Möglichkeiten des HR-Outsourcing von Personalarbeit in kleinen und mittleren Firmen


Hausarbeit (Hauptseminar), 2007

22 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen und Kriterien
2.1 Outsourcing
2.1.1 Make-or-buy-Entscheidung
2.1.2 Strukturformen des Outsourcing
2.2 Funktionen der Personalarbeit

4. Outsourcing von Personalarbeit
4.1 Identifikation von auslagerungsfähigen Personalfunktionen
4.2 Umfang der Auslagerung im Personalbereich
Einzelaufgabe
Einzelprozess
Teilfunktion
Gesamte Personalarbeit
4.3 Chancen und Risiken des Outsourcing von Personalarbeit
4.3.1 Chancen des Outsourcing von Personalarbeit
4.3.2 Probleme und Risiken des Outsourcing von Personalarbeit

5. Ergebnisse empirischer Studien

6. Möglichkeiten des Outsourcing von Personalarbeit im KMU-Bereich

7. Schlussbetrachtung

8. Literaturverzeichnis

9. Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: BPO-Dienstleistungsportfolio im Personalbereich

Abbildung 2: Modell der strategischen Entscheidungsmatrix nach Meckl

Abbildung 3: Ausgewählte Personalaufgaben und deren Ausgliederungsfähigkeit

Abbildung 4: Formen des Outsourcing im Personalbereich

1. Einleitung

Der zunehmende Wettbewerb, technologischer Wandel und kürzere Innovationszyklen einhergehend mit steigenden Qualitätsansprüchen macht in vielen Unternehmen eine Reorganisation der bestehenden Prozesse erforderlich. Diese hat das Ziel, die Effizienz der Leistungserstellung zu verbessern, Prozesse zu verschlanken und Kostensenkungspotenziale zu erschließen. Dabei kommen auch sekundäre Prozesse und Wertschöpfungsketten, wie die Personalwirtschaft, auf den Prüfstand, um der von den Märkten geforderten Flexibilität und dem Kostendruck gerecht zu werden. Analog zu den Primärprozessen stellt sich auch hier die Frage nach der optimalen Wertschöpfungs-tiefe. Vor diesem Hintergrund kann das Outsourcing von personalwirtschaftlichen Leistungen auf externe Dienstleister ein strategisch und kostenpolitisch erfolgreicher Ansatz sein, um die Effektivität und Effizienz der Personalarbeit zu steigern. Im Zuge der Internationalisierung und Globalisierung wird HR-Outsourcing (Human Resources) sowie die Konzentration auf das Kerngeschäft für Großunternehmen verstärkt zu einem Thema, dem sich mittelfristig auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stellen müssen.

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den spezifischen Fragestellungen für den KMU-Bereich auseinander.

2. Definitionen und Kriterien

2.1 Outsourcing

Outsourcing ist ein angloamerikanisches Kunstwort, das sich aus den Begriffen Outside Resource Using zusammensetzt. Es beschreibt den Sachverhalt, betriebliche Leistungen von einem unternehmensexternen Dienstleister zu beziehen. Nach der Devise „Do what you can do best – outsource the rest.“1 sollen alle Aufgaben, die nicht zu den Kerngeschäften eines Unternehmens gehören, ausgelagert und fremdbezogen werden. Outsourcing basiert damit auf ökonomischen Rationalkalkülen, bei denen wirtschaftliche Ziele im Vordergrund stehen. Es kann zu einer Kostensenkung (u. a. durch Skaleneffekte), Effizienzsteigerung und damit auch zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes beitragen2. Die Definition von Outsourcing und seiner Varianten ist noch nicht abgeschlossen. Nach Matiaske und Mellewigt gibt es in der Outsourcingliteratur keine begriffliche Klarheit, theoretische Durchdringung und empirische Fundierung der Argumentation3. M atiaske und Kabst kommen zu dem Schluss, dass lediglich Einigkeit darüber besteht, dass Outsourcing die „Nutzung externer Ressourcen“ bedeutet4.

Meckl definiert Outsourcing eng als „Auslagerung oder Fremdvergabe von im Unternehmen erbrachten ökönomischen Leistungen an unternehmensexterne Dritte auf der Grundlage von Marktbeziehungen“5. Dritte können auch rechtlich selbstständige Tochtergesellschaften sein, an die Outsourcing-Aufgaben übertragen bzw. die dafür explizit gegründet wurden6. Outsourcing zielt ab auf eine langfristige Aufgabenteilung zwischen Unternehmungen7. Ähnlich argumentiert DGFP, wonach beim Outsourcing nicht auf die Leistung selbst, sondern auf die betriebliche Leistungserstellung verzichtet wird. Demgegenüber stellt der Verzicht auf eine Leistung unter Kosten-Nutzen-Überlegungen eine Rationalisierung dar8.

Eine erweiterte Begriffsauffassung findet sich bei Scholz, der von dem Erfüllungsort personalwirtschaftlicher Leistungen ausgeht und internes Outsourcing einbezieht9. Dieses folgt dem Trend, Personalfunktionen auf wertschöpfende Primäraktivitäten und Linienvorgesetzte zu verlagern10.

Ein wesentliches Abgrenzungskriterium ist somit die „Koordination per Anweisung“ innerhalb eines Unternehmens (internes Outsourcing). Demgegenüber erfolgt die unternehmensexterne Koordination (externes Outsourcing) auf vertraglicher Grundlage zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Vertragspartnern über den Preismechanismus11.

Zur Frage der Relevanz des internen Outsourcing im Sinne einer Entlastung der Personalabteilung von administrativen Aufgaben bei Kleinund mittelständischen Unternehmen wurden (noch) keine empirisch gesicherten Erkenntnisse festgestellt. Als Hauptmotiv für Outsourcing nennen die Ergebnisse empirischer Untersuchungen die grundsätzliche Konzentration der personellen und finanziellen Ressourcen auf den eigentlichen Unternehmenszweck12.

Für die Klassifikation von KMU wird die Definition des Instituts für Mittelstands-forschung der Universität Mannheim zugrunde gelegt13. Danach haben Kleinbetriebe < 10 Beschäftigte bei einem Umsatz von < 1 Mio. Euro, mittlere Unternehmen beschäftigen < 500 Mitarbeiter bei einem Umsatz von < 50 Mio. Euro. Ausgehend von den Umsatzkriterien entfallen 94,3 % aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen (rund 2,75 Mio) in Deutschland auf die Gruppe der Kleinstunternehmen, während 4,4 % Kleinunternehmen und 1,0 % Mittlere Unternehmen sind.

Outsourcing ist ein komplexer unternehmerischer Prozess, der umfassend geplant, analysiert und nach einem sorgfältigen Entscheidungsprozess umgesetzt werden muss14. Primäre Handlungsfelder sind das Herauslösen einer Aufgabe aus einem bestehenden Aufgabenkomplex und deren Auslagerung15. Wegen der Sensibilität im Personalbereich sind die Identifikation auslagerungsfähiger personalwirtschaftlicher Leistungen (Auswahlentscheidung) und die Implementierung der Auslagerung von besonderer Bedeutung.

2.1.1 Make-or-buy-Entscheidung

Grundlage einer Outsourcing-Entscheidung ist das Streben nach der optimalen Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens und die Beschränkung auf Kernkompetenzen, also die klassische

„Make-or-buy-Entscheidung“16. Dabei ist zu klären, welche personalwirtschaftlichen Leistungen für das Unternehmen von strategischer Bedeutung im Sinne einer „Make“ - Entscheidung (Eigenerstellung) sind bzw. welche nicht die Kernfunktionen betreffen und somit für Fremdbezug geeignet sind. Dabei könnte auch Insourcing relevant sein, das sich auf die Selbsterstellung bisher fremdbezogener Leistungen bezieht17.

Meckl kritisiert, dass in der Literatur häufig die „Make-or-buy-Entscheidung“ eindimensional aus Kostensicht betrachtet wird18. Es wird danach entschieden, ob der Angebotspreis eines Dienstleisters bei gleicher Qualität niedriger ausfällt, als die eigenen variablen Kosten (sofern Fixkosten bestehen bleiben), oder niedriger als die Herstellungskosten (falls kein Fixkostenabbau möglich ist). Zusätzlich sind u. a. transaktionsbezogene Kriterien relevant: z.B. Kosten für Steuerung, Vertragsabschluss und Überwachung sowie eventuelle Abfindungszahlungen19. Deshalb lassen sich nach Meckl folgende Outsourcing-Kriterien identifizieren20:

- Fremdbezug kostengünstiger als Eigenleistung
- Abbau Fixkosten, Erhöhung variable Kosten
- Sind geeignete Anbieter vorhanden?
- Kapazitätsauslastungsund Nachfrageoptimierung
- Transaktionskostenersparnis
- Anforderungsgerechte Abwicklung der Transaktion

Outsourcingüberlegungen beziehen sich nicht mehr primär auf das klassische make-or-buy-Problem in einzelnen Aufgabenbereichen21. Vielmehr gelangen sämtliche unternehmerischen Tätigkeiten in den Fokus der Auslagerungsüberlegungen. Neben der Vergabe von Ausführungsarbeiten steht auch die Vergabe von abgegrenzten Managementaufgaben und Querschnittsfunktionen zur Diskussion.

2.1.2 Strukturformen des Outsourcing

Hinsichtlich der externen Organisationsmöglichkeiten werden folgende Grundformen unterschieden22:

- Veränderung der Unternehmensstruktur (Zerlegung, Spaltung)

Dieses geschieht primär im Bereich von Großunternehmen. Im Vordergrund steht hierbei die Aufgliederung eines Unternehmens in rechtlich selbstständige Geschäftsbereiche, die unter dem Dach einer Holding agieren und auf die u. a. Personalaufgaben verlagert werden.

- Ausglied erung einer Funktion (neues Unternehmen):

Durch Ausgliederung wird ein neues Unternehmen mit rechtlicher und organisatorischer Selbstständigkeit (in der Regel als Management-buy-out) gegründet. Für die Ausgliederung eignen sich besonders Funktionen, die nicht Kerngeschäft eines Unternehmens sind. Kleine und mittlere Unternehmen können auf diese Weise z.B. das Know-how eines qualifizierten externen Personalmanagers als Dienstleister nutzen, der aus einem ausgliedernden Betrieb stammt. Ein Sonderfall ist die gemeinsame Gründung eines Dienstleistungsunternehmens durch kleinere, regional beieinander liegende Firmen. Dieses übernimmt bestimmte Funktionen aus den beteiligten Firmen, um die Effizienz und die Kapazitätsauslastung zu verbessern. Im Rahmen von Personalfunktionen sind neben der Entgeltabrechnung und Personalstatistik auch soziale Dienste, wie Betriebskrankenkasse oder Pensionskasse geeignet.

- Outsourcing durch Vergabe einer Funktion an ein bestehendes Unternehmen ist die häufigste Anwendungsform. Typisches Beispiel ist DATEV, die als ein-getragene Genossenschaft Softwarelösungen sowie IT- und Beratungs-Dienst-leistungen für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und deren Mandanten wie Unternehmen und Kommunen anbietet. Das Produktportfolio umfasst u. a. auch die Planung und Organisation des Personalwesens. Der Vorteil dieser Lösung besteht darin, dass bei etablierten Dienstleistern eine Markttransparenz hinsichtlich der Leistungsmerkmale und Referenzen gegeben ist. Eine Sonderform ist die Auslagerung eines Betriebes oder Betriebsteils in ein aufnehmendes Unternehmen, das speziell für Outsourcing gegründet wurde und in unterschiedlichen Formen des joint ventures betrieben werden kann.

- Leih-bzw. Ze itarbei t ist als weitere Variante des Outsourcing anzusehen23. Arbeitnehmerüberlassung zeichnet sich durch ein spezifisches Dreiecksverhältnis zwischen Leiharbeitnehmer, Verleihunternehmen und Entleihunternehmen aus: Der Leiharbeitnehmer ist bei einer so genannten Zeitarbeitsfirma angestellt und hat dort die üblichen Arbeitnehmerrechte. Er erbringt seine Arbeitsleistung im Gegensatz zu einem „normalen“ Arbeitnehmer nicht im Verleihunternehmen, sondern bei Bedarf in einer Entleiherfirma. Die Vorgesetzten in der Entleiherfirma sind gegenüber dem Leiharbeitnehmer weisungsbefugt und gleichzeitig verantwortlich für den Arbeitsschutz. Kapazitätsschwankungen und Nachfragespitzen können auf diese Weise flexibel kompensiert werden, ohne arbeitsrechtliche Verpflichtungen einzugehen. Das entleihende Unternehmen spart dabei Kosten für Personalarbeit ein. Grundlage für die Tätigkeit der Zeitarbeitsunternehmen ist das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG).

2.2 Funktionen der Personalarbeit

In Anlehnung an Jung lassen sich die Funktionen der Personalarbeit wie folgt systematisieren:24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine andere Darstellung zeigt das nachfolgende prozessorientierte BPO-Dienstleistungsportfolio, welches spezifisch auf auslagerbare Aufgaben ausgelegt ist25:

- Personalabrechnung und Stammdatenadministration
- Personalberatung
- Personalbeschaffung
- Personalentwicklung
- Weiterbildung & Training
- Reisemanagement
- Zeitwirtschaft
- Vergütungsmanagement
- Reisekostenabrechnung
- Austrittsmanagement
- Dokumentenmanagement Personalwesen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: BPO-Dienstleistungsportfolio im Personalbereich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 Vgl. Bühner./Tuschke (1997) S. 21

2 Meckl (1999), S. 10

3 Matiaske/Mellewigt. (2001), S. 263 ff.

4 Matiaske./Kabst.( 2002), S. 249

5 Meckl (1999), S. 11 unter Bezugnahme u.a. auf Bühner/Tuschke (1997)

6 Meckl (1999), ebd.

7 B ruch. (1998), S. 16

8 Vgl. DGFP (1996), S.71

9 S cholz (2003), S. 107

10 Vgl. Scholz (2000), S. 192

11 Lame rs (1997), S. 75

12 Vgl. Lame rs (1997), S.84

13 http://www.ifm.uni-mannheim.de/

14 DGFP (1996), S.71

15 Vgl. Lame rs (1997), S. 14

16 Meckl (1999), S. 11

17 Lame rs (1997), S. 13

18 Meckl (1999), S. 11

19 DGFP (1996), S. 71 ff.

20 Meckl (1999), S. 11 f.

21 Lame rs (1997), S. 12

22 DGFP (1996), S.90 ff.

23 Vgl. Kottke (1996), S. 85 ff. in Meckl (1999)

24 Vgl . Jung (2005), S. 4 ff. und Lamers (1997), S. 27 ff.

25 Cottone/Waitzinger (2005), S. 273, in: Wald (2005)

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten des HR-Outsourcing von Personalarbeit in kleinen und mittleren Firmen
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg  (FOM)
Veranstaltung
Schwerpunktfach Unternehmensführung im Mittelstand
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
22
Katalognummer
V112133
ISBN (eBook)
9783640125333
ISBN (Buch)
9783640126224
Dateigröße
468 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Möglichkeiten, Outsourcing, Personalarbeit, Firmen, Schwerpunktfach, Unternehmensführung, Mittelstand
Arbeit zitieren
Axel Aschmutat (Autor), 2007, Möglichkeiten des HR-Outsourcing von Personalarbeit in kleinen und mittleren Firmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112133

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Möglichkeiten des HR-Outsourcing von Personalarbeit in kleinen und mittleren Firmen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden