Anforderungen an die "moderne" Führungspersönlichkeit

Theorie und persönliche Reflexion


Hausarbeit, 2020

29 Seiten, Note: 1,7

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung.

2. Wissenschaftliche Grundlagen.
2.1 Leadership.
2.2 Traditionelle Führungsansätze.
2.2.1 Eigenschaftstheorien der Führung.
2.2.2 Verhaltenstheorien der Führung.
2.2.3 Situationstheorien der Führung.
2.3 Moderne Führungsansätze.
2.3.1 Transaktionale Führung.
2.3.2 Transformationale Führung.
2.3.3 Emotionale Führung.
2.4 Anforderungen an Führungspersönlichkeiten.
2.5 Umgang mit Konfliktsituationen.

3. Reflexion der eigenen Kompetenzentwicklung im Bereich Leadership.
3.1 Gesamtentwicklung im Bereich Leadership.
3.2 Kompetenzentwicklung im Bereich Konfliktbewältigung.

4. Fazit und Ausblick.

Literaturverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Transformationale und transaktionale Führung (Eigene Darstellung in Anlehnung an Neuberger, 2002)

Abbildung 2: Phasen der Konflikteskalation nach Glasl (Eigene Darstellung nach Glasl, 1999)

1. Einleitung

Die Arbeitswelt verändert sich – das wirtschaftliche Umfeld von Unternehmen wird unsicherer, komplexer und dynamischer.1 Wichtiger als je zuvor ist es für Unternehmen immer am Puls der Zeit zu bleiben um „Veränderungen zu meistern und Komplexität zu beherrschen“2. Die stetig anhaltende Globalisierung und Digitalisierung zwingen Unternehmen gewissermaßen dazu sich mit diesen Trends zu beschäftigen. Die Auseinandersetzung mit aktuellen Trends kann für Unternehmen „im äußersten Fall sogar überlebensnotwendig sein“3. Die Veränderungen und die Reaktion auf diese erfordert von Unternehmen Agilität, Veränderungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der eigenen Mitarbeiter.4 Veränderungsbereitschaft im eigenen Team zu schaffen, erfordert von Führungskräften neue Kompetenzen und Fertigkeiten und verändert damit auch die Anforderungen an Führungspositionen. Oft ist der Unternehmensbereich des Personalmanagements die erste Anlaufstelle, um sich mit dieser Aufgabenstellung zu beschäftigen und im Rahmen der Personalauswahl und –entwicklung Möglichkeiten zu entwickeln, frühzeitig entsprechende Führungskräfte zu identifizieren, auszubilden und in ihrer Aufgabe zu unterstützen. Nicht zuletzt deswegen gewinnt Leadership immer weiter an Bedeutung.

„Veränderung entsteht durch Führung“.5 Aus dem Zitat von W. E. Deming geht hervor, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte ändern müssen, um so Veränderungsbereitschaft im Team zu schaffen bzw. sicherzustellen. Weiter gewinnt die Kompetenzentwicklung von Führungskräften an Wichtigkeit. Die Führungskraft ist dabei Treiber für Veränderungen und beeinflusst somit den zukünftigen Team- und Unternehmenserfolg maßgeblich.

Die Veränderungen der Arbeitswelt führen oft zu Verunsicherungen und Widerständen und lösen damit nicht zuletzt Konflikte im Team aus. Auch hier ist es Aufgabe der Führungskraft mit diesen Konflikten umzugehen, sich mit den Themen auseinanderzusetzen und bei der Klärung dieser zu unterstützen. Weiter gilt es immer ein offenes Ohr für die eigenen Mitarbeiter zu haben und ihnen jederzeit Wertschätzung entgegenzubringen. Eine Führungskraft beschäftigt sich dabei weniger mit dem Tagesgeschäft in der eigenen Abteilung, viel mehr mit der strategischen Arbeit, dem Feedback für die eigenen Mitarbeiter und der Zusammenarbeit im Team. Sie haben die Aufgabe ihr Team bei Veränderungen mitzunehmen und die Stimmung im Team aufzunehmen. Das Handeln der Führungskräfte hat dabei großen Einfluss auf die Motivation und Zufriedenheit der Belegschaft.

Welche veränderten Anforderungen an die heutige Führungskraft gestellt werden, wird in dieser Arbeit erläutert. Zudem wird aufgeführt, inwiefern Führungskräfte mit Konflikten umgehen müssen.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. Zunächst wird auf die theoretischen Grundlagen zum Thema Leadership, Führungsansätzen und Konfliktmanagement eingegangen. Dies erfolgt durch eine fundierte Literaturrecherche, wodurch ein umfassender Überblick über den aktuellen Stand der Forschung geschaffen wird. Im weiteren Verlauf wird auf zukünftige Anforderungen an Führungskräfte eingegangen, was Führungsaufgaben, -kompetenzen, -stile und –rollen einbezieht. Anschließend wird die Gesamtentwicklung der Autorin im Rahmen des Moduls Leadership aufgezeigt. Mit Fokus auf dem Umgang mit Konflikten werden die vorliegenden Ergebnisse mit der Kompetenzentwicklung der Autorin gegenübergestellt. Abschließend wird ein Ausblick in die Zukunft gegeben und ein Fazit gezogen. Ziel dieser Arbeit ist es dabei systematisch zu analysieren, wie sich Leadership entwickelt hat, welche Führungskompetenzen für die Zukunft erforderlich sind und wie diese eingesetzt werden müssen, um Veränderungsbereitschaft im Team zu schaffen und Konflikte zu vermeiden.

2. Wissenschaftliche Grundlagen

Das folgende Kapitel schafft eine Begriffsabgrenzung zu Leadership, traditionellen und neuen Führungstheorien und –ansätzen sowie Konfliktmanagement. Dabei werden zudem der aus der Literatur hervorgehende Verlauf von Konflikten und ein möglicher Umgang mit diesen abgebildet.

2.1 Leadership

"Führung in einer Organisation dient dazu, Personen gezielt zu motivieren und zu befähigen, zur Erreichung der gemeinsamen, organisationalen Ziele beizutragen."6

Aus dem vorangegangenen Zitat lässt sich ableiten, dass Leadership grundlegend verfolgt, gemeinsame Ziele zu erreichen. Dabei motiviert und unterstützt der Führende seine Mitarbeiter. Weiter geht hervor, dass sich Führung nicht nur auf eine einzelne Handlung bezieht, sondern sehr facettenreich und vielschichtig. Nicht zuletzt deswegen ist es wiederum schwierig eine eindeutige Definition für Leadership zu treffen. Leadership stammt aus dem Englischen und beschreibt den Begriff der Führung. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die beiden Begriffe äquivalent verwendet.

Bereits 1973 beschreibt Bass Leadership in seiner ursprünglichen Form als Phänomen, welches in den Wurzeln von Interaktionen zu suchen ist. Führung beschreibt das Beziehungsverhältnis zwischen zwei oder mehr Individuen einer Gruppe.7 Aus der Definition geht hervor, dass Leadership die Aufgabe hat alle Beteiligten einer Gruppe in ein bestehendes Beziehungsgeflecht einzubeziehen. Dabei hat Leadership eine tragende Rolle um den Erfolg einer Gruppe sicherzustellen. Daraus lässt sich weiterhin schließen, dass das Thema Leadership schon lange Zeit in der Literatur diskutiert wird, auch weiterhin an Aufmerksamkeit gewinnt und kontinuierlich verbessert und angepasst werden muss. Über verschiedene Definitionen hinweg geht hervor, dass alle gemein haben, dass sich Führung mit dem Beeinflussungsprozess zwischen Führendem und Geführten beschäftigt. Dieser Prozess wird durch den Charakter und das Verhalten des Vorgesetzten, die Wahrnehmung und Einschätzung des Führenden durch seine Mitarbeiter und den Kontext, in dem diese Beeinflussung stattfindet, geprägt.8

Neben Change Management und Mitarbeitermotivation, spielt unter anderem Leadership eine entscheidende Rolle für den zukünftigen Unternehmenserfolg9, womit Führung als zentrale Aufgabe im Geschäftsprozessmanagement gesehen werden kann.10 „Geschäftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling zur zielgerichteten Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen.“11 Weiter wird verdeutlicht, dass Führung eine wichtige Aufgabe für den Unternehmenserfolg hat. Leadership wird dabei der Prozessführung zugeordnet und verfolgt das Ziel die Einstellung und das Verhalten der eigenen Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass diese mit ihren Handlungen und Verhalten den gesamten Geschäftsprozess positiv beeinflussen.12

Dabei verfolgt Führung verschiedene Ziele, welche die Wichtigkeit vom Einsatz geeigneter Führungskräfte weiter verstärkt. Zu diesen zählen unter anderem die Gewinnung des Teams für neue Denk- und Arbeitsweisen, die Stärkung des „Wir-Gefühls“, die Unterstützung des Teams bei Schwierigkeiten und nicht zuletzt das Offenlegen und die konstruktive Lösung von Konflikten.13 Die Führungskraft soll „die Mitarbeiter beraten, äußere Hindernisse aus dem Weg räumen und Störungen fernhalten. Ziel der Unterstützung ist immer, den Mitarbeiter zu befähigen, die Aufgabe möglichst selbstständig auszuführen und sich in seinen Fähigkeiten zu entwickeln. Es ist Hilfe zur Selbsthilfe für den Mitarbeiter“14.

2.2 Traditionelle Führungsansätze

Das Thema der Führung sowie Ansätze, um Führungserfolg zu messen, werden schon lange in der Literatur diskutiert. Traditionelle Führungsansätze stellen dabei die Grundlage für die Entwicklung moderner Ansätze dar. Traditionelle Führungsansätze beschränken sich dabei jeweils auf einzelne Aspekte der Führung.15

Das folgende Kapitel schafft einen Überblick über traditionelle Führungsansätze sowie Vor- und Nachteile dieser. Durch dieses Kapitel soll dem Leser die Entwicklung des Leaderships nähergebracht werden, wodurch wiederum verdeutlicht werden kann, dass Leadership schon lange Zeit eine Rolle in der Literatur spielt.

2.2.1 Eigenschaftstheorien der Führung

Eigenschaftsorientierte Ansätze gehen davon aus, dass Führungserfolg von den stabilen, angeborenen Persönlichkeitsmerkmalen einer Führungskraft abhängig ist. Anhand dieser Merkmale entscheidet sich, ob eine Person als Führungskraft geeignet ist oder nicht.16 Als Beispiel für ein eigenschaftsorientiertes Führungsmodell kann das Fünf-Faktoren-Modell genannt werden17. Dieses geht davon aus, dass die wesentlichen Persönlichkeitsmerkmale eines Menschen anhand fünf Faktoren beschrieben werden können.18

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass der eigenschaftsorientierte Ansatz gegenüber anderen Ansätzen vor allem den Vorteil der Einfachheit mit sich bringt, da nur eine Facette der Führung beleuchtet wird. Die Einfachheit dieses Ansatzes liegt vor allem darin, dass sich Führungspersönlichkeiten durch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale auszeichnen und damit anhand dieser Merkmale ausgewählt werden können.19 Als Nachteil dieses Ansatzes ist jedoch anzuführen, dass nicht ausschließlich die Persönlichkeitsmerkmale einer Person entscheidend für Führungserfolg sind. Grundsätzlich müssen noch weitere Faktoren in die Bewertung einbezogen werden.20

Es lässt sich demnach festhalten, dass die genannten Faktoren zwar Einfluss auf den Erfolg einer Führungskraft haben, aber immer mit der jeweiligen Situation und dem Verhalten des Geführten in Verbindung gesetzt werden müssen. Der Besitz der entsprechenden Persönlichkeitsmerkmale kann dabei von Vorteil sein, jedoch ist entscheidend, ob diese auch situationsgerecht angewandt werden.

2.2.2 Verhaltenstheorien der Führung

Als Antwort auf die Kritik an eigenschaftsorientierten Ansätzen, gehen verhaltensorientierte Ansätze zusätzlich zu den Persönlichkeitsmerkmalen einer Person auf weitere Faktoren ein. Der Verhaltensansatz geht dabei davon aus, dass sich Führungserfolg aus der Variation verschiedener Verhaltensstile einer Führungsperson in bestimmten Situationen ergibt.21 Nach Franken beschäftigen sich verhaltensorientierte Ansätze vordergründig mit dem Verhalten der Führungskraft in verschiedenen Führungssituationen. Im Rahmen der Verhaltenstheorien werden drei verschiedene Dimensionen betrachtet, die Mitarbeiter-, die Partizipations- und die Aufgabenorientierung. Durch die Aufgabenorientierung haben Mitarbeiter und Führungskraft die Möglichkeit den Fokus auf die Zielerreichung einer Aufgabe zu legen, während persönliche Belange der Personen nicht berücksichtigt werden. Der mitarbeiterorientierte Ansatz beschäftigt sich hingegen genau mit diesen Belangen. Die Führungskraft zeigt damit, dass er den Mitarbeiter wertschätzt und sich um ihn sorgt. Als dritte Orientierung gilt die partizipationsorientierte, welche darauf abzielt, dass Mitarbeiter und Führungskraft Entscheidungen gemeinsam treffen. Der Grad der Partizipation kann dabei variieren.22

Im Rahmen der verhaltensorientierten Theorien wird aufgrund der betrachteten Methoden zwischen ein-, zwei- oder dreidimensionaler Betrachtung, unterschieden. Von Au führt verschiedene Führungsansätze auf, die der verhaltensorientierten Theorie zugeordnet werden. Als Beispiel für eindimensionale Modelle kann der Ansatz von Kurt Lewin angeführt werden, welcher zwischen verschiedenen Führungsstilen unterscheidet. Zu den Führungsstilen zählen dabei der demokratische, der laissez-faire und autoritäre Führungsstile. Als zweidimensionales Modell kann das Managerial Grid nach Blake und Mounton genannt werden. Dieses Modell empfiehlt anhand eines Verhaltensgitters der Führungskraft einen entsprechenden Führungsstil und bezieht sich dabei auf die Aufgaben- und Personenorientierung. Die weitere Dimension der Effektivität des Führungsstils betrachtet das dreidimensionale Modell nach Reddin.23

Zusammenfassend äußert sich die Kritik an verhaltensorientierter Führung vor allem an der Nicht-Beachtung von Situationen, in welcher die Führungskraft handelt. Vorteilhaft kann jedoch angeführt werden, dass die verhaltensorientierte Führung im Gegensatz zur eigenschaftsorientierten nicht davon ausgeht, dass Führungskompetenzen ausschließlich angeboren sind, sondern auch erlernt werden können.24

2.2.3 Situationstheorien der Führung

Der Situationsansatz baut weiter auf dem im vorherigen Kapitel genannten Verhaltensansatz auf. Der Situationsansatz geht davon aus, dass ein Führungsstil vor allem dann erfolgreich ist, wenn eine Führungskraft nicht nur über verschiedene Verhaltensstile verfügt, sondern diese auch situationsgerecht einsetzen kann. Zur Anwendung dieses Ansatzes ist es für die Führungskraft wichtig die Rahmenbedingungen genau zu kennen. Je nach Situation und entsprechenden Rahmenbedingungen hat die Führungskraft die Herausforderung entsprechend zu reagieren. Eine Auswahl an Führungsinstrumenten wird ihm dabei im Rahmen von Coachings und Trainings vermittelt. Auch hier spielt die Personalentwicklung eine wichtige Rolle und hat die Aufgabe die Führungskräfte des eigenen Unternehmens entsprechend zu entwickeln. Als Vorteil dieses Ansatzes geht in jedem Fall hervor, dass Führungskräfte die Möglichkeit haben, in einer sich wandelnden Arbeitswelt situativ agieren und reagieren zu können.25

Zu den Situationstheorien der Führung zählt unter anderem das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard, welches „unterschiedliche Führungsstile in Abhängigkeit vom arbeitsbezogenen und psychologischen Reifegrad der Geführten“26 empfiehlt. Weiter kann die Weg-Ziel-Theorie genannt werden, welche als erste Theorie die Motivation des Geführten als weitere Variable mit einbezieht.27

Als grundsätzliche Kritik an situationsorientierten Ansätzen lässt sich aufführen, dass die entwickelten Handlungsempfehlungen nicht für jede Situation gleich angewendet werden können, da nicht für jede vermeintlich ähnliche Situation die gleiche Reaktion der Führungskraft richtig ist.28

Im Rahmen dieses Kapitels lässt sich grundsätzlich feststellen, dass erste Versuche zur Entwicklung von Führungsansätzen entscheidende Aspekte oft unberücksichtigt lassen. Sie bieten jedoch eine gute Basis für das Aufsetzen von modernen Führungsansätzen, welche im Folgenden erläutert werden.

2.3 Moderne Führungsansätze

„Aktuelle Ansätze gehen davon aus, dass Führungsgeschehen als Interaktionsprozess zu begreifen ist, in dem sich Führende und Geführte wechselseitig beeinflussen.“29 Aus den vorangegangenen Erläuterungen und der Definition lässt sich ableiten, dass sich Leadership bzw. Führung immer weiter verändert und es für Unternehmen wichtig ist sich mit neuen Führungsansätzen zu beschäftigen und diese in das eigene Unternehmen zu implementieren. Die vorher aufgeführten Theorien werden nun durch New Leadership abgelöst, über welches das folgende Kapitel einen Überblick schafft.

Das InLeaVe-New-Leadership-Modell baut auf vier Grundpfeilern auf, welche durch Beziehung, System, Partizipation beschrieben werden.30 Im Folgenden werden exemplarisch für moderne Führungsansätze drei Ansätze erläutert. Erste moderne Ansätze wurden Mitte der achtziger Jahre durch transaktionale und transformationale Führung von Bass definiert. Grundsätzlich beschreiben die beiden Führungsansätze die Wirkung von Führungsverhalten auf die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter31 und lassen sich demnach der beziehungsorientierten Führung zuordnen. Die beiden Führungsvarianten bauen dabei aufeinander auf und bestehen aus zwei Ebenen.32 Das Zusammenspiel und die Zusammensetzung der jeweiligen Führungsansätze gehen aus der folgenden Abbildung hervor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Transformationale und transaktionale Führung (Eigene Darstellung in Anlehnung an Neuberger, 2002)

Aus der Abbildung geht hervor, dass der transaktionale Führungsansatz durch die Theorien „Management durch Ausnahmen“ und „Bedingte Belohnung“, welche auch als Motivation des Mitarbeiters gesehen wird, bestimmt wird. Diese Theorien führen zu einer erwarteten Anstrengung und einer erwarteten Leistung des Mitarbeiters und stellen somit eine verlässlichere Planungsgrundlage dar. Der transformationale Führungsansatz hingegen wird durch die Begriffe Charisma, Inspiration, intellektuelle Stimulierung und individuelle Fürsorge geprägt. Er kann eine erwartete Anstrengung noch verstärken, indem er durch zusätzliche Motivation eine Extra-Anstrengung auslöst. So kann die Leistung über die erwartete hinaus erhöht werden.33

2.3.1 Transaktionale Führung

Der Ansatz der transaktionalen Führung baut auf der Weg-Ziel-Theorie nach Evans und House auf. Diese Theorie unterstellt allen Prozessbeteiligten grundsätzlich ein rein rationales Verhalten. Im Rahmen der Theorie tauscht der Mitarbeiter seine Leistung gegen einen Anreiz, den die Führungskraft einbringt, und beruht somit auf dem Prinzip der Verstärkung und Motivation.34 Der Mitarbeiter muss dabei alle positiven sowie negativen Folgen seines Handels tragen während die Führungskraft den Weg, das Ziel und die entsprechenden Belohnungen vorgibt.35 Das Team wird durch die Belohnungen motiviert und erhält dadurch Anerkennung für die erbrachte Leistung.

[...]


1 Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2013, S.1.

2 Ebenda.

3 Pitschke in Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2012, S. 12.

4 In der folgenden Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Sie bezieht sich auf Personen aller Geschlechter.

5 Dombrowski/Mielke, 2013, https://doi.org/10.3139/104.111021.

6 Sarah Rögner, Perswiss, o.J., https://www.perwiss.de/fuehrung-4-0.html, Zugriff: 31.01.2020.

7 Vgl. Bass, 1973, S.89ff.

8 Vgl. Antonakis/Cianciolo/Sternberg, 2004, S.5.

9 Vgl. Roghé u. a., 2010, S.15f.

10 Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2013, S.6.

11 Ebenda, S.6.

12 Vgl. ebenda, S.8.

13 Ebenda, S.9.

14 Bohinc, 2007, S.153f.

15 Vgl. von Au, 2016, S.6.

16 Vgl. Franken, 2016, S.31.

17 Vgl. von Au, 2016, S.7.

18 Vgl. Zimbardo, 1999, S.524.

19 Vgl. Peters, 2015, S.20.

20 Vgl. Rögner, o. J., https://www.perwiss.de/fuehrung-4-0.html, Zugriff: 31.01.2020.

21 Vgl. Rögner, o. J., https://www.perwiss.de/fuehrung-4-0.html, Zugriff: 31.01.2020.

22 Vgl. Franken, 2016, S.31 ff.

23 Vgl. von Au, 2016, S.7.

24 Vgl. von Au, 2016, S.7.

25 Vgl. Rögner, o. J., https://www.perwiss.de/fuehrung-4-0.html, Zugriff: 31.01.2020.

26 Von Au, 2016, S.7.

27 Vgl. ebenda , S.7.

28 Vgl. ebenda.

29 Rögner, o. J., https://www.perwiss.de/fuehrung-4-0.html, zuletzt abgerufen am 31.01.2020.

30 Von Au, 2016, S.13.

31 Vgl. Stock-Homburg, 2013, S.464.

32 Vgl. Hungenberg/Wulf, 2011, S.382.

33 Vgl. Neuberger, 2002, S.198f.

34 Vgl. Kirchler, 2005, S.467f.

35 Vgl. Neuberger, 2002, S.197.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Anforderungen an die "moderne" Führungspersönlichkeit
Untertitel
Theorie und persönliche Reflexion
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,7
Jahr
2020
Seiten
29
Katalognummer
V1119944
ISBN (eBook)
9783346485038
ISBN (Buch)
9783346485045
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personal, Führung, Leadership, Führungspersönlichkeit, Führungsanforderungen, Führungskraft
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Anforderungen an die "moderne" Führungspersönlichkeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1119944

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