Schwerpunkte des Personalmanagements laut Literatur und laut Sichtweisen mittelständischer Unternehmen


Bachelorarbeit, 2008
127 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

GLIEDERUNG

EINLEITUNG

1. Theoretische Grundlagen
1.1. Begriff Personalmanagement
1.2. Mittelständische Unternehmen
1.2.1. Quantitative Abgrenzung
1.2.2. Qualitative Abgrenzung
1.2.3. Wirtschaftliche Bedeutung
1.3. Die Personalpolitik
1.4. Die Ziele des Personalmanagements

2. Schwerpunkte des Personalmanagements
2.1. Die Personalplanung und ihre Aufgaben
2.2. Die Personalbeschaffung und ihre Aufgaben
2.3. Der Personaleinsatz und ihre Aufgaben und Phasen
2.4. Die Personalfreistellung
2.4.1. interne Personalfreistellung
2.4.2. externe Personalfreistellung
2.5. Die Personalverwaltung und ihre Aufgaben
2.6. Die Personalentlohnung und ihre Aufgaben
2.7. Die Personalbetreuung und ihre Aufgaben
2.8. Die Personalbeurteilung und ihre Aufgaben
2.9. Die Personalorganisation
2.9.1. Die inhaltliche Gliederung
2.9.2. Die Eingliederung in die Unternehmenshierarchie
2.10. Die Personalkommunikation
2.11. Die Personalführung und ihre Aufgaben
2.12. Das Personalcontrolling und seine Aufgaben
2.13. Die Personalentwicklung und ihre Kernaufgaben
2.13.1. Bildung
2.13.2. Förderung und Führungskräfteentwicklung
2.13.3. Organisationsentwicklung

3. Fragestellung und Methode
3.1. Erhebungsinstrument: Konstruktion des Fragebogens
3.1.1. Eingangserklärungen
3.1.2. Erhebung: Demografische Angaben
3.1.3. Erhebung: allgemeine Angaben zum Personalmanagement
3.1.4. Erhebung: Angaben zur Personalentwicklung
3.1.5. Erhebung: Unternehmenssichtweisen
3.2. Rekrutierung der Stichprobe
3.3. Datenauswertung

4. Ergebnisse
4.1. Beschreibung der Stichprobe
4.2. Analyse der Häufigkeiten
4.2.1. Demografische Daten
4.2.2. Angaben zum Personalmanagement
4.2.3. Angaben zur Personalentwicklung
4.2.4. Unternehmenssichtweisen
4.3. Analyse der Zusammenhänge

5. Ergebnisdiskussion

6. Ausblick
6.1. Implikation für die Forschung
6.2. Implikation für die Praxis

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Neue Abgrenzungskriterien des IfM Bonn für KMU

Tabelle 2: Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission ab

Tabelle 3: Möglichkeiten der Beschaffung

Tabelle 4: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Bedarf an Personalmanagementaufgaben

Tabelle 5: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Personalentwicklungsmaßnahmen

Tabelle 6: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *

Schulungsthemen

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Typisierung von Organisationen nach quantitativen und qualitativen Kriterien

Abbildung 2: Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands

Abbildung 3: Interessenten der Personalplanung

Abbildung 4: Teilbereiche der Personalplanung

Abbildung 5: Dimensionen des Personaleinsatzes

Abbildung 6: Magisches Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit

Abbildung 7: Gestaltungsrahmen der Personalführung

Abbildung 8: Elemente des Personalcontrollings

Abbildung 9: Position im Unternehmen .

Abbildung 10: Verteilung der Branchen

Abbildung 11: Verteilung der Gesellschaftsformen

Abbildung 12: Gesamtmitarbeiterzahl

Abbildung 13: jährlicher Umsatz in Million Euro

Abbildung 14: Hierarchische Einordnung der Personalabteilung

Abbildung 15: Existenz einer gesonderten Personalabteilung

Abbildung 16: Gründe gegen eine eigenständige Personalabteilung

Abbildung 17: Beteiligte Personen an Personalprozessen

Abbildung 18: Regelung des Organisationsablaufs Abbildung 19: Aufgaben des Personalmanagements

Abbildung 20: Qualifikation der Mitarbeiter

Abbildung 21: Beratungsthemen der Personalabteilung

Abbildung 22: Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen

Abbildung 23: Schulungsthemen

Abbildung 24: jährliche Ausgaben für Schulungen

Abbildung 25: Führung von Mitarbeitergesprächen

Abbildung 26: Merkmal „Führung von Mitarbeitergesprächen“ im Bezug auf Gesamtmitarbeiterzahl

Abbildung 27: Häufigkeit von Mitarbeitergesprächen

Abbildung 28: Länge von Mitarbeitergesprächen

Abbildung 29: Themen von Mitarbeitergesprächen

Abbildung 30: Zielvereinbarungen

Abbildung 31: Inhalte von Zielvereinbarungen

Abbildung 32: Zielvereinbarung aus Unternehmensstrategie abgeleitet?

Abbildung 33: Stellenbeschreibungen

Abbildung 34: Ab welcher Mitarbeiterzahl lohnt sich ein explizites Personalmanagement?

Abbildung 35: Bedarf von Personalmanagementaufgaben

Abbildung 36: Änderungen am bestehenden Personalmanagement

Abbildung 37: Merkmal „gesonderte Personalabteilung“ bezogen auf Gesamtmitarbeiterzahl

Abbildung 38: Merkmal „Mitarbeiterzahl in Personalabteilung“ bezogen auf Gesamtmitarbeiterzahl

Abbildung 39: Merkmal „Aufgaben des Personalmanagements“ bezogen auf Gesamtmitarbeiterzahl

Abbildung 40: Merkmal „Hierarchische Einordnung der Personalabteilung“ bezogen auf Gesamtmitarbeiterzahl

Abbildung 41: Merkmal „Zielvereinbarung aus Unternehmensstrategie“ bezogen auf Unternehmensgröße

VERZEICHNIS DER ANHÄNGE

AnhangA: Der Fragebogen

AnhangB: Häufigkeiten der Allgemeinen Angaben

Tabelle B-1: Häufigkeitsverteilung Position

Tabelle B-2: Häufigkeitsverteilung Branche

Tabelle B-3: Häufigkeitsverteilung Gesellschaftsform

Tabelle B-4: Häufigkeitsverteilung Gesamtmitarbeiterzahl

Tabelle B-5: Häufigkeitsverteilung jährlicher Umsatz in Millionen Euro

Tabelle B-6: Häufigkeitsverteilung Hierarchieebene

Anhang C: Häufigkeiten der Angaben zum

Personalmanagement

Tabelle C-1: Häufigkeitsverteilung gesonderte Personalabteilung

Tabelle C-2: Häufigkeitsverteilung Gründe gegen eine gesonderte Personalabteilung

Tabelle C-3: Häufigkeitsverteilung beteiligte Personen an Personalprozessen

Tabelle C-4: Häufigkeitsverteilung Organisationsablauf

Tabelle C-5: Häufigkeitsverteilung Aufgaben des Personalmanagements

Tabelle C-6: Häufigkeitsverteilung Qualifikation der Mitarbeiter

Tabelle C-7: Häufigkeitsverteilung Beratungsthemen der Personalabteilung

Anhang D:

Häufigkeiten der Angaben zur Personalentwicklung

Tabelle D-1: Häufigkeitsverteilung der Personalentwicklungsmaßnahmen

Tabelle D-2: Häufigkeitsverteilung Schulungsthemen

Tabelle D-3: Häufigkeitsverteilung jährliche Schulungsausgaben

Tabelle D-4: Häufigkeitsverteilung Führung von Mitarbeitergesprächen

Tabelle D-5: Häufigkeitsverteilung Häufigkeit von Mitarbeitergesprächen

Tabelle D-6: Häufigkeitsverteilung Länge von Mitarbeitergesprächen

Tabelle D-7: Häufigkeitsverteilung Themen der Mitarbeitergespräche

Tabelle D-8: Häufigkeitsverteilung Zielvereinbarungen

Tabelle D-9: Häufigkeitsverteilung Inhalte von Zielvereinbarungen

Tabelle D-10: Häufigkeitsverteilung Zielvereinbarung aus Unternehmensstrategie

Tabelle D-11: Häufigkeitsverteilung Stellenbeschreibungen

Anhang E:

Häufigkeiten der Unternehmenssichtweisen

105

Tabelle E-1: Häufigkeitsverteilung Mitarbeiterzahl lohnt Personalmanagement

Tabelle E-2: Häufigkeitsverteilung Bedarf an Personalmanagementaufgaben

Tabelle E-3: Häufigkeitsverteilung Änderungswünsche

Anhang F:

Tabelle F-1:

Kreuztabellen ..

Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * gesonderte Personalabteilung

Tabelle F-2: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Mitarbeiterzahl in Personalabteilung

Tabelle F-3: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Aufgaben des Personalmanagements

Tabelle F-4: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Bedarf an Personalmanagementaufgaben

Tabelle F-5: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Hierarchische Einordnung

Tabelle F-6: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Personalentwicklungsmaßnahmen

Tabelle F-7: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Zielvereinbarungen

Tabelle F-8: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Zielvereinbarungen aus Unternehmensstrategie

Tabelle F-9: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Führung von Mitarbeitergesprächen

Tabelle F-10: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Länge von Mitarbeitergesprächen

Tabelle F-11: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Beratungsthemen

Tabelle F-12: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Schulungsthemen

Tabelle F-13: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Mitarbeiterzahl lohnt Personalmanagement

Tabelle F-14: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Personalabteilung nicht ausgelastet

EINLEITUNG

Das Personalmanagement ist in den letzten Jahren immer anspruchsvoller geworden. Die Arbeitswelt wird in technischer und sozialer Hinsicht immer komplexer und erfordert somit vermehrt spezielleres Wissen. Die Arbeits- und Führungsaufgaben werden schwieriger und erfordern einen höheren Anteil an qualifiziertem Personal. Der Anteil an qualifiziertem Personal sinkt und es steht nicht mehr ausreichend Personal mit Führungseignung zur Verfügung. Diese Gründe belegen warum das Personalmanagement einen entscheidenden

Erfolgsfaktor im Unternehmen darstellt.1

Demnach wächst auch die Bedeutung des Personalmanagements in den Unternehmen. Ob Unternehmen sich der Bedeutung bewusst sind und wie sie die Schwerpunkte des Personalmanagements setzen, stellt die Hauptfrage dieser Arbeit dar

Diese Arbeit soll in den ersten beiden Kapiteln einen kurzen Überblick über die Bereiche des Personalmanagements geben. Dabei werden einführend die Begriffe Personalmanagement und mittelständische Unternehmen inhaltlich abgegrenzt. Im Anschluss daran werden die Ziele des Personalmanagements und die Personalpolitik kurz aufgezeigt. Die Schwerpunkte des Personalmanagements werden in Kapitel 2 erläutert, um aufzuzeigen was unter den Aufgaben des Personalmanagements zu verstehen ist und welche Ziele sie verfolgen. Zur Ermittlung der Unternehmenssichtweisen wurde in Zusammenarbeit mit der Vonhoff Management Consultig AG (nachfolgend VMCG genannt) ein Fragebogen konzipiert. Anhand dieses Fragebogens (vgl. Anhang A) werden die Ist-Situation und die Unternehmenssichtweisen bezüglich des Personalmanagements hinterfragt. Im Kapitel 3 werden die einzelnen Fragen näher erläutert. Die Analyse der Fragen findet in Kapitel statt. Die dort gewonnenen Ergebnisse werden in Kapitel 5 kurz zusammengefasst und diskutiert. Abschließend wird ein kurzer Ausblick in Kapitel 6 für die Forschung und die Praxis gegeben

1. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Abschnitt werden die Begriffe Personalmanagement und mittelständische Unternehmen näher definiert und erläutert. Ebenso werden die Ziele des Personalmanagements und die Personalpolitik in diesem Teil ausführlich aufgezeigt

1.1. Begriff Personalmanagement

Die betriebliche Leistungserstellung vollzieht sich durch die Kombination der betrieblichen Produktionsfaktoren. Der menschlichen Arbeit kommt in diesem Zusammenhang große Bedeutung zu, die in den letzten Jahren zudem stetig gestiegen ist. Das Personalmanagement hat die Aufgabe, die Ressource Personal zu beschaffen und deren Einsatz optimal zu steuern. Häufig werden die Begriffe Personalwirtschaft, Personalwesen und Human Ressource Management synonym bzw. in ähnlicher Bedeutung verwendet.2

Personalwirtschaft bezeichnet meist die wissenschaftliche Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre, die sich mit der optimalen Allokation der Ressource Personal beschäftigt. Der ökonomische Charakter der Personalarbeit wird dabei besonders betont. Dagegen verbindet man mit Personalwesen eher die traditionelle, vorwiegend auf Verwaltungsaspekte ausgerichtete Personalarbeit

Es handelt sich um eine nachgelagerte betriebliche Funktion mit kurzfristigem Aktivitätshorizont, wo standardisierte Vorgehensweisen im Mittelpunkt stehen. Seit einigen Jahren findet der Terminus Personalmanagement zunehmende Verwendung.3

Personalmanagement umfasst alle mitarbeiterbezogenen Gestaltungsaufgaben einschließlich der entsprechenden Verwaltungsaufgaben, also alles, was unter personalwirtschaftlichen Aufgaben verstanden wird. Es ist zudem ein aktiver, integrierter Teil des Managementprozesses.4

1.2. Mittelständische Unternehmen

„Kleinstunternehmen sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind der Motor der europäischen Wirtschaft. Sie tragen wesentlich zur Entstehung von Arbeitsplätzen bei, fördern den Unternehmergeist und die Innovationstätigkeit der EU und spielen deshalb eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit und der Beschäftigung.“5

Nachfolgend wird der Begriff Mittelstand anhand verschiedener Kriterien eingegrenzt, anschließend wird die im Zitat schon angedeutete wirtschaftliche Bedeutung mittelständischer Unternehmen dargelegt

Der Begriff Mittelstand ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In anderen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen.6 Daher werden im Folgenden die Begriffe Mittelstand und KMU synonym verwendet

Obwohl die herausragende Bedeutung des Mittelstandes immer wieder betont wird, gibt es keine einheitliche Definition des Mittelstandes. Zur Abgrenzung mittelständischer Betriebe von Großunternehmen werden zwar qualitative und quantitative Merkmale genannt, allerdings sind diese nicht immer einheitlich festgelegt

1.2.1. Quantitative Abgrenzung

Als mittelständisch gelten Unternehmen, die bestimmte Größenschwellen, meist Umsatz und/oder Zahl der Beschäftigten, nicht überschreiten.7 Hier verwendet beispielsweise das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (nachfolgend IfM genannt) andere Zahlen als die Europäische Union (vgl. Tabelle 1 und 2)

Tabelle 1: Neue Abgrenzungskriterien des IfM Bonn für KMU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002. www.ifm-bonn.org

Tabelle 2: Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission ab 01.02.05

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Mittelstand – Definition und Schlüsselzahlen (www.ifm- bonn.de/dienste/definition.htm)

Neben den unterschiedlichen Größenschwellen fällt bei dem Vergleich dieser beiden Klassifizierungen auf, dass das IfM nur kleine und mittlere Unternehmen unterscheidet, die EU dagegen in Kleinst-, kleine und mittlere Unternehmen

Im Rahmen dieser Bachelor-Thesis wird die Definition des IfM Bonn verwendet. Dies ist damit zu begründen, dass die Kriterien der EU in erster Linie mit der Absicht, Fördermittel für KMU gezielter zu verteilen, enger gesteckt wurden8, für die Ermittlung der Schwerpunkte des Personalmanagements lt. Sichtweisen mittelständischer Unternehmen sind aus Sicht der Verfasserin diese engeren Kriterien nicht bedeutsam

1.2.2. Qualitative Abgrenzung

Für das Verständnis des Mittelstands sind rein quantitative Beschreibungen nicht ausreichend, von zentraler Bedeutung für das Verständnis seines Agierens am Markt sowie seines Verhaltens innerhalb des Unternehmens sind insbesondere qualitative Aspekte.9

Im Mittelpunkt der qualitativen Betrachtung steht die Person des Unternehmers/ Eigentümers. Der Unternehmer ist leitend, d.h. planend und kontrollierend, in seinem Unternehmen tätig und auch persönlich mit dem Unternehmen verbunden. Idealtypisch besteht eine Einheit aus Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko. Somit ist die Leitung verantwortlich für alle unternehmensrelevanten Entscheidungen, d.h. sie wirkt unmittelbar auf alle strategisch wichtigen Entscheidungen ein. Weiterhin besteht eine Abhängigkeit zwischen der wirtschaftlichen Existenz des Unternehmens und seiner Leitung. Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die weitgehende Konzernunabhängigkeit eines mittelständischen Unternehmens, d.h. es darf nicht zu mehr als 25% im Besitz eines anderen Unternehmens sein.10

Wallau stellt fest, dass die qualitativen Kriterien mitunter ein so starkes Gewicht einnehmen, dass die rein quantitativen Aspekte einen nachrangigen Charakter bekommen.11

Das kann dazu führen, dass selbst ein Unternehmen mit deutlich mehr als 500 Beschäftigten oder 50 Mio. Euro Umsatz aufgrund seines Wesens und Verhaltens als mittelständisch einzustufen ist

Reinemann kombiniert die Erfüllungsgrade bzgl. der quantitativen und qualitativen Kriterien in einer Matrix. Dadurch erhält er vier verschiedene Unternehmens-Typen.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Typisierung von Organisationen nach quantitativen und qualitativen Kriterien

Quelle: Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen (2002:14)

Typ I stellt die Gruppe der idealtypischen mittelständischen Unternehmen dar, die mit den oben genannten qualitativen und quantitativen Merkmalen übereinstimmen. Unternehmen der Gruppe Typ II dagegen fallen aufgrund ihres Jahresumsatzes und/oder der Beschäftigungszahl aus den quantitativen Mittelstandsdefinitionen heraus, fühlen sich aber aufgrund der qualitativen Aspekte dem wirtschaftlichen Mittelstand zugehörig. Dies ist lt. Reinemann bei einer beträchtlichen Anzahl großer Familienunternehmen der Fall.13 Typ III dagegen ist eindeutig nicht dem Mittelstand zuzurechnen, da es keinem der Kriterien entspricht, Typ 4 wiederum widerspricht den qualitativen Kriterien.14

1.2.3. Wirtschaftliche Bedeutung

Der Mittelstand hat in Deutschland eine starke wirtschaftliche Bedeutung. Diese lässt sich anhand der in Abbildung 2 dargestellten Zahlen verdeutlichen

Abbildung 2: Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:14)

So sind nach Analyse der quantitativen Merkmale 99,7 % aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen KMUs. Anhand eines vom IfM Bonn entwickelten Schätz- und Stichprobenverfahren wurde der Anteil familieneigener mittelständischer Betriebe ermittelt, daraus ergab sich, dass 94,8 % aller deutschen Unternehmen als mittelständisch im Sinne der qualitativen Kriterien einzustufen sind.15 Auch für den Arbeitsmarkt haben mittelständische Unternehmen eine besondere Relevanz, sie beschäftigen 70,

% aller Arbeitnehmer und bilden 81,9 % der Auszubildenden aus. Ihr wirtschaftlicher Stellenwert wird an ihrem Anteil von immerhin 48,8 % der Bruttowertschöpfung und 40,8 % des Umsatzes aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen deutlich. Weiterhin sind deutsche Mittelständler auch auf internationalen Märkten sehr aktiv, rund 98 % der Exporteure sind Mittelständler.16

Diese Daten lassen Wallau das Fazit ziehen, dass der Mittelstand „nach wie vor das Rückgrat der deutschen Wirtschaft“ sei.17

1.3. Die Personalpolitik

Die Personalpolitik beinhaltet die Visionen, die Grundsätze, die Ziele und die Strategien aus der Unternehmenspolitik. Diese dienen als Entscheidungsgrundlage für die Richtung von personalwirtschaftlichen Maßnahmen.18

Die Personalpolitik ist vergleichbar mit dem Grundgesetzes der Bundesrepublik Deutschland („Die Würde des Menschen ist unantastbar [] Alle Menschen sind vor dem Gesetz gleich []“), welches die zentralen Spielregeln für ein Zusammenleben in der Gesellschaft festlegt.19

Personalpolitik besitzt somit im Vergleich zu den übrigen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern einen herausgehobenen Charakter.20

1.4. Die Ziele des Personalmanagements

Die personalwirtschaftlichen Ziele werden, wie auch die Ziele anderer funktionaler Bereiche, aus den Unternehmenszielen abgeleitet, die durch die Unternehmensleitung festgelegt werden. Zwischen dem Personalbereich und den übrigen betrieblichen Bereichen bestehen wechselseitige Abhängigkeiten. Einerseits legen die Ziele der anderen Bereiche die personellen Erfordernisse fest, andererseits bestimmen die personell gegebenen Möglichkeiten maßgeblich die Festlegung erreichbarer Sachziele mit.21

Für das Personalmanagement ergeben sich daraus zwei Zielbereiche:

- die wirtschaftlichen Ziele und
- die sozialen Ziele.22

Gerade in mittelständischen Unternehmen gehören die wirtschaftlichen Ziele zu den Primärzielen, zu welchen erbrachte Arbeitsleistung mit den Zielkriterien Arbeitsproduktivität und Leistungs- Kosten- Relation der menschlichen Arbeit zählen. Weiterhin lassen sich die wirtschaftlichen Ziele in Sach- und Formalziele unterteilen. Während im Rahmen der Festlegung der Sachziele der Personalwirtschaft determiniert wird, was erreicht werden soll (angestrebter materieller Zustand), geht es bei der Formulierung von personalwirtschaftlichen Formalzielen um das wie der Zielerreichung, d.h. um die Auswahl von sachzieldienlichen Handlungsalternativen.23

Gerade in mittelständischen Unternehmen sind liquide Mittel meist knapp, daher ist der Ansatz über die kostenorientierten Formalziele geeigneter als der ergebnisorientierte Ansatz. So bietet es sich im Personalbereich an, nachfolgende Kosten genau zu überprüfen und diese zu minimieren, gegebenenfalls auch zu eliminieren. Um aus den vorhandenen humanen Ressourcen einen möglichst großen wirtschaftlichen Nutzen zu ziehen, kann auf drei verschiedene Weisen vorgegangen werden:

1. Senkung der Personalkosten pro Ausbringungseinheit im Wert und / oder Mengengerüst a) Senkung im Wertgerüst durch

- Senkung des Lohnsatzes

- Senkung der Personalzusatzkosten

- Senkung der indirekten Personalkosten b) Senkung im Mengengerüst durch

- Erhöhung der Arbeitsproduktivität durch Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung/ oder durch eine Verbesserung der Arbeitsorganisation
- Anpassung der Beschäftigten
- Gegebenenfalls Substitution von Arbeit durch Kapital

2. Senkungen aller Kosten, die durch das Personal beeinflusst werden können (z.B. Ausschuss, Maschinenverschleiß) und

3. Nutzung des bei den Mitarbeitern vorhandenen Leistungs- und Verbesserungspotentials sowie der Flexibilität (z.B. Einrichtung eines betrieblichen Vorschlagswesens).24

Gerade in den mittelständischen Unternehmen ist es sinnvoll, eine optimale Mischung aus den drei vorgeschlagenen Weisen zu wählen, um den individuellen, maximalen Nutzen daraus zu ziehen

Den sozialen Zielen wird gerade in mittelständischen Unternehmen oft nur marginale Bedeutung zugestanden. Bei den sozialen oder auch humanen Zielen kommt die Interessenlage der Mitarbeiter zum Ausdruck. Darunter zu verstehen ist die Berücksichtigung der Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter, also die Sicherheit des Arbeitsplatzes, eine interessante Tätigkeit oder den Verdienst.25 Das Unternehmen bemüht sich mit Mitteln wie angemessenen Arbeitszeitregelungen, anforderungs- bzw. leistungsorientierten Entgelten um diesen Wünschen und Erwartungen gerecht bzw. entgegen zu kommen.26

„Der Personalwirtschaft fällt die Aufgabe zu, aus den betrieblichen Oberzielen operationale Unterziele abzuleiten, die Handlungsziele für den Personalbereich darstellen.“27 Diese Unterziele müssen allerdings gerade im Mittelstand von den wirtschaftlichen Zielen, den Oberzielen abgeleitet sein, daher entstehen oftmals Interessenkonflikte, weshalb die Unterziele je nach Situation immer wieder neu definiert werden müssen. Dies gilt aber nicht nur für diesen Konfliktbereich, sondern grundsätzlich sind Entscheidungs- und

Ausführungsprozesse in Organisationen als Rückkoppelungsprozesse zwischen Basis und Leitung zu begreifen, die entscheidungsbildende und

– beeinflussende Wirkung zeigen.28

Wie schon oben erläutert, stehen die relevanten sozialen Ziele in mittelständischen Unternehmen oftmals im Hintergrund oder werden ignoriert. In großen Unternehmen gehört es zur Normalität, dass sich die Mitarbeiter zu einem Betriebsrat zusammenschließen und sich für die Vermehrung der sozialen Ziele einsetzen. Die mittelständischen Arbeitnehmer beanspruchen dieses Instrument tendenziell nicht, denn ein Betriebsrat wird einerseits von den Unternehmern meist nicht erwünscht, andererseits wird dessen Bildung auch oft gehemmt. Aber nicht nur die Mitarbeiter eines einzelnen Unternehmens, stehen für die sozialen Ziele ein, sondern auch externe Bezugsgruppen, wie staatliche Organisationen, Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften.29

2. Schwerpunkte des Personalmanagements

Das Personalmanagement blickt mittlerweile auf eine lange Historie zurück. Es entstand aus der Lohnbuchhaltung und war verlängerter Arm des allgemeinen kaufmännischen Bereiches. Zu Beginn der Siebziegerjahre entwickelte es eine Eigenständigkeit innerhalb der Unternehmen. Die Personalabteilung wurde aus allgemeinen kaufmännischen Themen wie Kostenrechnung, Finanzen und Einkauf herausgelöst. Sie übernahm die Funktionen der Personalplanung,

- beschaffung und -auswahl sowie die Ausbildung. Gleichzeitig wurde sie aber der Verhandlungspartner für die Arbeitnehmervertreter anstelle der Geschäftsleitung. In den Achtzigerjahren etablierten sich die Themen Personal- und Organisationsentwicklung, die den Stellenwert des Personalmanagements verbesserten. Es folgten in den Neuzigerjahren die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorganisation sowie die Einführung von Gruppen- und

Projektarbeit, Wissens- und Change Management.30

In diesem Kapitel wird auf die in der Literatur angegeben Schwerpunkte des Personalmanagements eingegangen. Da es in der Literatur viele Ansätze für die Aufgabenfelder des Personalmanagements gibt, werden hier die wesentlichen zusammengetragen und näher erläutert

Die hier erläuterten Aufgabenfelder bzw. Schwerpunkte des Personalmanagements beginnen mit der Personalplanung, -Beschaffung und

- Einsatz. Danach wird näher auf die Personalfreisetzung, -verwaltung,

- entlohnung und die Personalbetreuung und Personalbeurteilung eingegangen. Im Anschluss daran werden die Aufgabenbereiche der Personalorganisation und der Personalkommunikation aufgezeigt. Als letztes werden die Personalführung, das Personalcontrolling und die Personalentwicklung näher erläutert

2.1. Die Personalplanung und ihre Aufgaben

Im täglichen Leben werden der Tagesablauf, die Termine und der Jahresurlaub geplant. Warum wird dies gemacht? Eine Antwort ist sicherlich: um wichtige Dinge im Voraus zu analysieren, dabei wesentliche Punkte frühzeitig zu bedenken und so eine gewisse Sicherheit für zukünftige Entwicklungen zu erhalten.31

Wenn es schon im täglichen Leben notwendig ist, zu planen, so spielt die Planung in Unternehmen eine ungleich bedeutsamere Rolle. Die Rede ist von der Unternehmensplanung, die mehrere Teilbereiche umfasst. Ein wesentlicher Teilbereich davon ist die Personalplanung.32

Die Hauptaufgabe von Unternehmen ist die Erstellung von Produkten und/oder Dienstleistungen. Um die Hauptaufgabe des Unternehmens erfolgreich zu verwirklichen, muss das Unternehmen auch die Ressource Personal mit einplanen. Hier muss geschaut werden in welcher Quantität und in welcher

Qualität es eingesetzt werden muss, um dieses Ziel zu erreichen. Es muss immer vorausschauend geplant werden.33

Die Personalplanung ist für drei Gruppen sehr wichtig. Zum einen für das Unternehmen selbst, für die Mitarbeiter und für den Staat. Alle drei Gruppen verfolgen aber unterschiedliche Interessen an der Personalplanung.34 Diese werden in der nachfolgenden Abbildung aufgezeigt

Abbildung 3: Interessenten der Personalplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:51)

An Hand dieser unterschiedlichen Interessen lassen sich folgende wichtige Ziele der Personalplanung ableiten, die für alle Interessengruppen von Bedeutung sind:

- Versachlichung der betrieblichen Personalpolitik

- Eine Transparente Meinungs- und Entscheidungsfindung wird für das Management und Arbeitnehmervertreter möglich

- Berechenbarkeit von Risiken

- Für Arbeitnehmer eröffnet die Personalplanung unter anderem eine relative Arbeitsplatzsicherheit. Für das Unternehmen besteht die Möglichkeit, dem absehbaren Personalbedarf quantitativ, qualitativ, räumlich und zeitliche gerecht zu werden und

- aus Sicht des Staats sind wiederum Schwankungen am Arbeitsmarkt vorausschauend zu berechnen.35

Diese Ziele leisten einen wichtigen Beitrag zur Innovationsfähigkeit eines Unternehmens, denn der Ausgleich der internen Interessen sowie die Vermeidung von Engpässen unterstützt die eigentliche Aufgabe der Betriebe ihrem Kerngeschäft nachzugehen. Die Personalplanung trägt somit auch zur Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen bei.36

Die Personalplanung selbst hat eine Reihe von Aufgaben zu erfüllen und setzt sich demgemäß aus verschiedenen Bereichen zusammen:

- Personalbedarfsplanung
-Personalbeschaffungsplanung
-Personalabbauplanung
-Personaleinsatzplanung
-Personalentwicklungsplanung und
-Personalkostenplanung.37

In der nachfolgenden Abbildung werden diese Bereiche mit ihren Kernaufgaben bzw. –fragen dargestellt

Abbildung 4: Teilbereiche der Personalplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Hohlbaum, A. / Olesch, G., Human Resources, Modernes Personalwesen (2006:18)

Von den dargestellten Teilbereichen kommt der Personalbedarfsplanung eine besondere Bedeutung zu, da alle anderen Bereiche von ihr abhängig sind. So ist die Entscheidung über zusätzlichen Personalbedarf gleichzeitig mit der Beschaffung der erforderlichen Mitarbeiter verbunden. Diese müssen dann auch entsprechend eingesetzt und entlohnt werden.38

2.2. Die Personalbeschaffung und Ihre Aufgaben

Trotz anhaltend hoher Arbeitslosenzahlen ist es für Unternehmen nicht immer leicht, das geeignete Personal zu finden. Die gesuchten Kräfte sollen zum einen über fundierte Fachkenntnisse verfügen, zum anderen Sozialkompetenzen mitbringen, die eine Integration in ein vorhandenes Team ermöglichen. Daher kommt dem Prozess der Personalbeschaffung und –Auswahl eine große Bedeutung zu.39

Wichtigstes Ziel der Personalbeschaffung ist es, Mitarbeiter mit anforderungsgerechten Qualifikationen und Motivation in ausreichender Zahl, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und zu wettbewerbsgerechten Kosten zu gewinnen.40

Der ermittelte Personalbedarf aus der Personalplanung zeigt einen Mehrbedarf an Mitarbeitern oder eine Wiederbesetzung einer freigewordenen Stelle an.41

Die Aufgabenfelder der Personalbeschaffung können in vier Phasen eingeteilt werden. Die erste Phase ist die Personalanforderung, die als Grundlage der Personalbeschaffung angesehen wird. Mithilfe der erstellten Anforderungsprofile hilft sie bei der Festlegung der Stellenausschreibung und

–Beschreibung. Die Anforderungen dienen dazu noch als Raster für die Personalauswahl, sowie als Sollkriterium für künftige Personalentwicklungsmaßnahmen.42

In der zweiten Phase werden anhand der Anforderungsprofile die richtigen Beschaffungswege ermittelt.43 Es bestehen zwei Möglichkeiten neue Mitarbeiter zu gewinnen. Die nachfolgende Tabelle zeigt diese Möglichkeiten mit den dazugehörigen Instrumenten.44

Tabelle 3: Möglichkeiten der Beschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:93)

Auf die einzelnen Instrumente wird in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen

Die Bewerberauswahl ist die vierte Phase im Personalbeschaffungsprozess. Diese beginnt mit der Analyse und Auswertung der Bewerbungsunterlagen

Anschließend werden die einzelnen Bewerber auf ihre Eignung hin geprüft. Dies kann mit unterschiedlichen Methoden gemacht werden, wie zum Beispiel mit einem Assessment-Center-Tag. Nach erfolgreicher Absolvierung folgt ein Vorstellungsgespräch, wo erneut auf die Stärken und Schwächen eines Bewerbers eingegangen wird. Als letzter Punkt ist die Vertragsgestaltung und Einstellung des richtigen Bewerbers.45

2.3. Personaleinsatz und ihre Aufgaben und Phasen

Die Hauptaufgabe des Personaleinsatzes ist die ideale Eingliederung der Mitarbeiter in den betrieblichen Leistungsprozess. Die Mitarbeiter sollen in der bestmöglichen Art den verfügbaren Arbeitsplätzen zugeordnet werden.46 „Dies beinhaltet einerseits die Anpassung des Menschen an die Arbeit und andererseits die Anpassung der Arbeit an den Menschen.“47

Zur Anpassung des Menschen an die Arbeit gehören einerseits die Einführung und die Integration von Mitarbeitern und andererseits die Qualifizierung der Mitarbeiter.48

Der Personaleinsatz der leistungsfördernd ist, zielt auf die Gestaltung der Umwelt ab. Die Arbeitnehmer werden somit zur Leistung motiviert und es sichert die Leistungserstellung im Unternehmen.49

Ein großer Einflussfaktor bei der Leistungsmotivation sind die Rahmenbedingungen des Arbeitsplatzes. Die Rahmenbedingungen beinhalten die Art der Arbeit, den Arbeitsort, die Arbeitszeit und die Arbeitsorganisation

[...]


1 vgl. Mehrmann, E. / Wirtz, T., Personalmanagement (1992:11ff.)

2 Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:1)

3 Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:1)

4 Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:1)

5 www.ifm-bonn.de/dienste/definition.htm

6 Vgl. Günterbert, B., Wolter, H-J., Mittelstand in der Gesamtwirtschaft (2002:1)

7 Vgl. Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:2)

8 Vgl. www.ifm-bonn.de/dienste/definition.htm

9 Vgl. Güntherbert, B. / Wolter, H-J., Mittelstand in der Gesamtwirtschaft (2002:1)

10 Vgl. Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:3ff.)

11 Vgl. Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:4)

12 Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen (2002:14)

13 Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen (2002:14)

14 Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen (2002:13ff.)

15 Vgl. Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:6)

16 Vgl. Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:10)

17 Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:14)

18 Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:26)

19 Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:26)

20 Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:26)

21 Vgl. Olfert K. / Steinbuch, P., Personalwirtschaft (1998:24)

22 Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:3)

23 Vgl. Hentze, J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:58)

24 Vgl. Hentze, J. / Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:59)

25 Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:31)

26 Vgl. Bröckermann, R., Personalwirtschaft (2001:24)

27 Hentze J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:58)

28 Vgl. Hentze J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:59)

29 Vgl. Hentze J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:58)

30 Vgl. Hohlbaum, A. /Olesch, G., Human Resources, Modernes Personalwesen (2006:303)

31 Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:49)

32 Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:49)

33 Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:49)

34 Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:49)

35 Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:50)

36 Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:50)

37 Vgl. Olfert, K. / Steinbuch, P., Personalwirtschaft (1998:25)

38 Vgl. Hohlbaum, A. /Olesch, G., Human Resources, Modernes Personalwesen (2006:18)

39 Vgl. Hohlbaum, A. /Olesch, G., Human Resources, Modernes Personalwesen (2006:33)

40 Vgl. Kohlhoff, L. /Kortendieck, G., Personalmanagement und Personalwirtschaft (2006:92)

41 Vgl. Kohlhoff, L. /Kortendieck, G., Personalmanagement und Personalwirtschaft (2006:92)

42 Vgl. Kohlhoff, L. / Kortendieck, G., Personalmanagement und Personalwirtschaft (2006:93)

43 Vgl. Hohlbaum, A. /Olesch, G., Human Resources, Modernes Personalwesen (2006:35)

44 Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:93)

45 Vgl. Hohlbaum, A. /Olesch, G., Human Resources, Modernes Personalwesen (2006:52ff.)

46 Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:102)

47 Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:102)

48 Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:103)

49 Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:102)

Ende der Leseprobe aus 127 Seiten

Details

Titel
Schwerpunkte des Personalmanagements laut Literatur und laut Sichtweisen mittelständischer Unternehmen
Hochschule
Fachhochschule Kiel
Note
2,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
127
Katalognummer
V112192
ISBN (eBook)
9783640111336
ISBN (Buch)
9783640112685
Dateigröße
1435 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Sichtweisen wurden anhand einer kleinen empirischen Studie erhoben
Schlagworte
Schwerpunkte, Personalmanagements, Literatur, Sichtweisen, Unternehmen, Personalwesen, personal
Arbeit zitieren
Brigitte Heymann (Autor), 2008, Schwerpunkte des Personalmanagements laut Literatur und laut Sichtweisen mittelständischer Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112192

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