der Mitarbeiter und ebenso die Gewährleistung von ähnlichen Entscheidungsstrukturen (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S.183) bei Mutter- und Tochtergesellschaft zu erreichen. Indem die LH AG versucht ihre Mitarbeiter auf hohem Niveau aus- und weiterzubilden, aber auch durch Maßnahmen wie günstige Privatflüge für die Mitarbeiter, Erfolgsbeteiligungen oder Altersvorsorgeangebote, kann es die LH AG schaffen, ihre Mitarbeiter langfristig an sich zu binden, was eine Voraussetzung dafür ist, das Instrument der Sozialisation einzusetzen. Durch diese attraktiven Leistungen kann ein Unternehmen die Mitarbeiter beeinflussen bzw. motivieren, was zur Folge hat, dass diese die Unternehmensziele nachhaltig mit verfolgen und sich dadurch dem Unternehmen anpassen.

Das Ziel der Sozialisation, weltweit einheitliche Werte und Einstellungen zu schaffen, ist erreichbar, wenn man die Mitarbeiter an allen Standorten an den gleichen Maßstäben misst und ähnlich behandelt, was nach Ansicht der Autorin bei einem internationalen Unternehmen wie der LH AG durchaus gegeben ist (vgl. Lufthansa Jobs und Karriere (o.J.)). Wenn fast 34 % aller Mitarbeiter im Ausland tätig sind und das trotzdem Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist (vgl. Lufthansa Jobs und Karriere (o.J.)), kann man davon ausgehen, dass bei der LH AG ähnliche Entscheidungsstrukturen zwischen den TG und der Mutter bestehen, welche versuchen Probleme in der Koordination zu verhindern.

2.1 Vorteile der Sozialisation

Ein Vorteil ist die implizite Koordinationswirkung der Sozialisation, d.h. dass die Ver-folgung der Ziele der Muttergesellschaft, gerade bei sehr innovativen oder komplexen bzw. ungewissen Aufgaben, nur durch gemeinsame Werte und Normen gegeben ist. Hier kann der Einsatz anderer Instrumente scheitern (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S.183). Da die LH AG u.a. z.B. in hoch innovativen Bereichen tätig ist, sind v.a. in diesen Tätigkeitsfeldern gemeinsame Normen und Werte der Mutter und der TG sehr wichtig, um diese Aufgaben zu erfüllen. Auch die Sozialisation der Mitarbeiter, wie oben beschrieben, trägt dazu bei, dass es zwischen der Mutter und den TG zu einer schnelleren Entscheidungsfindung kommt, was auch den Kontrollaufwand bei den ein-zelnen Gesellschaften reduziert (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S.183).

„Als international tätiger Aviation-Konzern ist Lufthansa heute in fünf Geschäftsfeldern tätig, die in ihrem Segment die Marktführerschaft anstreben. Trotz der marktgerechten Dezentralisierung bleibt dabei die Einheit des Konzerns gewährleistet Die Strategie von Lufthansa zielt auf ein nachhaltiges und auf Wertschaffung gerichtetes Wachstum des Konzerns ab. Ziel ist es, die hervorragende Positionierung der Fluggesellschaften zu festigen und den Konzern als Ganzes auszubauen.“ (Lufthansa Jobs und Karriere (o.J.)).

2.2 Nachteile

Es besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter „mental vereinheitlicht“ (vgl. Welge/Holt-brügge 2006, S.183) werden, was bedeutet, dass ein Stück Individualismus verloren geht und man unsensibler für Veränderungen der Umweltbedingungen wird.

„Wir treten am Markt sowohl mit unserer Kernmarke Lufthansa als auch mit anderen Marken auf. Allen gemeinsam ist dabei die Verpflichtung, dem Kunden Sicherheit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, technische Kompetenz, Qualität, Flexibilität und Innovation zu bieten und den Dienstleistungs- gedanken erlebbar zu machen. Für diese Eigenschaften und Ziele stehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens und transportieren sie in ihrem Auftreten nach außen.“ (Lufthansa Jobs und Karriere (o.J)).

Dieses Zitat soll zeigen, dass alle Mitarbeiter auf diese Ziele hin geschult werden und diese auch vertreten sollen und müssen, unabhängig von ihrer individuellen Einstellung. Wenn man aber als Mitarbeiter alle Regeln und Werte vorgesetzt bekommt, verliert man evtl. sein eigenes Gespür für Veränderungen. Außerdem ist die Sozialisierung mit hoh-en Kosten verbunden, wie z.B. Ausgaben für Weiterbildungen, Kommunikation, u.a. Im Falle der LH AG, die Mitarbeiter aus 145 Nationen beschäftigt (Lufthansa Jobs und Karriere (o.J)), kommt es z.B. täglich zu Kommunikationsproblemen, welche man ver-sucht, durch Maßnahmen der Personalentwicklung, zu minimieren. Eine Vorraussetzung dafür ist, wie schon zu Beginn angesprochen, dass die Mitarbeiter langfristig im Unternehmen tätig sind. Dies versucht die LH AG durch zahlreiche Maßnahmen (siehe S.4) zu verwirklichen (Lufthansa Jobs und Karriere (o.J)).

3. Zusammenfassung und Fazit

Auch wenn Wissenschaftler den Einfluss des Instrumentes der Sozialisation in deut-schen Unternehmen als gering einschätzen, möchte die Autorin zum Abschluss anmer-ken, dass in einem weltweit agierendem Konzern wie der LH AG, dieses Instrument sehr gut eingesetzt werden kann, um Koordinationsprobleme durch gemeinsame Werte und Normen zu verhindern. Hat man an allen Standorten ähnliche Entscheidungsstruk-turen, kann sich dies, wie im Falle der LH AG, durchaus positiv auf den Geschäftserfolg des Unternehmens auswirken. Schon die Personalentwicklung der LH zeigt, dass kon-zernweite Lösungen auf dem Vormarsch sind: „In konzernweiten Programmen werden strategisch relevante Themen des Konzerns kommuniziert und gemeinsam weiterent-wickelt“ (Lufthansa Jobs und Karriere (o.J)). Anfallende Koordinationsprobleme kön-nen durch eine höhere Schnittstellenabstimmung vermieden bzw. reduziert werden, wie z.B. einen niedrigeren Grad der Arbeitsteilung, eine kleinere zu überwindende räum-liche, zeitliche oder sachliche Distanz oder weniger komplexe Beziehungen zwischen den Arbeitsschritten (vgl. Welge 2006, S.33). Durch gemeinsame Werte und Normen kann dies erfüllt werden, da einheitlich gearbeitet wird und es klare Richtlinien gibt, an den sich jeder Mitarbeiter orientieren kann. Durch konzernweiten Vorgaben, reduzieren sich die Probleme in der Koordination. Gerade bei den TG der LH AG, die in Ländern mit einer hohen Umweltkomplexität und einer hohen lokalen Ressourcenstärke tätig sind, funktioniert das Instrument der Sozialisation bei richtiger Anwendung.

Literatur

Lufthansa (2006): Geschäftsfelder, http://konzern.lufthansa.com/de/html/ueber_uns/geschaeftsfelder/index.html, 2006.

Lufthansa (2006): Kennzahlen, http://konzern.lufthansa.com/de/html/ueber_uns/kennzahlen/index.html, 2006.

Lufthansa Investor Relations (2007): Nachhaltigkeit, http://www.lufthansa-financials.de/servlet/PB/menu/1014477_l1/index.html, 2007.

Lufthansa Investor Relations (2007): Personal, http://www.lufthansa-financials.de/servlet/PB/menu/1014472_l1/index.html, 2007.

Lufthansa Investor Relations (2007): Personal – Ausbildung, http://www.lufthansa-financials.de/servlet/PB/menu/1014476_l1/index.html, 2007.

Lufthansa Investor Relations (2007): Personal – Statistiken, http://www.lufthansa-financials.de/servlet/PB/menu/1014473_l1/index.html, 2007.

Lufthansa Jobs und Karriere (o.J.): Unsere Leistungen für Sie – Personalentwicklung, http://www.be-lufthansa.com/jobs_und_karriere.html, o.J.

Lufthansa Jobs und Karriere (o.J.): Unser Unternehmen – Unsere Strategie, http://www.be-lufthansa.com/jobs_und_karriere.html, o.J.

Lufthansa Jobs und Karriere (o.J.): Unser Unternehmen – Lufthansa in Zahlen, http://www.be-lufthansa.com/jobs_und_karriere.html, o.J.

Welge, M. K./ Holtbrügge, D. (2006): Internationales Management – Theorien, Funktionen, Fallstudien, Stuttgart.

Welge, Martin K. (2006): Vorlesung UF II: Organisation, http://www.wiso.uni-dortmund.de/uf/de/content/download/uebungen/docs/06-OP-1.ppt, 2006.

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Details

Titel
Personenorientierte Koordinationsinstrumente
Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg  (Wirtschaft- und Sozialwissenschaftliche Fakultät)
Veranstaltung
Internationales Management II
Note
2,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
8
Katalognummer
V111623
Dateigröße
351 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personenorientierte, Koordinationsinstrumente, Internationales, Management
Arbeit zitieren
Nadine Sykora (Autor), 2007, Personenorientierte Koordinationsinstrumente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/111623

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