Beyond Budgeting als effizientere Alternative zur traditionellen Budgetierung

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Inhalt und Aufbau

2 Wie Budgetierung zum „unnötigen Übel“ geworden ist
2.1. Historische Entwicklung und Funktionen der Budgets
2.2. Die Praktiken der Budgetierung und mit ihr verbundene Probleme

3 Konzept des Beyond Budgeting- Modells
3.1. Entstehung aus der Praxis
3.2. Grundlagen
3.3. Die Rolle von Steuerungsinstrumenten

4 Die 12 Prinzipien des Modells, auf die es ankommt, im Vergleich zur traditionellen Budgetierung
4.1. Flexible Managementprozesse
4.1.1. Ziele: herausfordernd, relativ zu Benchmarks und fokussiert auf Leistungsverbesserungen
4.1.2. Vergütung: teambasierend das Ergebnis bewerten und belohnen
4.1.3. Planung: Strategie- und Maßnahmenplanung als kontinuierliche Aufgabe für operative Manager
4.1.4. Ressourcen: Nutzung nach Bedarf durch direkten Zugang bereitstellen
4.1.5. Koordination: kunden-, marktorientiert und dynamisch
4.1.6. Kontrolle: anhand von Leistungsindikatoren relativ zu Markt, Vorperioden und Kollegen
4.2. Radikal dezentralisierte Führung
4.2.1. Steuerung: klare Richtlinien für gemeinsame Unternehmenswerte
4.2.2. Leistung: Herausforderung durch Wettbewerb und Zusammenarbeit
4.2.3. Entscheidungsfreiheit: dezentralisiert an operative Teams
4.2.4. Empowerment: Ergebnisverantwortung bei kundennahen Teams
4.2.5. Organisation: Netzwerk kundenorientierter Teams, die ihr Wissen teilen
4.2.6. Information: offen und transparent unternehmensweit

5 Implementierung des Beyond Budgeting
5.1. Praktische Vorgehensweise
5.1.1. Swenska Handelsbanken
5.1.2. Borealis
5.2. Auswirkung auf Akteure der Umsetzung

6 Zusammenfassender Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

GLOSSAR

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Der traditionelle Budgetierungsprozess

Abb. 2: Veränderungen im Unternehmensumfeld

Abb. 3: Budgetierung – ein multifunktionaler Prozess: Ausgewählte Rollen der Budgetierung im traditionellen Steuerungsmodell

Abb. 4: Zwölf Probleme der Budgetierung

Abb. 5: Die Vision des Beyond Budgeting Round Table (BBRT)

Abb. 6: Die 12 Gestaltungsprinzipien des Beyond- Budgeting- Modells

Abb. 7: Handlungsfelder von Managementinnovationen und deren Defizite bei isoliertem Einsatz

Abb. 8: Budgets und Budgetssteuerung im Konflikt mit neuen Management- Tools

Abb. 9: Die Rolle von Management-Instrumenten im Wandlungsprozess zum Managementmodell „Beyond Budgeting“

Abb. 10: Fixe versus relative Zielvorgabe

Abb. 11: Managementprozesse Zieldefinition und Vergütung - Vergleich des traditionellen Modells mit der „Best Practice“

Abb. 12: Leistungsbewertungs-Formel für eine Geschäftseinheit (mittels relativem Leistungsvertrag)

Abb. 13: Die Center stehen in einer Dreiecksbeziehung Zueinander

Abb. 14: Relative Zielsetzung und dynamische Leistungsmessung mit Ranglisten („Liga-Tabellen“) bei Svenska Handelsbanken

Abb. 15: Das Management-Informations-System von Swenska Handelsbanken als Basis für die sogenannte „Multi-Level Control“

Abb. 16: Die Aufbauorganisation bei Swenska Handelsbanken – die traditionelle Unternehmenshierarchie wird auf den Kopf gestellt

Abb. 17: Fallbeispiel Borealis

Abb. 18: Fallbeispiel Borealis: Performance-Management und finanzielle Projektion trennen

Abb. 19: Berichtsformat bei Borealis

Abb. 20: Resümee der Fallbeispielen Svenska Handelsbanken und Borealis

Abb. 21: Karrierewege für CFOs, Controller und Mitarbeiter der Finanzfunktion

Abb. 22: Wie sich die Arbeit der Manager geändert hat?

Abb. 23: Evolutionärer Entwicklungsprozess in 2 Schritten bei der Verwirklichung eines Managementmodells “Beyond Budgeting”

Abb. 24: Konzept des BBRT zur Unterstützung von Organisationen bei der Adoption des Beyond Budgeting-Modells

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

1.1. Problemstellung

"My advice is to stop budgeting at once and start to think about your problems afresh. That is the only way to really wipe the blackboard clean and get better and more informative figures on it. You should brace yourself and kill the budget dragon with one blow" – Dr. Jan Wallander, Ehrenpräsident, Svenska Handelsbanken^[1]

Während der Vorstellung bei einem großen weltbekannten Unternehmen sprach ich auf die Frage zu meinem Diplomarbeits-thema, die Möglichkeit das Unternehmen ohne Budgetierung erfolgreich und zielgerecht führen zu können, an. Die Reaktion des Personalleiters und der Leiterin des Controlling-Bereichs verriet mir Folgendes: Erstens- die Budgetierung stellt das zentrale Führungs-instrument im Unternehmen dar; zweitens- dieser Prozess verläuft sehr anstrengend und zeitaufwendig; drittens- das Interesse an Veränderung und etwas Wirkungsvollerem wird sofort geweckt.

Dieses Unternehmen ist eines von mehreren, wo Budgetierung eine entscheidende Rolle für Führung und Steuerung der Geschäfts-prozesse spielt und einen unabdingbaren Teil schon seit Jahrzehnt en im Unternehmensleben einnimmt. Darin liegt auch das Problem. In Zeiten der Globalisierung und insbesondere nach der Europaerweiterung werden Unternehmen noch stärkerer Konkurrenz, erhöhtem Überlebensrisiko und globaler Geschwindigkeit der Anpassung und Entwicklung ausgesetzt. Das macht das Budge-tierungsverfahren als ein „jährliches Ritual“^[2] unnützlich und überholt. Die Weltereignisse der letzten Jahre wie der 11. September, der Irakkrieg und steigende Ölpreise bewiesen, dass das Jahresintervall der Budgetierung viel zu lang ist, um die Unternehmensaktivitäten auf die Veränderungsdynamik des Umfeldes anzugleichen und zeitnah entsprechend reagieren zu können. Außerdem steigen die Unzufriedenheit der Manager und die Kritik in der Öffentlichkeit bezüglich des Budgetierungsprozesses, er sei „kompliziert, schwerfällig, dysfunktional und unflexibel … Schon die Erstellung der jährlichen Budgets ist ein echter Wertevernichter und Zeitfresser. Bei Ford verschlingt die Budgetierung die Irrsinnssumme von 1,2 Mrd. $ pro Jahr.“^[3] „Nach einer Studie von KPMG beansprucht der Budgetierungsprozess 20-30 Prozent der Zeit von Managern und Controllern.“^[4] Zur Entrüstung der Anleger kommen immer öfters die Bilanzmanipulationen ans Licht. „In einer Umfrage unter 402 klassisch gesteuerten amerikanischen Unternehmen gaben fast alle Manager an, dass sie Tricks benutzen müssten, um die Budget-vorgaben der Konzernleitung einzuhalten.“^[5]

Diese Situation schreit seit Jahren nach Veränderung! Obwohl Unternehmen die neue Steuerungsinstrumente wie bspw. „Balanced Scorecard^[6] (Fokus: bessere interne Koordination bei strategischen Zielen und deren Umsetzung) und Wertsteigerungsmanagement (Fokus: bessere Ausrichtung des Unternehmens an externen Erwartungen)“^[7] zur Effizienzsteigerung der Managementprozesse einführten, fehlte immer noch eine „Flexibilisierung der operativen Planung und Maßnahmensteuerung“^[8], die durch den jährlichen Budgetzyklus gehemmt blieb.^[9] Der gleichzeitige Bestand der hierarchischen Organisationsstrukturen und zentralisierten Entschei-dungsfindung sowie isolierter Einsatz von Steuerungsinstrumenten standen im Konflikt mit ursprünglichen Aufgaben der Management-innovationen.

Das Beyond Budgeting - Modell will die o.g. Lücken schließen. Das Konzept mit radikalem Verzicht auf Budgets beruht auf Flexibilität und Dezentralisierung, die zur steigenden Anpassungsfähigkeit des Unternehmens beitragen. „Es handelt sich um ein System von alternativen Prozessen, das relative Ziele und Anreize, kontinuier-liche Planung, nachfragebasierte Ressourcenallokation, dynamische Koordination der Unternehmensbereiche und eine Reihe von Steuerungsmaßnahmen auf den verschiedenen Ebenen unter-stützt.“^[10]

1.2. Inhalt und Aufbau

Dieses Modell stellt keine Standardlösung dar, sondern einen weder leichten noch kurzfristigen Evolutionsprozess der Umsetzung, basierend auf zusammengefassten Prinzipien aus der Praxis. Die notwendigen Veränderungen und Lösungen für Probleme müssen Organisationen individuell erkennen und anhand dieser Prinzipien vornehmen. Welche Prinzipien das sind, welche Unterschiede sie zum traditionellen Budgetierungsprozess aufweisen, wie sich das Managementmodell bei der Umsetzung auswirkt und welche Vorteile und mögliche Risiken das Beyond Budgeting dem Unternehmen bringen kann - das sind die Fragestellungen, die in dieser Arbeit diskutiert werden sollen.

Die Arbeit besteht aus sechs Abschnitten. Im darauf folgenden zweiten Kapitel werden Entstehung, historische Entwicklung und ursprüngliche Funktionen der Budgets dargelegt, um zu veranschaulichen, dass Budgetierungsprozesse im modernen Informations- und Dynamikzeitalter keine Aktualität und Anpassungs-fähigkeit der Firmen bieten können. Anschließend wird näher auf die Problematiken der Budgets in der Praxis eingegangen.

Kapitel drei stellt das Beyond Budgeting vor, seinen Weg von der Entstehung bis zur Zusammenfassung in ein Modell. Es werden Grundlagen und unterstützende Rolle von Steuerungsinstrumenten wie Shareholder Value Management^[11], Balanced Scorecard und Rolling Forecast erklärt^[12].

Das nächste Kapitel präsentiert 12 Prinzipien, aufgeteilt auf zwei Ansätze des Beyond Budgeting: flexible Managementprozesse und radikale Dezentralisierung. Paralleler Vergleich zum Budgetierungs-prozess in jedem Unterpunkt wird zum besseren Verständnis der Unterschiede beitragen.

Im fünften Kapitel folgen praktische Beispiele zweier Unternehmen, die zu den Vorreitern des Modells zählen und den individuellen Wandel zum Beyond Budgeting erfolgreich durchgeführt haben. Der zweite Teil des Kapitels zeigt die Auswirkungen auf die Akteure der Umsetzung (z.B. CEOs, Manager, Controller) auf und mit welchen möglichen Risiken sie zu rechnen haben.

Kapitel sechs fasst die Ergebnisse zusammen und versucht die Frage, ob das neue Modell eine effizientere Alternative zur klassischen Budgetierung darstellt, zu beantworten. Darüber hinaus wird es auf die unterstützende Rolle des BBRT (Beyond Budgeting Round Table) bei der Umsetzung des Beyond Budgeting eingegangen.

2. WIE BUDGETIERUNG ZUM „UNNÖTIGEN ÜBEL“ GEWORDEN IST

2.1. Historische Entwicklung und Funktionen der Budgets

„Das Budget ist nicht nur Plan und damit Versuch, die Zukunft vorherzusehen, sondern gleichzeitig auch Ziel.“^[13][14]

Die Budgetierung ist heute als unflexibles und teueres Verfahren unter starke Kritik in der Öffentlichkeit geraten. Was bedeutet eigentlich Budgetierung, wie ist sie entstanden, welche ursprünglichen Funktionen dem Modell zugerechnet waren und warum ihre Aufgaben nicht mehr der Aktualität entsprechen - muss im Folgenden dargestellt werden.

Die Ursprünge des s.g. Budgetary Control Model liegen in den USA zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Frederik W. Taylor entwickelte den wissenschaftlichen Ansatz für Analyse von Arbeitsvorgängen mit dem Ziel, Produktivität zu steigern und operative Spezialisten-aufgaben von planerischen Tätigkeiten zu trennen. Auf diese Weise konnten unabhängige Planungsabteilungen die Aktivitäten der operativen Ebenen planen, steuern und kontrollieren und dadurch das wirtschaftliche Gasamtergebnis im komplexeren Unternehmen optimieren. Das Konzept wurde erst nach Implementierung bei großen Industrieunternehmen wie DuPont und General Motors Schritt für Schritt mit erforderlichen Steuerungsinstrumenten ergänzt und zum Budgetary Control Model entwickelt, das eine personenunabhängige Führung und erfolgsorientierte Unterneh-menssteuerung ermöglichte und die Delegation von Managementverantwortung in selbstständige operative Einheiten voraussetzte. Auf Basis von Budget wurden eine ganze Manage-mentsparte und ihre Verantwortlichen aus finanzieller Gesamtsicht beurteilt. Seit dem Erscheinen des ersten Buches „Budgetary Control“ von James McKinsey im Jahre 1922 hat es über 40 Jahre gedauert, bis das Konzept breite Akzeptanz und Anwendung in Europa erfahren hat.^[15]

Die Wurzeln des Begriffs „Budget“ lassen sich auf das altfranzö-sische Wort „bougette“, d. h. „kleine Geldbörse“, zurückführen. Der Inhalt einer „kleinen Geldbörse“ ist nicht für die Erfüllung aller Wünsche ausreichend. Dieser Aspekt ist auch bei Budgets zugrunde gelegt: die vorstehenden Handlungsalternativen sind noch vor der Durchführung zu überlegen, abzuwägen, und die begrenzten Mittel sind nur für die priorisierten Aktivitäten einzusetzen.^[16]

Für eine differenziertere Argumentation sollen im Folgenden die wesentlichen Begriffe und die Funktionen der Budgetierung erläutert werden.

- „Planung- die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände … und die Auswahl der anzustrebenden Ziele und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen.
- Budget- ein mengenmäßiger, weitgehend in finanziellen Größen ausgedrückter Plan (und insofern ein Output von Planung), der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.
- Budgetierung- umfasst die Erarbeitung des Budgets (die Verständigung und Abstimmung von Zielen zwischen verschiedenen hierarchischen Niveaus und Bereichen der Organisation, Definition von Belohnungen, Aktionsplänen und Ressourcen für das Geschäftsjahr), aber auch die Leistungsmessung und Kontrolle (einschließlich Abweichungs-analysen) im Vergleich zu diesem fixierten Leistungs-vertrag.“^[17]

Das Besondere des Budgets ist die o.g. Verbindlichkeit, die nach der Verhandlung von beiden Seiten- von der Geschäftsleitung und den Betroffenen der Planung- akzeptiert wurde. Die erste gibt sich mit dem budgetierten Ziel zufrieden und darf nicht nach dessen Erreichbarkeit kritisieren; die Träger der operativen Teilpläne akzeptieren die Zielvorgabe als realistisch.^[18]

Die Budgetierung hat in allen Planungsstufen (strategisch, operativ) und bei allen Planungsfristen (langfristig, mittelfristig, kurzfristig) ihren Ansatz. Eine besondere Bedeutung und häufige Form bei operativen und kurzfristigen Plänen nimmt die Jahresbudgetierung wegen der besseren Prognostizierbarkeit quantitativer Daten an.^[19]

In Wirklichkeit dauert eine solche Jahresbudgetierung 16 bis 17 Monate von Start bis Ende, einschließlich der üblichen unterjährigen Abweichungsanalysen und Updates (s.g. „Planrevisionen“ oder „Forecasts“).^[20] Der Budgetierungsprozess beginnt normalerweise 4 bis 6 Monate vor dem Planjahr mit der Mission, die den Geschäftsauftrag festlegt. Sie wird durch strategische Planung unterstützt, wobei übergeordnete Ziele des Unternehmens für die zukünftige Periode definiert werden. Erst dann ist die Basis für Budgetierung vorbereitet.

Wie die Abbildung 1 darstellt, umfasst die Budgetierung die Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle und Abweichungsanalyse von Budgets und ist somit die Phase im Budgetierungsprozess, in der Aktionspläne in wertmäßige Größen umgesetzt werden.

Abb. 1: Der traditionelle Budgetierungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fraser, R./ Hope, J.: Beyond Budgeting: Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien, Stuttgart: Schäfer- Poeschel Verlag, 2003, S. 5

„Planung und Budgetierung sind keine synonymen Begriffe, sondern ähnliche Sachverhalte mit unterschiedlich ausgeprägtem Inhalt, die sich jedoch gegenseitig bedingen. Die Budgetierung baut auf der Planung auf.“^[21]

Aus obigen Formulierungen ist es ersichtlich, dass Budget nicht alle Ziele gleichermaßen abdecken kann, woraus folgt, dass es eine Priorisierung innerhalb des Zielsystems notwendig ist. Je nach Größe des Unternehmens, Komplexität der Unternehmenskultur- und organisation, Grad der Dezentralisierung von Verantwortung ist die Bedeutung der primären Kontroll- und Koordinationsfunktion der Budgetierung unterschiedlich. Im Mittelpunkt der Kontrollfunktion steht die Delegation der Budgetverantwortung an die operativen Bereiche, die durch regelmäßige Vergleiche der Planwerte mit realisierten Istwerten überwacht werden.^[22] Die Koordinationsfunktion soll ein mit den Unternehmenszielen abgestimmtes Verhalten auf der Basis einer koordinierten Gesamtplanung schaffen und die einzelnen Teilpläne im Rahmen des Budgetierungsprozesses aufeinander angleichen. Zur Orientierung der Mitarbeiter/dezentralen Einheiten bietet Budgetierung eine umfassende Information über die wertmäßigen Erwartungen und Ziele des Managements. Als Motivation für die Erfüllung der gesetzten Erwartungen sind geeignete Leistungsanreize notwendig.^[23] Die Budgetierung erfüllt nur dann positive Motivationsfunktion, wenn sich die Mitarbeiter mit vorgegebenen Zielen identifizieren können, d.h. sie erarbeiten, verstehen und innerhalb deren eigenverantwortlich entscheiden und handeln können^[24]. Dies sind wesentliche Funktionen und Zielsetzungen, die mit der Budgetierung grundsätzlich verbunden sind. Auf zusätzliche Zwecke des Budgets wird demnächst näher eingegangen.

2.2. Die Praktiken der Budgetierung und mit ihr verbundene Probleme

„The budget is the bane of corporate America” - Jack Welsh, General Electric^[25]

Der Sinn der Budgetierung ist es, einmal beschlossene Budgetziele und Grenzwerte einzuhalten. Das heutige dynamische wirtschaftliche Umfeld erfordert von den Unternehmen eine zunehmende Reaktions- und Handlungsfähigkeit, indem die Firmen ihre operativen Pläne und Maßnahmen neuen Anforderungen und Marktentwicklungen anpassen. Unsere wissens- und serviceorientierte Wirtschaft fordert die Unternehmen sowohl extern als auch intern zu neuen Aktivitäten heraus. Ganz anders, als im Industriezeitalter vor 50 Jahren, fällt der heutige Schwerpunkt nicht auf Produkterstellung und Verkäufermarkt, sondern auf Wettbewerbsfähigkeit und Käufermarkt. Für einen langfristigen Erfolg müssen Unternehmen in immer kürzeren Zeitabständen mit neuen und richtigen Produkten auf den Markt kommen, systematisch profitable Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern aufbauen und pflegen, das Humankapital der Firma laufend weiterentwickeln und gute Mitarbeiter auch halten können, die Investoren mit guten finanziellen Ergebnissen zufrieden stellen. Dies erfordert im komplexeren Geschäftssystem einen laufenden Abstimmungsbedarf und einen ständigen Abgleich von internen Aktivitäten mit Marktentwicklungen in kürzeren Zeitintervallen. Dafür erweisen sich Budgets und monatlicher Soll-/Ist-Vergleich als ausschließliche Basis des Managementsystems als zu starr und ausgedient.^[26]

Das Problem mit der Budgetsteuerung entstand nicht plötzlich, sondern während eines langsamen Veränderungsprozesses, der die gesamte Unternehmenswelt über die letzten Jahrzehnte erfasst hat. Wie die Abbildung 2 zeigt, wechselte die Wirtschaftsphase mit stetigem, kontinuierlichem Wandel mit der Zeit in eine mit unvorhersehbarem, diskontinuierlichem Wandel. Die Umfeldbedin-gungen (bspw. Ölpreise und Inflation), und damit das Wettbewerbs-klima veränderten sich und brachten für die Firmen eine ansteigende Unsicherheit und Ergebnisdruck.

Abb. 2: Veränderungen im Unternehmensumfeld

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fraser, R./ Hope, J.: Beyond Budgeting: Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien, Stuttgart: Schäfer- Poeschel Verlag, 2003, S. 8

Ein weiterer Grund für Verdrängung von Budgetierung aus der Realität war ihre zeitlange Mutation zu einem komplexeren, mächtigen und zunehmend multifunktionalen Prozess, zu dem immer wieder neue Aufgaben addiert wurden (Abb. 3).

Abb. 3: Budgetierung – ein multifunktionaler Prozess: Ausgewählte Rollen der Budgetierung im traditionellen Steuerungsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pfläging, N.: Beyond Budgeting, Better Budgeting: ohne feste Budgets zielorientiert führen und erfolgreich steuern, Haufe: München, 2003, S. 25

Ursprünglich lag der Fokus des Budgetary Control Models (Budgetierung) auf Optimierung und Gesamtkoordination unter-schiedlicher Unternehmensaktivitäten mit Hilfe der Budgetplanung und Delegation von Managementverantwortung. Das Budget gab den einzelnen operativen Managern einen klaren Rahmen für ihre Entscheidungen und Handlungen.^[27] Erst in den sechziger Jahren mutierten Budgets zu fixen Leistungsvereinbarungen, indem sie nicht nur zur Unternehmenssteuerung, sondern auch als finanzielle Motivation der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen eingesetzt waren. In den siebziger Jahren begann eine neue Managementwelle „Führen durch Zahlen aus dem Rechnungswesen“, die Budgets als Grundlage für Leistungsmessung- und Vergütung auf der Basis von fixierten Zielvorgaben wahrnahm.^[28] Die fixierten Leistungsverein-barungen begannen üblicherweise mit einer Gewinnabstimmung zwischen der Unternehmensleitung und externen Anspruchsgruppen bspw. Banken oder Investoren und wurden bei der Budgeterstellung über die Organisationsebenen kaskadenartig heruntergebrochen. Das Problem wuchs mit steigender negativer Abweichung der Budgetvereinbarung von den realisierten Ist-Zahlen. Keiner der Unternehmensspitzen wollte die vereinbarten Gewinne nach unten korrigieren und sich dabei in der Öffentlichkeit blamieren. Diese Situation versprach wiederum den operativen Managern den Zorn ihrer Vorgesetzten und die ausbleibenden Bonuszahlungen und Beförderungen. Mit dem Jahr 2001 ist die fixe Leistungsvereinbarung zur gängigen Praxis bei mehreren globalen Unternehmen geworden. Die veröffentliche Studie in 2002 gab an, dass bei 2.000 weltweit agierenden Firmen die Verflechtung zwischen den fixen Zielen und der Vergütung zu 60 Prozent der Fall wäre.^[29] „Leistungsbezogene Entlohnung von Managern basiert auf Budgetvorgaben, die sie zu kontraproduktivem Verhalten beim »Game of Budgeting« verleiten. Der Harvardprofessor Michael C. Jensen erkennt darin aus zwei Gründen Wertvernichtung: 1. Vorgesetzte und Mitarbeiter werden durch Anreize zum Lügen bei der Formulierung der Budgets veranlasst, was Abstimmungsmängel in der Organisation aufgrund fehlerhafter Informationen zur Folge hat. 2. Die Mitarbeiter täuschen bei der Realisierung von Budgets, was zur Wertvernichtung in den Organisationen führt. Obwohl die meisten Manager wissen, dass der Budgetprozess hohe Kosten verursacht, sind nur wenige bereit und fähig, diese zu beherrschen.“^[30] Unter dem Druck und der Pflicht, die vereinbarten Ziele zu erreichen, fanden Organisationen in der Ergebnisbeeinflussung ihren Ausweg und frisierten die Zahlen. Folglich werden einige Fakten aus der Presse zu solchen Fällen dargestellt.

„Die Bilanzmanipulation durch Worldcom übertrifft noch die Skandale um Enron, den Mischkonzern Tyco oder die Datennetzbetreiber Global Crossing und Qwest. Enron hatte seinen Gewinn durch versteckte Geschäfte mit Nebenfirmen um 1,1 Mrd. $ zu hoch ausgewiesen. Seit dem Zusammenbruch von Enron häufen sich in den USA Berichte über Mauscheleien bei Unternehmensbilanzen. Das Wort "Enronitis" ging in den Sprachgebrauch der zunehmend nervösen Börsianer ein. An den Märkten machte sich Skepsis über die Erfolgsgeschichten vieler US-Unternehmen breit. Sollte Worldcom zahlungsunfähig werden, würde es mit Aktiva im Volumen von 90 Mrd. $ die Enron-Pleite noch übertreffen. US-Präsident George W. Bush sprach von skandalösen Vorgängen. "Ich bin zutiefst besorgt über einige Bilanzierungspraktiken in Amerika", sagte Bush vor Beginn des G8-Gipfels in Kanada.“^[31]

„Unter anderem IBM, Xerox und Computer Associates gerieten in den Verdacht, ihre Bilanzen frisiert zu haben. In Deutschland war der Kurs des Finanzdienstleisters MLP unter Druck geraten, nachdem ein Anlegermagazin von geschönten Bilanzen berichtet hatte. Der Rechnungshof beanstandete vor kurzem in einem Geheimbericht die Bilanz der Deutschen Telekom. Auch die so genannten Wachstumswerte hatten ihre Bilanzskandale. Schlagzeilen machte zum Beispiel der Telematikanbieter Comroad, der einräumen musste, einen großen Teil seiner Umsätze frei erfunden zu haben. Auch Phenomedia und Ceyoniq legten unsaubere Bilanzen vor.“^[32]

Die Ursache, die häufig hinter Betrug und Bilanzmanipulationen steht, ist die Angst zu versagen, weil für den wirtschaftlichen Erfolg nicht mehr die interne Effizienz im Unternehmen entscheidend ist, sondern die Erfüllung von externen Bedürfnissen und Erwartungen, die Kunden, Aktionäre und andere Anspruchsgruppen zufrieden stellt. Eine stabile Umwelt, bei der Wettbewerber und ihre Aktivitäten bekannt waren, Kundenwünsche vorhersehbar waren, Entschei-dungen zentral getroffen wurden und Ergebnismanagement hauptsächlich Kostenmanagement darstellte, gibt es nicht mehr. Kunden, Aktionäre und andere Stakeholder werden immer anspruchsvoller und wechselhafter, Strategie- und Produktlebens-zyklen werden kontinuierlich kürzer. Dies alles müssen Unternehmen in Betracht ziehen, ihre Pläne und Maßnahmen laufend adaptieren und auf die neuen oder veränderten Marktentwicklungen und Kundenanforderungen schnell reagieren.

Ein rein technisch- instrumentaler Ansatz von Taylor (später Budgetary Control Modell) klammert den wesentlichen Erfolgsfaktor heutiger Unternehmen in Form des Humankapitals aus und darüber hinaus fördert es nicht. Aber wie könnte ein Unternehmen auf neue oder veränderte Kundenanforderungen schnell reagieren, wenn es sich nicht auf die Eigeninitiative seiner Mitarbeiter und Manager verlassen könnte. Eine starre und bürokratische Budgetsteuerung hindert die Unternehmen daran, das volle Potential ihrer Mitarbeiter und Manager zu nutzen, was wiederum den Erfolg im Wettbewerb und die Wertschaffung für die Kunden gefährdet. Der IBM- Berater Andrew Mountfield sieht die meisten Budgetprozesse als "Rückwärts-Ferngläser". „Man schaue konzentriert durch und sehe das Business von gestern … Sie würden vieles kaputt machen, was mit Mühe im Unternehmen aufgebaut wurde.“^[33]

Die Budgetierung ist in mehreren Unternehmen zu einem komplexeren und aufwendigen Prozess geworden, der höhere Kosten und Kapazitäten aufsaugt, da eigentlich unnötige Reserven in die Budgets eingebaut werden. Unternehmensberatung Horvath & Partner schätzt bspw., dass Controller 50 Prozent ihrer Kapazitäten für Planung und Budgetierung verbrauchen.^[34] Eine Studie der Unternehmensberatung KPMG Consulting ergab, dass der Budgetierungsprozess bis zu 30 Prozent der Arbeitszeit leitender Manager frisst.^[35]

In den heutigen turbulenten Zeiten werden immer mehr Ressourcen und Mittel für die Vorbereitung der kundenbezogenen Aktivitäten als für deren Ausführung gebraucht, bspw. für Forschung und Entwicklung oder zum Aufbau von Kundenbeziehungen. Moderne Unternehmen benötigen ein dynamisches Strategiemanagement, das nicht nur operative, kurzfristige Aktivitäten mit strategischen, langfristig orientierten Zielen verzahnt, sondern alle vorhandene Assets (Vermögensgegenstände) und Erfolgsfaktoren in ein gesamtes Geschäftssystem bündelt und gemeinsam auf ein marktorientiertes Unternehmensziel fokussiert.^[36]

Im Laufe der letzten Jahrzehnte wurden geäußerte Mängel und Kritikpunkte an der Budgetierung immer zahlreicher. Die komprimierte Form der Probleme ist übersichtsartig in der Abbildung 4 dargestellt.

Abb. 4: Zwölf Probleme der Budgetierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pfläging, N.: Beyond Budgeting, Better Budgeting: ohne feste Budgets zielorientiert führen und erfolgreich steuern, Haufe: München, 2003, S. 33

Budgets werden in großer Detailliertheit unter hohem Zeitaufwand erarbeitet, jedoch schnell überholt; Budgets werden nicht aus der Strategie abgeleitet und verhindern den Wandel im Unternehmen; sie spiegeln keine „intangible assets“^[37] wider und werden jährlich fix in absoluten finanziellen Zahlen geplant; die Kopplung der Budgetierung mit anderen Steuerungsinstrumenten ist mangelhaft oder nicht vorhanden.^[38] Die Summe der Kritikpunkte ist groß und in der aktuellen Entwicklung kämpft gerade der Budgetierungsprozess ums Überleben. Die Erkenntnis des IBM- Beraters A. Mountfield vertritt u.a. mehrere Meinungen der Budgetkritiker: „Das Budget in seiner jetzigen Form gehört einfach abgeschafft.“^[39]

Wir brauchen ein alternatives Managementmodell, das den Anforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht wird. Es muss ein flexibles Gesamtsteuerungsmodell sein, das sowohl die strategische und operative Führungsebene verbindet als auch monetäre und nicht-monetäre Steuerungsgrößen beinhaltet. Es muss dem Unternehmen nicht nur zur Reaktions- und Anpassungsfähigkeit auf die Marktveränderungen verhelfen, sondern auch das volle Potential der Organisation und der Mitarbeiter entfalten. So ein mögliches Alternativmodell ist jetzt gefunden.

3. KONZEPT DES BEYOND BUDGETING- MODELLS

3.1. Entstehung aus der Praxis

"Beyond budgeting is an idea that promotes an agile and innovative, forward looking, customer and people oriented enterprise, that empowers its entrepreneur-managers to continuously develop new and original solutions to unexpected and non-programmable opportunities and problems." - Michel J. Lebas, Professor of Management Accounting, H.E.C. School of Management, France^[40]

Vor dem Hintergrund der o.g. Problemfelder der Budgetierung stellte sich 1998 das Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM–I) die Aufgabe, im Rahmen des Beyond Budgeting Round Table (BBRT) ein neues Managementmodell für den Übergang vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter zu entwickeln. Die BBRT- Experten meinten, dass die Budgets hauptsächlich aus Knappheit von Finanzmittel zur Koordination der betrieblichen Aktivitäten und Kostensteuerung erarbeitet worden sind. Im Informationszeitalter spielen intellektuelles Kapital und Absatzmärkte, richtige Strategieentwicklung und ihre erfolgreiche Umsetzung eine entscheidende Rolle.^[41]

In den meisten Organisationen stellen sich Planung, Budgetierung und Performance Management^[42] als Quellen des Wettbewerbs-nachteils dar. Jüngste Studien des BBRT offenbarten das Ausmaß der Probleme:

- 75% fühlten sich mit ihren Prozessen bei unvorhersehbaren Veränderungen überfordert
- 90% sagten, ihre Prozesse dauern zu lang und schaffen wenig Wert
- 85% meinten, der Fokus auf wichtigste strategische Punkte ist mangelhaft
- 75% äußerten, ihre Prozesse verursachen dysfunktionales, unethisches Verhalten
- 80% klagten über Konflikte zwischen Prozessen und Steuerungsinstrumenten wie Balanced Scorecard.^[43]

Das neue Erfolgsrezept heißt „Beyond Budgeting“ und bedeutet übersetzt „jenseits der Budgetierung“ oder noch radikaler „steuern ohne Budgets“. Da bei mehreren Unternehmen Budgetierung unverzichtbar und fest in das Geschäftssystem verankert ist, wird das neue Steuerungsmodell, das wesentliche Grundlagen des üblichen Controlling- Systems in Frage stellt, von vielen Controllern und Managern für unrealistisch und für den Einsatz unmöglich gehalten. Das könnte auch daran liegen, dass das in Skandinavien und Großbritannien entstandene Modell in den deutschsprachigen Ländern noch wenig oder nur vom „Hören- Sagen“ bekannt ist.^[44]

[...]

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^[1] o.V.: www.bbrt.org, in der Rubrik: beyond budgeting/what others think, (Zugang 06.05.04). Dr. Jan Wallander ist als Pionier des Beyond Budgeting- Modells anerkannt.

^[2] Fraser, R./ Hope, J.: Beyond Budgeting: Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien, Stuttgart: Schäfer- Poeschel Verlag, 2003, S. 4

^[3] Maschek, C., Angriff der Radiergummis, in: Financial Times, 04.11.2003, S. 32

^[4] Daum, J., Beyond Budgeting: ein Modell für das Performance Management und Controlling im 21. Jahrhundert?, Juli 2002, www.juergendaum.de/articles/beyond_budgeting.pdf, (Zugang 28.04.2004)

^[5] Schaudwet, C., Ende der Planwirtschaft, in: Wirtschaftswoche, Nr. 34, 15.08.2002, S. 67

^[6] s. Glossar

^[7] Daum, J., a.a.O.

^[8] ebenda

^[9] Vgl. Fraser, R./ Hope, J.: Beyond Budgeting: Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien, Stuttgart: Schäfer- Poeschel Verlag 2003, S. XIII

^[10] Fraser, R./ Hope, J.: Beyond Budgeting: Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien, Stuttgart: Schäfer- Poeschel Verlag, 2003, S. XV

^[11] s. Glossar

^[12] s. Glossar

^[13] Aussage von Dr. J. Wallander (Ehrenpräsident Svenska Handelsbanken) zu der Budgetierung

^[14] Reiner, M.: Know how der Unternehmensplanung: Budgetierung, Controlling, Taktische Planung, Langfristplanung und Strategie, 2. Aufl., Heidelberg: Sauer; Zürich: Verl. Industrielle Organisation, 1991, S. 111

^[15] Vgl. Daum, J.: Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting: Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven, 2003, S. 1-3, www.juergendaum.de/articles/beyond_budgeting_krp_jdaum.pdf, (Zugang 28.04.2004)

^[16] Vgl. Weber, J. /Linder, S.: Budgetierung, Better Budgeting oder Beyond Budgeting? Konzeptionelle Eignung und Implementierbarkeit, Reihe: Advanced Controlling, 6. Jg., Band 33, S. 8, www.advanced-controlling.de (Zugang 18.11.2003)

^[17] Pfläging, N.: Beyond Budgeting, Better Budgeting: ohne feste Budgets zielorientiert führen und erfolgreich steuern, Haufe: München, 2003, S. 22

^[18] Vgl. Reiner, M.: Know how der Unternehmensplanung: Budgetierung, Controlling, Taktische Planung, Langfristplanung und Strategie, 2. Aufl., Heidelberg: Sauer; Zürich: Verl. Industrielle Organisation, 1991, S. 112

^[19] Vgl. Horváth, P./ Möller, K.: Budgetierung und Organisationsstruktur: Welche Budgetierung passt zu welcher Organisation?, in: zfo 2/2004, 73. Jg., S.69

^[20] Vgl. Pfläging, N., a.a.O., S. 22

^[21] Horváth & Partners (Hrsg.): Beyond Budgeting umsetzen: Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Leseprobe, S.2, www.schaeffer-poeschel.de/download/leseproben/3-7910-2267-9.pdf, (Zugang 08.07.04)

^[22] Vgl. Rottke, O.: Budgetierung als effizientes Instrument zur erfolgsorientierten Steuerung der Konzernteilbereiche bei den Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB), in: Controlling, Heft 7, Juli 2001, S. 368

^[23] Vgl. Horváth, P./ Möller, K.: Budgetierung und Organisationsstruktur: Welche Budgetierung passt zu welcher Organisation?, in: zfo 2/2004, 73. Jg., S.69

^[24] Vgl. o.V.: Budgetierung, www.mkonetzny.de/aufsatz/budget.htm, (Zugang 08.07.04)

^[25] Daum, J.: Beyond Budgeting: Ein Modell für die flexible Unternehmenssteuerung jenseits der klassischen Budgetierung und dem monatlichen Soll-/Ist-Vergleich, www.juergendaum.de/bb.htm, (Zugang 06.11.03)

^[26] Vgl. Daum, J.: Starre Zielvorgaben haben ausgedient, 15.07.02, Beyond Budgeting, www.sapinfo.net/index.php4?ACTION=noframe&Internet=http:// www.sapinfo.net/public/de/category.php4/Category-12613c61affe7a5bc/page/ 2/article/Article-20113d2db544ea096/de/articleStatistic, (Zugang 06.11.03)

^[27] Vgl. Daum, J.: Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting: Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven, 2003, S. 7, www.juergendaum.de/articles/beyond_budgeting_krp_jdaum.pdf, (Zugang 28.04.2004)

^[28] Vgl. Fraser, R./ Hope, J.: Beyond Budgeting: Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien, Stuttgart: Schäfer- Poeschel Verlag 2003, S. 9

^[29] Vgl. Fraser, R./Hope, J.: Beyond Budgeting: Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien, Stuttgart: Schäfer- Poeschel Verlag, 2003, S. 9ff

^[30] Gaitanides, M.: Beyond Budgeting- Was kommt danach?, in: zfo, 2/2004, 73.Jg., S 65

^[31] Sosalla, U./Liebert, N.: Worldcom lässt Weltbörsen beben, in: Financial Times, 26.06.2002, www.ftd.de/tm/tk/1014399237767.html?nv=rs, (Zugang 12.07.04)

^[32] Beller, K.: Stichwort: Enron, Andersen, Tyco & Co, in: Finacial Times, 26.06.2002, www.ftd.de/ub/in/1014399238607.html?nv=rs, (Zugang 12.07.04)

^[33] Mountfield, A.: I can't get no satisfaction, 19.03.2003, www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,241023,00.html, (Zugang 06.07.04)

^[34] Daum, J.: Beyond Budgeting: Ein Modell für die flexible Unternehmenssteuerung jenseits der klassischen Budgetierung und dem monatlichen Soll-/Ist-Vergleich, www.juergendaum.de/bb.htm, (Zugang 06.11.03)

^[35] Schaudwet, C., Ende der Planwirtschaft, in: Wirtschaftswoche, Nr. 34, 15.08.2002, S. 65

^[36] Vgl. Daum, J.: Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting: Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven, 2003, S. 7f, www.juergendaum.de/articles/beyond_budgeting_krp_jdaum.pdf, (Zugang 28.04.2004)

^[37] Immaterielle Vermögenswerte; dazu gehören bspw.: Humankapital, Markenwerte, Prozessqualität, Bildung strategischer Netzwerke, usw.

^[38] Vgl. Rieg, R.: Beyond Budgeting- Ende oder Neubeginn der Budgetierung, S. 3, www.balanced-scorecard.de/intern/docs/Beyondbudgeting7.pdf, (Zugang 04.03.04)

^[39] Mountfield, A.: I can't get no satisfaction, 19.03.2003, www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,241023,00.html, (Zugang 06.07.04)

^[40] o.V.: www.bbrt.org, in der Rubrik: beyond budgeting/what others think, (Zugang 21.07.04).

^[41] Vgl. Gleich, R./Leyk, J.: Beyond Budgeting- bessere Performance durch Abkehr von festen Budgets oder durch adäquate Berücksichtigung der Umfeldturbulenz?, in: Controller Magazin, 5/03, S. 491-492

^[42] s. Glossar

^[43] o.V.: www.beyondbudgeting.plus.com/BB_Diagnostic/, (Zugang 22.07.04), [Übersetzung v. Verf.]

^[44] Vgl. Daum, J.: Beyond Budgeting: Ein Mangement- und Controlling- Modell für nachhaltigen Unternehmenserfolg, S. 1, www.juergendaum.de/articles/BB_controlling_berater.pdf, (Zugang 28.04.04)