Planungshilfen für die strategische Marketing-Planung: Das Relativer-Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio der BCG


Seminararbeit, 2007

36 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

I ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. DAS MODELL DER ERFAHRUNGSKURVE
2.1. DIE LERNKURVE ALS ELEMENT DER ERFAHRUNGSKURVE
2.2. GRUNDLAGEN DES ERFAHRUNGSKURVENMODELLS
2.3. KRITISCHE BEURTEILUNG DES ERFAHRUNGSKURVENMODELLS

3. DAS PIMS-PROJEKT
3.1. GRUNDLAGEN
3.2. ERGEBNISSE UND BEDEUTUNG DER PIMS-FORSCHUNG

4. DAS LEBENSZYKLUSMODELL
4.1. GRUNDLAGEN DES LEBENSZYKLUSMODELLS
4.2. BEDEUTUNG DES LEBENSZYKLUSMODELLS IM STRATEGISCHEN MARKETING

5. DAS RELATIVER-MARKTANTEILS-MARKTWACHSTUMS-PORTFOLIO DER BCG
5.1. DAS THEORETISCHE FUNDAMENT DER BCG-MATRIX
5.2. DIE BCG-MATRIX
5.3. RESULTIERENDE ERGEBNISSE DER BCG-MATRIX

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1 Lernkurve

Abbildung 1-2 Erfahrungskurve

Abbildung 1-3 Doppeltlogarithmisch skalierte Erfahrungskurve Abbildung 1-4 Phasenmodell von Henderson

Abbildung 2-1 ROI in Abhängigkeit des relativen Marktanteils

Abbildung 3-1 Lebenszyklusmodell

Abbildung 4-1 BCG-Matrix

Abbildung 4-2 Zusammenhang zwischen BCG-Matrix, Lebenszyklusmodell und Erfahrungskurvenmodell

Abbildung 4-3 Lebenszyklus und Cash-Flow-Verlauf im Marktanteils- Marktwachstums-Portfolio

1. Einleitung

Der wesentliche Aspekt einer Marketing-Planung ist die Formulierung von Marketingstrategien zur Realisierung von Unternehmenszielen. Somit findet die Marketing- Planung auf der Führungsebene statt. Dabei sind Unternehmen häufig in strategische Geschäftseinheiten (SGE) unterteilt. Dabei bezieht sich „die Strategieformulierung beispielsweise auf Aspekte wie die angestrebten Ziele und die zu bearbeitenden Zielgruppen, den angestrebten Kundennutzen sowie grundsätzliche Gestaltung des Marketingmix“.1 Es ist darauf zu achten, dass die einzelnen SGEs genau definiert und abgegrenzt sind, sonst kann es zu Fehleinschätzungen des Marktes und der Unternehmenssituation kommen und somit auch zu falschen strategischen Handlungsempfehlungen. Hier ist der Ansatzpunkt der Planungshilfen zu sehen. Das Marktanteils- Marktwachstums-Portfolio ist ein solches Hilfsmittel und wird in dieser Arbeit ausführlich behandelt.

Die Vorgehensweise ist die Heranführung an die Entwicklung von Portfolio-Modellen anhand von Konzepten auf welchen die BCG-Matrix basiert. Durch die Erläuterung des Erfahrungskurvenmodells wird ein erster Einblick in ein Konzept stattfinden, welches bereits strategische Aspekte und Handlungsempfehlungen bereitstellt. Die BCG-Matrix ist geprägt von den Ergebnissen des PIMS-Projekts, welches für das strategische Marketing relevante Daten und Zusammenhängen empirisch belegt. Das letzte Modell worauf die Überlegungen der BCG-Matrix basieren ist das Lebenszyklusmodell, welches die Erkenntnisse des Erfahrungskurvenmodells aufgreift und in Bezug zum Lebenszyklus stellt. Dabei ist nur die Betrachtung des Branchenlebenszyklus Gegenstand dieser Arbeit. Die Erkenntnisse der Konzepte und deren strategische Handlungsempfehlungen werden schließlich im Modell der BCG-Matrix vereint, welches aufgrund dessen selbst Normstrategien bereitstellt.

2. Das Modell der Erfahrungskurve

2.1. Die Lernkurve als Element der Erfahrungskurve

Bereits Adam Smith hat in seiner Arbeit „Wealth of Nations“ auf das Phänomen hingewiesen, dass die Produktivität mit dem Grad der Arbeitsteilung steigt.“2 Auch wenn es schwierig scheint, die wesentlichen Ursachen und ihre Auswirkungen zur Begründung des Kostendegressionseffekts zu ermitteln, betonen Conway und Schulz den praktischen Wert der Lernkurve zur Schätzung künftiger Produktionskosten.3 Durch das „Lernen“ des Unternehmens entsteht praktisch die Erkenntnis, wie man sein Produkt besser, schneller und vor allem kostengünstiger herstellen kann. Dieses Phänomen wurde unter dem Begriff der „Lernkurve“4 bekannt.5 (s. Anhang, Abb. 1-1)

Für den Lernkurveneffekt sind unteranderem folgende Faktoren verantwortlich6: Die Arbeitskräfte gewinnen im Laufe der Zeit an Geschicklichkeit und Erfahrung in Bezug auf die auszuführende Tätigkeit und erhöhen somit auch ihre Geschwindigkeit. Lerneffekte die aus dem Produktionsprozess anderer Produkte erfolgt sind, die zum Teil gleiche Ressourcen nutzen, können zu Kostensenkungspotenzialen führen („Economys of Scope“). (Weitere Faktoren siehe Anhang)

2.2. Grundlagen des Erfahrungskurvenmodells

Im Rahmen des strategischen Marketings ist das Konzept der Erfahrungskurve (EK) von großer Bedeutung, welche sich aus der bereits zuvor beschriebenen Lernkurve ableiten lässt. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, Inc. (1963), erweiterte in den sechziger Jahren die Konzeption der Lernkurve und verfasste in seiner 1968 erschienenen Arbeit „Perspectives on Experience“ die Gesetzmäßigkeiten der EK. Das EK-Modell postuliert einen Rückgang der Kosten in Abhängigkeit von der im Zeitablauf kumulierten produzierten Menge.7 Das Gesetz lässt sich folgendermaßen formulieren: Mit jeder „Verdopplung der kumulierten Produkterfahrung8 – die als kumulierte Menge eines Produkts gemessen wird – besteht ein Stückkostensenkungspotenzial von 20- 30%, bezogen auf alle in der Wertschöpfung eines Produkts enthaltenen Kosten.9 Im Gegensatz zur Lernkurve werden über die Fertigungskosten hinaus alle auf den Wertschöpfungsprozess entfallenden Kosten10 berücksichtigt. Auch SGEs können von diesem Kostensenkungspotenzial profitieren. Durch die Kenntnisse die aus der EK gewonnen werden können, sind Unternehmer in der Lage künftige Kostenund Preisentwicklungen zu prognostizieren, wodurch sie entscheidende strategische Vorteile gegenüber Wettbewerbern haben können. Insbesondere Entscheidungen in preisbezogener Hinsicht die zur „Ausmerzung derjenigen Anbieter führen können, die die optimale oder eine ihr angenäherte Kombination aller Kostenfaktoren … nicht realisieren können11, können folglich zur Behauptung im Preiskampf führen. Andere, noch hier anzuführende, Punkte die zum EK-Effekt führen können sind Rationalisierung, technischer Fortschritt, Know-How-Zuwachs, Produktund Verfahrensverbesserungen und die sogenannten „Economies of Scale“12.13

Wird der Kostenverlauf nun in Abhängigkeit der kumulierten Menge in ein Ordinatenkreuz graphisch abgebildet, ergibt sich bei linear Skalierung ein hyperbolischer Kurvenverlauf (s. Anhang, Abb. 1-2). Um die Wechselwirkung zwischen „Erfahrung“ (kumulierte Menge) und „Kosten“ (Stückkosten) besser hervorheben zu können, wird das doppelt logarithmische Ordinatensystem gewählt, wodurch eine Gerade entsteht wie in Abb. 1-3 (s. Anhang).14 In Anlehnung an Homburg und Krohmer liegt der zentrale Vereinfachungseffekt der logarithmischen Darstellung in der Möglichkeit, die Abhängigkeit zwischen der kumulierten Menge und den Stückkosten und die daraus resultierende Lernbzw. Erfahrungsrate15 ermitteln zu können (z.B. durch eine Korrelationsanalyse).16

Die grundlegende Strategieempfehlung auf Basis des EK-Modells ist, durch höhere Stückzahlen in der Produktion einen Kostenvorteil gegenüber den Wettbewerbern zu erlangen, wobei das Marktwachstum eine entscheidende Rolle spielt. Denn nimmt die jährliche Produktionsmenge aufgrund des geringeren Wachstums nicht mehr zu, so wird auch die Wirkung des EK-Effekts geringer.17 Diese strategische Ausrichtung wird häufig in Form der Penetrationsstrategie angewandt, die darauf ausgerichtet ist bei Markteinführungen mit Niedrigpreisen einen hohen Absatz zu generieren, „der wiederum zu Kostendegressionen und damit zu konkurrentengerichteten Marktbarrieren in Form von Kostenvorteilen führt18, und eine schnelle Marktdurchdringung ermöglicht; folglich zum Gewinn von Marktanteilen führen kann.19

Porter folgend kann eine Eintrittsbarriere geschaffen werden, indem die etablierten Unternehmen in einem Markt die nötige Erfahrung haben und Kosten senken können, wodurch diese etablierten Unternehmen einen höheren Cash-Flow (Definition s. Anhang) aufweisen können. In diesem Zusammenhang erwähnt Porter Unternehmen wie Texas Instruments, Black and Decker und Emerson Electric, die auf der EK beruhende Strategien entwickelt haben und mit aggressiven Investitionen schon in der Frühphase der Branchenentwicklung begonnen haben, um dadurch ein hohes kumuliertes Produktionsvolumen erzielen zu können und dies sich direkt auf die Senkung der Preise auswirkte.20

2.3. Kritische Beurteilung des Erfahrungskurvenmodells

Becker folgend ist hervorzuheben, dass nicht alle EKs eine gesetzmäßig, automatisch auftretende Kostenreduktion postulieren, sondern lediglich von einem Kostensenkungspotenzial die Rede ist. Dieses Potenzial kann nur ausgeschöpft werden, wenn

das Management die Fähigkeit besitzt, die mit der zunehmenden Erfahrung sich eröffnenden Wege und Möglichkeiten zur Kostensenkung zu erkennen und realisieren zu können“.21

Ein anderer Kritikpunkt wäre da die limitierte Betrachtungsweise des Modells, das nur vorranging die Kosten und ins Auge fasst. Darüber hinaus postuliert Henderson in seinem Phasenmodell (s. Abb. 1-4) die Gesetzmäßigkeit, dass unter instabilen Wettbewerbsbedingungen22 anderen bzw. neuen Anbietern es leicht fallen wird in den Markt einzutreten, da unter dem Schutz dieses Preisschirms (höhere Preise als Kosten) auch Konkurrenten mit höheren Kosten die Möglichkeit haben Gewinne zu erzielen. Die Frage die sich daraus ergibt ist, ob sich eine solche Entwicklung bei Nichteinhalten der Gesetzmäßigkeit, nämlich dass die Preise den rückläufigen Kosten folgen sollten, sich wirklich zwangsläufig ergeben muss.

Jedoch lässt sich sagen, dass das EK-Modell im Hinblick auf mögliche noch nicht realisierte Kostensenkungspotenziale zu einer permanenten Analyse der Stückkosten auffordert. Die Relevanz von hohen Marktanteilen, die Kostenvorteile für Unternehmen eröffnen können, sollte aus strategischen Gesichtspunkten nicht außer acht gelassen werden, gemäß dem EK-Effekts: „Je höher die Marktwachstumsrate und je größer der eigene Marktanteil, desto höher ist auch die Rentabilität.“23 (auf die Bedeutung der Marktanteile wird im folgenden Kapitel näher eingegangen). Die einseitige strategische Orientierung an diesem Modell, ist mit großen Gefahren verbunden wenn andere Faktoren außer acht gelassen werden.

3. Das PIMS-Projekt

3.1. Grundlagen

Das PIMS-Projekt (Profit Impact of Market Strategies) (Ausführliche Erläuterung des Projekts s. Anhang) ist eine empirische Studie über Faktoren die den Unternehmenserfolg bzw. den Erfolg einzelner SGEs beeinflussen könnten. Buzzell/Gale (1989) stellten erstmals einen Zusammenhang der Daten, zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren, zu den Werten „Return on Investment“ (ROI)24 und „Return on Sale“ (ROS) her. Auf Basis der PIMS-Daten haben Buzzell/Gale drei „zentrale Einflussgrößen des ROI“ herausgearbeitet: Die Investitionsintensität, der relative Marktanteil und die relative Produktqualität.25 Es wird zunächst nur der relative Marktanteil betrachtet.26

3.2. Ergebnisse und Bedeutung der PIMS-Forschung

Es wurde durch die Analyse der PIMS-Daten festgestellt, dass die Beziehung von relativem Marktanteil27 zum ROI sich auf diesen positiv auswirkt (s. Abb. 2-1). Wobei der Marktanteil am kumulierten Produktionsvolumen bzw. an der Absatzmenge gemessen wird. Hierbei kommen die Erkenntnisse des EK-Modells zum tragen, wonach SGEs mit hohem Marktanteil erfahrungsbedingt zu Kostenvorteilen kommen können. Ebenfalls sind die „Economies of Scale“ ein wesentlicher Grund zur Erklärung der positiven Beziehung zwischen relativem Marktanteil und ROI.28 Somit sollte ein Unternehmen, wie schon im vorherigen Kapitel angedeutet, stets einen hohen Marktanteil anstreben wodurch ein hoher ROI erreicht werden kann. Die positive Korrelation zwischen dem relativen Marktanteil und dem „Return on Investment“ bestätigt folglich die Bedeutung der EK.

[...]


1 Homburg und Krohmer 2003, S.406

2 Kohlöffel 2000, S.160

3 Vgl. Dunst 1983, S.68 f.; Anmerkung: In dieser Arbeit wird die Konzeption der Lernkurve ausschließlich in Zusammenhang mit den Produktionskosten dargestellt.

4 Definition: Die Kurve beschreibt die Beziehung zwischen dem kumulierten Output und der zur Produktion benötigten Inputmenge. (Vgl. Dunst 1983, S.68)

5 Vgl. Dunst 1983, S.68

6 Vgl. Kohlöffel 2000, S.160; Vgl. Homburg und Krohmer 2003, S.360; Vgl. Dunst 1983, S.69

7 Vgl. Homburg und Krohmer 2003, S.356

8 Henderson 1974, S.19

9 Vgl. Henderson 1974, S.19 f.

10 Z.B. Kapital-, Marketing-, F&E-, Vertriebs-, Verwaltungsund Produktionskosten

11 Henderson 1974, S.20

12 Definition: Den „Economies of Scale“ zu folge, kann ein Anbieter mit hohen Marktanteilen, in unterschiedlichen Funktionsbereichen niedrigere Kosten als ein Wettbewerber mit geringerem Marktanteil erreichen. (Vgl. Homburg und Krohmer 2003, S.353)

13 Vgl. Kohlöffel 2000, S.161; Vgl. Dunst 1983, S.72 f.

14 Vgl. Dunst 1983, S.70

15 Definition: Die Lernbzw. Erfahrungsrate gibt die Intensität der Kostenreduktion an. (Vgl. Homburg und Krohmer 2003, S.359)

16 Vgl. Homburg und Krohmer 2003, S.359

17 Vgl. Henderson 1974, S.22

18 Bruhn 2007, S.197

19 Vgl. Homburg und Krohmer 2003, S.361 und S. 552

20 Vgl. Porter 1995, S.36

21 Vgl. Becker 2002, S.422

22 Definition: Unter instabilen Wettbewerbsbedingungen versteht er eine hohe Differenz zwischen Kosten und Preisen und die dadurch hohe Erwirtschaftung von Gewinnen.

23 Meffert 2000, S.351

24 Definition: Der ROI wird definiert als Produkt aus Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag (s. Anhang). (Olfert und Reichel 2005, S.422 f.)

25 Vgl. Homburg und Krohmer 2003, S.352

26 Zur näheren Erklärung der Auswirkungen der Investitionsintensität und der relativen Produktqualität auf den ROI siehe Homburg und Krohmer 2003, S.352 ff.

27 Definition: der relative Marktanteil wird als Quotient des eigenen Marktanteils und der Summe der Marktanteile der drei größten Konkurrenten definiert

28 Vgl. Homburg und Krohmer 2003, S.353

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Planungshilfen für die strategische Marketing-Planung: Das Relativer-Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio der BCG
Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Veranstaltung
Marketing-Planung und -controlling
Note
1,7
Autor
Jahr
2007
Seiten
36
Katalognummer
V112153
ISBN (eBook)
9783640107896
ISBN (Buch)
9783640109685
Dateigröße
963 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Planungshilfen, Marketing-Planung, Relativer-Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio, BCG, BCG-Matrix, BCG Matrix, BCG Portfolio, Strategische Marketingplanung, Strategische Planung, Relativer Marktanteil, Cash Cows, Poor Doogs, Stars, Question Marks
Arbeit zitieren
Markus Becker (Autor), 2007, Planungshilfen für die strategische Marketing-Planung: Das Relativer-Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio der BCG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112153

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