Projektmanagement- Methoden und ihre Anwendung bei Sportgroßveranstaltungen.

Inhaltsverzeichnis

Danksagungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffe, Definitionen und Besonderheiten von Projektmanagement und Sportgroßveranstaltungen
2.1. Projektmanagement
2.1.1. Definitionen und Begriffe
2.1.2. Projektmanagement als Prozess
2.2. Sportgroßveranstaltung
2.2.1. Definition und Begriffe
2.2.2. Besonderheiten von Sportgroßveranstaltungen
2.2.2.1. Besonderheit der Stakeholder
2.2.2.2. Besonderheit der Termintreue
2.2.2.3. Auftragsvergabe an Dritte
2.2.2.4. Anmeldung, Versicherungen, Verordnungen, Anträge und Gebühren
2.2.2.5. Besonderheit der Handhabbarkeit bzw. des Steuern von Menschen
2.3. Gemeinsamkeiten von Projekten und Sportgroßveranstaltungen
2.4. Warum Projektmanagement bei Sportgroßveranstaltungen?

3. Anwendungsmöglichkeiten von Projektmanagement- Methoden
3.1. Projektplanung
3.1.1. Projektstart
3.1.2. Umfeld- und Stakeholderanalyse
3.1.3. Zielsetzung
3.1.4. Phasenplan
3.1.5. Projektstrukturplan
3.1.6. Terminplanung
3.1.6.1. Netzplantechnik
3.1.6.2. Balkenplan
3.1.7. Einsatzmittelplanung
3.1.8. Kosten- und Finanzplanung
3.1.8.1. Kostenplanung
3.1.8.2. Finanzplanung
3.2. Projektumsetzung: Integrierte Projektsteuerung und -überwachung
3.2.1. Das Magische Dreieck und die integrierte Projektsteuerung
3.2.2. Projektstatus- und Fortschrittsermittlung
3.3. Projektabschluss und Evaluation
3.4. Querschnittsaufgaben im Projekt
3.4.1. Qualitätsmanagement
3.4.2. Vertragsmanagement
3.4.3. Risikomanagement
3.4.4. Kommunikation und Projektmarketing
3.4.5. Berichtswesen (Reporting) und Dokumentation
3.4.6. EDV- Unterstützung
3.4.7. Lernen in und von Projekten

4. Exemplarische Darstellung über die Anwendung von Projektmanagent- Methoden an Beispielen in der Praxis
4.1. Methodik der Untersuchung
4.1.1. Warum Experteninterviews?
4.1.2. Aufbau der Experteninterviews
4.1.3. Durchführung der Interviews
4.2. Ergebnisse und Interpretation der Interviews
4.3. Diskussion der Ergebnisse

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Danksagungen

Besonderer Dank gilt den Betreuern dieser Arbeit Prof. Dr. Martin G. Möhrle des Instituts für Projektmanagement und Innovation (IPMI) und Prof. Dr. Georg Müller-Christ des Lehrstuhls für Nachhaltiges Management (NM) an der Universität Bremen, sowie Dr. Mey Mark Meyer ebenso vom Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI), der mir bei vielen Fragen hilfreich zur Seite stand. Außerdem bedanke ich mich für die Hilfe bei der Literaturrecherche zur qualitativen Forschung und viele hilfreiche Tipps für die Führung von Experteninterviews bei Juliane Riese, ebenfalls vom Lehrstuhl für Nachhaltiges Management.

Herzlicher Dank gilt all den Personen, die mir für ein Experteninterview zur Verfügung gestanden haben und mir interessante Einblicke in die Praxis geben konnten: Christian Stoll von Christian Stoll Sportpromotion, Holger Brusch der Deutschen Volleyball Sport GmbH (DVS) bzw. des Deutschen Volleyball- Verbandes e.V. (DVV), Peter Rengel der Hanseatischen Veranstaltungs- GmbH (HVG) bzw. des AWD Domes Bremen, einem Vertreter des Deutschen Fussball- Bundes e.V. (DFB), einer anonymen Teilnehmerin, sowie Ariane Hanselmann und Dr. Sabine Düring der VARUSSCHLACHT im Osnabrücker Land gGmbH und Christina Kohlbrecher-Zippel, der Kur und Touristik Bad Rothenfelde GmbH, für die Teilnahme an den Probeinterviews.

Mein persönlicher Dank gilt insbesondere meinen Eltern für Gespräche und Ratschläge sowie für die Unterstützung während meiner Ausbildungszeit. Meiner Chefin Nadine Dembski danke ich für ihre wertvollen Tipps und die kritischen Fragen zu dieser Arbeit.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht über den Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Übersicht Kapitel 2 - Begriffe, Definitionen und Besonderheiten

Abbildung 3: Beispiel eines Organigramms für eine Weltmeisterschaft

Abbildung 4: Projektmanagementprozess

Abbildung 5: Mögliche Beteiligte und Betroffene einer WM

Abbildung 6:Übersicht Kapitel 3 - Anwendungsmöglichkeiten von PM- Methoden

Abbildung 7: Übersicht Kapitel 3.1 - Projektplanung

Abbildung 8:Systematische Darstellung der Umfeldfaktoren mit Beispielen für eine Sportgroßveranstaltung

Abbildung 9: Stakeholderanalyse - Beispiel für eine Weltmeisterschaft

Abbildung 10: Beispiel für eine Ziel- Mind- Map

Abbildung 11: Phasenplanmodell

Abbildung 12: Projektstrukturplan bspw. für eine Weltmeisterschaft

Abbildung 13: Netzplan Beispiel

Abbildung 14: Beispiel für einen Balkenplan

Abbildung 15: Beispiel für einen vernetzten Balkenplan

Abbildung 16: Kapazitätsganglinie und Kapazitätsplanung

Abbildung 17: Kostenganglinie und Kostensummenlinie

Abbildung 18: "Magisches Dreieck“

Abbildung 19: Projektüberwachungs- Zyklus

Abbildung 20: Übersicht Kapitel 3.4 - Querschnittsaufgaben im Projekt

Abbildung 21: Übersicht Kapitel 4 - Exemplarische Darstellung über die Anwendung von PM- Methoden an Bsp. in der Praxis

Abbildung 22: Beispiele der untersuchten Sportgroßveranstaltungen

Abbildung 23: Übersicht der Projektmanagement- Methoden in dieser Arbeit

Abbildung 24: Besonderheiten von Sportgroßveranstaltungen.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Teilnehmer der Interviews

Tabelle 2: Ausprägungen der Veranstaltungscharakteristika. 65

1. Einleitung

Sehr frisch dürfte bei den meisten die Erinnerung an die FIFA- Fussball- Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland sein, bei vermutlich nicht ganz so vielen die Beach- Volleyball- Weltmeisterschaft 2005 in Deutschland. Nur wenige hingegen dürften sich gefragt haben, wer Sportgroßveranstaltungen dieser Art plant und organisiert und eine ebenso geringe Anzahl von Personen dürfte versucht haben sich vorzustellen, welch organisatorischer Aufwand aufgrund der Komplexität solcher Veranstaltungen allein für die beispielhaft genannten Weltmeisterschaften betrieben wurde.

Im Idealfall werden bei solcher Komplexität Projektmanagement- Methoden (PM- Methoden)angewendet, um den Ausmaßen solcher Veranstaltungen gerecht werden zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht über den Aufbau der Arbeit^[1]

Wie in der Abbildung 1 zu sehen ist, fallen hierunter beispielsweise Anwendungsmöglichkeiten von Projektmanagement- Methoden wie Netzplantechniken, Gantt- Diagramme, usw., die im Kapitel 3 kurz beschrieben werden. Zuvor wird in Kapitel 2 auf die für diese Arbeit wichtigen Definitionen und Begriffe aus der „Projektmanagement- und Veranstaltungswelt“ eingegangen. Außerdem werden Besonderheiten von Großveranstaltungen (s. Kap. 2.2.2), wie z.B. die Termintreue, sowie die enorme Zahl an Betroffenen als auch an Beteiligten und an Menschenmassen aufgezeigt, die so bei anderen Projekten kaum anzutreffen sind. Um ein Bild davon zu erhalten, inwiefern Projektmanagement Einzug in die Planung von Sportgroßveranstaltungen erlangt hat, werden Interviews mit Personen aus der Praxis geführt. Das Vorgehen und die Ergebnisse der Interviews werden im Kapitel 4 vorgestellt, um danach in dem Kapitel 5 ein Fazit und einen Ausblick zu formulieren.

In dem nächsten Abschnitt werden dem Leser die wesentlichen Fragestellungen vorgestellt, die mit dieser Arbeit beantwortet werden sollen.

Einführung in die Fragestellungen

Während in der Literatur viel Material über die Projektkategorien Investitions-, Infrastruktur-, Produktentwicklungs-, Organisations-, Organisationsentwicklungs-, Informatik-, Bau-, Forschungs- und Entwicklungsprojekte zu finden ist, gibt es nur wenig Literatur zu dem Thema Veranstaltungsprojekte.^[2] Anzumerken ist, dass Veranstaltungsprojekte zu der Kategorie Organisationsprojekte gehören, jedoch unter dieser Kategorie nur in geringem Maße behandelt werden.^[3] Doch gerade bei Veranstaltungsprojekten, die einer besonderen Termintreue und einer breiten Masse an Stakeholdern unterliegen, ist es notwendig, mit einer systematischen Planung, Kontrolle und Durchführung vorzugehen. Wie in der Einleitung bereits genannt wurde, ist es wichtig, dass insbesondere die Methoden des Projektmanagements hierfür relevant sind.

Somit stellen sich folgende Fragen:

1. Auf welche Art und Weise und in welchem Umfang können Projektmanagement- Methoden bei Sportgroßveranstaltungen in der Praxis zur Anwendung gelangen?

Wird hierbei nur eine Arbeitspaketliste erstellt oder sogar ein ganzer Projektstrukturplan mit einem oder mehreren Netzplänen? Daraus wiederum resultiert die Frage:

2. Mit welchen anderen Methoden erfolgt die Planung, Durchführung und der Abschluss von Veranstaltungen, wenn keine Projektmanagement- Methoden eingesetzt werden?

3. Warum werden keine Projektmanagement- Methoden verwendet?

4. Welche Besonderheiten liegen bei Sportgroßveranstaltungen vor, was hebt sie von anderen Projektkategorien ab?

Die Fragen sollen soweit beantwortet werden können, so dass, wenn möglich, am Ende der Arbeit eine Handlungsempfehlung gegeben werden kann und sich eine letzte Fragestellung anschließt.

5. Mit welcher Intensität von Projektmanagement sollte bei Sportgroßveranstaltungen vorgegangen werden?

Das folgende Kapitel bildet den Einstieg in die Methoden des Projektmanagements, in die Sportgroßveranstaltungsbranche komplettiert mit einigen Definitionen und Begriffen.

2. Begriffe, Definitionen und Besonderheiten von Projektmanagement und Sportgroßveranstaltungen

Dieses Kapitel soll einige grundlegende Dinge zu Projektmanagement (Kap. 2.1) und Sportgroßveranstaltung (Kap. 2.2) aufzeigen, wie z.B. Definitionen und Besonderheiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht Kapitel 2 - Begriffe, Definitionen und Besonderheiten^[4]

Es werden Gemeinsamkeiten dieser beider Bereiche (Kap. 2.3) beschrieben und Gründe für die Anwendung von Projektmanagement bei Großveranstaltungen genannt (Kap. 2.4).

2.1. Projektmanagement

Die folgenden Abschnitte gehen zunächst auf Definitionen und Begriffe aus der Welt des Projektmanagements ein, um anschließend auf den Projektmanagementprozess differenziert eingehen zu können.

2.1.1. Definitionen und Begriffe

Projekt

Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“^[5].

Die Einmaligkeit bezieht sich nicht auf die einzelnen Tätigkeiten eines Projektes, sondern auf das Vorhaben als Ganzes und die jeweilig gegebenen Rahmenbedingungen.^[6] Auch wenn es sich im Grunde um eine sich wiederholende Großveranstaltung handelt, können sich viele Dinge ändern: Inhalte, Personen, die von einer Veranstaltung betroffen oder an jener beteiligt sind (neue Ansprüche, neues Wissen, neue Charaktere, etc.), neuer Veranstaltungsort oder -termin u.v.m..^[7] Letztendlich soll eine Wiederholung einer Veranstaltung auch Neues für die Zuschauer enthalten, damit deren Interesse für einen Event geweckt wird die Veranstaltung zu besuchen. So ergibt sich immer wieder ein neuer Rahmen, der bei der Planung und Durchführung von Veranstaltungen bedacht werden sollte.

Projektmanagement

Der Begriff Projektmanagement wird in der Norm DIN 69901 definiert, wonach Projektmanagement mit der „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes“^[8] bezeichnet wird. Die Gleichsetzung von Management und Führung ist jedoch umstritten. Wenn allerdings Führung als „die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf das übergeordnete Projektziel“^[9] verstanden wird, dann sieht Schelle (2004) eine weitgehende Gleichheit der beiden Begriffe als gegeben.

In dem sich anschließenden Text werden einige typische Projektmanagement- Begriffe vorgestellt und erklärt, die für die Anwendung von Projektmanagement von Bedeutung sind.

Projektorganisation

Eine Projektorganisation (PO) ist die Organisation eines Projektes und deren Eingliederung in ein Unternehmen. Sie besteht nicht langfristig, da ein Projekt laut Definition zeitlich befristet ist (s.o.); eine Projektorganisation kann sich jedoch mit dem Lebenszyklus eines Projektes verändern. Die Organisation eines Projektes lässt sich in Aufbau- und Ablauforganisation weiter aufgliedern.^[10] Die Aufbauorganisation bestimmt die Hierarchie innerhalb eines Projektes und wird häufig in Organigrammen dargestellt, wohingegen die Ablauforganisation festlegt, wer mit wem und auf welchem Weg kommuniziert. Organigramme stellen in vereinfachter Form dar, wie die Kompetenzen in einem Projekt auf bestimmte Personen verteilt sind und in welche Teilbereiche die Gesamtorganisation untergliedert ist, wie z.B. in Abbildung 3.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiel eines Organigramms für eine Weltmeisterschaft^[12]

Die drei typischen Projektmanagement-Ablauforganisationsmodelle sind die Stabs- bzw. Einfluss- Projektorganisation, die Reine- bzw. Autonome - Projektorganisation und die Matrixorganisation. Die wesentlichen Unterschiede bestehen in der hauptamtlichen oder nebenamtlichen Tätigkeit der Projektmitarbeiter, als auch in den Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen der Projektleiter und Linienvorgesetzten.^[13]

Typische Merkmale von Veranstaltungsprojekten sind nach Beckmann (2006):

- flache Hierarchien,
- weitgehende Selbstständigkeit,
- flexible Besetzung des Projektteams und
- teamorientierte Führung.^[14]

Gerade bei großen und komplexen Veranstaltungen helfen flache Hierarchien die Führungskräfte zu entlasten.^[15]

Zertifizierungen

Die i.d.R. im Team bearbeiteten Projekte setzen bei allen Beteiligten ein einheitliches Verständnis sowie einen möglichst einheitlichen Wissensstand für Methoden des Projektmanagements voraus.^[16] Da das gesamte Projektteam nicht immer an einem Ort arbeitet und arbeiten kann, muss für eine koordinierte Zusammenarbeit eine gemeinsame Basis gegeben sein.^[17] Hierfür werden verschieden Zertifizierungsmöglichkeiten, z.B. durch die International Project Management Association (IPMA) oder durch das Project Management Institute (PMI®), weltweit angeboten.^[18] Insbesondere, wenn Projektmanagement in dem Unternehmen fest eingeführt ist oder wird und Projekte regelmäßig anfallen, sollte eine Zertifizierung erfolgen.^[19] Eine solche Zertifizierung gibt zwar eine gewisse Sicherheit, dass gewünschte Ansprüche erfüllt werden, ist aber keine Garantie auf Erfolg.^[20]

Hieran anschließend wird Projektmanagement als Prozess vorgestellt.

2.1.2. Projektmanagement als Prozess

Wird Projektmanagement als Prozess verstanden so besteht er aus fünf Unterprozessen. Dazu gehört der Initiierungsprozess, der ein Projekt oder eine Projektphase definiert und bewilligt (s. Kap. 3.1.1). Während des Planungsprozesses werden Ziele definiert und verfeinert. Ebenso werden Pläne erstellt, die den Handlungsverlauf festlegen, um Ziele und Grenzen einzuhalten (s. Kap. 3.1). Dagegen bindet der Ausführungsprozess Personen und Ressourcen ein, um den Projektplan durchzuführen. Damit hierbei vereinbarte Ziele auch eingehalten werden, existiert ein Projektsteuerungs- und Überwachungsprozess, während dessen der Fortschritt eines Projektes überwacht wird und Maßnahmen eingeleitet werden, wenn Abweichungen auftreten (s. Kap. 3.2). Der Abschlussprozess befasst sich mit der Feststellung der Akzeptanz der Projektleistung und führt zu einem angemessenen Ende eines Projektes oder einer Projektphase (zum Abschluss eines Projektes s. Kap. 3.3).^[21]

Die Abbildung 4 zeigt graphisch den gesamten Projektmanagementprozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Projektmanagementprozess^[22]

Es beginnt und endet eine Phase jeweils mit einem Initiierungs- und einem Abschlussprozess, der Initiierung einer neuen Phase und dem Abschluss der vorherigen Phase, so lange bis das Projekt beendet ist.^[23] Über den gesamten Projektmanagementprozess stehen Querschnittsaufgaben, die in Kapitel 3.4 aufgeführt werden.

2.2. Sportgroßveranstaltung

Veranstaltungen werden immer häufiger als Marketinginstrument in Anbetracht ihrer ökonomischen Wirkung durchgeführt oder für die Stadt- und Regionalentwicklung, eingesetzt.^[24] Insbesondere Unternehmen zeigen ein großes Interesse für Sportgroßveranstaltungen, da diese ein ideales Umfeld für ihre Marketingaktivitäten bieten.^[25] Sportgroßveranstaltungen ziehen positive Effekte für Regionen und Städte in ihrer Nähe nach sich. Dazu zählen bspw. die Erhöhung des Freizeitwerts sowie des Images (mediale Präsenz) einer Stadt bzw. einer Region oder die Erhöhung der Einnahmen durch zusätzlichen Tourismus (Hotelbuchungen, Restaurantbesuche, etc.).^[26] Doch was wird unter einer Veranstaltung verstanden, was ist der Unterschied zu einem Event und was sind die Besonderheiten einer Veranstaltung? (s. einleitende Fragestellungen) Diese Fragen werden in den nächsten Unterkapiteln erörtert.

2.2.1. Definition und Begriffe

Sportgroßveranstaltung

Die Definition Sportgroßveranstaltung beinhaltet die zwei Begriffe Sport und Großveranstaltung. Als Grundlage für die Begriffsbestimmung von Sport wird die Definition des Europarats (2001) aus der European Sports Charter verwendet: „`Sports` means all forms of physical activity which, through casual or organised participation, aim at expressing or improving physical fitness and mental well-being, forming social relationships or obtaining results in competition at all levels”^[27].

Eine anerkannte Definition für Großveranstaltung gibt es bislang nicht. Allerdings wird in der Literatur eine Großveranstaltung durch verschiedene Merkmale beschrieben. Dazu gehören vor allem die Dauer, die Anzahl der Teilnehmer und Besucher, der Wiederholungsturnus und die Art einer Veranstaltung. Dabei kann sich die Dauer als eine Zeitspanne von einem Tag bis zu mehreren Wochen definieren, die Anzahl von Teilnehmern und Besuchern von insgesamt fünf bis zu mehreren tausend Personen und der Wiederholungsturnus von einmalig bis hin zu regelmäßigen Veranstaltungen erstrecken.^[28] Die Veranstaltungsarten sind sehr vielfältig, daher werden hier nur einige wenige beispielhaft genannt, so z.B. Sportveranstaltungen, Stadtfeste, Konzerte, Mitarbeiterveranstaltungen.^[29]

Um eine Großveranstaltung genauer zu kennzeichnen, bezeichnet Duden dies wie folgt: eine „Veranstaltung mit einer großen Zahl von Teilnehmern“^[30], wobei dies allerdings eine sehr weitläufige Auffassung einer Großveranstaltung ist. In einer Schweizer Studie hingegen werden die „Grenzen“ sehr viel enger gezogen; Demnach gilt eine Veranstaltung als groß, wenn mehr als 10.000 aktive Teilnehmer, 1.000 Mitarbeiter, 20.000 Zuschauer beteiligt sind und diese Veranstaltung im Fernsehen übertragen wird. Doch lässt sich eine Großveranstaltung kaum so scharf abgrenzen, so dass es i.d.R. ausreicht, wenn einer der genannten Indikatoren erreicht wird und es sich dann um eine Großveranstaltung handelt.^[31] In einem Forschungsbericht der Deutschen Sporthochschule Köln bspw. wird bereits ab einer Teilnehmerzahl von 1.000 bis 5.000 und einer Zuschauerzahl von 5.000 bis 10.000 von einer Großveranstaltung gesprochen.^[32] Freyer und Groß (2006) beziehen sich des Weiteren darauf, ob eine Veranstaltung nur von regionaler (Mittel-Veranstaltung) oder internationaler (Großveranstaltung) Bedeutung ist.^[33]

In dieser Arbeit wird daher von einer Großveranstaltung gesprochen, wenn mehr als insgesamt 5.000 Zuschauer und Teilnehmer erreicht werden. Ab diesem Grenzwert wird von einer Komplexität und einem Öffentlichen Interesse an einer Veranstaltung ausgegangen, die die Anwendung von Projektmanagement- Methoden rechtfertigt. Ob es sich bei der Personenanzahl um Teilnehmer oder Zuschauer handelt, ist dabei nicht von Interesse. Außer Betracht gelassen wird der Ligabetrieb (z.B. Volleyball- Bundesliga) und jährlich, am selben Ort stattfindende Veranstaltungen (z.B. Bremer 6- Tage- Rennen).

Event

Sehr häufig wird der Begriff Event im Zusammenhang von Veranstaltungen verwendet. Event ist ein englischer Begriff und bedeutet zum einen Ereignis, Geschehnis bzw. Begebenheit und zum anderen im sportlichen Sinne Veranstaltung oder Wettkampf.^[34] Schmid (2006) sieht in Events einmalige Ereignisse, die durch eine emotionale Ansprache zur Aktivierung von Besuchern und zur Mitteilung von Werbebotschaften verwendet werden.^[35] Events sind demnach das so genannte i-Tüpfelchen einer Veranstaltung, welche dadurch einmalig wird.^[36] Sportveranstaltungen können, ob eine einmalige Weltmeisterschaft oder regelmäßig stattfindende Ligaspiele, ebenfalls zu der Kategorie Event gezählt werden, denn Emotionen der Zuschauer werden in beiden Fällen geweckt. Es ist kaum vorhersehbar, ob ein Sportler oder ein Team gewinnt oder nicht. Damit einhergehen die emotionalen Alternativen Freude über einen Sieg oder Enttäuschung über eine Niederlage.^[37]

Eventmanagement

Eventmanagement ist „The process that includes research, design, planning, coordination, and evaluation of events“^[38]. Es beinhaltet also alle notwendigen Maßnahmen für einen Event.^[39] Ein Eventmanager (=Veranstalter) ist demnach jene Person, die für o.g. Maßnahmen verantwortlich ist.^[40]

Im Folgenden werden jedoch beide Begriffe (Event, Großveranstaltung) synonym verwendet, da die Unterscheidungen nicht relevant sind.

Checklisten

Ein bei Veranstaltungen häufig verwendetes Hilfsmittel sind Checklisten. Diese enthalten auf übersichtliche Art und Weise die wichtigsten Informationen, die für Veranstaltungen von Bedeutung sind. Ein Vorteil von Checklisten liegt z.B. darin, dass alle wichtigen Punkte für die Durchführung einer Veranstaltung darin festgelegt werden und damit nicht mehr vergessen werden können bzw. überprüft werden können.^[41] Holzbaur (2005) bietet insgesamt 67 Checklisten an, die von der Idee bis zur Umsetzung reichen.^[42] Des Weiteren empfiehlt es sich eine Telefon- oder Alarmrufliste zu erstellen, auf der alle wichtigen Namen und Telefonnummern von Ansprechpartnern (wie z.B. der Feuerwehr oder dem Sicherheitsdienst) enthalten sind.^[43] Dressler (2004) stellt ebenfalls zahlreiche Checklisten zur Verfügung.

2.2.2. Besonderheiten von Sportgroßveranstaltungen

Aus Projektmanagementsicht weisen Sportgroßveranstaltungen einige Besonderheiten auf, die bei anderen Projektarten von weit weniger Bedeutung sind, auf die im Folgenden kurz eingegangen wird.

2.2.2.1. Besonderheit der Stakeholder

Stakeholder sind interessierte Parteien. Der Begriff des Stakeholders leitet sich aus dem Englischen ab (Interested Parties; to have a stake in s.th. = einen Anteil an etwas haben^[44] ).^[45] Personen oder Personengruppen, die von einem Projekt bzw. einer Veranstaltung betroffen sind oder Einflussmöglichkeiten besitzen, werden Stakeholder genannt.^[46] Bei anderen Projektarten spielen Stakeholder ebenfalls eine wichtige Rolle. Ihre Anzahl ist bei Sportgroßveranstaltungen jedoch sehr hoch. Neben dem Ausrichter und dem Veranstalter sind noch Teilnehmer, Besucher, Medien, Anwohner in Betracht zu ziehen. Da Sportgroßveranstaltungen häufig im Fokus der Öffentlichkeit sind, liegt die Besonderheit hier bei den externen Stakeholdern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Mögliche Beteiligte und Betroffene einer WM^[47]

Die Abbildung 5 versucht eine möglichst komplette Übersicht der internen (unmittelbare Verbindung) und externen (mittelbare Verbindung) Stakeholder am Beispiel einer Weltmeisterschaft zu präsentieren.^[48] Vollständig kann eine Übersicht allerdings nur für den individuellen Fall sein, da bei anderen Großveranstaltungen sehr wahrscheinlich andere Parteien beteiligt sind und möglicherweise auch eine andere Veranstaltungsart (s. Kap. 2.2.1) vorliegt. Auf die so genannte Umfeld- und Stakeholderanalyse wird im weiteren Verlauf, in Kapitel 3.1.2, eingegangen.

2.2.2.2. Besonderheit der Termintreue

Der Termin für eine Veranstaltung wird nach vielen Kriterien sorgfältig ausgesucht und berücksichtigt Ferien, Konkurrenzveranstaltungen, Wochentage, etc., die die Kriterien für die Terminplanung bilden können. Falls es möglich ist, verläuft die Suche nach ähnlichen Kriterien auf internationaler Ebene, damit möglichst viele Personen an dieser Veranstaltung teilnehmen können.^[49] Diese Planung muss gewissenhaft erfolgen, denn findet bspw. eine Konkurrenzveranstaltung statt, werden u.U. Zuschauer der eigenen Veranstaltung abgeworben.^[50]

Ist der Termin einer Sportgroßveranstaltung erst einmal bestimmt oder schon vorgegeben, dann bedeutet das, dass die Verantwortlichen für die Planung und Durchführung diesen Termin als Richtlinie zu verwenden haben. Ein Ausweichen auf einen anderen Termin ist kaum möglich, da die Öffentlichkeit durch Medien, Plakate, Flyer, etc. bereits über diesen Termin informiert ist. Davon können auch bereits gebuchte Tickets, Flüge, Hotels o.Ä. seitens des Veranstalters, aber auch der Teilnehmer und Zuschauer betroffen sein.

Die Kommunikation über eine Terminänderung ist dann in sofern schwierig, als dass die Zielpersonen (vor allem Zuschauer) nicht rechtzeitig oder gar nicht informiert werden können, da diese nicht in jedem Fall direkt ansprechbar sind. Der Veranstalter steht zusätzlich vor dem Problem, dass bereits Verträge mit dritten Parteien (z.B. Catering, s.u.) geschlossen wurden und auch diese von einer Terminänderung betroffen sind; ebenso der Verwaltungsapparat von Städten und Gemeinden. Eine kurzfristige Änderung des Termins ist daher mit sehr hohen Kosten für Umbuchungen, Werbung, Personal, Vertragsstrafen, usw. und einem sehr wahrscheinlichen Imageverlust verbunden.^[51] Bei anderen Projekten ist eine Verzögerung von wenigen Tagen meist noch zu verkraften, bei einer Sportgroßveranstaltung aus oben genannten Gründen hingegen weniger.

Da die Kontrolle und Steuerung des einmal festgelegten Termins ein notwendiger Bestandteil bei einer Großveranstaltung ist, sind die Veranstalter somit an einen festgelegten Termin gebunden (s. Kap. 3.2.1).^[52]. Eine Terminänderung kann jedoch durch eine Änderung der Projektgrößen Qualität oder Kosten (z.B. kleinere Lichtanlagen, höherer Personaleinsatz) vermieden werden (s. Kap. 3.2.1).

2.2.2.3. Auftragsvergabe an Dritte

Die Auftragsvergabe an Dritte erfolgt meist aus Mangel an Ressourcen oder Know- How.^[53] Externe Dienstleister können professionelle Sportmarketing- Agenturen, Cateringunternehmen, Reinigungsunternehmen, Sicherheitsdienst- Anbieter, u.v.m. sein.^[54] Die Qualität der Leistung der jeweiligen Anbieter wird sich vor allem in den Kosten für die Planung und den Ablauf der Veranstaltung niederschlagen, wobei deren Nutzen gründlich abzuwägen ist. All diese externen Auftragnehmer müssen sorgfältig von der Planung bis zum Abschluss einer Veranstaltung berücksichtigt werden und z.B. in ein Briefing oder in eine Umfeld- und Stakeholderanalyse (s. Kap. 3.1.2, 3.1.8) mit einfließen.^[55] Da diese Beziehungen i.d.R. auf Verträgen basieren, ist für die Festlegung der jeweils zu erbringenden Leistungen (z.B. Lieferung und Bezahlung) ein Vertragsmanagement hilfreich (s. Kap. 3.4.2).

Während der Durchführungsphase ist es hilfreich einen Übersichtsplan zu erstellen, in dem alle externen Dienstleister mit Ansprechpartner, Telefonnummer und der zu erfüllenden Leistung aufgeführt werden, um im Notfall (z.B. Catering- Stände nicht besetzt) den richtigen Kontakt schnell zur Hand zu haben.^[56]

2.2.2.4. Anmeldung, Versicherungen, Verordnungen, Anträge und Gebühren

Für den Veranstalter gilt es rechtliche Rahmenbedingungen einzuhalten. Dieses Kapitel beschäftigt sich daher kurz mit diesem Thema. Die hier aufgeführten Anmeldungen, Versicherungen, Verordnungen, Anträge und Gebühren für Großveranstaltungen können in dieser Arbeit nicht vollständig aufgegriffen werden und sollen hier als hervorgehobene Besonderheit gegenüber anderen Projekten als Beispiele gelten.

Verordnungen, Anmeldungen und Anträge

Generell ist der erste Ansprechpartner für die Anmeldung von Großveranstaltungen das Ordnungsamt der jeweiligen Stadtverwaltung, bei dem die wichtigsten Informationen für die Anmeldung von Veranstaltungen bereitgestellt werden.^[57]

In speziellen Fällen können noch weitere Bereiche der Stadtverwaltung betroffen sein. Wird z.B. für Großveranstaltungen der öffentliche Verkehrsraum in Anspruch genommen, so muss der Verantwortliche einer Veranstaltung einige Sicherungspflichten kennen und berücksichtigen. Dazu gehört die Beantragung einer Sondernutzungserlaubnis (bei der Straßenbaubehörde), besonders wenn die Nutzung von Straßen über den üblichen Gebrauch hinausgeht (bspw. Aufbau von Zelten). Ebenso muss die Straßenverkehrsordnung (StVO) berücksichtigt werden, bspw. für die Aufstellung von Verkehrszeichen und -einrichtungen. Für die Anordnung zuvor genannter Verkehrszeichen und -einrichtungen muss ein Antrag bei der Straßenverkehrsbehörde eingereicht werden.^[58]

Darüber hinaus muss eine Veranstaltung bei der Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte (GEMA) angemeldet und an diese Gebühren entrichtet werden (s.u.).^[59]

Der Bau und der Betrieb von Stadien, Hallen, etc. wird durch die Versammlungsstätten Verordnung (VStättVO)^[60] der jeweiligen Länder geregelt. Der Fokus dieser Verordnung liegt hier auf dem sicheren Betrieb und dem Brandschutz (z.B. Rettungswege, Brandverhütung).^[61]

Versicherungen

Eine Verpflichtung über den Abschluss einer Haftpflichtversicherung (Berufs-, Betriebs- und/ oder Veranstalterhaftpflicht Versicherung) für die Durchführung von Großveranstaltungen ist gesetzlich nicht festgelegt. Allerdings können mögliche Schäden (z.B. Einsturz von Tribünen) zu enorm hohen Kosten führen, die durch eine Haftpflichtversicherung abgedeckt werden. Eine Equipmentversicherung bietet Versicherungsschutz für die gesamte technische und kaufmännische Betriebsausstattung, wozu auch Licht-, Ton- und Bühnentechnik zählen. Von Interesse dürfte außerdem die so genannte Veranstaltungsausfallversicherung sein, die dann greift, wenn eine Veranstaltung ausfällt, abgebrochen oder im Ablauf geändert wird und dies nachweisbar nicht im Einflussbereich des Veranstalters oder der von diesem beauftragten Organisation liegt.^[62]

Die Deckungssummen für die hier genannten Versicherungen müssen für den individuellen Fall geprüft werden, wobei bisweilen Pauschalsummen angegeben werden (z.B. für Vermögensschäden € 100.000^[63] ).

Gebühren

An dieser Stelle sind hauptsächlich zwei Gebühren, die Gebühr für die GEMA^[64] und die Abgabe an die Künstlersozialkasse (KSK) von Interesse. Die Preise für die GEMA berechnen sich nach der Quadratmeterfläche des Veranstaltungsortes und den erhobenen Eintrittspreisen. Beiträge für die Künstlersozialkasse hingegen können an die Kasse direkt gezahlt werden oder von den Künstlern selbst weitergeleitet werden, sofern beauftragte Künstler hierin Mitglied sind.^[65]

Großveranstaltungen haben immer etwas mit großen Menschenmassen zu tun (s.o.), woraus gravierende Probleme entstehen können. Das folgende Unterkapitel befasst sich daher mit dem Faktor Mensch.

2.2.2.5. Besonderheit der Handhabbarkeit bzw. des Steuern von Menschen

„Menschen haben ihren eigenen Kopf“. Das soll heißen, dass Menschen häufig das tun, was sie für richtig halten, wobei sie Warnhinweise o.Ä. selten berücksichtigen. Doch damit beispielsweise beim Verlassen eines Stadions keine Panik ausbricht (z.B. nur ein Ausgang für 10.000 Besucher) und eine unkontrollierbare Situation vermieden wird sollten einige Punkte berücksichtigt werden. Denn von ähnlichen ,,Horror“- Geschichten wurde bereits vielfach in den Medien berichtet.^[66] Die Gesundheit und Sicherheit jedes Einzelnen muss vorgehen.^[67]

Zu den wichtigsten Punkten zählen genügend Ein- und Ausgänge, sowie noch zusätzliche, deutlich gekennzeichnete und beleuchtete Notausgänge.^[68] Hinzukommen Lage- und Fluchtpläne, die der Orientierung in der Veranstaltungsstätte dienen. Z.B. kann auf die Eintrittskarten oder das Programmheft eine grobe Übersicht gedruckt werden, auf der die Eingänge eingezeichnet sind. Hierfür kann die Unterstützung durch Betreiber von Stadien oder Veranstaltungshallen erbeten werden.^[69]

Außerdem ist auch schon die Anreise zu einem Event mit einzubeziehen, für die eine entsprechende Beschilderung an Autobahnen, Landstraßen und in Städten sowie ein Parkleitsystem vor Ort, hilfreich sind. Denn auch der Weg zu einer Großveranstaltung beeinflusst die Stimmung (positiv und negativ) der Besucher. Sollten nicht genügend Parkplätze in der Nähe vorhanden sein, so müssen weitere Parkmöglichkeiten geschaffen oder gemietet werden, von denen aus der Transport von den Parkplätzen bis hin zum Event gesichert ist.^[70]

Vor und nach dem Höhepunkt (z.B. ein Wettkampf) einer Veranstaltung sollte ein Rahmenprogramm angeboten werden, das zu einer Entzerrung der An- und Abreise beiträgt. Diese zusätzlichen Attraktivitäten (z.B. Tanzshows) bieten einen Anreiz schon früher einen Veranstaltungsort aufzusuchen und/ oder dort im Anschluss länger zu verweilen. Somit sorgen sie gleichzeitig dafür, dass die Zuschauerströme auf einen längeren Zeitraum verteilt werden und Wartezeiten sich verkürzen.^[71]

Trotz all dieser Maßnahmen ist es empfehlenswert Mitarbeiter anzuhalten, Menschenmengen zu beobachten und in kritischen Momenten einzugreifen (z.B. Fluchttore öffnen, Sanitäter informieren).^[72] Daher sollten schon im Vorfeld Notfallpläne erarbeitet werden, die das Vorgehen zur Vermeidung von Problemen und zur Bewältigung von Notfällen festhalten. Wenn möglich sollten die Mitarbeiter darin geschult sein, Probleme schon während ihrer Entstehung zu erkennen und nicht erst, wenn sie bereits aufgetreten sind. Gutes Teamwork und gute Kommunikation im Organisationsteam und mit den Sanitätern, dem Sicherheitsdienst, ggf. der Feuerwehr sowie der Polizei, ist während der Veranstaltung unumgänglich.^[73] Außerdem ist es hilfreich schon im Vorfeld zu überprüfen wie groß die Besucherzahlen sein werden und welche Sorte Publikum erwartet wird, um mögliche Schwierigkeiten vorhersehen zu können.^[74] Weitere Empfehlungen sind:

- einen erhöhten Standpunkt mit Überblick über die Menge zu haben,
- die Kontrolle über die Zeit zu behalten (je länger Menschen an einem Ort verweilen, desto höher ist das Gefahrenpotential),
- nicht mit Gegengewalt zu reagieren, sondern zeigen, dass man helfen möchte.^[75]

Das anschließende Unterkapitel befasst sich mit den Gemeinsamkeiten von Projekten und Sportgroßveranstaltungen.

2.3. Gemeinsamkeiten von Projekten und Sportgroßveranstaltungen

Gibt es Gemeinsamkeiten von Projekten und Sportgroßveranstaltungen? Ist eine Veranstaltung gleichzeitig auch ein Projekt?

So wie ein Projekt, so ist auch eine Veranstaltung nicht nur zeitlich, sondern auch finanziell und personell befristet.^[76] Das Thema „Einmaligkeit“ wurde bereits in Kapitel 2.1.1 behandelt und trifft in dem Sinne auch auf Großveranstaltungen zu.

Mit einer sorgfältigen Planung und Durchführung können Zuschauer in Stadien gelockt, Fernsehzuschauer im Programm gehalten und Sponsoren sowie Investoren befriedigt werden^[77] - ein unter finanziellen Aspekten betrachteter Zusammenhang, der nicht zu vernachlässigen ist.

Supovitz (2005) sieht die Verbindung zum Sport im Allgemeinen darin, dass Manager von Projekten sowie Trainer und Manager von Teams oder einzelnen Sportlern im Prinzip die gleichen Aufgaben erfüllen. Sie planen die Durchführung von Projekten bzw. Wettkämpfen/ Spielen und versuchen, wenn es soweit ist, regulierend auf Unvorhergesehenes einzuwirken. Anschließend wird ein Projekt bzw. ein Spiel/ Wettkampf analysiert, um mögliche Fehler zu identifizieren und aus ihnen zu lernen, damit es beim nächsten Mal besser gelingt.^[78] Diese bereits im Kapitel 2.1.2 angesprochenen Teilprozesse, sind für die Sportwelt in sofern nichts Neues.

2.4. Warum Projektmanagement bei Sportgroßveranstaltungen?

Mit zunehmender Größe einer Veranstaltung steigen die Besucheransprüche und die Komplexität im organisatorischen, wirtschaftlichen, aber auch im rechtlichen Sinne. Hinzu kommt, dass die Höhe von Investitionen zunimmt und damit die Verantwortung der Ausrichter, Projektleiter, etc. gegenüber dem Verein, dem Unternehmen, der Öffentlichkeit, den Sponsoren, usw. enorm ansteigt.^[79] Eine Sportgroßveranstaltung kann daher nicht nebenbei organisiert und geplant werden, was selten zum Erfolg führt.^[80]

Mit der Anwendung von Projektmanagement kann die Komplexität einer Großveranstaltung zu einfacheren und besser handhabbareren Teilaufgaben heruntergebrochen werden, die besser geplant und kontrolliert werden können. Die Verantwortung insgesamt bleibt weiterhin bestehen, doch wird sie überschaubar und in einem Projektteam auf mehrere Personen verteilt.^[81]

Die Qualität einer Leistung ist laut Riedmüller (2003) ein Erfolgsfaktor für Veranstaltungen (s. Kap. 3.4.1). Dazu zählt bspw. die Sauberkeit der Toiletten, die Hygiene an den Essens- und Getränkeständen, etc..^[82] Diese Leistung kann mit Projektmanagement durch die integrierte Projektsteuerung (s. Kap. 3.2.1) kontrolliert und gesteuert werden und liefert somit einen weiteren Grund für die Anwendung von Projektmanagement- Methoden.

Eine Garantie für eine erfolgreiche Veranstaltung, im Sinne der gesetzten Ziele, des Budgets, etc., kann Projektmanagement allein nicht bieten, hier ist Erfahrung aus früheren großen Veranstaltungen, gesunder Menschenverstand und das Umfeld ebenfalls von Bedeutung.^[83]

Das folgende Kapitel geht auf die Möglichkeiten ein, wie Projektmanagement bei der Planung, Durchführung und dem Abschluss einer Sportgroßveranstaltung anzuwenden ist. Darin werden gleichzeitig die Bedeutung des Umfeldes und der Erfahrung aus früheren Projekten aufgegriffen.

3. Anwendungsmöglichkeiten von Projektmanagement- Methoden

Zunächst wird geklärt, warum Projektmanagement generell eingesetzt werden sollte: nach Schwarze (2006) ist das grundsätzliche Ziel Projekte...

- ziel- und termingerecht,
- wirtschaftlich,
- vollständig,
- konflikt- und fehlerfrei,
- sowie unter der Ausnutzung der verfügbaren Ressourcen auszuführen.^[84]

Dazu ist ein koordiniertes Zusammenspiel erforderlich, welches durch Projektmanagement gewährleistet werden kann.

Dieses Kapitel zeigt Anwendungsmöglichkeiten von Projektmanagement- Methoden bei Sportgroßveranstaltungen auf.

Man kann festhalten, dass sich das Projektmanagement in den vergangen Jahren sehr weit fortentwickelt hat. Dies ist unter anderem Projektmanagement-Verbänden, wie z.B. dem Project Management Institute® oder der International Project Management Association (s. Kap. 2.1.1) zu verdanken. Dementsprechend ist in den vergangenen Jahren eine Vielzahl von Projektmanagement -Büchern und -Handbüchern (z.B. Projektmanagement Fachmann) erschienen, weshalb in den folgenden Unterkapiteln ausschließlich nur das Wesentliche der Projektmanagement- Methoden behandelt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6:Übersicht Kapitel 3 - Anwendungsmöglichkeiten von PM- Methoden^[85]

Im Sinne des oben vorgestellten Projektmanagementprozesses (s. Kap. 2.1.2) wird zuerst die Projektplanung (Kap. 3.1), wie z.B. die Strukturierung und Terminplanung, behandelt. Daran anschließend werden Anwendungsmöglichkeiten bei der Projektumsetzung (Kap. 3.2) vorgestellt, sowie der Abschluss und die Evaluation eines Projektes (Kap. 3.3). Außerdem werden Querschnittsaufgaben (Kap. 3.4), wie bspw. das Berichtswesen, die Kommunikation oder das Vertrags- und Risikomanagement, im Projektmanagement beschrieben.

Die wichtigste Grundlage für einen strukturierten und erfolgreichen Ablauf einer Sportgroßveranstaltung ist die Planung. Diesem Thema widmet sich das folgende Kapitel.

3.1. Projektplanung

Ohne Projektplanung ist bei gegebener Komplexität ein zielgerichtetes Handeln kaum möglich und sie ist daher ein fester Bestandteil von Projektmanagement. Unter Projektplanung werden diverse Analyse- und Planungs- Methoden aufgefasst, die an dieser Stelle vorgestellt werden und in der folgenden Abbildung gezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Übersicht Kapitel 3.1 - Projektplanung^[86]

3.1.1. Projektstart

Der Abschnitt Projektstart, der eigentlich dem Initiierungsprozess zugeordnet wird, gehört zu den vorbereitenden, also planenden Maßnahmen und ist daher der Projektplanung untergegliedert.

Der Projektstart beschreibt keinen festgeschriebenen Zeitpunkt, sondern viel mehr einen Zeitraum, während dessen die wichtigsten Punkte eines Projektes mit allen Beteiligten und Betroffenen geklärt werden. Dazu gehören Ziele und Rahmenbedingungen (s. Kap. 3.1.3) eines Projektes, eine sach- und inhaltliche Klärung eines Projektes, als auch das Projektmanagement an sich. Der Projektstart ist daher von großer Wichtigkeit, da hier gemachte Fehler häufig weitreichende Folgen für den weiteren Verlauf eines Projektes haben können.^[87] Für größere Projekte, wie eine Weltmeisterschaft, bietet sich ein Projektstart-Workshop an, damit allen Personen bspw. das Vorgehen klar ist.^[88]

Um herauszufinden, welche Personen an einem Projekt beteiligt bzw. davon betroffen sind und wodurch ein Projekt beeinflusst werden kann, bietet es sich an eine Umfeldanalyse durchzuführen.

[...]

---

^[1] Eigene Darstellung.

^[2] Vgl. Motzel, 2004, S. 697; Kuster et al., 2006, S. 7.

^[3] Vgl. Möller/ Dörrenberg, 2003, S. 4.

^[4] Eigene Darstellung.

^[5] Bechler/ Lange, 2005, S. 56.

^[6] Vgl. Schelle, 2004, S. 27.

^[7] Vgl. Beckmann et al., 2006, S. 160-161; Schneider, 1993, S. 120.

^[8] Bechler/ Lange, 2005, S. 56.

^[9] Schelle, 2004, S. 31.

^[10] Vgl. Möller/ Dörrenberg, 2003, S. 7.

^[11] Vgl. Beckmann et al., 2006, S. 88.

^[12] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Steeger, 2006, S. 5.

^[13] Vgl. Chrobok, 2004, S. 881-920; Litke, 2007, S.69; Kuster et al., 2006, S. 88-103; Caupin, 2006, S. 50.

^[14] Vgl. Beckmann et al., 2006, S. 159.

^[15] Vgl. Litke, 2007, S. 63.

^[16] Vgl. Bechler/ Lange, 2005, S. 15.

^[17] Vgl. Steeger, 2006, S. 4.

^[18] Vg. Kuster et al., 2006, S. 363 ; Ottmann, 2004, S.943.

^[19] Vgl. Schelle et al., 2005, S. 388-389.

^[20] Vgl. Motzel, 2006, S. 227.

^[21] Vgl. PMI, 2004, S. 40.

^[22] Eigene Darstellung, in Anlehnung an PMI, 2004, S. 40.

^[23] Vgl. PMI, 2004, S. 68.

^[24] Vgl. Gans et al., 2003, S. 86-94 ; Nitschke, 2006, S. 9-13.; Supovitz, 2005, S. 3-4;

^[25] Vgl. Schmid, 2006, S. 32-45; Zemann, 2005, S. 26.

^[26] Vgl. Schmid, 2006, S. 74-75; Zemann, 2005, S. 20-25.

^[27] Europarat, 2001.

^[28] Vgl. Schneider, 1993, S. 115-122; Holzbaur et al., 2005, S. 15-23.

^[29] Vgl. Dressler, 2004, S. 11; Behrens-Schneider/ Birven, 2007, S. 12-14.

^[30] Drosdowski et al., 1996, S. 636.

^[31] Vgl. Müller/ Stettler, 1999, S. 11.

^[32] Vgl. Jakob et al., 2002, S. 23.

^[33] Vgl. Freyer/ Groß, 2006, S. 1-2.

^[34] Vgl. Weis, 1991, S. 171.

^[35] Vgl. Schmid, 2006, S. 11.

^[36] Vgl. Holzbaur et al., 2005, S. 23.

^[37] Vgl. Supovitz, 2005, S. 3-4; Schmid, 2006, S. 17-18.

^[38] Goldblatt/ Nelson, 2001, S. 71.

^[39] Vgl. Holzbaur, 2003, S. 23.

^[40] Vgl. Goldblatt/ Nelson, 2001, S. 71.

^[41] Vgl. Supovitz, 2005, S. 43, 207-211.

^[42] Beispiele für Checklisten sind im Anhang enthalten.

^[43] Vgl. Supovitz, 2005, S. 283.

^[44] Vgl. LEO, http://dict.leo.org/, Aufruf am 10.03.2008.

^[45] Vgl. Caupin et al., 2006, S. 42; Motzel, 2006, S. 202.

^[46] Vgl. Motzel, 2006, S. 202.

^[47] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Möller/ Dörrenberg, 2003, S. 40.

^[48] Vgl. Abresch, 2004, S. 65.

^[49] Vgl. Shone/ Parry, 2004, S. 84-87; Dressler, 2004, S. 43. Eine Übersicht über Ferientermine wird im Internet auf www.kmk.org geboten.

^[50] Vgl. Schmitt, 2006, S. 21.

^[51] Vgl. Heckel, 2005, S. 405.

^[52] Vgl. Patzak/ Rattay, 2004, S. 326.

^[53] Vgl. Behrens-Schneider/ Birven, 2007, S. 38-40; Holzbaur et al., 2003, S. 91-93; Beckmann et al., 2006, S. 80-81.

^[54] Vgl. Schmid, 2006, S. 83-86; Dressler, 2004, S. 59.

^[55] Vgl. Holzbaur et al., 2005, S. 97-98.

^[56] Vgl. Dressler, 2004, S. 59.

^[57] Vgl. Dressler, 2004, S. 47.

^[58] Vgl. Schmalzbauer, 2005, S. 556-557.

^[59] Vgl. Dressler, 2004, S. 48.

^[60] Texte des jeweiligen Landesrechts sind im Internet unter www.musterveranstaltungsstaettenverordnung.de verfügbar oder in Henschel, 2004, S. 295-346 zu finden.

^[61] Vgl. Güllemann, 2007, S. 153-162.

^[62] Vgl. Preuss, 2005, S. 543-552; Holzbaur et al., 2005, S. 151-152.

^[63] Vgl. Preuss, 2005, S. 545.

^[64] Informationen zu GEMA Gebühren im Internet unter www.gema.de.

^[65] Vgl. Dressler, 2004, S. 48; Güllemann, 2007, S. 165-170.

^[66] Vgl. Tarlow, 2002, S. 85-88.

^[67] Vgl. Conway, 2004, S. 20-21.

^[68] Vgl. Bowdin et al., 2006, S. 363-364; Henschel, 2004, S. 299-326.

^[69] Vgl. Conway, 2004, S. 256.

^[70] Vgl. Holzbaur, 2005, S. 130-132; Bowdin et al., 2006, S. 358; Conway, 2004, S. 125-139.

^[71] Vgl. Bowdin et al., 2006, S. 357.

^[72] Vgl. Tarlow, 2002, S. 100-102.

^[73] Vgl. Ebenda, S. 103-108

^[74] Vgl. Ebenda, S. 92-99; Conway, 2004, S. 21-23.

^[75] Vgl. Tarlow, 2002, S. 102-103.

^[76] Vgl. Schneider, 1993, S. 115-119.

^[77] Vgl. Supovitz, 2005, S. 7.

^[78] Vgl. Ebenda, S.1-2.

^[79] Vgl. Schmid, 2006, S. 181-195.

^[80] Vgl. Erber, 2000, S. 121.

^[81] Vgl. Patzak/ Rattay, 2004, S. 23; Holzbaur et al., 2005, S. 169.

^[82] Vgl. Riedmüller, 2003, S. 125-126.

^[83] Vgl. Motzel, 2006, S. 227.

^[84] Vgl. Schwarze, 2006, S. 15-16.

^[85] Eigene Darstellung.

^[86] Eigene Darstellung.

^[87] Vgl. Platz, 2004, S. 1061-1064.

^[88] Vgl. Ebenda, S. 1078; Kuster et al., 2006, S. 17.