"My advice is to stop budgeting at once and start to think about your problems afresh. That is the only way to really wipe the blackboard clean and get better and more informative figures on it. You should brace yourself and kill the budget dragon with one blow" – Dr. Jan Wallander, Ehrenpräsident, Svenska Handelsbanken
Während der Vorstellung bei einem großen weltbekannten Unternehmen sprach ich auf die Frage zu meinem Diplomarbeitsthema, die Möglichkeit das Unternehmen ohne Budgetierung erfolgreich und zielgerecht führen zu können, an. Die Reaktion des Personalleiters und der Leiterin des Controlling-Bereichs verriet mir Folgendes: Erstens- die Budgetierung stellt das zentrale Führungsinstrument im Unternehmen dar; zweitens- dieser Prozess verläuft sehr anstrengend und zeitaufwendig; drittens- das Interesse an Veränderung und etwas Wirkungsvollerem wird sofort geweckt.
Dieses Unternehmen ist eines von mehreren, wo Budgetierung eine entscheidende Rolle für Führung und Steuerung der Geschäftsprozesse spielt und einen unabdingbaren Teil schon seit Jahrzehnten im Unternehmensleben einnimmt. Darin liegt auch das Problem. In Zeiten der Globalisierung und insbesondere nach der Europaerweiterung werden Unternehmen noch stärkerer Konkurrenz, erhöhtem Überlebensrisiko und globaler Geschwindigkeit der Anpassung und Entwicklung ausgesetzt. Das macht das Budgetierungsverfahren als ein „jährliches Ritual“ unnützlich und überholt. Die Weltereignisse der letzten Jahre wie der 11. September, der Irakkrieg und steigende Ölpreise bewiesen, dass das Jahresintervall der Budgetierung viel zu lang ist, um die Unternehmensaktivitäten auf die Veränderungsdynamik des Umfeldes anzugleichen und zeitnah entsprechend reagieren zu können. Außerdem steigen die Unzufriedenheit der Manager und die Kritik in der Öffentlichkeit bezüglich des Budgetierungsprozesses, er sei „kompliziert, schwerfällig, dysfunktional und unflexibel.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Inhalt und Aufbau
2 Wie Budgetierung zum „unnötigen Übel“ geworden ist
2.1. Historische Entwicklung und Funktionen der Budgets
2.2. Die Praktiken der Budgetierung und mit ihr verbundene Probleme
3 Konzept des Beyond Budgeting- Modells
3.1. Entstehung aus der Praxis
3.2. Grundlagen
3.3. Die Rolle von Steuerungsinstrumenten
4 Die 12 Prinzipien des Modells, auf die es ankommt, im Vergleich zur traditionellen Budgetierung
4.1. Flexible Managementprozesse
4.1.1. Ziele: herausfordernd, relativ zu Benchmarks und fokussiert auf Leistungsverbesserungen
4.1.2. Vergütung: teambasierend das Ergebnis bewerten und belohnen
4.1.3. Planung: Strategie- und Maßnahmenplanung als kontinuierliche Aufgabe für operative Manager
4.1.4. Ressourcen: Nutzung nach Bedarf durch direkten Zugang bereitstellen
4.1.5. Koordination: kunden-, marktorientiert und dynamisch
4.1.6. Kontrolle: anhand von Leistungsindikatoren relativ zu Markt, Vorperioden und Kollegen
4.2. Radikal dezentralisierte Führung
4.2.1. Steuerung: klare Richtlinien für gemeinsame Unternehmenswerte
4.2.2. Leistung: Herausforderung durch Wettbewerb und Zusammenarbeit
4.2.3. Entscheidungsfreiheit: dezentralisiert an operative Teams
4.2.4. Empowerment: Ergebnisverantwortung bei kundennahen Teams
4.2.5. Organisation: Netzwerk kundenorientierter Teams, die ihr Wissen teilen
4.2.6. Information: offen und transparent unternehmensweit
5 Implementierung des Beyond Budgeting
5.1. Praktische Vorgehensweise
5.1.1. Swenska Handelsbanken
5.1.2. Borealis
5.2. Auswirkung auf Akteure der Umsetzung
6 Zusammenfassender Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Beyond Budgeting-Modell als Alternative zur traditionellen Budgetierung, um Organisationen in einem dynamischen Umfeld flexibler, marktorientierter und leistungsfähiger zu führen. Sie analysiert die Defizite starrer Budgets und zeigt auf, wie durch radikale Dezentralisierung und flexible Managementprozesse die Anpassungsfähigkeit erhöht werden kann.
- Kritik an der traditionellen Budgetierung (Wertevernichtung, Starrheit).
- Konzept und Prinzipien des Beyond Budgeting-Modells.
- Implementierung in der Unternehmenspraxis (Beispiele: Svenska Handelsbanken, Borealis).
- Einfluss auf Organisationsstrukturen und Führungsmodelle.
- Rolle der Controller und neuer Steuerungsinstrumente im Wandel.
Auszug aus dem Buch
1.1. Problemstellung
"My advice is to stop budgeting at once and start to think about your problems afresh. That is the only way to really wipe the blackboard clean and get better and more informative figures on it. You should brace yourself and kill the budget dragon with one blow" – Dr. Jan Wallander, Ehrenpräsident, Svenska Handelsbanken
Während der Vorstellung bei einem großen weltbekannten Unternehmen sprach ich auf die Frage zu meinem Diplomarbeits-thema, die Möglichkeit das Unternehmen ohne Budgetierung erfolgreich und zielgerecht führen zu können, an. Die Reaktion des Personalleiters und der Leiterin des Controlling-Bereichs verriet mir Folgendes: Erstens- die Budgetierung stellt das zentrale Führungs-instrument im Unternehmen dar; zweitens- dieser Prozess verläuft sehr anstrengend und zeitaufwendig; drittens- das Interesse an Veränderung und etwas Wirkungsvollerem wird sofort geweckt.
Dieses Unternehmen ist eines von mehreren, wo Budgetierung eine entscheidende Rolle für Führung und Steuerung der Geschäfts-prozesse spielt und einen unabdingbaren Teil schon seit Jahrzehnten im Unternehmensleben einnimmt. Darin liegt auch das Problem. In Zeiten der Globalisierung und insbesondere nach der Europaerweiterung werden Unternehmen noch stärkerer Konkurrenz, erhöhtem Überlebensrisiko und globaler Geschwindigkeit der Anpassung und Entwicklung ausgesetzt. Das macht das Budgetierungsverfahren als ein „jährliches Ritual“ unnützlich und überholt.
Die Weltereignisse der letzten Jahre wie der 11. September, der Irakkrieg und steigende Ölpreise bewiesen, dass das Jahresintervall der Budgetierung viel zu lang ist, um die Unternehmensaktivitäten auf die Veränderungsdynamik des Umfeldes anzugleichen und zeitnah entsprechend reagieren zu können. Außerdem steigen die Unzufriedenheit der Manager und die Kritik in der Öffentlichkeit bezüglich des Budgetierungsprozesses, er sei „kompliziert, schwerfällig, dysfunktional und unflexibel … Schon die Erstellung der jährlichen Budgets ist ein echter Wertevernichter und Zeitfresser.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Beleuchtet die Problematik der klassischen Budgetierung als starres, zeitaufwendiges Instrument in einem dynamischen globalen Marktumfeld.
2 Wie Budgetierung zum „unnötigen Übel“ geworden ist: Analysiert die historische Entwicklung und die Fehlfunktionen der traditionellen Budgetierung, die heute oft als Hemmschuh für notwendige Unternehmensanpassungen wirkt.
3 Konzept des Beyond Budgeting- Modells: Stellt den Ursprung und die theoretischen Grundlagen des Beyond Budgeting-Modells vor, das Budgets durch flexible Steuerungsinstrumente ersetzt.
4 Die 12 Prinzipien des Modells, auf die es ankommt, im Vergleich zur traditionellen Budgetierung: Erläutert detailliert das Herzstück des Modells, unterteilt in flexible Managementprozesse und radikale Dezentralisierung.
5 Implementierung des Beyond Budgeting: Präsentiert mit Svenska Handelsbanken und Borealis zwei erfolgreiche Praxisbeispiele der Transformation und diskutiert die Auswirkungen auf die beteiligten Akteure.
6 Zusammenfassender Ausblick: Zieht Bilanz über die Anwendung des Modells und betont, dass der Übergang ein komplexer, langfristiger Prozess ist, der ein grundlegendes Umdenken erfordert.
Schlüsselwörter
Beyond Budgeting, Unternehmenssteuerung, Budgetierung, Managementinnovation, Dezentralisierung, Performance Management, Führung, Strategie, Kosteneffizienz, Prozessorientierung, Balanced Scorecard, Rolling Forecasts, Organisationskultur, Wettbewerbsvorteile, Mitarbeiterbefähigung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Beyond Budgeting-Modell als innovative Alternative zum traditionellen, oft als dysfunktional empfundenen Budgetierungsprozess in Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die Kritik an starren Budgets, die Vorstellung des Beyond Budgeting-Modells mit seinen 12 Prinzipien sowie die praktische Umsetzung in Form von Fallbeispielen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen durch den Verzicht auf feste Budgets eine höhere Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit erreichen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse, der Auswertung von Fallstudien (BBRT) und der Verknüpfung dieser Erkenntnisse zu einem umfassenden Managementansatz.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse der Budget-Problematik, die detaillierte Vorstellung des Beyond Budgeting-Modells und die Darstellung der Implementierung in Unternehmen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind Beyond Budgeting, radikale Dezentralisierung, flexible Managementprozesse, Performance Management und wertorientierte Unternehmensführung.
Warum wird die traditionelle Budgetierung kritisiert?
Sie wird als „Wertevernichter“ und „Zeitfresser“ bezeichnet, die in einem volatilen Marktumfeld zu starrem Verhalten führt und Innovationspotenziale hemmt.
Was bedeutet „Devolution“ im Kontext von Beyond Budgeting?
Es bezeichnet die radikale Dezentralisierung von Verantwortung, bei der Entscheidungskompetenzen an marktnahe, operative Teams zurückgegeben werden.
- Quote paper
- Tatjana Schick (Author), 2004, Beyond Budgeting als effizientere Alternative zur traditionellen Budgetierung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112366
