Das Marketing und damit auch der Vertrieb, gehört mit zu den am schwersten steuerbaren Bereichen eines Unternehmens.
Zahllose Kontakte mit Schnittstellen sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch außerhalb, bedürfen eines komplexen Kontrollmechanismus.
Dies führt unweigerlich dazu, dass ein mögliches Steuerungsinstrument aufgrund seines Umfangs und Komplexität schwer steuerbar ist. Hinzu kommen sich verändernde Rahmenbedingungen, ausgelöst durch steigende Anforderungen der Kunden, neue Regelungen und Normen sowie eine sich ständig verändernden Wettbewerbslandschaft.
Der permanente Erfolgsdruck der insbesondere auf dem Vertrieb in Form von kurzfristigen Umsatzzahlen lastet, tut sein Übriges, damit längerfristige Vorgaben und damit konkrete Strategien gar nicht erst verfolgt werden.
Diese Arbeit stellt die Balanced Scorecard als ein mögliches Instrument vor, eben diesen Anforderungen gerecht zu werden, um somit erfolgreich Strategien umzusetzen. Zuerst wird auf die ursprüngliche Form der Balanced Scorecard. Im Anschluss daran wird ein exemplarisches Grundkonzept für eine Vertriebs Balanced Scorecard vorgestellt, sowie eine mögliche Vorgehensweise zur Implementierung. Abgeschlossen wird mit einem Praxisbeispiel der Barthélemy, Salfeld & Partner Unternehmensberatung, die beim Bekleidungshersteller Marc O´Polo eine Balanced Scorecard zur Marken- und Retailführung entwickelt hat.
Häufig gestellte Fragen zur Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement
Was ist das Thema der vorliegenden Arbeit?
Die Arbeit behandelt die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Vertriebsmanagement. Sie beleuchtet die Entwicklung, Implementierung und Anwendung der Balanced Scorecard, insbesondere im Kontext des Vertriebs. Ein Praxisbeispiel von Marc O´Polo veranschaulicht die Anwendung in der Praxis.
Was ist eine Balanced Scorecard?
Eine Balanced Scorecard ist eine Methode zur Erarbeitung und Kommunikation von Unternehmensvision und -strategie. Sie verwendet finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen, um die Umsetzung von Strategiezielen zu kontrollieren und zu messen. Sie berücksichtigt verschiedene Perspektiven, um ein ganzheitliches Bild des Unternehmenserfolges zu ermöglichen. Die Balanced Scorecard ist kein standardisiertes Instrument, sondern muss individuell an das jeweilige Unternehmen angepasst werden.
Welche Perspektiven umfasst die klassische Balanced Scorecard?
Die klassische Balanced Scorecard umfasst vier Perspektiven: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Jede Perspektive wird durch spezifische Kennzahlen und Ziele repräsentiert.
Wie wird eine Balanced Scorecard im Vertrieb implementiert?
Die Arbeit beschreibt Phasen der Implementierung einer Vertriebs-Balanced Scorecard, inklusive der Definition von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen. Es wird betont, dass die Implementierung unternehmensspezifisch erfolgen und eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein muss.
Welches Praxisbeispiel wird in der Arbeit vorgestellt?
Die Arbeit präsentiert ein Praxisbeispiel der Anwendung einer Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement bei Marc O´Polo. Es werden die Rahmenbedingungen, die konkrete Gestaltung der Scorecard und die erzielten Ergebnisse beschrieben. Die Betrachtung der Mitarbeiterzufriedenheit, -leistung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Profitabilität stehen im Mittelpunkt.
Welche Vorteile bietet der Einsatz einer Balanced Scorecard im Vertrieb?
Der Einsatz einer Balanced Scorecard im Vertrieb ermöglicht eine ganzheitliche Steuerung des Vertriebsprozesses, die Berücksichtigung langfristiger Strategien neben kurzfristigen Zielen und eine verbesserte Kontrolle der Vertriebsaktivitäten. Die Integration verschiedener Perspektiven fördert das Verständnis und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen des Unternehmens.
Welche Herausforderungen gibt es beim Einsatz einer Balanced Scorecard?
Der Text verdeutlicht die Herausforderung, dass der Vertrieb aufgrund seiner Komplexität und der Vielzahl an Schnittstellen schwer zu steuern ist. Die Anpassung der Balanced Scorecard an die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens und die sich verändernden Rahmenbedingungen erfordert kontinuierliche Anpassung und Überwachung.
Wer hat die Balanced Scorecard entwickelt?
Die Balanced Scorecard wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt und 1992 in der Harvard Business Review vorgestellt.
Wo finde ich weitere Informationen zur Balanced Scorecard?
Die Arbeit enthält ein Literaturverzeichnis mit Monographien, Artikeln in Sammelwerken, Zeitschriftenartikeln und Internetquellen, die weitere Informationen zur Balanced Scorecard bieten.
Inhaltsverzeichnis
I. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Vorüberlegung
2.1. Definition Balanced Scorecard
2.2. Entwicklung der Balanced Scorecard
3. Die Balanced Scorecard zur Gesamtunternehmenssteuerung
3.1. Grundkonzept
3.2. Perspektiven des Grundkonzepts
3.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2. Kundenperspektive
3.2.3. Interne Prozessperspektive
3.2.4. Lern- und Entwicklungsperspektive
4. Vertriebssteuerung mittels Balanced Scorecard
4.1. Entwicklung und Implementierung der Vertriebs Balanced Scorecard
4.1.1. Implementierungsphasen der Vertriebs Balanced Scorecard
4.1.2. Zusammenfassung des Vertriebs Balanced Scorecard Managementprozesses
4.2. Vertriebs Balanced Scorecard nach Eisenfeld
4.2.1. Finanzen
4.2.2. Prozesse
4.2.3. Verhalten
4.2.4. Technik
4.2.5. Kunden
5. Praxisbeispiel Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement bei Marc O´Polo
5.1. Rahmenbedingungen bei Marc O´Polo
5.2. Vertriebs Balanced Scorecard von Marc O´Polo
5.2.1. Mitarbeiterzufriedenheit
5.2.2. Mitarbeiterleistung
5.2.3. Darstellung der Marc O´Polo Welt
5.2.4. Kundenzufriedenheit
5.2.5. Kundenbindung
5.2.6. Profitabilität
5.2.7. Fazit Praxisbeispiel
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Monographien
Artikel in Sammelwerken
Zeitschriftenartikel
Internetquellen
I. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grundkonzept der Balanced Scorecard
Abbildung 2: Vertriebs Balanced Scorecard Marc O´Polo
Abbildung 3: Realisierung von Erfolgspotentialen bei Marc O´Polo eigenen Filialen
1. Einleitung
Das Marketing und damit auch der Vertrieb, gehört mit zu den am schwersten steuerbaren Bereichen eines Unternehmens. Zahllose Kontakte mit Schnittstellen sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch außerhalb, bedürfen eines komplexen Kontrollmechanismus. Dies führt unweigerlich dazu, dass ein mögliches Steuerungsinstrument aufgrund seines Umfangs und Komplexität schwer steuerbar ist. Hinzu kommen sich verändernde Rahmenbedingungen, ausgelöst durch steigende Anforderungen der Kunden, neue Regelungen und Normen sowie eine sich ständig verändernden Wettbewerbslandschaft.[1]
Der permanente Erfolgsdruck der insbesondere auf dem Vertrieb in Form von kurzfristigen Umsatzzahlen lastet, tut sein Übriges, damit längerfristige Vorgaben und damit konkrete Strategien gar nicht erst verfolgt werden.[2]
Diese Hausarbeit stellt die Balanced Scorecard als ein mögliches Instrument vor, eben diesen Anforderungen gerecht zu werden, um somit erfolgreich Strategien umzusetzen. Zuerst wird auf die ursprüngliche Form der Balanced Scorecard. Im Anschluss daran wird ein exemplarisches Grundkonzept für eine Vertriebs Balanced Scorecard vorgestellt, sowie eine mögliche Vorgehensweise zur Implementierung. Abgeschlossen wird mit einem Praxisbeispiel derBarthélemy, Salfeld & Partner Unternehmensberatung, die beim Bekleidungshersteller Marc O´Polo eine Balanced Scorecard zur Marken- und Retailführung entwickelt hat.
2. Vorüberlegung
2.1. Definition Balanced Scorecard
Herwig und Friedag bezeichnen die Balanced Scorecard als eine Methode zur Erarbeitung und Kommunikation von Mission und Vision und der abgeleitenden Strategie. Wobei die zugrunde liegenden Kennzahlen in Zusammenarbeit aller Beteiligten so dargestellt werden müssen, dass sie allen Mitarbeiten verständlich sind. Alle Kennzahlen sind mit Soll- und Ist-Werten zu bewerten und zur Erreichung der Soll-Werte mit Maßnahmen und Verantwortlichkeiten zu definieren.[3]
Dabei ergänzt die Balanced Scorecard finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um Faktoren zukünftiger Leistungen. Diese Kennzahlen werden im Hinblick auf die Unternehmensstrategie abgeleitet.[4]
Dies muss immer Unternehmensindividuell geschehen. Keine Balanced Scorecard ist eins zu eins auf eine andere Unternehmung übertragbar.[5]
Zusammengefasst handelt es sich bei der Balanced Scorecard um ein Führungsinstrument zur flexiblen und effektiven Umsetzung von Strategiezielen und deren Kontrolle mittels finanzieller und nicht finanzieller Kennzahlen.[6]
2.2. Entwicklung der Balanced Scorecard
Entwickelt wurde das Konzept der Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P. Norton, die 1992 in der Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau des Konzepts veröffentlichten.[7]
Aufgrund des Erfolges gründete Norton im selben Jahr die Renaissance Solutions Inc. Unternehmensberatung, die sich mit der Umsetzung der Balanced Scorecard befasste. 1996 veröffentlichten beide das Buch Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, was die heutige klassische Ausrichtung mit den vier Perspektiven behandelt.[8]
Seitdem gewann das Konzept enorm an Popularität; heute setzen der überwiegende Teil der größeren US Unternehmen und ca. die Hälfte der größeren europäischen Firmen das System ein.[9]
3. Die Balanced Scorecard zur Gesamtunternehmenssteuerung
3.1. Grundkonzept
Das ursprüngliche Konzept der Balanced Scorecard besitzt vier Perspektiven die im Kapitel 3.2. noch näher erläutert werden. Im Normalfall decken die vier Perspektiven alle relevanten Bereiche eines Unternehmens ab. In Spezialfällen kann es jedoch sinnvoll sein, diese um weitere Perspektiven zu ergänzen.[10]
Mittelpunkt einer jeden Balanced Scorecard sind Vision und Strategie der Unternehmung. Zur Erreichung dieser werden jeweils passend ausgerichtete Ziele mit Messkriterien und Maßnahmen definiert. Dabei ist darauf zu achten, dass nur die relevanten Strategien mit Kennzahlen zu messen, die in einem direkten Zusammenhang stehen.[11]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Anlehnung an: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 9.
Abbildung 1: Grundkonzept der Balanced Scorecard
3.2. Perspektiven des Grundkonzepts
Im Folgenden eine Beschreibung der vier Perspektiven sowie typische Kennzahlen:
3.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive
Die Finanzperspektive stellt für einen Grossteil der Organisationen das Bindeglied zwischen allen Perspektiven dar. Damit erfüllt sie zwei Aufgaben; zum Einen wird definiert welche finanziellen Ziele erreicht werden sollen, zum Anderen stellt sie das Ende zur Kontrolle der anderen Perspektiven dar.[12] Ergänzend dazu sollte sie sich damit auseinandersetzen, dass genügend finanzielle Mittel für alle relevanten Bereiche und Prozesse zur Verfügung stehen und die Interessen der Shareholder berücksichtigt werden[13]
Als Kennzahlen für die Finanzperspektive empfehlen sich herkömmliche Finanzziele wie Rentabilität, Vermögenserträge und Ergebnisverbesserung, die um Ziele wie Ertragswachstum, Produktivitätssteigerung, Kostensenkung, Vermögensnutzung und Risikomanagement ergänzt werden.[14]
[...]
[1] Vgl. Preißner, A. (2002), S. VII.
[2] Vgl. Dannenberg, H. (1997), S. 5.
[3] Vgl. Freidag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 19.
[4] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 8.
[5] Vgl. Freidag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 19.
[6] Vgl. ebd., S. 5.
[7] Vgl. Preißner, A. (2002), S 9.
[8] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 9.
[9] Vgl. ebd..
[10] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 11.
[11] Vgl. Machwitz, F. (2007), S. 44.
[12] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 46.
[13] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2004), S. 260.
[14] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 60.
- Arbeit zitieren
- Matthias Riehl (Autor:in), 2008, Die Balanced Scorecard. Ein Instrument zur Strategieumsetzung im Hinblick auf den Vertrieb, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/111800
