Führung im Home Office einer Filialbank. Die Notwendigkeit einer Führungskraft

Inhaltsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehen

2 Die Rolle der Mitarbeiter
2.1 Aktuelle und künftige Herausforderungen für Mitarbeiter
2.2 Veränderte Bedürfnisse der Mitarbeiter
2.3 Präferenzen verschiedener Generationen
2.4 Agiles Arbeiten
2.5 Selbstführungsstrategie und Motivation

3 Einfluss des Wandels von Organisationen auf die Führung
3.1 Der dynamische Wandel in Organisationen
3.2 PESTEL Analyse der externen Einflüsse auf Organisationen im Bankgeschäft
3.3 Interne Einflussfaktoren der Organisation
3.4 Ansprüche an die zukünftige Unternehmensorganisation

4 Führung im Wandel
4.1 Die Rolle der Führungskraft im Wandel
4.2 Bestehende Führungskonzepte
4.3 Theoretische Ansätze für die neue Führung
4.3.1 Transformationale Führung
4.3.2 Agile Führung/ Agiles Coaching
4.3.3 Authentische/Vertrauensbasierte Führung
4.3.4 Digital Leadership
4.3.5 Distance Leadership/ virtuelle Führung

5 Lösungsansätze – Implikationen für die Praxis
5.1 Führungskraft als Coach
5.2 Bedeutung einer Vision und dem dazugehörigen Führungsleitbild

6 Abschlussbetrachtung der Arbeit
6.1 Kritische Reflektion der Ergebnisse
6.2 Persönliche Erkenntnisse aus der Ausarbeitung
6.3 Fazit und Schlussbemerkung

V. Literaturverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Herausforderungen von Führung in der digitalen Welt – angelehnt an die Forschung von Alfred Burkhart

Tabelle 2: Eigene Darstellung der Veränderungen der Bedürfnisse auf Mitarbeiterebene21 Tabelle 3: Externe und interne Einflussfaktoren auf die Organisation

Tabelle 4: Erkenntnisse für Führungskräfte durch die Bedürfnisse der Mitarbeiter

IV. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Job Eigenschaften - Deloitte People of Survey

Abbildung 2: Die Erwartungen der Mitarbeiter

Abbildung 3: postulierte Generationenpräferenzen hinsichtlich der Arbeitswerte

Abbildung 4: Merkmale Führungsstile

Abbildung 5: Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter

1 Einleitung

Mit Beginn der Corona-Krise im Jahr 2020 hat sich das Arbeitsleben massiv verändert. Der vor kurzem erneuerte Appell der Bundesregierung verdeutlicht nochmals die Aktualität des Themas Home-Office. „Im öffentlichen Leben haben viele Unternehmen entschieden zur Heimarbeit überzugehen, wo dies möglich ist. Das ist nicht überall möglich. Aber da, wo dies möglich ist, ist es auch möglich zu machen.“¹

Der mit der Digitalisierung einhergehende Trend zum Home-Office war in den letzten Jahren bereits ersichtlich und in einigen Unternehmen gängige Praxis. Nun ist jedoch die gesamte Wirtschaft gefordert, mit dieser neuen Arbeitsweise und den daraus resultierenden Herausforderungen umzugehen. Laut einer Studie der Beratungsfirma Hi Employer Strategies, in der 203 Entscheider² aus Mittelstands- und Großunternehmen zu den Auswirkungen von Home-Office befragt worden sind, gaben 46% der Befragten an, erst seit kurzem diese Form des Arbeitens zu nutzen.³

Entsprechend groß dürfte daher die Verunsicherung der Betroffenen gewesen sein, denn mit dieser Form des sogenannten „Remote Working“ gehen viele besondere Herausforderungen einher. Es stellen sich hierbei eine Menge organisatorischer Fragen, etwa wie der Mitarbeiter von zu Hause einen gesicherten Zugriff auf die Server der Firma erhält, oder wie die Kundenbetreuung über die Entfernung aussehen kann. Entscheidend muss am Ende jedoch sein, dass die Mitarbeiter weiterhin Leistung erbringen können und die Wirtschaftlichkeit der Unternehmen gesichert wird. Letztendlich gibt es kaum eine wichtigere Komponente für den Erfolg eines Unternehmens als die von seinen Mitarbeitern erbrachte Leistung und deren Zufriedenheit. Um die Leistungsfähigkeit zu unterstützen, stehen besonders Führungskräfte vor Herausforderungen und einem Wandel von bisher anerkannten Führungsstandards. Die Rolle der Führungskraft rückt hierbei in den Fokus.

Im Homeoffice arbeiten die Mitarbeiter zunehmend eigenständig und agieren selbstverwaltend. Das Home-Office ermöglicht die von Mitarbeitern häufig verlangte Freiheit und Agilität, um das Privat- und Berufsleben miteinander zu vereinen. Die angeschlossene Frage dabei ist, welche Rolle hierbei die Führungskraft in Zukunft einnimmt und wie sich diese Rolle durch das Home-Office verändert.

Um diese Frage zu beantworten, werden zwei Perspektiven genauer betrachtet: auf der einen Seite stehen die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Fokus, um hieraus Rückschlüsse auf eine optimale Führungsstruktur abzuleiten. Auf der anderen Seite werden die Einflüsse von Corona auf Organisationsstrukturen beleuchtet. Ziel ist hierbei strukturelle Veränderungen zu identifizieren, um daraus Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte herauszuarbeiten. Darüber hinaus sollen die Besonderheiten einer vertriebsorientierten Filialbank Berücksichtigung finden, da diese hohe Implikationen auf mögliche Führungsstandards haben können. Die Bedürfnisse der Kunden oder die Abstraktheit der Produkte sind hier zum Beispiel Themen, welche die Arbeit beeinflussen und damit auch die Führung.

1.1 Problemstellung

Die mit der Corona-Krise verbundene hohe Home-Office – Tätigkeit der Mitarbeiter in Filialbanken ist etwas vollkommen Neues und hat etablierte Filialbanken vor eine Vielzahl von Herausforderungen gestellt. Die geschlossenen Filialen führen dazu, dass die Banken andere Vertriebswege für ihre Produkte eingeführt haben und die Mitarbeiter, welche in den Filialen bisher Kunden immer persönlich betreut haben, ins Home Office geschickt wurden. Die Filialmitarbeiter müssen dadurch wie die Mitarbeiter einer Direktbank arbeiten und haben zusätzlich die Schwierigkeit, räumlich voneinander getrennt zu sein.

Die dynamische Durchdringung von Telearbeit bildet dabei eine zusätzliche Hürde. Exemplarisch hierfür steht die rasante Veränderung des Kundenverhaltens. Die Durchdringung der Akzeptanz von Online-Angeboten ist rasant gestiegen und die Nachfrage nach alternativen Beratungsformen gilt als neuer Standard und nicht mehr als disruptiv. Die Veränderung in dieser kurzen Zeit umzusetzen, ist für die Mitarbeiter sowie für die Führungskräfte eine große Herausforderung. Für die Führungskräfte ist der gewohnte persönliche Austausch nicht mehr möglich, da das spontane oder auch informelle Gespräch, zum Beispiel auf dem Flur, ausbleibt, das intuitive Feedback oder das Zollen von Wertschätzung entfällt oder nun alternativ per E-Mail vorgenommen werden muss. Gerade per E-Mail verliert die Kommunikation die emotionale Ebene und die Wahrnehmung von Gefühlen geht komplett verloren.⁴ Dies erschwert der Führungskraft zu erkennen, ob die Beschäftigten Unterstützung benötigen und wie deren Gefühlslage ist. Die Umstellung der Kommunikation führt auch zur Umstellung der Führungsmechanismen. Die direkte Führung ist nicht mehr möglich, indirekte Führung wird notwendig. Die Führungskraft bewegt sich auf dem schmalen Grad zwischen Kontrolle und Unterstützung bzw. Motivation. Die Mitarbeiter müssen auch ohne Kontrolle oder ständige Aufgabenzuweisung ausreichend arbeiten. Hierfür ist ein gutes Vertrauensverhältnis unabdingbar und es zeigt, dass auch die Rolle der Mitarbeiter in dieser neuen Situation wichtig ist. Sie müssen selbstständiger auf ein Ziel hinarbeiten, ohne eine ständige Überwachung und Unterstützung der Führungskraft zu verlangen. Zusätzlich gefährden schlechte Rahmenbedingungen die Arbeitsatmosphäre. Hierbei handelt es sich um das Fehlen von geeigneten Ressourcen zur Erreichung der Ziele, die soziale Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzter oder auch um das Misstrauen, dass im Home Office nicht genug gearbeitet wird. Gerade der letztgenannte Punkt kann zu einer Selbstgefährdung des Mitarbeiters führen, indem die Arbeitszeit nicht eingehalten wird (mehr als 10 Stunden pro Tag, Wochenendarbeit) oder sogar im Falle einer Krankheit weitergearbeitet wird.⁵

Die bisherige Forschung beschäftigt sich lediglich mit der kontinuierlichen Veränderung der Führung, welche mit der Digitalisierung einhergeht. Die mit der Corona-Krise verbundene Geschwindigkeit der Durchdringung von Telearbeit kann allerdings disruptive Führungstheorien begünstigen. Führungskräfte und Mitarbeiter stellen sich in dieser Zeit nicht nur auf das Thema Digitalisierung ein, sondern erleben dynamische Veränderungsprozesse innerhalb der täglichen Arbeit und innerhalb ihrer Organisation. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, ob und in welcher veränderten Weise Führungskräfte innerhalb der Organisation agieren werden.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der wissenschaftlichen Arbeit liegt darin herauszufinden, in welcher Art und Weise Führungskräfte in Filialbanken in Zukunft benötigt werden. Unsere Forschungsfrage bezieht sich dabei nicht auf die reine Existenznotwendigkeit von Führungskräften. Vielmehr stellt sich die Frage, welchen Einfluss die Corona-Krise auf Führungskompetenzen nimmt und welche Veränderungen dadurch nötig sind.

1.3 Vorgehen

Um dieser Zielsetzung strukturiert näher zu kommen, wird zu Beginn dieser Arbeit der Mitarbeiter in den Mittelpunkt gerückt. Die veränderten Arbeitsbedingungen und die sich hieraus geänderten Bedürfnisse der Mitarbeiter stehen hierbei im Fokus. Die Rolle der Mitarbeiter, auch im Hinblick auf die Motivation sowie die Selbstorganisation, wird dabei untersucht. Aufgrund der verpflichtenden Akzeptanz von Homeoffice ist dabei elementar, wie die Mitarbeiter sich im Homeoffice motivieren und ob eine Selbstorganisation möglich und zielführend ist. Die Perspektive der Organisation wird im Nachgang dazu erläutert. Hier insbesondere die Herausforderungen und daraus abgeleitete Veränderungen innerhalb der Organisationsstruktur. Diverse Einflussfaktoren wie z.B. politische Einflüsse, das Kundenverhalten oder technologische Neuerungen wirken auf eine Organisation, diese werden anhand einer Pestel-Analyse⁶ analysiert. Die Auswirkungen der Pandemie auf den Bankensektor wird dabei herausgearbeitet und anschließend diese Erkenntnisse genutzt, um Anforderungen an eine Organisation zu formulieren. Die gewonnenen Erkenntnisse aus den veränderten Bedürfnissen der Mitarbeiter sowie den organisatorischen Anforderungen werden anschließend auf die Führungskraft projiziert. Die Basis der Analyse von Implikationen für Führungskräfte bilden dabei anerkannte Führungstheorien. Diese werden im folgenden Teil dieser Arbeit beleuchtet und auf deren Aktualität überprüft. Ziel hierbei ist es zu untersuchen, welche Aspekte der bestehenden Führungstheorien weiterhin geeignet sind und welche nicht. Das wissenschaftliche Vorgehen wird dabei zunächst deskriptiver Natur sein, um den aktuellen Forschungsstand zu bestimmen. Mithilfe des Vergleichs anerkannter Theorien mit aktuellen Erkenntnissen während der Pandemie, werden neue Erkenntnisse und Veränderungen herausgearbeitet. Anhand dieser Analyse soll der darauffolgende Teil Implikationen für die Praxis liefern und somit einen weiteren Beitrag zu der bisher existierenden Forschung beitragen. Die benötigte Literatur wird dabei aus unterschiedlichen Quellen bezogen, um ein möglichst umfassendes Bild abbilden zu können. Hierzu wird aufgrund der fehlenden Möglichkeit, Bibliotheken zu besuchen, Google Scholar verwendet, sowie die Fernleihe von Fachliteratur genutzt. Darüber hinaus sollen aktuelle Veröffentlichungen wie Journals, Statistiken oder Research-Berichte aktuelle Daten liefern, um die Beantwortung der Forschungsfragen zu gewährleisten.

2 Die Rolle der Mitarbeiter

Eine erfolgreiche Führung lässt sich nicht nur anhand von unternehmerischen Gewinnen in Erfolg oder Misserfolg klassifizieren. In der Definition beschreibt Führung einen Beeinflussungsprozess zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziele.⁷ Aus diesem Grund sollte das Thema Führung mehrdimensional betrachtet werden und nicht ausschließlich mit unternehmerischem Erfolg oder Effizienz gleichgesetzt werden. Vielmehr bilden auch die Zufriedenheit und die Bindung der Mitarbeiter Faktoren für erfolgreiche Führung. Wenn das Thema Führung systematisch diskutiert werden soll, müssen auch die aktuellen Rahmenbedingungen, welche sich auf die Manager und das Unternehmen auswirken, beleuchtet werden. Eine repräsentative Studie mit über 800 befragten Führungskräften belegt einen direkten Zusammenhang zwischen dem Verhalten des Managements und seinen jeweiligen Umfeld- und Umweltfaktoren.⁸ Die dieser Arbeit zugrundeliegenden Grundannahme: Die Corona-Krise hat einen erheblichen Einfluss auf bisher bestehende Führungsstile, kann daher angenommen werden. Mit Ausbruch des SARS-Cov-2 Virus hat sich die bisherige Arbeitswelt rasant verändert. Besonders Gesundheitsvorschriften und Infektionsvorfälle erfordern eine ständige und schnelle Anpassung von Ablaufprozessen, vor allem in Bereichen mit Kundenkontakt.⁹ Innerhalb des Bankensektors stieg der Anteil von im Home- Office arbeitenden Mitarbeitern im Jahr 2020 von 13 Prozent auf 49 Prozent.¹⁰ Die hohen Investitionen in das mobile Arbeiten und die bisherigen positiven Erfahrungen mit dem Home-Office lassen darauf schließen, dass die Zukunft in einem hybriden Arbeitsmodell liegt. Die sich anschließenden Herausforderungen, verbunden mit der Digitalisierung und den Innovationen, gilt es daher in Zukunft schneller als erwartet zu lösen.¹¹ Ableitend aus dieser Tatsache wird sich das Umfeld für die Mitarbeiter in Zukunft verändern, sowie auch die Organisation an sich. Diskussionen rund um das Thema Veränderungen beschäftigen sich häufig mit der unternehmerischen Perspektive. Die veränderten Bedürfnisse der Mitarbeiter geraten dabei in den Hintergrund. Aus diesem Grund wird im Folgenden der Fokus auf die Ansprüche der Mitarbeiter gelegt. Der Einbezug von neuen Technologien, welche sich immer schneller weiterentwickeln, lässt das Berufsbild des Bankangestellten dynamischer werden. Die damit einhergehenden Herausforderungen sollen dabei ausführlich erläutert werden. Ziel ist im Anschluss daran, Implikationen für die Rolle einer Führungskraft im Wandel der Arbeit zu gewinnen.

2.1 Aktuelle und künftige Herausforderungen für Mitarbeiter

Als Mittelpunkt der Service- und Bankberatung galt die Filiale. Nun wird die Arbeit zunehmend in das Home-Office verlagert. Damit entfernt sich der Machtbereich der Führungskräfte und eine Kontrolle der Mitarbeiter wird erschwert. Das Thema Vertrauen und Kontrolle erfährt dadurch einen neuen Einflussfaktor in Form der Distanz. Die richtige Mischung aus Vertrauen und Kontrolle ist ein bedeutendes Bedürfnis für Mitarbeiter. Eine durchgeführte Studie der Firma Deloitte hat die Wichtigkeit vertrauensbasierter Arbeit bei 84% der Angestellten taxiert. Aufgrund der hohen Anzahl von 15.000 befragten Arbeitskräften ist die Studie als aussagekräftig zu bewerten.¹² Studien belegen darüber hinaus, dass fehlendes Vertrauen zu Zurückhaltung und zu fehlender Kommunikation führt.¹³ In zunehmend digitalen Arbeitswelten wird die Abstimmung innerhalb eines Teams komplexer und damit Vertrauen wichtiger.¹⁴ Fehlendes Vertrauen kann schlussfolgernd zu einem Risiko werden und bildet gleichzeitig eine große Herausforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte in einer digitalen Umgebung. Vor allem der Aufbau von Vertrauen wird durch die räumliche Distanz erschwert. Das Thema Vertrauen und Kontrolle wird daher ausführlicher separat diskutiert.

Mit dem Einsatz im Homeoffice geht eine grundlegende Veränderung des Alltags einher. Jeder Mensch besitzt seine alltäglichen Routinen, welche nun vor Veränderungen stehen. Der morgendliche Wecker, die Dusche, das Frühstück und der Kaffee, sowie die anschließende Fahrt zur Arbeit. Diese Abläufe bereiten auf die Arbeit vor und tragen im Wesentlichen zu unserer Produktivität bei.¹⁵ Die fehlenden Routinen erschweren einen strukturierten Tagesablauf und damit auch die Erledigung der routinierten Arbeit. Den eigenen Biorhythmus zu kennen und auch weiterhin im Homeoffice zu berücksichtigen, erfordert Disziplin und ein erfolgreiches Selbstmanagement.¹⁶ Das Konzept von Selbstmanagement wissenschaftlich zu betrachten ist daher von großem Wert für diese

Arbeit. Sowohl die Rolle des Mitarbeiters in dessen Eigenverantwortlichkeit, als auch eine mögliche Einflussnahme der Führungskraft gilt es hierbei zu untersuchen. Abgrenzend zum Selbstmanagement bildet die Motivation und Gerechtigkeit für Mitarbeiter eine Grundvoraussetzung für die Erreichung der unternehmerischen Ziele und Erhaltung der Mitarbeiterzufriedenheit. Die Motivationsstruktur der Individuen ist dabei von großer Bedeutung für die Akzeptanz von distanziertem Arbeiten, sowie entscheidend für den wirtschaftlichen Output.¹⁷

Die mit der Entfernung verbundenen Isolation führt neben dem erschwerten Aufbau von Vertrauen, auch zu einer Veränderung des täglichen Miteinanders unter Arbeitskollegen. Die Zusammenarbeit in virtuellen Teams beschreibt dabei die Arbeit in einer räumlichen Distanz zueinander.¹⁸ Diese ist geprägt von elektronischer Kommunikation, mittels Video-, Telefonkonferenzen oder E-Mail-Verkehr. Auf der einen Seiten bilden diese Kommunikationswege neue Möglichkeiten der Kommunikation und schaffen Freiräume in der Zusammenarbeit. Auf der anderen Seite ist die Effizienz und Produktivität höchst umstritten, vor allem in komplexen Themengebieten. Aktuelle Studien des Unternehmens Siemens ergaben, dass Führungskräfte nur zu 44% der Ansicht sind, dass virtuelle Teams ähnlich produktiv arbeiten können, wie stationär Vorort Arbeitende. Zu ähnlichen Ergebnissen führt auch eine Trendstudie des Forschungsunternehmens PAC. Obwohl hierbei Führungskräfte die Wichtigkeit von virtuellen Teams hervorhoben, sind die Hälfte der 150 Befragten Führungskräfte der Ansicht, dass virtuelle Teams weniger produktiv agieren. Die geschilderte Herausforderung kann also innerhalb der Führung mit der Effizienz und Produktivität von virtuellen Teams zusammengefasst werden. Daraus resultierend sollen anhand der Bedürfnisse der Mitarbeiter im Home-Office Führungskompetenzen abgeleitet werden, welche Produktivitätssteigerungen für virtuelle Teams begünstigen.¹⁹

Neben den direkten Veränderungen, welche sich durch das Arbeiten im Homeoffice ergeben, existieren weiterhin grundlegende Herausforderungen der Führung. Der demografische Wandel und die Altersstruktur in deutschen Banken gilt es ebenfalls in der Führung zu berücksichtigen. Die Generation der Baby-Boomer geht vermehrt in den Ruhestand und damit auch verbundenes Know-how. Betrachtet man die Altersstruktur innerhalb von deutschen Banken, sind 38% der Angestellten älter als 50 Jahre und weitere 31,9% sind aktuell zwischen 40 und 50 Jahre alt.²⁰ Für Führungskräfte ergeben sich daraus gleich mehrere Herausforderungen: zum einen muss der Wissenstransfer und die Nachwuchsentwicklung gewährleistet werden und zum anderen das Erfahrungswissen der älteren Mitarbeiter gehalten werden. Die zum Teil heterogenen Bedürfnisse der Generationen gilt es dabei zu befriedigen. Die Heterogenität der Bedürfnisse wird in Teilen durch die aktuelle hohe technisch affine Arbeit verstärkt und erfordert Zeitaufwand sowie Nähe zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.²¹ Nähe, die aktuell schwieriger ist zu gewährleisten. Diese geschilderten Herausforderungen beeinträchtigen nicht nur die Wirtschaftlichkeit einer Bank, sie bewirken vor allem eine Veränderung der Arbeitsweise der Mitarbeiter. Die mit der Führung von Mitarbeitern verbundenen Herausforderungen in einer zunehmend digitalen Arbeitswelt sind, wie geschildert, vielfältig und lassen sich angelehnt an die Forschung von Alfred Burkart, anhand folgender Darstellung zusammenfassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Herausforderungen von Führung in der digitalen Welt – angelehnt an die Forschung von Alfred Burkhart²²

2.2 Veränderte Bedürfnisse der Mitarbeiter

Unter dem Begriff Bedürfnis versteht man eine Mangelerscheinung, welche der Mensch versucht zu beheben. Grundsätzlich sind die Bedürfnisse der Menschen unbegrenzt und auch Veränderungen unterworfen.²³ In der Forschung zum Thema Bedürfnisse gilt die Forschung des Psychoanalytikers Abraham H. Maslow als Grundlage zur Erkenntnis der Bedürfnishierachie. Maslow geht davon aus, dass der Mensch in einer bestimmten Reihenfolge der Befriedigung seiner Bedürfnisse nachgeht. Hierzu stellt Maslow die Bedürfnisse in Form einer Pyramide dar.²⁴ Die als elementar wichtigen Bedürfnisse bezeichnet er als Defizitbedürfnisse, welche es priorisiert zu befriedigen gilt. Hierunter fallen physiologische Bedürfnisse wie z.B. Essen, Trinken und eine Wohnung, sowie auf der folgenden Ebene das Sicherheitsbedürfnis nach Schutz. Die nächsthöhere Ebene, welche allerdings noch zu den defizitären Bedürfnissen zählt, bilden die sozialen Bedürfnisse. Die sozialen Bedürfnisse umfassen das Streben nach sozialen Beziehungen und Gemeinschaftsgefühle. Aufsteigend in der Pyramide folgen anschließend die Wertschätzungsbedürfnisse oder auch Individualbedürfnisse genannt. Der Wunsch nach Anerkennung, Macht sowie das Streben nach Statussymbolen wird hierunter verstanden. Sind diese Bedürfnisse befriedigt, gibt es nach Maslow nur noch das Bedürfnis nach der Selbstverwirklichung und Ausbildung der eigenen Persönlichkeit.²⁵ Überträgt man dieses Bedürfnis auf die Karriere erfolgreicher Manager fällt auf, dass diese nicht mehr für Geld und Macht arbeiten. Sie arbeiten für eine Vision. Der abnehmende Grenznutzen erklärt Maslows Theorie. Verdient ein angestellter 50.000 € im Jahr, ist er sicherlich motiviert, wenn eine Gehaltserhöhung auf 60.000 € im Raum steht. Bei einem Jahresgehalt von 200.000 € ist die Steigerung von 10.000 € weniger relevant für einen stärkeren Einsatz.²⁶

Einen anderen Ansatz zum Thema Motivation und Bedürfnisse wurde von Frederick Herzberg beigetragen. Mit seiner erstellten Zwei-Faktoren-Theorie hat er einen wertvollen und empirisch unterlegten Beitrag zur bestehenden Forschung beigetragen. Herzberg unterscheidet die sog. Hygienefaktoren, welche Unzufriedenheit verhindern aber nicht automatisch zu Motivatoren und der Zufriedenheit der Mitarbeiter führen. Motivatoren beschreiben dabei Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können. Hygienefaktoren müssen folglich vorhanden sein, um Unzufriedenheit zu verhindern. Als Beispiel kann hier das Grundgehalt, die Arbeitsbedingungen oder die Personalabteilung dienen. Diese Dinge müssen in einem Arbeitsumfeld in befriedigendem Maße vorhanden sein. Sind diese es nicht, tritt Unzufriedenheit ein. Auf der anderen Seite tritt nicht automatisch Zufriedenheit ein, wenn die Arbeitsbedingungen den Ansprüchen genügen. Hierfür bedarf es Motivatoren. Daraus resultierend, muss eine Führungskraft zwei Schritte beachten, wenn diese ihre Mitarbeiter motivieren will. Die Hygienefaktoren müssen identifiziert und befriedigt sein und erst dann, ist der Fokus auf Motivatoren zielführend.²⁷

Angelehnt an die Forschung von Maslow und seiner Arbeit zu der Bedürfnispyramide, sind die Grundbedürfnisse in verschiedenen Kulturkreisen unterschiedlich. Es existieren keine allgemeingültigen Grundbedürfnisse, sodass in dieser Arbeit die Bedürfnisse der westlichen technologischen Gesellschaft beleuchtet werden. In Deutschland sind die defizitären Bedürfnisse in weitem abgedeckt. Der Großteil der Bevölkerung hat Zugang zu einer sicheren Unterkunft und Lebensmitteln, um seinen Alltag gestalten zu können.²⁸ Adaptiert man die Bedürfnishierachie nach Maslow auf die Arbeitswelt, rücken andere Bedürfnisse in den Fokus. Dr. Jürgen Zeplin beschrieb 2016 eine ausreichende Bezahlung sowie Gesundheit am Arbeitsplatz als Grundbedürfnisse. Zur Befriedigung der Sicherheitsbedürfnisse nach Maslow, können Kündigungsschutz und Altersvorsorgemaßnahmen dienen. Das defizitäre Bedürfnis nach sozialer Zugehörigkeit, kann durch den Kontakt mit Kollegen befriedigt werden. Zu den Wachstumsbedürfnissen in der Arbeitswelt zählen Lob und Anerkennung, Beförderungen sowie Einfluss und Macht.²⁹ Die in der folgenden Abbildung gezeigten Ergebnisse einer Studie der Beratungsfirma Deloitte aus demselben Jahr bestätigt und erweitert diese Erkenntnisse. Nach Befriedigung der defizitären Bedürfnisse in Form von Gehalt, einem sicheren Arbeitsplatz und klaren Strukturen, stehen Individuelle Wachstumsbedürfnisse im Vordergrund. Der Drang nach Selbstverwirklichung durch einen Sinn der Tätigkeit und Übereinstimmung mit den eigenen Werten nimmt dabei einen großen Stellenwert ein. Die Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln oder Führungsaufgaben zu übernehmen, werden mit Erlangung vorangegangener Ziele für die befragten Arbeitnehmer wichtiger.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Job Eigenschaften - Deloitte People of Survey³¹

Auch eine 2018 veröffentlichte Studie mit über 10.000 Teilnehmer fand heraus, dass die finanzielle Entlohnung sowie eine positive Unternehmenskultur die bedeutendsten Argumente für die Wahl eines Arbeitgebers darstellen. Darüber hinaus sind die sozialen Kontakte zu Kollegen elementar.³² Schlussfolgernd stellen diese Eigenschaften Grundbedürfnisse in Form der physiologischen und sozialen Bedürfnisse sowie der Sicherheitsbedürfnisse nach Maslow dar. Weitere entscheidende Eigenschaften für die Zufriedenheit der Mitarbeiter sind mit 58-prozentiger Zustimmung die Flexibilität in der Arbeitsgestaltung sowie Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Diese Individualbedürfnisse bestätigen auch die von Dr. Zeplin gewonnenen Erkenntnisse, welcher die Beförderungen und Weiterbildungsmaßnahmen als Mittel zur Befriedigung der Ego-Bedürfnisse sieht. Überträgt man diese Erkenntnisse zusätzlich auf die Theorie nach Herzberg, bilden ein sicherer, gut bezahlter Arbeitsplatz, Hygienefaktoren. Auch die sozialen Kontakte sowie die Übereinstimmung der eigenen Werte mit denen des Arbeitsgebers können den Hygienefaktoren zugeordnet werden. Aufgrund der hohen Wichtigkeit dieser Eigenschaften führen diese bei mangelndem Dasein zu Unzufriedenheit. Um jedoch die Zufriedenheit bei Arbeitnehmern herbeizuführen, können nur Motivatoren dienen. Hierunter fallen in der Arbeitswelt vor allem Weiterbildungsmaßnahmen, Führungspositionen sowie vertrauensbasierte und verantwortungsvolle Arbeit.³³ Vergleicht man nun diese ermittelten Bedürfnisse vor der Coronakrise mit aktuellen Forschungsergebnissen, lassen sich einige Veränderungen feststellen.

Mit Beginn der Coronakrise hat sich das operative Geschäft von Banken schnell transformiert und damit auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Die Anpassung an eine zunehmend digitale Arbeitswelt erfolgt für viele Mitarbeiter allgemein schneller als gedacht, sodass die derzeitige Situation in Banken und Sparkassen bisher nicht denkbare Arbeitsmodelle gefördert hat.³⁴ Vor allem der Bankensektor gilt als sprunghafter Nachzügler im Zuge der Corona-Krise und der Einführung von Homeoffice-Möglichkeiten.³⁵ Damit einhergehend ist folglich auch für die Mitarbeiter eine sprunghafte Veränderung der Arbeitsweise eingetreten. Eine Veränderung die sowohl viele Vorteile als auch zuerst empfundene Nachteile mit sich bringt. Allgemein haben die Arbeitnehmer die Digitalisierung der Arbeit vor der Coronakrise differenziert betrachtet. In einer aussagekräftigen Studie mit über 5800 befragten Teilnehmern gaben vor der Coronakrise noch 43% der Arbeitnehmer an, dass sie die Digitalisierung als Erleichterung und Belastung zugleich betrachten. Dieser Anteil hat sich seit 2020 auf 15% reduziert. Vielmehr sehen die Mehrheit der Arbeitnehmer nun die Vorteile.³⁶ Die dabei dominierenden Vorteile sind die entgangenen Fahrtwege und-zeiten, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Flexibilität im Alltag sowie Produktivitätssteigerungen.³⁷ Die Vorteile haben dabei einen positiven Einfluss auf die wichtigsten Bedürfnisse der Mitarbeiter. In einem Artikel der Wirtschaftswoche, deren Grundlagenforschung auf der Auswertung von 1800 Befragungen beruht, gelten die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Entscheidungsfreiheit und Vertrauen als elementare Grundbedürfnisse, welche im Homeoffice flexibler befriedigt werden können.³⁸

Darüber hinaus gelten als Grundbedürfnisse der Arbeit nach aktuellen Studien nicht nur die finanzielle Befriedigung, sondern auch die technologischen Ausstattungen. In einer europäisch durchgeführten Befragung nach den Grundbedürfnissen am Arbeitsplatz zählen vor allem ein sauberer, komfortabler und sicherer Arbeitsplatz zu den Grundbedürfnissen. Darüber hinaus gelten die WIFI-Qualität und Ruhe für konzentriertes Arbeiten als elementar.³⁹ Im Vergleich zu den Bedürfnissen vor der Krise ist also festzustellen, dass sowohl die Technologie als auch Freiheitsgedanken in den Vordergrund der Bedürfnisse der Mitarbeiter rücken. Hierbei begünstigt die Technologie weitere Freiheitsgrade wie die Möglichkeit von Home-Office. Dominierend war in vergangenen Studien für Mitarbeiter die finanzielle Zufriedenheit sowie die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Aktuelle Studien hingegen erweisen die Vereinbarkeit von Familien und Beruf als neues Highlight in den Bedürfnissen der Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Erwartungen der Mitarbeiter 2021⁴⁰

Dies zeigt auf ganz bestimmte Art und Weise, welche Veränderungen die Mitarbeiter aktuell durchleben. Neben den beruflichen Anforderungen rückt die Familie in den Vordergrund. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist im Home-Office besser möglich und kann daher motivationssteigernd wirken.⁴¹ Gleichzeitig fordern Mitarbeiter mittlerweile diese Flexibilität und mobile Arbeitsmöglichkeiten. Der Grund für diese Annahme ist der, aus aktuellen weltweit durchgeführten Befragungen, entnommene Wunsch nach technischen Möglichkeiten und Transformationen. Der Großteil der Mitarbeiter wünscht sich zukünftig nicht Effektivität mit Anwesenheit gleichzusetzen, sondern die Möglichkeiten der Flexibilität weiter auszuschöpfen.⁴² Wo auf der einen Seite neue berufliche Chancen mit der Technologie entstehen, bewirkt die zunehmende Digitalisierung auch das Potential, Jobs zu vernichten. Die mit der Krise verbundene berufliche Unsicherheit führt zu dem Bedürfnis nach Weiterentwicklungsmöglichkeiten und alternativen Karriereopportunitäten. Die Weiterbildung und Umschulung der Mitarbeiter nimmt einen höheren Stellenwert in den Bedürfnissen der Mitarbeiter ein als vor der Krise.⁴³ Um die bisher aufgeführten Inhalte auf den Punkt zu bringen, lässt sich festhalten, dass mit der Coronakrise eine Veränderung der Mitarbeiterbedürfnisse einhergeht. Die für viele Unternehmen neue, nun verpflichtende, Homeoffice-Tätigkeit brachte für viele Mitarbeiter die nötige Flexibilität, die Familie mit dem Beruf in Einklang zu bringen. Neben den traditionellen Grundbedürfnissen nach Geld und einem sicheren Arbeitsplatz, spielt die Gesundheit und die Familie nun eine bedeutendere Rolle. Darüber hinaus haben sich die Grundbedürfnisse bzw. Hygienefaktoren erweitert. Die technischen Voraussetzungen für mobile Erreichbarkeit und Arbeitsmöglichkeiten sind für Mitarbeiter zu Hygienefaktoren geworden. Resümierend haben sich weniger die selbst verwirklichenden Bedürfnisse nach Macht und Ruhm verändert, sondern sich vielmehr eine Verschiebung und Erweiterung der Grundbedürfnisse ergeben.

2.3 Präferenzen verschiedener Generationen

Bei der Aufteilung der verschiedenen Generation kann man zum einen zwischen den Geburtsjahrgängen unterscheiden und zum anderen zwischen dem Aufwachsen und Adaptieren digitaler Technologie. Zweifelsfrei wird es hier eine gewisse Überschneidung geben, jedoch ist letztgenannte Unterscheidung für den Unterschied der Präferenzen eindeutiger darzustellen. Bei den Generationen haben wir als ältesten Teil der arbeitenden Bevölkerung die Babyboomer-Generation (bis 1965). Diese Generation wird in den kommenden Jahren in den Ruhestand gehen. Ihr folgte die Kohorte der Generation X (bis 1979), welche in Zeiten politischer Unruhen und Frustration, aber auch in der Zeit der Computer-Revolution aufwuchs.⁴⁴ In den Filialbanken werden seit einigen Jahren verschiedene Arten von Personalabbau durchgeführt, wodurch auch schon Teile dieser Generation in den Genuss von Vorruhestandsregelungen kommen und daher für Arbeitgeber eine geringere Rolle spielen. Aus diesen Gründen stellen die Generationen Y (bis etwa Mitte der 1990er Jahre) und Z (bis etwa 2012)⁴⁵ auch schon heute auf dem Arbeitsmarkt andere Anforderungen an die Arbeitgeber. Diese Generationen sind zusätzlich mit der Definition des digitalen Nomaden und des Digital Natives zu trennen. Hier liegt der Unterschied in der Sozialisierung mit digitaler Technologie. Während der digitale Nomade zwar schon früh mit technologischen Veränderungen konfrontiert wurde, ist der Digital Native in einer „digitalisierten Lebenswelt“ aufgewachsen.⁴⁶ Beide Generationen arbeiten bevorzugt in Organisationen mit flachen Hierarchien und sehen eine gesunde Feedbackkultur als äußerst wichtig an. Die ausgeübten Berufe sollen vor allem sinnvoll und erfüllend sein und die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung und Entfaltung der eigenen Potenziale bieten. Die Präferenzen dieser Arbeitnehmergruppen gehen über die Möglichkeit, ein paar Tage die Woche im Home-Office arbeiten zu können und dürfen, hinaus. Wo der perfekte Arbeitsplatz sein soll, ist den digitalen Generationen insoweit wichtig, als das die Auswahl der Arbeitnehmende selber treffen kann. Arbeitsplätze sollen multilokal sein und zudem über die neuesten Hard- und Softwarelösungen verfügen. Hiermit soll das Bedürfnis nach Flexibilität und Vereinbarkeit von Familie und Beruf gedeckt werden, eine Trennung derer und somit die Vermeidung von Work-Life-Blending ist jedoch genauso erwünscht. Dieser neue Arbeitsplatz sollte sowohl papierlos sein, um den Aspekt Nachhaltigkeit zu erfüllen, als auch den vollständigen Schutz und die Sicherheit der Daten gewährleisten.⁴⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: postulierte Generationenpräferenzen hinsichtlich der Arbeitswerte48

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¹ (Merkel, 2020)

² Gender-Disclaimer: In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit die Sprachform des generischen Maskulinums verwendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll und weibliche sowie anderweitige Geschlechteridentitäten hierbei ausdrücklich mitgemeint sind.

³ Vgl. (Hi employer Strategies, 2020)

⁴ Vgl. (Hertel, et al., 2004) S.95 ff.

⁵ (Roscher, et al., 2020)

⁶ PESTEL -Abkürzung für Political, Economical, Social, Technological, Enviromental – Ist eine anerkannte Form der strategischen Ausgangsanalyse und Branchenanalyse für Unternehmen.

⁷ Vgl. (Yukl, et al., 2019), S.22

⁸ Vgl. (Burkhart, 2020) S.5

⁹ Vgl. (Schattenberg, 2020)

¹⁰ Vgl. (Marktforschung.de, 2020)

¹¹ Vgl. (Schattenberg, 2020)

¹² Vgl. (Deloitte, 2018)

¹³ Vgl. (Kassebaum, 2004) S. 306

¹⁴ Vgl. (Hi employer Strategies, 2020)

¹⁵ Vgl. (Staudt, 2021)

¹⁶ Vgl. (Prof. Sackmann, 2020)

¹⁷ Vgl. (Landes, et al., 2020) S.15

¹⁸ Vgl. (Becks, 2021)

¹⁹ Vgl. (Becks, 2021)

²⁰ (AGV Banken, 2018)

²¹ Vgl. (Burkhart, 2020) S. 11

²² Vgl. (Burkhart, 2020)

²³ Vgl. (Bibliographisches Institut, 2016)

²⁴ Vgl. (Klein, 2009) S.28

²⁵ Vgl. (Klein, 2009) S.28

²⁶ Vgl. (Dahl, 1989) S.141

²⁷ Vgl. (Klein, 2009) S.28 ff.

²⁸ Vgl. (BAG Wohnungslosenhilfe e.V, 2019)

²⁹ Vgl. (Zeplin, 2016)

³⁰ Vgl. (Deloitte, 2016) S.20

³¹ (Deloitte , 2018) S.10

³² Vgl. (Deloitte , 2018) S.5

³³ Vgl. (Zeplin, 2016)

³⁴ Vgl. (Pfeil, et al., 2020)

³⁵ Vgl. (DAK Gesundheit, 2020) S.9

³⁶ Vgl. (DAK Gesundheit, 2020) S. 10

³⁷ Vgl. (DAK Gesundheit, 2020) S.17

³⁸ Vgl. (Wirtschaftswoche, 2012) S.78

³⁹ Vgl. (savills, 2019)

⁴⁰ (IBM, 2021)

⁴¹ Vgl. (Deloitte, 2017)

⁴² Vgl. (Morris, 2020)

⁴³ Vgl. (IBM, 2021)

⁴⁴ Vgl. (Agentur Junges Herz, 2021)

⁴⁵ Vgl. (Borchert, 2019)

⁴⁶ Vgl. (Landes, et al., 2020)

⁴⁷ 47 Vgl. (Landes, et al., 2020)