Wie erfasst man Mitarbeiterzufriedenheit? Eine Fragebogenkonstruktion zur Operationalisierung


Hausarbeit, 2021

38 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung des Forschungsbereichs
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theorieteil
2.1 Definition Arbeitszufriedenheit
2.2 Darstellung des Konstrukts der Arbeitszufriedenheit
2.3 Definition und Ablauf von Mitarbeiterbefragungen
2.4 Vor- und Nachteile von Fragebögen
2.5 Gütekriterien einer Befragung mittels Fragebögen
2.6 Zusammenfassung des theoretischen Teils

3. Anwendungsteil
3.1 Operationalisierung der Arbeitszufriedenheit
3.2 Erstellung des Strukturbaums
3.3 Aufbau und Erstellung des Fragebogens
3.4 Ablauf der Mitarbeiterbefragung

4. Diskussion

5. Fazit und Ausblick

Anhang:
Anhang 1: vollständiger Strukturbaum
Anhang 2: Anschreiben bezüglich des Fragebogens Mitarbeiterbefragung
Anhang 3: Fragebogen

Literaturverzeichnis

Gender-Hinweis:

Zur Erzeugung einer leichteren Lesbarkeit wird in dieser Hausarbeit teilweise eine männliche Sprachform verwendet. Dies bedeutet allerdings keine Benachteiligung oder Diskriminierung des dritten oder des weiblichen Geschlechts. Selbstverständlich sind in den Formulierungen immer alle Geschlechter einbezogen. 1

Abkürzungsverzeichnis:

ABB Arbeitsbeschreibungsbogen

bspw. beispielsweise

MAB Mitarbeiterbefragung

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Aufgrund der zunehmenden Automatisierung der Wirtschaft bspw. durch den Einsatz von Robotern wird von den Mitarbeitern im Betrieb eine stetige Bereitschaft zur Aneignung neuer Fähigkeit gefordert. Außerdem führen der gesellschaftliche Wandel und das damit verbundene Streben nach Selbstverwirklichung der Arbeitnehmer zu neuen Herausforderungen für Unternehmen, da das Fachwissen der Arbeitnehmer sowie ihre Eigenverantwortlichkeit bei der Ausübung der Tätigkeiten einen immer bedeutsamer werdenden Erfolgsfaktor im Unternehmen darstellen. Durch die steigenden Anforderungen an das Personal wird die Deckung des hohen Bedarfs an Fachkräften zusätzlich erschwert. Daher gilt es, besondere Aufmerksamkeit auf die Zufriedenheit der Belegschaft und ihrer Identifikation mit dem Betrieb zu legen, denn je anspruchsvoller eine Position im Unternehmen gestaltet ist, desto mehr wirkt sich in der Regel die Motivation der Mitarbeiter auf den Erfolg eines Unternehmens aus. Um entsprechend frühzeitig auf mögliche Unzufriedenheiten der Mitarbeiter zu reagieren und entsprechende Verbesserungsmaßnahmen einleiten zu können, gilt es daher regelmäßige Analysen zur Zufriedenheit im Unternehmen durchzuführen.2 Die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die auch als Arbeitszufriedenheit bezeichnet wird, ist in der Regel längst nicht mehr allein über monetäre Anreize zu erreichen, sondern wird auch von nichtmonetären Gesichtspunkten wie einem guten Betriebsklima oder einer ausgewogenen Work-Life-Balance beeinflusst.3 Eine Möglichkeit, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu analysieren, bedeutsame Faktoren zu ermitteln und anschließend relevante Bindungs- und Zufriedenheitsfaktoren zu verbessern, stellt die Befragung mittels Fragebogen dar.4 Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit das Konstrukts der Arbeitszufriedenheit umfassend beleuchtet, operationalisiert und im Anschluss auf einen Fragebogen zur Messung der Arbeitszufriedenheit in einem Unternehmen übertragen.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung des Forschungsbereichs

Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, stellt die Befragung ein effektives Instrument zur Ermittlung der aktuellen Zufriedenheit der Mitarbeiter im Unternehmen dar. Daher besteht die Fragestellung dieser Arbeit darin, wie ein Fragebogen zur effektiven Messung der Arbeitszufriedenheit in einem Betrieb gestaltet werden kann. Da jedoch die Messung des vielseitigen Konstrukts der Arbeitszufriedenheit mittels eines allgemeingültigen Items, also eines Merkmals, meist nur wenig Gültigkeit besitzt und die Verbesserung einzelner Faktoren erschwert, besteht die Zielsetzung dieser Hausarbeit darin, das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit in seinen einzelnen Facetten zu beleuchten. Im Anschluss wird ein möglicher Fragebogen unter Einbeziehung mehrerer Faktoren der Arbeitszufriedenheit erstellt. Ziel ist es, einen Fragebogen zu konzipieren, der eine möglichst gültige und zuverlässige Messung der Arbeitszufriedenheit ermöglicht. Außerdem soll im Anschluss durch die Berücksichtigung einzelner Faktoren die Einleitung von Verbesserungen möglich werden. Eine Betrachtung der Arbeitszufriedenheit in einzelnen Facetten ermöglicht hierbei Rückschlüsse zu möglichen Schwachstellen, da bspw. ein Mitarbeiter mit der Vergütung zufrieden sein kann, jedoch die Führungskultur ablehnt.5 Daher wird vorab ein Strukturbaum unter Einbeziehung theoretischer Grundlagen erstellt, um das komplexe Konstrukt der Arbeitszufriedenheit auf den Fragebogen übertragen zu können. Der Strukturbaum bildet die Basis zur Operationalisierung der Arbeitszufriedenheit und soll dieses komplexe Konstrukt mittels geeigneter Items messbar machen.6 Außerdem wird im Zuge der Fragebogenerstellung auch der Ablauf einer möglichen Befragung umrissen. Bezüglich der Befragung ist jedoch anzumerken, dass diese nicht in der Praxis durchgeführt wird und kein reales oder fiktives Unternehmen in der Aufgabenstellung benannt wird. Somit erfolgt die Erstellung dieser Hausarbeit auf Grundlage allgemeingültiger Annahmen mit der Zielsetzung, einen möglichst allgemeingültigen Fragebogen und Strukturbaum zum Thema der Arbeitszufriedenheit zu erstellen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Hausarbeit gliedert besteht aus fünf Kapiteln. Der erste Teil umfasst die Einleitung in das Thema. Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Hintergründe zum Konstrukt der Arbeitszufriedenheit sowie die einzelnen Facetten der Arbeitszufriedenheit erläutert. Außerdem wird der Ablauf einer Mitarbeiterbefragung (MAB) mittels Fragebogen beschrieben. Bezüglich der Methode der Fragebogentechnik werden die Vor- und Nachteile kurz umrissen sowie die entsprechenden Gütekriterien für die erfolgreiche Durchführung dieser Methode aufgezeigt. Am Ende des Theorieteils erfolgt eine kurze Zusammenfassung. Im dritten Kapitel werden die theoretischen Hintergründe zum Konstrukt der Arbeitszufriedenheit mittels geeigneter Items operationalisiert. Außerdem wird ein entsprechender Strukturbaum erstellt. Dieser bietet die Grundlage für die Konzeption des Fragebogens, der im Anschluss erstellt wird. Der letzte Punkt des Anwendungsteils besteht aus der Darstellung eines möglichen Ablaufs einer Befragung zum Thema ‚Arbeitszufriedenheit‘. Im vierten Kapitel – der Diskussion – werden die erarbeitete Operationalisierung des Konstrukts der Arbeitszufriedenheit sowie die konzipierte Befragung kritisch hinterfragt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit sowie einem entsprechenden Ausblick ab. Jedoch ist anzumerken, dass die Arbeit keinen Ergebnisteil enthält und die vorliegende Befragung nicht in der Praxis überprüft beziehungsweise durchgeführt wurde.7

2. Theorieteil

2.1 Definition Arbeitszufriedenheit

Wie unter 1.1 bereits beschrieben, sind die Arbeitswelt sowie die Gesellschaft einem stetigen Wandel unterzogen. Dabei beeinflussen sich die Anforderungen der Arbeitnehmer und Arbeitgeber sowie die gesellschaftlichen Werte wechselseitig. Die Ausübung einer Tätigkeit nimmt nicht nur die Funktion der Existenzsicherung ein, sondern ermöglicht auch das Pflegen sozialer Kontakte sowie die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und Erhalt von Anerkennung. Somit nimmt die Arbeit einen hohen Stellenwert im Leben eines Menschen ein und geht mit der Befriedigung verschiedener Bedürfnisse einher.8 Die Zufriedenheit bezüglich der Arbeit lässt sich wie folgt definieren: „Arbeitszufriedenheit wird gewöhnlich als Einstellung definiert und umfasst dann die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten.“9 Dabei ist zu beachten, dass die Arbeitszufriedenheit verschiedene Facetten umfasst und sich die Einstellung ihr gegenüber auf verschiedene Faktoren beziehen kann. Dies können bspw. das Verhalten von Kollegen oder mögliche Karriereperspektiven im Betrieb sein.10 Mögliche Ergebnisse einer hohen Ausprägung von Arbeitszufriedenheit können Leistungsbereitschaft und Mitarbeitermotivation sowie geringe Fehlzeiten sein. Im Gegenzug führt eine geringe Arbeitszufriedenheit möglicherweise zu einer hohen Kranken- und Fehlzeitenquote, einer geringen Bindung ans Unternehmen sowie zu einer begrenzten Leistungsbereitschaft. Allerdings ist die Bewertung einzelner Bestandteile der Arbeitszufriedenheit von den individuellen Anforderungen der Mitarbeiter abhängig.11

2.2 Darstellung des Konstrukts der Arbeitszufriedenheit

Wie unter 2.1 beschrieben, stellt die Arbeitszufriedenheit die Einstellung von Personen gegenüber ihrer Arbeit und den damit verbundenen Bedingungen dar. Diese Einstellung wird von einzelnen Merkmalen der Arbeit, wie bspw. der Möglichkeit zur Selbstverwirklichung oder Karriereperspektiven, bestimmt. Die Messung der Arbeitszufriedenheit kann aus einer globalen Sichtweise oder unter Berücksichtigung einzelner Faktoren erfolgen. Dabei ist anzumerken, dass ein globaler Ansatz die Identifikation von Verbesserungspotenzial erschwert, weil bspw. die Mitarbeiter mit dem Lohngefüge zufrieden sind, jedoch keine langfristigen Karriereperspektiven im Unternehmen sehen. Aus diesem Grund bietet sich eine detaillierte Betrachtung des Konstrukts der Arbeitszufriedenheit an12, denn dieses basiert auf der Gegenüberstellung des von den Mitarbeitern in den Betrieb eingebrachten Beitrags und den dafür erhaltenen Ergebnissen.13 Dabei wird zwischen monetären, auf finanziellen Gesichtspunkten basierenden Anreizen wie der Vergütung oder der Leistungsprämie und nichtmonetären Anreizen wie den Arbeitsinhalten oder dem Betriebsklima unterschieden. Je nach Mitarbeiter und Unternehmen kann die Bedeutung einzelner Faktoren der Arbeitszufriedenheit unterschiedlich ausgeprägt sein.14

Eine Theorie, die sich mit diesem Thema beschäftigt, stellt die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg dar. Diese differenziert zwischen sogenannten Motivatoren und Hygienefaktoren. Unter letzteren werden Faktoren verstanden, die bei Nichtvorliegen zu Unzufriedenheit führen und bei Vorliegen nicht die Motivation zusätzlich steigern. Ein mögliches Beispiel stellt die pünktliche Bezahlung des vereinbarten Gehalts dar. Zwar führt eine verspätete Zahlung zu Unzufriedenheit, jedoch steigert eine pünktliche Bezahlung in der Regel nicht die Motivation, weil diese Bedingung von den Arbeitnehmern vorausgesetzt wird. Die Motivatoren hingegen steigern bei Vorliegen die Zufriedenheit bzw. erhöhen die Motivation, jedoch führt das Nichtvorhandensein der Motivatoren nicht zu Unzufriedenheit. Ein mögliches Beispiel stellt ein interessantes Aufgabengebiet dar, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren können oder durch das sie die Möglichkeit haben, sich zu entfalten und einen Karrierepfad zu bestreiten. Es ist jedoch anzumerken, dass in der Praxis davon ausgegangen wird, dass die Motivatoren erst eine erfolgreiche Wirkung zeigen können, wenn die Hygienefaktoren optimiert sind.15

Nach Herzberg wird der Arbeitstätigkeit eine hohe Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit beigemessen. Ein entsprechendes Modell, das sich mit dieser Thematik auseinandersetzt, ist das Job-Characteristics-Modell nach Hackman und Oldham. Dieses Modell besagt, dass drei psychologische Grundbedingungen erfüllt sein müssen, damit die Tätigkeit die Zufriedenheit steigert und somit intrinsisch motiviert.16 So muss der Mitarbeiter seine Tätigkeit als sinnvoll erachten und in ihr eine Bedeutung sehen. Darüber hinaus muss ein Verantwortlichkeitsgefühl für die Resultate der Arbeit vorliegen. Außerdem muss die Person über Erkenntnisse bezüglich der Arbeitsergebnisse verfügen, die eine Bewertung nach eigenen oder fremden Richtlinien ermöglichen.17

Um die beschriebenen drei Erlebniszustände zu erreichen, muss die Tätigkeit nach Hackman und Oldham fünf Merkmale aufweisen. Die Aufgabe muss eine Anforderungsvielfalt entfalten, also möglichst breitgefächerte Fähigkeiten bei der Ausführung beanspruchen. Der Fokus auf eine einseitige Belastung sollte vermieden werden. Zudem sollte die Relevanz für das Unternehmen und die Kunden bewusst sein. Daher ist die Bedeutsamkeit der Aufgabe relevant. Ein weiteres Merkmal stellt die Ganzheitlichkeit dar, dies bedeutet, dass die Mitarbeiter zur Verbesserung des Blickwinkels auf den Gesamtkontext und die Bedeutsamkeit der Aufgabe einen bestimmten Produkt- oder Dienstleistungsteil komplett abwickeln. Die Ausführung lediglich eines oder weniger Arbeitsschritte sollte vermieden werden. Zudem sollte eine Autonomie bei Ausführung der Tätigkeit vorliegen. Dadurch soll das Verantwortungsgefühl gestärkt werden, da die Mitarbeiter die Mittel sowie die Vorgehensweise zur Erreichung ihres Aufgabenziels selbst wählen.18 Als letztes Merkmal ist das Feedback zu nennen. Dies besagt, dass den Mitarbeitern durch die Ausführung der Arbeitsaufgabe Rückmeldung zu ihrer Ergebnisqualität gegeben wird.19 Zu beachten ist jedoch, dass bei dieser Theorie das Streben nach persönlicher Entfaltung vorausgesetzt wird. Ist ein Mitarbeiter rein durch materielle Anreize motivierbar und sind die Merkmale der Tätigkeit für ihn bedeutungslos, werden die in der Theorie beabsichtigten Erlebniszustände nur schwer erreicht.

Neben der Art der Tätigkeit kann auch die Möglichkeit der Partizipation an Entscheidungen und Unternehmensprozessen als Bedingung der Arbeitszufriedenheit genannt werden. Des Weiteren spielen auch die Beziehung zur Führungskraft sowie das Führungsverhalten eine entscheidende Rolle. Bezüglich der Bezahlung ist anzumerken, dass das gerechte Verhältnis zwischen Arbeitsleistung und Vergütung einen hohen Stellenwert einnimmt. Außerdem kann auch die Möglichkeit der Bestreitung eines Karrierepfads eine Bedingung der Arbeitszufriedenheit sein. Jedoch ist auch die Persönlichkeit der Mitarbeiter entscheidend. Während einige nach Selbstverwirklichung und Karriere streben, sehen andere einen sicheren und sauberen Arbeitsplatz als optimal an.20

Die von den Mitarbeitern gestellten Erwartungen und Bedürfnisse an den Betrieb können je nach Soll-Ist-Vergleich zu entsprechenden Reaktionen führen. So nennt das Zürcher Modell der Arbeitszufriedenheit verschiedene Strategien, um mit dem jeweiligen Erfüllungsgrad umzugehen. Bei positiver Erwartungserfüllung kann die Arbeitszufriedenheit entweder auf dem jeweiligen Niveau stagnieren oder sich erhöhen, woraufhin es zu neuen Erwartungen kommt. Werden die Erwartungen an die Arbeitszufriedenheit nicht erfüllt, kann es zu einer Verfälschung bzw. Verschönerung der Wirklichkeit oder zur Senkung der Ansprüche kommen. Im anderen Fall werden schlechte Arbeitsbedingungen akzeptiert, ohne eine Problemlösung zu finden, oder es kommt zu einem Überwindungsversuch der schlechten Arbeitssituation. Dies kann möglicherweise sogar eine Kündigung sein. Auch diesbezüglich ist zu beachten, dass die Erwartungen von Mitarbeiter zu Mitarbeiter variieren und unterschiedlich ausgeprägt sein können.21

Einen möglichen theoretischen Hintergrund zu den individuellen Bedürfnissen, aus dem die Erwartungen an die Arbeit resultieren, bietet die Bedürfnispyramide nach Maslow. Laut dieser müssen zuerst die niederen Bedürfnisse – auch als Mangelbedürfnisse bezeichnet – befriedigt werden, bevor die höheren, die auch Wachstumsbedürfnisse genannt werden, verfolgbar sind.

Maslow differenziert seine Pyramide nach fünf Ebenen. Auf der unteren Ebene befinden sich physiologische Bedürfnisse wie Nahrung oder Gleichbehandlung. Auf der zweiten Ebene folgt das Bedürfnis nach Sicherheit, bspw. durch einen sicheren Arbeitsplatz. Auf der nächsten Ebene wird das Bedürfnis nach sozialer Bindung, bspw. in Form von kollegialem Zusammenhalt oder des Zugehörigkeitsgefühls, genannt. Die vierte Ebene befasst sich mit dem Streben nach Wertschätzung, die z. B. durch die Anerkennung für erbrachte Leistungen erfolgt. Die höchste Stufe hat die Selbstverwirklichung zum Ziel. Bei der Übertragung auf die Arbeitswelt ist jedoch zu beachten, dass die Bedürfnisse nicht stufenweise befriedigt werden müssen und von den Mitarbeitern unterschiedlich präferiert werden. Jedoch ist kaum vorstellbar, dass sich ein Mitarbeiter, der nicht genug Geld für Nahrung hat und ständig um seinen Arbeitsplatz fürchtet, mit seiner Tätigkeit selbst verwirklichen kann.22 Abschließend ist bezüglich des Konstrukts der Arbeitszufriedenheit zu sagen, dass die Theorien Hintergründe zu einzelnen Facetten bieten, jedoch individuell vom Mitarbeiter präferiert werden können.23

2.3 Definition und Ablauf von Mitarbeiterbefragungen

Um die Zufriedenheit der Mitarbeiter bezüglich der einzelnen Facetten des Konstrukts der Arbeitszufriedenheit zu verbessern bzw. den aktuellen Stand zu erfragen, gilt es, sich von den Mitarbeitern entsprechendes Feedback einzuholen. Ein mögliches Feedbackinstrument stellt die MAB dar.24 Diese lässt sich wie folgt definieren: „Die Befragung ist eine Technik zur Erfassung von Daten mithilfe der Beantwortung von Fragen, die einem bestimmten Personenkreis gestellt werden. Eine Befragung kann schriftlich mittels eines Fragebogens oder aber auch mündlich stattfinden. Ein Fragebogen ist eine schriftliche Zusammenstellung von zweckgerichteten Fragen nach bestimmten Daten.“25

Die MAB ist eine besondere Art der Befragung, da sie in der Regel ein Führungsinstrument darstellt und Informationen zu einem bestimmten Thema, wie der Arbeitszufriedenheit, liefern soll. Um den Mitarbeitern die Angst vor möglichen Sanktionen zu nehmen, findet die MAB anonym statt. Außerdem werden die Ergebnisse am Ende der MAB kumuliert offengelegt, um keine Rückschlüsse auf einzelne Mitarbeiter zuzulassen. Daher bietet sich auch ein standardisierter Fragebogen an, der neben Anonymität auch eine vereinfachte Auswertbarkeit ermöglicht. Des Weiteren sollen aus den Resultaten der MAB nicht nur Informationen zum aktuellen Stand im Unternehmen erschlossen werden, sondern auch Veränderungs- bzw. Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden. Die Mitarbeiter sollen erkennen, dass ihre Meinung für den Betrieb von hoher Bedeutung ist und er entsprechend reagiert.26

Bezüglich des Ablaufs der MAB können fünf Schritte genannt werden. In der Vorbereitung wird das Projekt geplant und der Fragebogen konstruiert. Zudem werden ein passendes Layout sowie Format ausgewählt. Außerdem können in diesem Schritt sogenannte Pretests stattfinden.27 Dies sind kleine Versionen der Datenerhebung, mit denen die Befragung unter realen Umständen getestet werden soll. Ziel ist es, die Verständlichkeit und Reihenfolge der Fragen, mögliche technische Probleme sowie die geplante Zeitdauer zu überprüfen. Außerdem sollen mögliche Fehlerquellen und das Verbesserungspotenzial identifiziert werden.28 Im nächsten Schritt findet die Durchführung der Befragung statt. Anschließend erfolgen die Datenanalyse sowie die Übergabe der Ergebnisberichte im vierten Schritt. Im letzten Schritt werden die Ergebnisse diskutiert und mögliche Veränderungsmaßnahmen eingeleitet. Dabei ist die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter zur Steigerung der Identifikation mit den Maßnahmen denkbar. Bei erneuter Befragungsdurchführung können Vergleiche mit vergangenen Ergebnissen herangezogen werden.29

2.4 Vor- und Nachteile von Fragebögen

Als mögliches Instrument der MAB zum Thema ‚Arbeitszufriedenheit‘ können Fragebögen genutzt werden. Diese besitzen neben Vorteilen auch einige Nachteile. So kann es zu einem Verzerrungseffekt aufgrund von sozialer Erwünschtheit kommen oder es können negative Konsequenzen durch Abgabe bestimmter Antworten gefürchtet werden. Auch ist eine Tendenz zur Mitte bei einer ungeraden Bewertungsskala bei z.B. fünf Antwortkategorien denkbar, um sich einer extremen Bewertung zu entziehen. So ist bspw. denkbar, dass die Mitarbeiter die Qualität der Führungskraft eher im Mittelfeld bewerten, da sie mögliche Konsequenzen fürchten oder nicht zu schlecht bewerten möchten, weil sie ihren Vorgesetzten auf persönlicher Ebene schätzen, obwohl sie die Qualität eher negativ sehen. Ein weiterer kritischer Punkt der Befragung stellen andere Mitarbeiter dar, denn wird die MAB nicht zu Prüfungsbedingungen durchgeführt, ist es denkbar, dass mehrere Mitarbeiter den Fragebogen gemeinsam ausfüllen und es somit zur gegenseitigen Beeinflussung kommt, da die Befragungssituation nicht überprüfbar ist. Des Weiteren kann es je nach Interesse der Mitarbeiter an der Befragung zu einer geringen Rücklaufquote kommen, wodurch der Wert der Befragung sinkt, da nur ein Teil der Belegschaft seine Meinung geäußert hat.30

Im Gegensatz dazu bietet der Fragebogen auch einige Vorteile, denn vor allem bei standardisierten Fragenbögen mit einheitlichen Fragen muss der Fragebogen nur einmal erstellt werden und kann flexibel dupliziert werden. Insbesondere die Verwendung von geschlossenen Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten vereinfacht die Auswertbarkeit und steigert dadurch die Vergleichbarkeit der erhobenen Daten. Des Weiteren findet – anders als beim Interview – keine Beeinflussung durch den Interviewer statt, wodurch eine höhere Objektivität im Antwortverhalten verzeichnet werden soll. Außerdem wählt der Proband die Zeit und den Ort der Durchführung in der Regel selbst. Dadurch soll insbesondere bei Berufstätigen mit geringem Zeitfenster die Teilnahmequote erhöht werden. Somit kann abschließend gesagt werden, dass sich die Befragung mittels Fragebogen trotz einiger Nachteile für eine größere Personenzahl anbietet, sofern die möglichen Nachteile mittels guter Fragebogenkonstruktion und Durchführung eingegrenzt werden.31

2.5 Gütekriterien einer Befragung mittels Fragebögen

Wie bereits unter 2.4 beschrieben, stellt der Fragebogen das Messinstrument in der Befragung dar. Aus diesem Grund sollte dieser zur erfolgreichen Durchführung bestimmte Gütekriterien erfüllen: die Objektivität, die Reliabilität sowie die Validität. Unter Objektivität wird verstanden, dass der Fragebogen in seiner Durchführung vom Durchführenden der Befragung, vom Auswertenden sowie von Ort und Zeit der Befragung unabhängig ist. Es gibt drei Objektivitätskriterien: Durch die Durchführungsobjektivität soll erzielt werden, dass die Bedingungen, zu denen die Befragung durchgeführt wird, gleich sind und nicht variieren. Somit soll kein Einfluss seitens des Testleiters oder der äußeren Rahmenbedingungen während des Tests stattfinden. Dies kann durch eine möglichst hohe Standardisierung des Verfahrens begünstigt werden. Die Testergebnisse sollen also nur vom jeweiligen zu untersuchenden Merkmal beeinflusst werden und nicht von anderen Faktoren. Durch das Kriterium der Auswertungsobjektivität soll wiederum erzielt werden, dass der Fragebogen ohne Einfluss des Auswertenden nach festgelegten Richtlinien bewertet wird. Dies ist vor allem bei Multiple-Choice-Tests umsetzbar, da feste Antwortmöglichkeiten vorgegeben sind. Bei freien Antwortmöglichkeiten ist die Bewertung hingegen schwieriger umzusetzen. Neben den genannten zwei Kriterien der Objektivität soll die Interpretationsobjektivität gewährleisten, dass die Ergebnisse pro Merkmal nur auf dieses bezogen interpretiert werden, ohne weitere Schlussfolgerungen zu ziehen. Die Ergebnisse pro untersuchtem Merkmal bei verschiedenen Personen sollen somit auf dieselbe Art und Weise interpretiert werden.32 Durch das Kriterium der Reliabilität eines Fragebogens wird der Grad der Zuverlässigkeit bedingt, mit dem das Messinstrument das beabsichtigte Merkmal misst.33 Als reliabel gilt ein Messinstrument, wenn unter gleichen Rahmenbedingungen bei verschiedenen Messzeitpunkten das gleiche Ergebnis erzielt wird.34 Die Validität wiederum befasst sich mit Genauigkeit, mit der ein Konstrukt mittels Messinstrument erfasst wird. Diesbezüglich wird ermittelt, ob der Fragebogen bspw. tatsächlich die Arbeitszufriedenheit oder lediglich das Betriebsklima erfasst. Es werden drei Arten der Genauigkeit unterschieden: Die Inhaltsvalidität gibt an, ob das Messinstrument das Konstrukt in allen relevanten Facetten erfasst. Die Kriteriumsvalidität befasst sich mit der Stimmigkeit des Messverfahrens mit Merkmalen außerhalb der Untersuchung. Diese Merkmale werden als Außenkriterium bezeichnet. Hier kann eine gleichzeitige Messung des Außenkriteriums als Übereinstimmungsvalidität bezeichnet werden und eine spätere Berücksichtigung des äußeren Kriteriums als Vorhersagevalidität. Dabei geht es darum, ob z. B. ein hoher Messwert hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit mit einer geringen Fluktuationsrate in Beziehung gesetzt werden kann. Die Konstruktvalidität beschreibt, ob durch die ermittelten Ergebnisse die aufgestellten Hypothesen bestätigt werden können (bspw. dass eine hohe Arbeitszufriedenheit zu niedriger Fluktuation führt). Allerdings ist zu sagen, dass im Rahmen der Fragebogenerstellung primär die Inhaltsvalidität entscheidend ist und die Konstrukt- und Kriteriumsvalidität vermutlich erst für nachfolgende Schritte bedeutsam sind. Abschließend kann somit gesagt werden, dass alle drei Hauptgütekriterien für den Erfolg des Messinstruments bedeutsam sind und mittels eines Pretests vor der Durchführung überprüft werden sollten.35

[...]


1 Vgl. Steinbach (2016).

2 Vgl. Becker (2019), S. 1–4.

3 Vgl. Knoke (2017), S. 84.

4 Vgl. Bungard/Jöns (2018), S. 178–179.

5 Vgl. Blickle/Nerdinger/Schaper (2019), S. 465–467.

6 Vgl. Geißler/Sattelberger (2003), S. 153.

7 Vgl. Klimann (2018), S. 3–4.

8 Vgl. Hohberg (2015), S. 77.

9 Blickle/Nerdinger/Schaper (2019), S. 465.

10 Vgl. Blickle/Nerdinger/Schaper (2019), S. 465.

11 Vgl. Bartscher/Maier (2013), S. 15–16.

12 Vgl. Blickle/Nerdinger/Schaper (2019), S. 465–466.

13 Vgl. Hillebrecht (2021), S. 143.

14 Vgl. Knoke (2017), S. 83–84.

15 Vgl. Becker (2019), S. 58–61.

16 Vgl. Blickle/Nerdinger/Schaper (2019), S. 465–466.

17 Vgl. Schuldt (2009), S. 6.

18 Vgl. Blickle/Nerdinger/Schaper (2019), S. 469.

19 Vgl. Schuldt (2009), S. 6.

20 Vgl. Blickle/Nerdinger/Schaper (2019), S. 470.

21 Vgl. Kauffeld (2019), S.242–243.

22 Vgl. Ferreira (2020), S. 33–36.

23 Vgl. Blickle/Nerdinger/Schaper (2019), S. 473–474.

24 Vgl. Bungard/Jöns (2018), S. 174–175.

25 Hobmair (2013), S. 61.

26 Vgl. Rowold (2015), S. 245–246.

27 Vgl. Liebig (2006), S. 18.

28 Vgl. Ornau/Reinhardt (2015), S. 23–24.

29 Vgl. Liebig (2006), S. 18–19.

30 Vgl. Scholl (2018), S. 45–46.

31 Vgl. Krampe (2014), S. 31–32

32 Vgl. Kelava/Moosbrugger (2020), S.17–21

33 Vgl. Kelava/Moosbrugger (2020), S.27–28

34 Vgl. Bartscher/Maier (2013), S. 118

35 Vgl. Reinhardt (2013), S. 16–17.

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Wie erfasst man Mitarbeiterzufriedenheit? Eine Fragebogenkonstruktion zur Operationalisierung
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
38
Katalognummer
V1117687
ISBN (eBook)
9783346481795
ISBN (Buch)
9783346481801
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeiterzufriedenheit, Maslow, Hackman and Oldham, Fragebogen, Strukturbaum
Arbeit zitieren
Michael Zenth (Autor:in), 2021, Wie erfasst man Mitarbeiterzufriedenheit? Eine Fragebogenkonstruktion zur Operationalisierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1117687

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