Die Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen


Hausarbeit (Hauptseminar), 2007
20 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Controlling

3. Die Balanced Scorecard
3.1 Konzeption der Balanced Scorecard
3.2 Balanced Scorecard als Managementsystem
3.2.1 Vision und Strategie
3.2.2 Verknüpfung und Kommunikation von strategischen Zielen und Maßnahmen .
3.2.3 Planung, Zielbestimmung und Abstimmung strategischer Initiativen
3.2.4 Strategisches Feedback und Lerneffekte
3.3 Die vier Perspektiven einer Balanced Scorecard
3.3.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2 Kundenperspektive
3.3.3 Prozessperspektive
3.3.4 Potenzialperspektive
3.5 Bewertung der Balanced Scorecard

4. Dienstleistung und Dienstleistungsunternehmen

5. Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen
5.1 Die Balanced Scorecard im Profit-Bereich
5.2 Die Balanced Scorecard in staatlichen und Non-Profit-Organisationen

6. Schlussbetrachtung

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling

Abbildung 2: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 3: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Merkmale von Dienstleistungen

1. Einleitung

Das signifikante Wachstum und die Dynamik im Dienstleistungssektorsowie1 zunehmende Globalisierung und Internationalisierung der Märkte führen zu steigendem Kostenund Wettbewerbsdruck. Dieser wird dadurch erhöht, dass auch Produktionsbetriebe zunehmend Serviceleistungen wie Wartung oder Schulung anbieten und die Grenzen zwischen Dienst-leistungsund Herstellerbetrieben somit fließend geworden sind. Dienstleistungsunternehmen sind daher gezwungen, ihre Leistungspotenziale zu überprüfen bzw. neue zu erschließen. Das Gleiche gilt unter Kostengesichtspunkten für staatliche und Non-Profit-Organisationen, deren Finanzressourcen unter dem öffentlichen Haushaltsdruck eingeschränkt sind und bei denen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung an Bedeutung gewinnen.

Die Einführung innovativer Managementund Controlling-Konzepte, wie Balanced Scorecard, könnte ein geeigneter Weg sein, wobei die Besonderheiten im Dienstleistungssektor zu berücksichtigen sind.

2. Das Controlling

Controlling verfolgt das Ziel, unternehmerische Entscheidungsund Steuerungsprozesse abzubilden und zu unterstützen. Zu diesem Zweck werden zielgerichtet Informationen zusammengefasst und zu Kennzahlen verdichtet. Diese sollen in konzentrierter Form über unternehmensrelevante Sachverhalte informieren und Abweichungen von den Soll-Vorgaben aufzeigen. Wegen ihrer hohen Informationsverdichtung sind in der Praxis Kennzahlensysteme enstanden, um die Nachteile isolierter Kennzahlen zu überwinden. Ein solches System ist z.B. die Balanced Scorecard (BSC)2.

Für den Begriff des Controlling und im Hinblick auf die Zielsetzung und Aufgabenbereiche sind in der Literatur unterschiedliche Definitionsansätze zu finden3. Nachfolgend wird die Begriffsbestimmung von Peemöller zugrunde gelegt. Danach besteht die Aufgabe des Controlling „in der Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle durch eine koordinierende Informationsversorgung“4. In Anlehnung an die Unternehmensplanung wird zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden mit den formal identischen Grundfunktionen: Information, Planung, Steuerung und Kontrolle.

Operatives Controlling ist primär auf die Gewinnsteuerung und Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse unter Berücksichtigung der Unternehmensziele ausgerichtet. Ausgehend von den Daten des internen Rechnungswesens (Kostenund Leistungsrechnung) werden innerbetriebliche Vorgänge transparent gemacht, SOLL-IST-Vergleiche sowie Abweichungsanalysen durchgeführt und ggf. Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet5.

Unter strategischem Controlling wird das systematische Erkennen und Beachten zukünftiger Chancen und Risiken verstanden6. Sie sind jeweils über funktionale Regelkreise miteinander vernetzt und orientieren sich an der übergeordneten Unternehmenszielsetzung. Die wesentlichen Unterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling ergeben sich aus der nachfolgenden Tabelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling7

3. Die Balanced Scorecard

3.1 Konzeption der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde Anfang der 1990er Jahre an der Harvard-Universität von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt und ist ein Kennzahlensystem, das in der unternehmerischen Praxis zunehmende Bedeutung erlangt8. Vision und Unternehmensstrategie sind in messbare Zielgrößen zu überführen, die die Basis für das strategische und operative Management bilden. Konzeptionell wird damit versucht, den Defiziten rein finanzieller Kennzahlensysteme zu begegnen und die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu verbessern9. Sie hat außerdem das Ziel, die Lücke zwischen Strategieformulierung, -entwicklung und -implementierung zu schließen und soll als strategisches Managementsystem die Verfolgung der langfristigen Unternehmensstrategie gewährleisten10. Abbildung 1 zeigt den strategischen Handlungsrahmen sowie die zu berücksichtigenden kritischen Managementprozesse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen11

Die BSC enthält finanzwirtschaftliche und nicht-monetäre Kennzahlen, die weiter in vor-laufende Früh-Indikatoren (Leistungstreiber) und nachlaufende Spät-Indikatoren (traditionelle Ergebniskennzahlen) unterteilt werden. „Eine gute BSC sollte aus der richtigen Mischung zwischen Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) und Leistungstreibern (Frühindikatoren) bestehen, die genau auf die Strategie der Geschäftseinheit zugeschnitten wurden12.“

Da rein finanzwirtschaftliche Kennzahlen zu kurz greifen, ist die BSC um weitere Perspektiven (Werttreiber) zu ergänzen, die für zukünftige wettbewerbsfähige Leistungen relevant sind. Dabei handelt es sich um Werte, die „durch Investitionen in Zulieferer, Mitarbeiter, Prozesse, Technologien und Innovationen geschaffen werden“13. Die kurzund langfristigen Ziele und Kennzahlen der BSC werden abgeleitet aus der (meist abstrakten) Vision und Strategie des Unternehmens und in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzt14. Sie wirken konstitutiv und fokussieren die Unternehmensleistung aus den in Abbildung 2 gezeigten vier Perspektiven, die den Rahmen der BSC bilden und dem Management einen schnellen Überblick über die verschiedenen Geschäftsbereiche vermitteln soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Perspektiven der Balanced Scorecard15

Jede Perspektive enthält einige Indikatoren, für die Ziele, messbare Kennzahlen16, Vorgaben und Maßnahmen festzulegen sind. Die Messgrößen werden unterschieden in multiple Leistungskennzahlen für nicht monetäre Indikatoren (lead indicators) und Ergebniskennzahlen für finanzielle Indikatoren (lag indicators)17.

Die vier Perspektiven stehen nicht isoliert nebeneinander. Deren strategische Ziele werden durch Ursache-Wirkungsbeziehungen über die vier Perspektiven der BSC miteinander verbunden und zu einem umfassenden Netz wechselseitig interdependenter Interaktionsbeziehungen (strategy map) ausgebaut18. Dazu wird ein Hypothesensystem zugrunde gelegt, das die Verknüpfung der einzelnen Perspektiven in Form von werttreibenden Ursache-Wirkungszusammenhängen beschreibt. Als Basis dienen die Beziehungen zwischen Zielen bzw. (Ergebnis-) Kennzahlen und sogenannten Leistungstreibern. Den Ursache-Wirkungsketten kommt zentrale Bedeutung für die Unternehmenssteuerung zu19. Schümann/Tisson weisen darauf hin, dass diese erst dann zur Steuerung (z. B. eines Call Centers) geeignet sind, wenn die hoch aggregierten Kennzahlen der BSC als gesichert im Sinne des Ursache-Wirkungszusammenhangs anzusehen sind20. In einer von Kaplan/Norton zitierten Studie über die Service-Gewinn-Kette wird z.B. der Kausalzusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Finanzerfolg aufgezeigt21. „Eine richtig konstruierte BSC sollte die Strategie einer Unternehmenseinheit

[...]


1 Vgl. Statistisches Bundesamt (2005).

2 Vgl.Woratschek/Roth/Schafmeister(2005), S. 255.

3 Vgl.Bruhn(2005), S. 455f. ;Peemöller(2005), S. 34 f. (vergleichende Übersicht).

4 Peemöller(2005), S. 36 .

5 Vgl.Peemöller(2005),S. 111.

6 ebd.

7 Horvárth (2003), S. 254;Peemöller (2005),S. 112.

8 Vgl.Kaplan/Norton(1997), S. VIII, 75 ff.; Weber/Schäffer, S. 81 ff.

9 Vgl.Kaplan/Norton(1997), S. VII, 191 ff.

10 Vgl.Peemöller (2005), S. 190 f.

11 Vgl.Kaplan/Norton(1997), S. 10.

12 Vgl. ebd.., S. 30, 144 f.

13 Vgl. ebd., S. 10.

14 Vgl. ebd., S. 8.

15 Vgl.Kaplan/Norton(1997), S. 9.

16 Vgl.Kaplan/Norton(1997), S. 156; Anmerkung: Es wird von vier bis sieben Kennzahlen je Perspektive ausgegangen.

17 Vgl. ebd., S. 30, 149 ff.

18 Vgl.Kunz/Pfeiffer(2006), S. 634;Horvárth/Gaiser/Vogelsang(2006) , S. 152.

19 Vgl.Wall(2001),S. 65 ff.

20 Vgl.Schümann/Tisson(2006), S. 138 f.

21 Vgl.Kaplan/Norton(1997), S. 29.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg  (FOM)
Veranstaltung
Strategisches Controlling
Note
2,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
20
Katalognummer
V112135
ISBN (eBook)
9783640107834
ISBN (Buch)
9783640109654
Dateigröße
532 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced, Scorecard, Dienstleistungsunternehmen, Strategisches, Controlling
Arbeit zitieren
Axel Aschmutat (Autor), 2007, Die Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112135

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