Die Arbeit entstand im Rahmen der Vorlesung Internationales Management und behandelt die Vorteilskategorien nach Dunning am Beispiel von Adidas.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und Zielsetzung
2. Vorteilskategorien
2.1 Eigentumsvorteile
2.2 Internalisierungsvorteile
2.3 Standortvorteile
3. Zusammenfassung und Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
1. Problemstellung und Zielsetzung
Adidas ist ein global agierendes Unternehmen mit der Bestrebung der weltweit führende Anbieter von Sportartikeln zu werden. Wie auf der Homepage www.adidas-group.com zu lesen ist, befinden sich mittlerweile 56 % der insgesamt mehr als 700 Zuliefererfirmen, mit denen adidas zusammenarbeitet, in Asien (davon 19 % in China), 23 % in Amerika und 21 % in Europa und Afrika. Nachdem die Produktion in den Hochlohnländern Deutschland und Frankreich nicht mehr zeitgemäß und kostensparend war, wurden im Bereich Sportschuhe 96 % der Produktion nach Asien verlagert. Adidas arbeitet hierbei mit vier Kategorien von Zulieferern im Ausland zusammen:
Hauptzulieferer (direkte Geschäftsbeziehung zu adidas), Subunternehmer (keine direkte Geschäftsbeziehung, müssen aber genehmigt werden), Rohstofflieferanten (beliefern die Hauptzulieferer) und Lizenznehmer (Drittunternehmen, die Produkte unter Lizenz von adidas entwerfen, herstellen und vertreiben), wobei der Fokus dieser Hausarbeit auf Letztgenannten liegen soll. Adidas kooperiert in diesem Bereich mit 20 Lizenznehmern in 10 verschiedenen Ländern (vgl. adidas-Gruppe (2005)).
Nun stellt sich die Frage, warum die adidas-Salomon-Gruppe im Bereich Schuhproduktion diese Strategie verfolgt und damit Risiken eingeht, wie z.B. dem Verzicht auf Steuerung und Kontrolle, die man bei der Arbeit mit Tochtergesellschaften weiterhin inne hätte (vgl. Holtbrügge/Puck 2006, S.71). Unter Rückgriff auf die Eklektische Theorie der internationalen Produktion von Dunning soll die von adidas gewählte Internationalisierungsstrategie bezüglich der Produktion im Folgenden erläutert und kritisch diskutiert werden.
2. Vorteilskategorien
Dunning unterscheidet in drei Vorteilskategorien, die ein Unternehmen bei der Wahl seiner Internationalisierungsstrategie beachten muss: Eigentumsvorteile, Internalisierungsvorteile und Standortvorteile.
2.1 Eigentumsvorteile
Die Ausstattung von adidas mit tangiblen Ressourcen wie Patenten oder das Vorhandensein von spezifischen Fähigkeiten und Wissen, sind Grundlage dafür, dass adidas den Portfolio-Ressourcentransfer (PRT) durchführen kann. Hierbei werden Lizenzen vergeben oder Franchisepartner gewonnen, wobei adidas sich bezüglich der Schuhproduktion für die erste Variante entschieden hat. Adidas hat dabei sowohl allgemeine Eigentumsvorteile (Patente, Management-Know-how, Ausbildung, etc.) vorzuweisen, als auch Eigentumsvorteile, die ihre eigenen etablierten Tochtergesellschaften gegenüber neuen Unternehmen am Markt haben. Adidas fertigt nicht ausschließlich über Lizenznehmer. Sie haben auch eigene Fabriken und können dadurch Synergieerträge auf Unternehmens-und Betriebsebene nutzen, bzw. haben den Zugang zu den Kapazitäten. Des Weiteren verfügt der Konzern ebenso über Eigentumsvorteile, die aus der Multinationalität hervorgehen, da der Konzern, wie im ersten Punkt beschrieben, ein weltweit agierendes Unternehmen ist und dadurch z.B. die Möglichkeit hat, durch Währungsmanagement Risiken zu diversifizieren oder Produktionsfaktoren zu günstigeren Bedingungen zu beschaffen (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S.76; Renz 2005).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.2 Internalisierungsvorteile
Man kann, abhängig vom Geschäftsfeld bzw. den herzustellenden Produkten, feststellen, ob adidas Internalisierungsvorteile hat oder nicht. Auf der einen Seite entwickelt, produziert und vertreibt adidas Produkte über Hauptzulieferer und eigene Tochtergesellschaften und kann dadurch Internalisierungsvorteile nutzen, d.h. kann im eigenen Unternehmen kostengünstiger produzieren als über den Markt (vgl. adidas-Gruppe 2005). Wenn also unternehmensspezifische Vorteile im anvisierten Land nicht durch Lizenzen direkt vermarktet werden können, kommt es zu Internalisierungsvorteilen.
Auf der anderen Seite geht aber aus der Aufgabenstellung hervor, dass im Bereich Sportschuhe, fast die gesamte Produktion über eigenständige Lizenznehmer hergestellt wird. Demzufolge ist anzunehmen, dass adidas in diesem Bereich keine Internalisierungsvorteile hat und es laut Dunning dann zum PRT kommt. PRT ist demnach schon möglich, wenn ein Unternehmen lediglich einen Eigentums- bzw. Wettbewerbsvorteil hat und wird nicht durch Internalisierungs- oder Standortvorteile beeinflusst (vgl. Welge/Holtbrügge S.76 f.).
2.3 Standortvorteile
Auch für diese Vorteile muss man bei den unterschiedlichen Geschäftsfeldern von adidas unterscheiden. Im Bereich Sportschuhe scheint adidas keine Standortvorteile zu haben, da sie diese Produktion an Lizenznehmer outgesourct haben. Wie man dem Entscheidungsbaum von WELGE/HOLTBRÜGGE (2006, S.77) entnehmen kann, sollten Standortvorteile auch nur auftreten, wenn ein Unternehmen schon über Internalisierungsvorteile verfügt. Da Standortvorteile aber die Voraussetzung für ausländische Direktinvestitionen sind, hat adidas diese sehr wohl in anderen Bereichen (abgesehen von der Sportschuhproduktion), da das Unternehmen über eigene Fabriken und Standorte im Ausland verfügt und demnach die günstigen Rahmenbedingungen im entsprechenden Land (Infrastruktur, politische Rahmenbedingungen, etc.) positiv für sich nutzen kann. Würde adidas nun im Sportschuh-Segment über Internalisierungsvorteile, aber keine Standortvorteile verfügen, würde Dunning raten, die Internationalisierungsstrategie Export zu wählen. Würden beide Vorteile vorliegen, wäre es ratsam direkt im Ausland zu investieren. Dies ist aber, wie beschrieben, lediglich in anderen Geschäftsfeldern außer der Sportschuhproduktion, der Fall und in diesen ist adidas auch auf die Strategie Auslandsproduktion umgestiegen (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S.76 f.; adidas-Gruppe 2005). Durch Standortvorteile kann adidas z.B. Skalenerträge aufgrund von Marktgröße oder Zentralisierungsmöglichkeiten nutzen (Renz 2005).
3. Zusammenfassung und Fazit
Durch die Vergabe der Lizenzen sichert sich adidas seine Urheberrechte, indem dem Lizenznehmer lediglich die Nutzung der gewerblichen Schutzrechte gestattet wird und es dadurch zu einer kooperativen Internationalisierungsstrategie kommt (vgl. Holtbrügge 2003, S.58). Experten raten, in Märkten mit hohen Marktbarrieren und niedriger Marktattraktivität kooperative Formen der Markterschließung ohne Kapitaltransfer zu wählen, wie es durch Lizenzvergaben ermöglicht wird (Ibid., S.62). Meistens treten die oben genannten Vorteilskategorien miteinander verknüpft auf. Im Beispiel der Sportschuhproduktion wurde festgestellt, dass adidas sich insofern an Dunning orientiert, als das aufgrund der fehlenden Internalisierungsvorteile in diesem Bereich auf den PRT zurückgegriffen wird. Die Kritik an der Eklektischen Theorie, sie würde keine multiplen Markteintrittsstrategien berücksichtigen, scheint auch im adidas-Beispiel zu greifen, da der Konzern verschiedene Internationalisierungsstrategien in den unterschiedlichen Produktbereichen verfolgt (Ibid., S.87). Aber gerade bei der Produktion in China (ca. 55 % aller Schuhe) ist die Gefahr gegeben, dass die Lizenznehmer auf Drittmärkten als Konkurrenz zu adidas auftreten könnten, in dem sie die Produkte nachahmen und unter anderem Namen und/oder zu günstigeren Preisen verkaufen. Um dagegen anzukämpfen, werden die Nutzungsrechte meist durch zeitliche, räumliche oder sachliche Restriktionen eingeschränkt. Zudem ist auch die Qualitätskontrolle der Lizenzprodukte mit zusätzlichen Kosten verbunden, was sich aber in der sehr arbeitsintensiven Produktion von Leicht- und Konsumgütern, verrechnet mit den niedrigen Lohnkosten in Asien, aufwiegt (vgl. Holtbrügge/Puck 2006, S.79 f.). Diese These wird durch HOLTBRÜGGE/PUCK (2006, S.99) bestätigt, welche von einer Ausnutzung der erheblich niedrigeren Arbeitskosten am Beispiel adidas-Salomon sprechen und hervorheben, dass sich deswegen die Produktion in China vor allem für arbeitsintensive Wertschöpfungsprozesse rentiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anhand Tabelle 2 im Anhang in Anlehnung an Dunning sei ergänzend zu erwähnen, dass die Strategie Export auch möglich wäre, wenn adidas nur über Eigentumsvorteile verfügen würde.
Die Ausgangsposition dafür ist aber optimal, wenn, wie erläutert, auch Internalisierungsvorteile vorliegen. Für die Strategie Direktinvestitionen würden eigentlich auch Eigentumsvorteile ausreichen, aber die Situation wird durch das zusätzliche Vorliegen von Internalisierungsvorteilen optimiert und erreicht seine optimalste Ausgangsposition wenn letztendlich auch Standortvorteile vorhanden sind (vgl. Zelewski 2001). Adidas hat sich demnach nicht auf nur eine Strategie festgelegt, sondern passt diese entsprechend den Produktbereichen an. Das entspricht ebenso der Kritik an der Eklektischen Theorie, dass der von Dunning dargestellte idealtypische Verlauf, in der Praxis selten vorkommt oder auch andere Kriterien, als die Genannten, eine Rolle spielen.
Anhang
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Tabelle 1: adidas Lizenznehmer 2005 (Quelle: adidas-Gruppe 2005)
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Tabelle 2: Entscheidungsmatrix der Form des Auslandsengagements nach Dunning ( Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Zelewski 2001, Folie 11)
Literaturverzeichnis
adidas-Gruppe (2005): Unsere Beschaffungskette, http://www.adidas-group.com/de/sustainability/suppliers_and_ workers/our_supply_chain/default.asp, 15.12.2006.
adidas-Gruppe (2005): Zulieferer, http://www.adidas-group.com/de/sustainability/performance_data/ supplier_a.asp#suppliers, 15.12.2006.
adidas-Gruppe (2005): Daten und Zahlen, http://www.adidas-group.com/de/sustainability/ performance_data/default.asp, 15.12.2006.
Holtbrügge, D./Puck, J.F (2005): Geschäftserfolg in China. Strategien für den größten Markt der Welt. Berlin et al.
Holtbrügge, D. (2003) (Hrsg.): Management Multinationaler Unternehmungen. Heidelberg et al.
Renz, Marc (2005): Rückverlagerung deutscher Unternehmen aus dem Ausland, http://www.rueckverlagerung.de/ direktinvestitionstheorien.html, Diplomarbeit, Universität Tübingen, 16.12.2006.
Welge, M.K./Holtbrügge, D.(2006): Internationales Management. 4. Aufl., Stuttgart.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das Hauptziel von Adidas laut diesem Dokument?
Das Hauptziel von Adidas ist es, der weltweit führende Anbieter von Sportartikeln zu werden.
Wo befinden sich die meisten Zulieferer von Adidas?
56 % der Zulieferer von Adidas befinden sich in Asien, 23 % in Amerika und 21 % in Europa und Afrika.
Warum hat Adidas die Produktion nach Asien verlagert?
Die Produktion in Hochlohnländern wie Deutschland und Frankreich war nicht mehr zeitgemäß und kostensparend, insbesondere im Bereich Sportschuhe, wo 96 % der Produktion nach Asien verlagert wurden.
Welche Kategorien von Zulieferern hat Adidas im Ausland?
Adidas arbeitet mit vier Kategorien von Zulieferern zusammen: Hauptzulieferer, Subunternehmer, Rohstofflieferanten und Lizenznehmer.
Worauf konzentriert sich diese Analyse?
Der Fokus dieser Analyse liegt auf den Lizenznehmern von Adidas.
Wie viele Lizenznehmer hat Adidas und in wie vielen Ländern?
Adidas kooperiert mit 20 Lizenznehmern in 10 verschiedenen Ländern.
Welche Theorie wird verwendet, um die Internationalisierungsstrategie von Adidas zu erläutern?
Die Eklektische Theorie der internationalen Produktion von Dunning wird verwendet, um die Internationalisierungsstrategie von Adidas zu erläutern.
Welche Vorteilskategorien unterscheidet Dunning?
Dunning unterscheidet drei Vorteilskategorien: Eigentumsvorteile, Internalisierungsvorteile und Standortvorteile.
Was sind Eigentumsvorteile im Kontext von Adidas?
Eigentumsvorteile sind die Ausstattung von Adidas mit tangiblen Ressourcen wie Patenten oder das Vorhandensein von spezifischen Fähigkeiten und Wissen.
Was sind Internalisierungsvorteile?
Internalisierungsvorteile entstehen, wenn Adidas im eigenen Unternehmen kostengünstiger produzieren kann als über den Markt, insbesondere bei Produkten, die nicht über Lizenzen direkt vermarktet werden können.
Was sind Standortvorteile?
Standortvorteile beziehen sich auf die günstigen Rahmenbedingungen im entsprechenden Land, wie Infrastruktur und politische Rahmenbedingungen, die Adidas in seinen ausländischen Standorten nutzen kann.
Welche Internationalisierungsstrategie wird für die Sportschuhproduktion verwendet?
Im Bereich Sportschuhe scheint Adidas keine Internalisierungs- und Standortvorteile zu haben, weshalb die Produktion an Lizenznehmer ausgelagert wird (Portfolio-Ressourcentransfer).
Was sind die Risiken der Lizenzvergabe?
Die Risiken der Lizenzvergabe umfassen den Verzicht auf Steuerung und Kontrolle, die man bei der Arbeit mit Tochtergesellschaften hätte, sowie die Gefahr, dass Lizenznehmer als Konkurrenz auf Drittmärkten auftreten könnten.
Wie sichert sich Adidas seine Urheberrechte bei der Lizenzvergabe?
Adidas sichert sich seine Urheberrechte, indem dem Lizenznehmer lediglich die Nutzung der gewerblichen Schutzrechte gestattet wird und die Nutzungsrechte durch zeitliche, räumliche oder sachliche Restriktionen eingeschränkt werden.
Welche Kritik wird an der Eklektischen Theorie geübt?
Die Kritik an der Eklektischen Theorie besagt, dass sie keine multiplen Markteintrittsstrategien berücksichtigt, was im Beispiel von Adidas deutlich wird, da der Konzern verschiedene Internationalisierungsstrategien in den unterschiedlichen Produktbereichen verfolgt.
Warum ist die Produktion in China so attraktiv für Adidas?
Die Produktion in China ist attraktiv aufgrund der erheblich niedrigeren Arbeitskosten, insbesondere für arbeitsintensive Wertschöpfungsprozesse.
- Quote paper
- Nadine Sykora (Author), 2006, Vorteilskategorien nach Dunning - "Adidas", Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/111624
