Strategisches Kulturmarketing. Marketingstrategien für Theater für Kinder und Jugendliche und ihre Instrumente


Diplomarbeit, 2005

132 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kurzfassung

Abstract

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Methodik
1.3 Aufbau der Diplomarbeit

2 Kultur-Marketing
2.1 Kultur und Marketing
2.2 Kultur-Marketing-Managementprozess

3 Normatives Kultur-Marketing
3.1 Das Mission-Statement
3.2 Strategisches Leitbild
3.3 Corporate Identity
3.3.1 Corporate Design
3.3.2 Corporate Behaviour
3.3.3 Corporate Communication

4 Strategisches Kultur-Marketing
4.1 STP-Marketing
4.1.1 Marktsegmentierung
4.1.2 Targeting
4.1.3 Positionierung
4.2 Weitere Strategiemöglichkeiten
4.2.1 Marktfeld-Strategie
4.2.2 Marktbeeinflussungs-Strategie
4.2.3 Marktareal-Strategie
4.2.4 Besucher-Strategie
4.2.5 Wettbewerbsbzw. Konkurrenzstrategie

5 Operatives Kultur-Marketing
5.1 Produktpolitik
5.1.1 Das Produkt
5.1.2 Produktnutzen
5.1.3 Produktund programmpolitische Maßnahmen
5.1.3.1 Produktund Programminnovation
5.1.3.2 Produktund Programmvariation
5.1.3.3 Produktund Programmeliminierung
5.2 Preispolitik
5.2.1 Preisbestimmungsfaktoren
5.2.1.1 Interne Bestimmungsfaktoren
5.2.1.2 Externe Bestimmungsfaktoren
5.2.2 Preisfindung
5.2.2.1 Kostenorientierte Preisfindung
5.2.2.2 Nachfrageorientierte Preisfindung
5.2.3 Preisstrategien
5.2.4 Preisanpassungsstrategien
5.3 Distributionspolitik
5.3.1 Distributionskanäle
5.3.1.1 Der direkte Absatzweg
5.3.1.2 Der indirekte Absatzweg
5.4 Kommunikationspolitik
5.4.1 Werbung
5.4.2 Öffentlichkeitsarbeit / Public Relation
5.4.3 Pressearbeit
5.4.4 Internet
5.4.5 Neue Erscheinungsformen
5.5 Servicepolitik
5.5.1 Value-Added-Services
5.5.2 Beschwerdemanagement
5.5.2.1 Kundenverhalten
5.5.2.2 Beschwerdemanagementprozess

6 Empirische Erhebung
6.1 Angaben zur Erhebung
6.1.1 Ziel und Methode der Erhebung
6.1.2 Befragte Personen
6.2 Ergebnisse der Erhebung
6.2.1 Marketingstrategie
6.2.2 Wer sind wir?
6.2.2.1 Fixe Institution oder Freies Theater - das ist die Frage?
6.2.2.2 Was präsentieren wir und wem präsentieren wir es?
6.2.2.3 Unser strategisches Leitbild
6.2.2.4 Unsere Corporate Identity
6.2.2.5 Wir kennen unsere Besucher
6.2.3 Produktund Servicepolitik
6.2.4 Preisund Konditionspolitik
6.2.5 Distributionspolitik
6.2.6 Kommunikationsspolitik
6.2.6.1 Ausrichtung der Kommunikationspolitik
6.2.6.2 Werbung
6.2.6.3 Öffentlichkeitsarbeit/PR
6.2.6.4 Presse

7 Fazit

Literaturund Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Marketing-Glossar

A Danksagung

B Fragebogen

Vorwort

Der vorrangige Grund und Zweck dieser Diplomarbeit ist der Abschluss meines Fachhochschulstudiums an der Fachhochschule St. Pölten für Medienmanagement. Aber nicht nur dieser Grund bewegte mich zur Wahl dieses Themas bzw. zum Verfassen dieser Diplomarbeit. Auch meine Praktikumsstelle bei der Firma szene bunte wähne trug einen großen Teil dazu bei.

Eine weitaus größere Anregung waren aber meine gesammelten Erfahrungen mit Kulturorganisationen und mein privates Interesse an Marketing. So stellte ich eines Tages mit Erschrecken fest, dass sich fast alle Kulturorganisationen darüber beschweren, dass sie ihre Zielgruppe kaum erreichen und die Vorstellungen, Ausstellungen, etc. schlecht besucht sind, obwohl sie laut Aussagen viel Marketing“ betreiben. Dem ” musste ich einfach nachgehen und entschloss mich, eine empirische Erhebung bei Kulturinstitutionen, welche Theater für Kinder und Jugendliche am österreichischen Kulturmarkt anbieten, durchzuführen.

Bei der Erstellung der Diplomarbeit fiel mir dann erst so richtig auf, wie weitreichend eigentlich der Begriff Marketing ist und dass es gar nicht so leicht ist, die wichtigsten Informationen bzw. Grundzüge zusammenzufassen. Aus diesem Grund entschloss ich mich, die für Kulturorganisationen relevanten Marketingstrategien, sowie ihre für die Umsetzung notwendigen Instrumente theoretisch herauszuarbeiten, um dann daraus einen überblick über die momentane Situation zu erstellen.

Es war für mich eine aufregende und erfahrungsreiche Situation, soviel Zeit und Energie in die Erhebung und Erfassung einer am Kulturmarkt vorherrschenden Problematik zu stecken, um damit mein Studium abzuschließen.

Stockerau, 12. Mai 2005

Astrid Zölfel

Kurzfassung

Diese Diplomarbeit soll einen

überblick

über die derzeitigen am österreichischen

Markt vorherrschenden Marketingstrategien für Theater für Kinder und Jugendliche geben, sowie die dafür notwendigen Instrumente aufzeigen.

Aufbauend auf die Erkenntnis, dass trotz der finanziellen Situation mancher Kulturorganisationen und einer wachsenden Konkurrenz immer noch ein Ausbleiben des Verständnisses gegenüber Kultur-Marketingstrategien vorherrscht, wurde eine empirische Erhebung durchgeführt und der österreichische Markt auf Kultur-Marketingstrategien untersucht.

Als Grundlage dieser empirischen Erhebung, welche mittels Fragebogenumfrage durchgeführt wurde, wurde der theoretische Teil dieser Diplomarbeit herangezogen. Dieser beinhaltet die für Kulturorganisationen relevanten Kultur-Marketingstrategien und ihre für die Umsetzung notwendigen Instrumente.

Abstract

The present dissertation should give an overview of present strategies for marketing for theatres for children an young people, prevailing at the Austrian market, as well as the necessarly instruments for it.

Constructing on the realization that, despite the financial situation of some culture organizations and the increasing competition, the understanding prevails opposite culture marketing-strategies will be missed, an empirical collection was accomplished and the Autrian market on culture-marketing-strategies was examined.

As basis of this empirical collection, which was accomplished by means of questionnaire inquiry, the theoretical part of this dissertation was consulted. This theoretical part includes all important culture-marketing-strategies and their necessary instruments.

Kapitel 1 Einleitung

1.1 Zielsetzung

Am Ende des vergangenen Jahres gab es auf Grund der neuen Wiener Theaterreform zahlreiche Diskussionen zur Fördersituation im Bereich Kinderund Jugendtheater.

Nika Sommeregger sprach sogar von einer Kahlschlagpolitik“ und von drastischen ” Reduktionen der Mittel für Kinderund Jugendtheater.1 Es ist also kaum mehr zu übersehen, dass die öffentlichen Mittel, sowie der Rückgang finanzieller Unterstützungen von Sponsoren eine Budgetverknappung der Häuser und Theaterwirkenden darstellt.

Angesichts dieser finanziellen Situation, einer wachsenden Konkurrenz von ” lebnisanbietern“ und einem erkennbaren Rückgang von Besucherzahlen bekommen Marketingstrategien einen immer größeren Stellenwert in Kulturbetrieben.

Besonders die Kinderund Jungendtheaterszene stellt bis dato noch eine Minderheit am Theatermarkt dar. Um sich daher klarer profilieren zu können und auch die Förderwürdigkeit gegenüber anderen Einrichtungen rechtfertigen zu können, sollten besonders auch Kinderund Jugendtheateranbieter ein zielgruppenorientiertes Kultur-Marketing aufbauen.

Leider ist aber gerade heute noch das Ausbleiben von Marketingstrategien in solchen Kulturbetrieben und insbesondere in Jugendund Kulturtheatern zu erkennen.

Zwar sehen die meisten Theaterführenden eine Bedrohung in der momentanen Situation, aber nur wenige ergreifen diese als Chance und verbessern ihre Marktsituation.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, einen überblick über die derzeit vorherrschenden

Marketingtrategien von Theatern für Kinder und Jugendliche im Bereich des strategischen Kultur-Marketings zu geben.

Weiters sollen Mängel und daraus resultierende Fehlleistungen bzw. negative Marktpositionierungen von Kulturbetrieben aufgezeigt werden, die aufgrund der fehlenden Marketingstrategie entstehen. Neben fixen Theaterhäusern sollen auch wan- ” dernde“ Gruppen, sowie einzelne Festivals für Kindertheater miteinbezogen werden.

1.2 Methodik

Bei der Erstellung dieser Arbeit wurde sowohl theoretisch-analytisch als auch empirisch vorgegangen. Die ersten fünf Kapiteln basieren auf einer intensiven Literaturrecherche. Als Quellen wurden neben einschlägiger Fachliteratur, publizierte Artikel in Fachzeitschriften auch fachrelevante Websites herangezogen. Der Hauptteil dieser Arbeit beruht auf einer von der Autorin selbst durchgeführten empirischen Erhebung. Diese Untersuchung beruht auf einer Fragebogen-Umfrage, sowie auf Expertengespräche über deren Einstellung und Sichtweise gegenüber Marketingstrategien. Die Erkenntnisse der Untersuchung wurden in die Arbeit selbst einbezogen und sind zusätzlich im eigenen Kapitel 6 zusammengefasst.

1.3 Aufbau der Diplomarbeit

Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in zwei wesentliche Bereiche.

Der erste und zugleich theoretische Bereich richtet sich nach dem strategischen Kultur-Marketing-Managementprozess von Armin Klein2 und ist in fünf Kapiteln gegliedert.

Nach dem Einleitungskapitel wird im Kapitel 2 auf die Verbindung zwischen Kultur und Marketing, also vielmehr zwischen Kultur und der Betriebswirtschaftslehre und auf den Kultur-Marketing-Managementprozess eingegangen. Dabei werden auch wichtige Grundbegriffe und Definitionen des Marketings aufgegriffen und erklärt. Sollte in den jeweiligen Kapiteln nicht näher auf einen Begriff eingegangen werden, so wird dieser im Marketing-Glossar näher definiert.

Der Fokus dieses Kultur-Marketing-Managementprozesses liegt allerdings auf den drei wesentlichen Management-Ebenen eines solchen Prozesses. So setzt sich das Kapitel 3 mit der normativen Ebene auseinander, welche das Mission-Statement einer Kulturorganisation näher erklärt. Das Kapitel 4 setzt sich mit einzelnen Marketingstrategien auseinander und im Kapitel 5 wir der Kultur-Marketing-Mix, welcher die operative Ebene eines Kultur-Marketing-Managementprozesses darstellt, genauer beschrieben.

Der zweite Bereich setzt den Schwerpunkt dieser Diplomarbeit und enthält die empirische Erhebung zur Analyse des Ist-Zustandes der vorherrschenden Kultur-Marketing-Situation für Theater für Kinderund Jugendliche in Österreich. Da das Arbeitsthema Kultur-Marketingstrategien für Theater für Kinderund Jugendliche“ in solch ” einer Form weder in der Literatur noch in einer Studie bis heute aufgegriffen wurde, wurde für die Analyse eine Erhebung in Form einer Fragebogen-Aktion herangezogen. Dieser Fragebogen richtete sich an verschiedenste Kulturorganisationen in Österreich. Von 75 angeschriebenen Kultureinrichtungen bzw. Freien Theatern erachteten es aber nur 27 für wichtig, den Fragebogen zu retournieren bzw. die Fragen der Autorin persönlich zu beantworten. Schon diese Rücklaufquote gibt Aufschluss darüber, dass es immer noch an Akzeptanz gegenüber Marketingstrategien in Kulturbetrieben fehlt.

Die Antworten der empirischen Erhebung werden im Kapitel 6 detailliert, in Form einer konkreten schriftlichen Auswertung und bildlichen Darstellung durch Säulendiagramme dargestellt.

Zuletzt erfolgt eine Schlussfolgerung auf Basis der Erkenntnisse dieser Arbeit, sowie ein Ausblick auf mögliche Vorgehensweisen in der Zukunft.

Kapitel 2 Kultur-Marketing

Kulturbetriebe, insbesondere Theater für Kinderund Jugendliche, sind besondere Geschöpfe“. Lange Zeit waren sie staatlich geführte Institutionen, die sich um Sub- ” ventionen und Förderungen keine Sorgen machen mussten. Zudem war die Kunst einst Gegenmacht der Politik3 mit einer dementsprechenden Wirkungsweise auf die Kulturpolitik. In den 90er Jahren wurde ein Strukturund Wertewandel im Kulturbereich deutlich. Viele Kulturbetriebe verzeichneten Besucherrückgänge und spielten De?zite ein. Einige staatliche Institutionen versuchten auf die Krise zu reagieren und ihr entgegenzuwirken. So gründete z. B. die ehem. österreichische Unterrichtsministerin Dr. Hilde Hawlicek 1989 den Verein Kultur-Kontakte, mit dem privates Sponsoring angeregt werden sollte.4

Leider blieb der Marketinggedanke anscheinend nicht allzulange im Kulturbereich haften. Stattdessen wird Marketing auch heute noch von vielen Kulturmanagern, insbesondere in öffentlichen Kulturbetrieben, abgelehnt, beziehungsweise vernachlässigt oder falsch gedeutet. So wird mit Kultur-Marketing zumeist nur Werbung und PR assoziiert. Andere Kulturbetriebe wiederum praktizieren schon seit Jahren ein erfolgreiches Kultur-Marketing, ohne sich dessen bewusst zu sein.

Vielmehr bedeutet Kultur-Marketing aber mehr als nur die Vermarktung eines Produktes beziehungsweise einer Dienstleistung im Kulturbereich. Im Zuge knapper werdender öffentlicher Mittel sind Kulturinstitutionen zwar heutzutage regelrecht gezwungen, nachfrageund wettbewerbsorientiert zu handeln, allerdings darf das künstlerische beziehungsweise kulturelle Produkt“ aus Gründen der besseren ” Verkaufbar- ” keit“ auf gar keinen Fall verändert werden. Umso mehr sollten Kulturmanager bei den anderen Marketinginstrumenten, auf die in den nächsten Kapiteln näher eingegangen wird, kreativ werden.

2.1 Kultur und Marketing

” Das T heater - das Theater ist der Markt“

Prof. Dr. Christof Nix5

Der Begriff Kultur-Marketing spiegelt die Verbindung zwischen Kultur und Betriebswirtschaftslehre wieder. Dementsprechend wird der Inhalt von Marketing“ auf ” das spezielle Feld der Kulturarbeit abgewandelt und ergänzt. Um zu erkennen, was hinter Kultur-Marketing steckt, sind aber zunächst grundsätzliche betriebswirtschaftliche überlegungen nötig.

Wie bereits kurz erwähnt ist Marketing eine Funktion der Betriebswirtschaft, auch

Unternehmensführung aus der Sicht der Kunden“ genannt. Umgangssprachlich ver- ” steht man unter Marketing das Bemühen, Waren und Dienstleistungen zu verkaufen. Die historische Entwicklung des Begriffes Marketing“ zeigt aber, dass es sich da- ” bei nicht nur um ein anderes Wort für Verkaufen oder Werbung handelt. So wurde Marketing“ erstmalig zwischen 1905 und 1920 an US-amerikanischen Universitäten ” verwendet, was auch die dort herrschende Marktorientierung unterstreichen sollte. Im deutschsprachigen Raum wurde zu jener Zeit (bis zu den 60er Jahren) der Begriff Marketing“ immer noch mit ”

Absatzwirtschaft“ in Verbindung gebracht. Die Sicht- ” weise ging nicht über Preis und Menge hinaus und die absatzpolitischen Instrumente waren Verkauf und Werbung. Eine Ausnahme war 1939 Stackelbergs Untersuchungen: Er berücksichtigte erstmals Qualitätsvariationen und Vertriebspolitik, wodurch das Kriterium der objektiven Austauschbarkeit aller an einem Markt angebotenen Leistungen aufgehoben wurden und die Fiktion der Marktsimulierung Berücksichtigung fand. Die Märkte veränderten sich im Laufe der Zeit und aus einem Verkäufermarkt (Märkte mit Angebotsknappheit und Fast-Monopolen)6 wurden Käufermärkte (Markt, auf dem die Käufer mehr Macht haben durch Angebotsvielfalt)7. Als Geburtsstunde des modernen Marketings gilt die Massenanfertigung des ersten Ford PKW, Modell T-Type, in der Henry Ford zur Farbe des Wagens sagte: Der Kunde ” kann jede beliebige Farbe haben - Hauptsache sie ist schwarz.“8

Der Einsatz von Marketing soll also nicht lediglich als Verkaufen, Etwas-anden-Mann-bringen verstanden werden. Vielmehr geht es um die Befriedigung von Käuferwünschen. Dabei wird von einzelnen Menschen und seinen Bedürfnissen ausgegangen, denn jeder Mensch entwickelt eigene Bedürfnisse, Wünsche und Interessen. Bereits 1954 brachte der amerikanische Psychologe Abraham Maslow diese Bedürfnisse in eine hierarchische Ordnung. Die so genannte Bedürfnispyramide“[siehe Abbildung 2.1] soll erklären, warum Menschen zu bestimmten Zeitpunkten von bestimmten Bedürfnissen getrieben werden.9

Ein menschliches Bedürfnis s ist also jener Zustand, in dem ein Mangel an Zufriedenstellung empfunden wird. Dazu gehören einfache physische Grundbedürfnisse, wie z. B. Essen, Bekleidung, Wärme und Sicherheit. Soziale Bedürfnisse, wie Zuneigung und Zugehörigkeit und schließlich auch individuelle Bedürfnisse, wie Lernen, Wissen und natürlich auch kulturelle Angebote.

Wünsche sind die Form der menschlichen Bedürfnisse, die sich aus der vorherrschenden Kultur ergeben. Die geäußerten Wünsche sollen also zur Befriedigung der Bedürfnisse führen. Da in der Regel der Mensch in hoch zivilisierten, arbeitsteiligen Gesellschaften mit anderen Menschen zusammen lebt, die ebenfalls produzieren, werden die Bedürfnisse meist durch Tausch mit Anderen befriedigt. Marketing beginnt daher, wenn Menschen sich entscheiden, Bedürfnisse und Wünsche durch Austausch zu befriedigen.

Der Ort, an dem dieser Austausch zwischen Anbietern und Nachfragern statt?ndet, wird ganz allgemein als Markt bezeichnet. ” Ein Markt besteht aus allen potentiellen und tatsächlichen Kunden mit einem bestimmten Bedürfnis oder Wunsch, die willens und fähig sind, durch einen Austauschprozess das Bedürfnis oder den Wunsch zu befriedigen.“10 Dieser Ort muss keineswegs real“ sein, wie die in unserer Vorstel- ”

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Bedürfnispyramide (Quelle: Kotler 1999, S.32 [21]) lung existierenden Marktplätze aus dem Mittelalter. Märkte können auch virtuell“ ” sein, wenn man an das rasant wachsende Internet denkt.

Damit es aber überhaupt zu einem Austausch kommen kann und es dabei auch fair zugeht, müssen eine ganze Reihe von Bedingungen erfüllt sein. So muss es z. B. (mindestens) zwei Parteien geben, damit Angebot und Nachfrage entstehen können. Also jeder der beiden muss etwas von Wert anbieten, jede der Parteien muss auch willig sein, in den Handel mit den anderen Parteien einzutreten und es muss die Freiheit für beide bestehen, das Angebot der jeweiligen Seite zu akzeptieren oder nicht darauf einzugehen. Weiteres müssen beide die Möglichkeit besitzen, sich mitzuteilen und das Austauschobjekt zu liefern oder zu übergeben. Kommen dann beide Parteien zu einer Vereinbarung, ?ndet der Austausch auf dem Markt statt. Der Austausch ist also das zugrundeliegende Konzept des Marketing, die Transaktion hingegen die Maßeinheit des Marketing. Diese Transaktion ist derart de?niert, dass zwei Parteien Werte austauschen, wobei nicht immer Geld im Spiel sein muss. Die so genannte Tauschtransaktion kann genauso Güter oder Dienste mit einschließen. Dieser Aspekt des Marketing, der sich mit dem Austausch von Gütern befasst, wird als Transaktionsmarke ting bezeichnet.11

Die heutigen Marketingfachleute arbeiten aber daran, langfristige Beziehungen aufzubauen und zu p?egen. Schließlich spielt beim Austausch von Gütern mehr mit, als nur die Ware selbst. Emotionen, Gefühle wie Vertrauen, Zuneigung und Ehrlichkeit spielen eine zentrale Rolle, wenn es um einen Güteroder Dienstleistungsaustausch geht. Das sogenannte Bezieh ungsmanagemen t stellt daher eine umfassendere Betrachtungsweise als das reine Transaktionsmanagement dar, bei dem es eben nur um eine Transaktion geht und nicht um eine langfristige Kundenbindung. Das Beziehungsmarketing befasst sich mit den Beziehungen der am Austauschprozess beteiligten und einwirkenden Partner untereinander und hat den Aufbau einer stabilen und vertrauensvollen Beziehung zu dem jeweiligen Kunden zum Ziel. Es basiert auf der Grundeinstellung, dass wichtige Kunden kontinuierlich und konzentriert im Blickfeld des Anbieters bleiben müssen um Schwierigkeiten zu erkennen. Mit der Zeit und richtigen Anwendung der Geschäftsbeziehung steigt das Vertrauen der Partner zueinander. Das gegenseitige Interesse, dem anderen zu helfen, wächst, wodurch es zu einem Aufbau eines Marketingnetzwerkes kommen kann.

Gerade im Bereich des Kultur-Marketings ist das Beziehungsmarketing von großer Bedeutung. In Zeiten, in denen die öffentlichen Subventionen und Förderungen immer weniger werden, aber ein zunehmender Konkurrenzdruck von privaten Kulturanbietern herrscht, muss die Besucherbindung im Vordergrund der Kultureinrichtung stehen. Solch eine Besucherbindung kann durch eine Besucher-Strategie erreicht werden, welche eine von vielen Kultur-Marketingstrategien darstellt.

2.2 Kultur-Marketing-Managementprozess

Damit Kulturbetriebe aktiv und weitgehend selbstbestimmt agieren können, ist es notwendig, dass diese ein Kultur-Marketing-Konzept verfolgen. Dazu benötigen die einzelnen Kulturorganisationen einen Kultur-Marketing-Managementprozess, in dem Marketing eben keine reine Absatzpolitik darstellt, sondern ein wesentliches Element dieses Prozesses ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Marketing-Management-Prozess (Quelle: Klein 2001, S.95 [18])

Armin Klein hat solch einen Kultur-Marketing-Managementprozess [siehe Abbildung 2.2]12 de?niert,welcher als Grundlage für diese Diplomarbeit herangezogen wurde. Da es den Rahmen dieser Diplomarbeit sprengen würde, ist es nicht möglich, auf den gesamten Kultur-Marketing-Managementprozess einzugehen. Daher setzt sich diese Arbeit hauptsächlich mit den drei wichtigsten Ebenen - der normativen, strategischen und operativen Ebene - auseinander, welche folgend kurz de?niert werden.

Die normati v e Ebene beschäftigt sich mit den generellen Zielen einer Organisation, mit ihren Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebensund Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu ermöglichen.13 Die normative Managementebene ist die oberste von drei Managementebenen und legt die Unternehmenspolitik (auf welchen Geschäftsfeldern die Organisation tätig werden möchte), die grundsätzliche Mission (die oberste Orientierungsgröße“ der Organisation), Leit- ” ziele bzw. Leitlinien wie das strategische Leitbild und die Corporate Identity, spezi?- sche Verhaltensgrundsätze und Unternehmens-Standards eines Unternehmens fest.14 Auf diese normative Managementebene wird im folgenden Kapitel 3 noch näher eingegangen.

Die mittlere von drei Managementebenen ist die strategische Ebene, welche für den Aufbau, die P?ege und die Nutzung von Erfolgspotentialen verantwortlich ist. Auf dieser Ebene werden also Vorgehensweisen entwickelt, um die im normativen Management de?nierten Leitsätze zu verfolgen und Ziele zu erreichen. Strategisches Kultur-Management ist daher stets zukunftsorientiert, wobei die Zeithorizonte in der Regel zwei bis fünf Jahre umfassen. Strategisch ist daher nicht mit längerfristig gleichzusetzen, wobei strategische Pläne aber meistens einen längerfristigen Zeithorizont haben.15 Wichtig dabei ist, dass die aus der langfristigen Gesamtstrategie einer Organisation (z. B. Spartentheater) entwickelten Einzelstrategien der verschiedenen

Geschäftsfelder (z. B. Oper, Operette, Schauspiel, usw.), widerspruchsfrei zueinander stehen. Die wichtigsten Marketingstrategien für den Kulturbereich werden im Kapitel 4 aufgezeigt.

Auf der operativen Managemen t ebene werden die normativen und strategischen Vorgaben in praktische Handlungen und Operationen umgesetzt. Dabei geht es um die möglichst rationale und effziente Umsetzung von Zielen in konkrete Projekte und zeitnahe Handlungen. Die operative Ebene wird im Rahmen des Marketing-Mix im Kapitel 5 ausführlich behandelt.

Kapitel 3 Normatives Kultur-Marketing

” Wenn üb er das Grundsätzliche keine Eingkeit besteht, ist es sinnlos miteinander Pläne zu schmieden.“

(Konfuzius)16

Für kulturelle Einrichtungen, insbesondere für öffentlich getragene bzw. geförderte Kulturbetriebe, ist die inhaltliche Orientierung ausschlaggebend für ihre Existenz bzw. für die Kontrolle der Zielerreichung. Schließlich geht es bei ihnen nicht um einen lukrativen privatwitschaftlichen Gewinn, dessen Erreichung man am Ende des Jahres durch schwarze Zahlen messen kann, sondern vielmehr um die Erreichung eines kulturellen Auftrags im Sinne der öffentlichen Nachfrage. Zusätzlich verfügen Theaterbetriebe, die als Non-Pro?t-Organisationen geführt werden über eine Vielzahl von Anspruchsgruppen, die aber teilweise sehr unterschiedliche Zielvorstellungen haben. Das es dadurch zu erheblichen Planungs-, Steuerungsund vor allem auch zu Effzienzund Kontrollproblemen kommen kann, ist voraussehbar.

Damit der Kulturbetrieb mit diesen vorherrschenden Rahmenbedingungen umgehen kann und gleichzeitig handlungsund steuerungsfähig bleibt, muss es zu einer ausdrücklichen Festlegung der grundsätzlichen Zielrichtung und somit dem eigentlichen Organisations - bzw. Un ternehmenszwecks kommen. Schließlich nehmen die unternehmerischen Leitlinien, also die unternehmerische Mission bzw. der Unternehmenszweck, die bestehende Philosophie, Kultur und Identität eines Unternehmens Ein?uss auf die Ausgestaltung der Ziele und Strategien des Kulturbetriebes. Wird das unternehmerische Denken und Handeln nicht an diesen Grundlinien ausgerichtet, kann die Marketingstrategie nur reaktiv und nicht langfristig eingesetzt werden.17

3.1 Das Mission-Statement

Grundsatzentscheidungen, wie Wer sind wir?“, Was tun wir?“, Für wen tun wir ” es?“ werden in der Mission des Kulturbetriebes festgehalten. Diese soll über einen längeren Zeitraum Bestand haben und legt die klare Absicht des organisatorischen Anliegens und Tuns fest. Es wird sozusagen der Handlungsrahmen und auch die Handlungsrichtung des Kulturbetriebes bestimmt. Diese Zusammenfassung des Organisationszwecks wird auch als Mission-Statemen t bezeichnet. Ein Mission-Statement muss allgemein verständlich und kurz sein. Es sollte jederzeit abrufbar sein, das heißt auch in Stresssituationen.18 Das Mission-Statement kann daher ein kurzer Slogan sein, oder auch ein langer Satz mit den Zielen, Werten und Maßnahmen der Organisation. Das Mission-Statement wirkt sowohl nach innen als auch nach außen: Intern soll es die Identi?kation mit dem Unternehmen, den Teamgeist und die Motivation der Mitarbeiter fördern. Extern soll es den Kunden begeistern, in der Gesellschaft die Akzeptanz fördern und das Image positiv beein?ussen.19 Allerdings darf man das Mission-Statement auf keinen Fall mit einem Werbeslogan oder gar einem Motto verwechseln. Diese können sich nur aus dem Mission-Statement ableiten.

Wie bereits erwähnt, hat das Mission-Statement eine doppelte Orientierungsfunktion - sie wirkt nach innen und nach außen.

(1) Innenwirkung:

In der Innenwirkung ist das Mission-Statement das zentrale Planungs-, Steuerungsund Kontrollinstrument. Damit ist gemeint, dass sämtliche Ressourcen auf das Mission-Statement ausgerichtet sind. Sei es bei der Personalauswahl (nötige Quali?kation der Mitarbeiter), der Motivationserhöhung oder der Koordinationsförderung von Abteilungen und Aktivitäten. Somit kann sich die Organisation als solche und auch ihre Mitglieder selbst orientieren und messen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Zusammensetzung einer Mission-Statement (Quelle: eigene Darstellung)

(2) Aussenwirkung:

In der Aussenwirkung vertritt das Mission-Statement die Kommunikation mit externen Interessengruppen, wie dem Publikum, der Presse, den Sponsoren, etc., welche die zentrale, immer wiederkehrende Botschaft übermittelt. Man kann diese auch mit einem Versprechen“ an die Öffentlichkeit gleichsetzen, wodurch die Organisation ” Versprechen“signalisiert sie etwas durch ihre Umwelt messbar wird. Bricht eine Kulturorganisation dieses ” falsches“ nach aussen, was nicht gerade zu einem positiven ” Image führen wird.

Das Mission-Statement ist aber noch weit mehr als nur eine Zusammenfassung des Unternehmenszweckes, gebündelt mit den Unternehmenszielen, die hinsichtlich ihres Ausmaßes klar spezi?ziert sind und einen konkreten zeitlichen Bezug aufweisen [siehe Abbildung 3.1]. Auch die äußeren und formalen Faktoren, wie die Erwartungen der Besucher oder die Abgrenzungsmöglichkeiten und -absichten zur Konkurrenz ?ießen in das Mission-Statement mit ein. Zusätzlich spielen auch die Vorstellungen der jeweiligen Leitung bzw. der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. So verfügt jeder Kulturbetrieb über eine bestehende Organisations - bzw. Unternehmenskultur, welche auch manchmal als Corporate Behaviour bezeichnet wird, unabhängig davon, ob diese zielgerichtet gestaltet und entwickelt wurde oder sich diese im Laufe des Bestehens des Kulturbetriebes unbewußt herausgebildet hat. Die Unternehmenskultur umschreibt die Persönlichkeit“ eines Kulturbetriebes und besteht aus bestimmten ”

Traditionen, Werten, Normen oder Mythen. Daneben spielt die Festlegung einer Unternehmensphilosophie eine weitere wichtige Rolle. Diese stellt eine zeitlich unbestimmte Vorgabe des Kulturbetriebes dar, die aus einer Ansammlung von allgemeinen Zwecken, Zielen und Verhaltensweisen, sowie grundlegenden Einstellungen, überzeugungen und Wertehandlungen besteht. Sie beein?usst das Denken und Handeln von Führungskräften maßgebend und kann als eine Art Norm gesehen werden. Eine Kultureinrichtung lebt aber nicht nur in der Vergangenheit oder Gegenwart. Es gibt auch zukünftige Visionen. Eine Vision ist ein in unbestimmter Zukunft vorstellbarer oder wünschbarer Zustand und befasst sich mit Fragen wie: Wo müssen wir hin? Wie müssen wir uns weiterentwickeln? Wovon träumen wir?

In kleineren Firmen wird solch eine Vision in der Regel nicht schriftlich festgehalten, sondern dient lediglich als ein vom Unternehmer gedachtes Bild des Unternehmens in der Zukunft. Im Gegensatz dazu wird in größeren Unternehmen eine Vision in ein so genanntes strategisches Leitbild umgesetzt [siehe folgendes Kapitel 3.2].

Da sich im Idealfall eine Kulturorganisation aber auch wandeln kann und nicht nur ein starres Konstrukt bleiben soll, müssen Veränderungen im Rahmen eines strategischen Kultur-Marketings selbst kontrolliert vorangetrieben werden. Dies wiederum setzt voraus, dass eine Kulturorganisation frühzeitig und aktiv auf Veränderungen oder Weiterentwicklungen reagiert und ihre Mission durch notwendige Visionen ergänzt. Vorsicht ist allerdings bei ihrer Formulierung geboten. So werden zu ehrgeizige Visionen schnell zu Utopien und können im schlimmsten Fall die Kulturorganisation lähmen, weil die Realisierung aussichtslos erscheint. Visionen sollten daher so nahe an der Realität liegen, dass sie erreicht werden können, aber doch auch in die Ferne blicken, damit die Begeisterung auf etwas Neues geweckt werden kann.

Die Formulierung eines Mission-Statement geht allerdings nicht von heute auf morgen. Die Kulturorganisation muss sich dabei im Klaren sein,dass es sich in der Regel um einen längerfristigen, zähen Prozess handelt, der durchaus über Monate dauern kann. Ein Mission-Statement wird nicht nur von Vereinsvorständen oder Geschäftsführern de?niert, sondern beinhaltet genauso die Wünsche aller Mitarbeiter.

3.2 Strategisches Leitbild

Die Grundsatzentscheidungen, in welche strategische Richtung die Kultureinrichtung gehen will, wird also in einem Mission-Statement nach innen und außen kommuniziert. Dieses wird auch herangezogen, um das strategische Leitbild zu erstellen.

Das strategische Leitbild ist also genauso präzise formuliert wie das Mission- Statement, wird aber inhaltlich umfangreicher niedergeschrieben und legt somit auch grundsätzliche Leitlinien für die Kulturorganisation fest. Es enthält Aussagen zur angestrebten Kultur im Betrieb und beschreibt wichtige Elemente der Unternehmensstrategie. Das strategische Leitbild stellt also die Verbindung von gewachsenem Selbstverständnis, der Unternehmensphilosophie und der beabsichtigten Entwicklung, den Unternehmenszielen eines Kulturbetriebes, dar. Sie steuern sozusagen das Alltagshandeln in einer Kulturorganisation.20

3.3 Corporate Identity

Wie bereits im Kapitel 3.1 erwähnt, verfügen Kulturorganisationen über eine Unternehmenskultur. Eng verbunden mit dieser ist die Unternehmensidentität, besser als Corporate Identity (CI) bekannt. Die Corporate Identity hat ihren Ursprung in der Psychologie und stellt visuelle und nach außen gerichtete Problemfelder in den Mittelpunkt ihrer überlegungen. Die drei wesentlichen Elemente der Corporate Identity setzten sich aus dem Corporate Design (wie stellt sich eine Organisation optisch dar), dem Corporate Behaviour (wie verhält/handelt eine Organisation) und der Corporate Communication (wie kommuniziert die Organisation) zusammen. Eine Corporate Identity verleiht einer Kulturorganisation eine unverwechselbare Identität Fingerabdruck“ am Markt. Ziel bzw. Persönlichkeit, also einen unverwechselbaren ” einer Corporate Identity ist es, auf Dauer ein pro?liertes und klar erkennbares Bild im Kopf der Konsumenten zu verankern, das so genannte Corporate Image [siehe Abbildung 3.2]21.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Die Corporate Identity und ihre Verbindung zum Corporate Image (Quelle: in Anlehnung an Paulmann [30])

3.3.1 Corporate Design

Unter Corporate Design versteht man das unverwechselbare visuelle Erscheinungsbild einer Kulturorganisation, welches das Leitbild eines Unternehmens durch Design- Maßnahmen nach innen und außen optisch identi?zierbar macht. Ein gutes Corporate Design kann sich in der Flut von Werbemaßnahmen und Informationen durchsetzen und steigert so den Wiedererkennungsund Aufmerksamkeitswert der Zielgruppe am Markt. Das Corporate Design umfasst dabei drei wesendliche Design-Typen:

(1) Ojektdesign: Das Objektdesign gibt die optische Gestaltung von Produkten oder Dienstleistungen wieder und ist meist gleich an das strategische Leitbild gekoppelt. Besonders wichtig in diesem Zusammenhang ist das Unternehmenszeichen, auch Logo genannt, welches die Aufmerksamkeit wecken soll, über die Kulturorganisation informieren soll und einen eigenständigen und langlebigen ästhetischen Wert annehmen soll. Das Unternehmenszeichen bzw. Logo kann man in vier wesentliche Zeichen unterteilen:22

- Die B ildmarke: Die Bildmarke ist ein Symbol, das im Zusammenhang mit dem Unternehmen eine herausgehobene Stellung hat und kann mit einem Blick erfasst, gelernt und wiedererkannt werden. Damit aber eine Bildmarke alleine stehen kann, benötigt sie bereits einen hohen Bekanntheitsgrad.

- Die W ortmarke: Die Wortmarke, auch als Firmenschriftzug bekannt, ist die gra?sch aufbereitete Form vom Namen des Unternehmens. Sie hat eine charakteristische Schriftform, Schriftfarbe und Anordnung. Wichtig ist, dass sie keine negativen Assoziationen hervor ruft, kurz und prägnant ist und auch gut aussprechbar sein soll, wenn sie in einer Fremdsprache erstellt wird. Ein Schriftzug hat den Vorteil, dass er eindeutig auf den Absender bezogen und kaum verwechselt wird.

- Buc h stab enmarke: Diese Markenart entsteht zumeist aus langen Firmennamen und wird meist aus den Anfangsbuchstaben erstellt. Die Buchstabenmarke hat zwar den Vorteil, dass sie Signalcharakter besitzt, jedoch sind ständige Verwechslungen vorprogrammiert, da diese Markenart sehr häu?g vertreten ist.23

- Die K ombinierte Marke: Eine Marken Kombination besteht aus mindestens zwei Komponenten: entweder aus einer Wort-Buchstabenmarke-Kombination oder einer Wort-Bildmarken-Kombination. Meist wird sie als übergangsfunktion oder Neueinstig einer Marke herangezogen und weist daher meist eine kurze Lebensdauer auf.

(2) Architekturdesign: Das Architekturdesign umfasst die Gestaltung von Gebäuden, Einrichtugnsgegenständen, Plakatständern, usw. Selbstverständlich können sich nur die wenigsten Kultureinrichtungen solch ein unverwechselbares Architekturdesign leisten.

(3) Graphikdesign: Zum Graphikdesgign zählt das Kommunikationsdesign, welches z. B. das Printmediendesign, Fotodesign, Design für audiovisuelle Medien wie Videos, CD-ROM, sowie das Webdesign enthält. Hierzu werden meist immer externe Firmen herangezogen, da es ziemlich selten ist, dass die Kulturorganisation ihre eigene Gra?kabteilung besitzt, welche z. B. die Plakatgestaltung übernimmt.

3.3.2 Corporate Behaviour

Als Corporate Behaviour bezeichnet man das allgemeine Auftreten und Verhalten der

Organisation und/oder ihrer Mitglieder. Dabei geht es hauptsächlich darum, welche Umgangsform gegenüber folgenden Austauschpartnern kommuniziert wird24:

(1) Das Handeln gegenüb e r den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen: Welcher Führungsstil ist im Kulturbetrieb vorhanden? Gibt es eigene Kriterien für die Personalauswahl und -beförderung? Gibt es eine Kleiderordnung?

(2) Das Verhalten gegenüb e r Marktpartner, wie Lieferanten, Besuchern und Problemgruppen: Richtet die Kulturorganisation sein Programm konsequent an den Kundenbedürfnissen aus? Sind die Preise für die geleistete Qualität angemessen? Wie ist der Umgang mit Kritikern, Sponsoren oder Konkurrenten?

(3) Das Verhalten gegenüber Staat,

Öffentlichkeit und Umwelt: Wie kommuniziert die Kulturorganisation mit gesellschaftlichen Gruppen? Hält der Kulturbetrieb seinen kulturellen Auftrag ein? Diesbezüglich wurde von der EU-Kommission ein Konzept, welches unter dem Namen Corporate Social Responsibility bekannt ist, de?niert. Dieses dient den Unternehmen als Grundlage, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Tätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. Das Corporate Social Responsibility Konzept boomt derzeit in der aktuellen öffentlichen, wie auch entwicklungspolitischen Diskussion.25

Das Corporate Behaviour stellt in der Regel die größte Herausforderung für die Corporate Identity dar, da sich ein Verhalten - wenn überhaupt - nur sehr langsam ändert. Ein festgelegtes und de?niertes Verhalten muss mühsam und langwierig erlernt, gelebt und auch ständig geprüft werden. So bietet es sich speziell in der Anfangsphase an, solch einen Verhaltenskodex (z. B. die Regelung, dass jeder Brief innerhalb von 14 Tagen zu beanworten ist oder wie mit Beschwerden umzugehen ist) schriftlich in entsprechende Geschäftsanweisungen festzulegen.

3.3.3 Corporate Communication

Die Corporate Communication vermittelt die Unternehmensidentität durch strategisch geplante, widerspruchsfreie Kommunikation konsequent nach innen und aussen, wodurch ein möglichst klar strukturiertes Erscheinungsbild von den Zielen und Aktivitäten dieser Kultureinrichtung sowohl in der Öffentlichkeit, als auch bei den Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erreicht wird. Die Corporate Communication ist die Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen, wie Werbung, Öffentlichkeitsarbeit und Sponsoring, um den Kulturbetrieb der relevanten Zielgruppe auf dem Markt darzustellen. In Kapitel 5.4 wird auf diese Kommunikationsinstrumente, sowie die der Kommunikationspolitik noch näher eingegangen.

Der Kulturorganisation muss sich aber eines immer im Klaren sein: die Corporate Identity Bemühungen sind nur dann erfolgreich und glaubwürdig, wenn das visuelles Erscheinungsbild (Corporate Design), die Kommunikation (Corporate Communication) und das Verhalten (Corporate Behaviour) übereinstimmen.

Kapitel 4 Strategisc hes Kultur-Marketing

Die Kommunikationsund Informationsgewohnheiten der Gesellschaft haben sich in den letzten Jahren grundlegend verändert.26 So wurde aus der klassischen Industriegesellschaft eine Informationsgesellschaft, welche auch nachhaltige Auswirkungen auf die Gesellschaften und deren Kultur insgesamt hat. Auch vor Kulturbetrieben machte dieser Wertewandel keinen Halt, auch wenn viele dieser Kulturinstitutionen dies selbst nicht wahrhaben wollen. Fakt ist allerdings, dass die Konkurrenz unterschiedlichster Anbieter immer stärker wird, dass es zu einem Rückgang öffentlicher Zuwendungen kam/kommt, dass Privatisierungstendenzen im öffentlichen Bereich nicht mehr übersehen werden dürfen, dass es zu einem Wandel des Kulturbegriffes kam und dass die wachsende Mobilität der Kunden und deren wandelnder Lebensstilund Erlebnisorientierung den Kulturbetrieb verändern wird. Die Zukunft wird aufgrund der Schnelllebigkeit der Entwicklungen und Trends immer ungewisser, was Marketingstrategien unweigerlich auf den Plan ruft. Schließlich handelt es sich bei Marketingstrategien um eine mittelbis langfristig wirkende Grundsatzentscheidung mit Instrumentalcharakter. Sie legt einen Orientierungrahmen fest, welcher die nachgeordneten Entscheidungen im Bereich des strategischen Handelns inkludiert. Das bedeutet, das Marketingstrategien einen Handlungsrahmen schaffen, mit dessen Hilfe der operative Einsatz der Marketing-Instrumente auf die Erreichung der Ziele hin kanalisiert werden. Marketingstrategien sorgen für eine gewisse Einheitlichkeit und Kontinuität im Marktauftritt. Jede Marketingstrategie besteht aus den Dimensionen: Zielmarkt,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1: Dimensionen einer Marketingstrategie (Quelle: in Anlehnung an Nieschlag 2002, S.181 [27])

Marktverhalten und Marktangebot, wobei diese strategischen Dimensionen voneinander abhängig sind [siehe Abbildung 4.1].27

Der Zielmarkt greift jene Ereignisse auf, die eine Marktanalyse liefert. Die Marktanalyse oder Marktforschung, wie sie hauptsächlich genannt wird, ist jene Funktion, die die Verbindung von der Marketingabteilung zu den Kunden und der Öffentlichkeit hin bildet. Unter Berücksichtigung des zeitlichen Aspektes muss dabei zwischen einer (einmaligen) Marktanalyse und einer (fortlaufenden) Marktbeobachtung unterschieden werden. Werden bei einer Markanalyse die Verhältnisse auf einem bestimmten Zielmarkt zu einem bestimmten Zeitpunkt erforscht (man spricht auch von einer punktuellen Strukturerhebung), so handelt es sich bei der Marktbeobachtung um eine aufbauende Verfolgung der Marktentwicklung.28 Bei der Erstellung einer Marke- An wen soll sich die Strategie wenden?“ und tingstrategie werden die ermittelnden Ergebnisse herangezogen um die Fragen ” Wo soll sie erfolgen?“ zu beantworten. Der ” Zielmarkt de?niert also die Zielgruppe, aber auch den geographischen Aktionsradius eines Kulturbetriebes.

Die Unternehmensphilosophie oder das Mission Statement legt im Grunde das

Marktverhalten eines Kulturbetriebes fest. Es geht also vielmehr darum, wie mit den Kunden umgegangen wird bzw. wie sich der Kulturberieb auf dem Markt verhält. Ich möchte hier aber nicht näher auf die Mission Statement eingehen, da diese im Kapitel 3.1 näher erläutert wird.

In enger Abstimmung mit der Zielmarktde?nition wird das Marktangebot festgelegt. Dieses trifft Aussagen darüber, welche Art der Leistung angeboten werden soll, also z. B. Kinderund Jugendtheater und soll zugleich zu einer zielgruppengerechten Positionierung am Zielmarkt führen.

Um die richtige Entscheidung der Angebots?ndung und der damit für die jeweilige Zielgruppe relevanten Positionierung zu ?nden, helfen strategische Denkmodelle. Schließlich ist es wenig sinnvoll, den gesamten Markt, also alle tatsächlichen bzw. möglichen Besucher oder Besuchergruppen mit einer einzigen Marketingstrategie zu bearbeiten. Eine sinnvolle Strategie ist die des STP-Mark etings29, also die Strategie des

(1) S egmen t ing (Marktsegmentierung nach Zielgruppen)
(2) T argeting (Auswahl der Zielgruppen nach Attraktivität)
(3) P ositioning (eine spezi?sche Positionierung künstlerischer und kultureller Produktionen für jedes einzelne Marktsegment).

Im Folgenden wird diese STP-Marketingstrategie und danach verschiedene Strategiemöglickeiten, die im Rahmen dieses Dreischritts angewandt werden können, skizziert.

4.1 STP-Marketing

4.1.1 Marktsegmentierung

Der Kulturmarkt besteht aus verschiedensten Nachfragern, die genauso verschiedene Lebensaspekte vertreten, sei es in ihren inhaltlichen Wünschen, ?nanziellen Möglichkeiten oder Besuchseinstellungen. Es ist daher ratsam, den Gesamtmarkt in seine intern homogenen und untereinander heterogenen Untergruppen - also Marktsgegmenten - aufzuteilen.

Grundlage für die Marktsegme n t ierung - also Aufteilung eines Gesamtmarktes in Teilmärkte - ist normalerweise die Marktforschung und das Ergebnis ist die Formulierung einer Strategie, die eine Bearbeitung jedes einzelnen Segmentes erlaubt.30 Es wird daher für jedes Zielsegment, welches für den Kulturbetrieb von Bedeutung ist, eine eigene Strategie de?niert.

Grundsätzlich müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein, damit es zu einer sinnvollen Marktsegmentierung kommt:

(1) M essbar k e it: Die einzelnen Segemente müssen messtechnisch nachweisbar und somit feststellbar und beschreibbar sein (durch die Mitteln der empirschen Sozialforschung). So ist es beispielsweise sehr schwer festzustellen, wie viele Jugendliche nur ins Theater gehen um die Hausaufgaben nicht gleich machen zu müssen, auch wenn dieses Segment vorherrschen mag.

(2) Substanziali tät: Segmente müssen nach ihrer Größe und Wirtschaftlichkeit her einen ausreichenden Ertrag zur Kostendeckung mitbringen. Es würde sich z. B. nicht lohnen für einen Stamm von 300 Besuchern ein Staatstheater zu errichten, aber es mag sein, dass z. B. ein Bühnenwirtshaus durchaus substanziell ist. Da sich die Märkte in Krisenzeiten durchaus verändern bzw. abnehmen können, müssen sich Marktsegmentierungsstrategien mit zunehmender Verschlechterung der wirtschaftlichen Verhältnisse auch verändern bzw. anpassen.

(3) E rreichbarkeit: Die homogenen Besucherschichten müssen mit den Mitteln des Marketing zugänglich sein, das bedeutet, die möglichen Segmente müssen effzient erreicht und bedient werden können. So gibt es viele Marktsegmente, die nur indirekt zugänglich sind, wie z. B. Kleinkinder für Theaterstücke für Kinder ab 1 Jahr, die nur über die Eltern angesprochen werden können.

(4) T ren n bar k eit : Die einzelnen Marktsegmente müssen sich in ihrer Reaktion auf die Marketingmaßnahme des Kulturbetriebes unterscheiden. So werden potenzielle Besucher, deren Internet-Konsum (sie holen ihre Informationen über die jeweiligen Websites) sehr hoch ist, kaum über traditionelle Werbemaßnahmen wie Plakatständer zugänglich sein.

(5) M achbarkeit: Die letzte Voraussetzung sieht vor, dass der Kulturbetrieb auch tatsächlich in der Lage sein muss, die Segmentierug mit den zu Verfügung stehenden personellen und materiellen Ressourcen durchzuführen.

[...]


1 vgl. Sommeregger, DerStandard.at [34]

2 vgl. Klein 2001, S.85ff [18]

3 vgl. Kinsky-Weinfurter 1998, S.77 [17]

4 vgl. Kinsky-Weinfurter 1998, S.47 [17]

5 Nix, Kulturmarketingstudium.de [28]

6 vgl. Kotler 1999, S.412 [21]

7 vgl. Kotler 1999, S.34 [21]

8 vgl. Marketing, wikipedia.de [40]

9 vgl. Kotler 1999, S.283 [21]

10 vgl. Kotler 1999, S.32 [21]

11 vgl. Klein 2001, S.14 [18]

12 vgl. Klein 2001, S.95 [18]

13 vgl. Normatives Management, manalex.de [24]

14 vgl. Normatives Management, netlexikon.de [25]

15 vgl. Strategisches Management, netlexikon.de [26]

16 Konfuzius, Leitbild Entwicklung, ynet.at [39]

17 vgl. Nieschlag 2002, S.74 [27]

18 vgl. Richter 2004, Der authentische Manager, S.17 [32]

19 vgl. Mission-Statement, xipolis.de [43]

20 vgl. Leitbild, wikipedia.de [41]

21 vgl. Paulmann, Corporate Identity De?nition, CI-Portal.de [30]

22 vgl. Corporate Identity und Corporate Design, hdm-tuttgart.de [10]

23 vgl. Paoletta, Corporate Design, paoletta.de [29]

24 vgl. Herbst, Corporate Identity als ganzheitlicher Management-Prozess, vordenker.de [14]

25 vgl. Corporate Social Responsibility, csr-austria.at [6]

26 vgl. Per Klick ins Paradies, derfunke.de [9]

27 vgl. Nieschlag 2002, S.176ff [27]

28 vgl. Lechner/Egger/Schauer 2001, S.469 [22]

29 vgl. Kotler 1999, S.345 [21]

30 vgl. Zingel, Grundbegriffe der Marktsegmentierung, zingel.de [44]

Ende der Leseprobe aus 132 Seiten

Details

Titel
Strategisches Kulturmarketing. Marketingstrategien für Theater für Kinder und Jugendliche und ihre Instrumente
Hochschule
Fachhochschule St. Pölten
Veranstaltung
Lehrveranstaltung: Marketing
Note
1,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
132
Katalognummer
V112460
ISBN (eBook)
9783640111534
ISBN (Buch)
9783640112845
Dateigröße
1355 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategisches, Kulturmarketing, Marketingstrategien, Theater, Kinder, Jugendliche, Instrumente, Lehrveranstaltung, Marketing
Arbeit zitieren
Mag.(FH) Astrid Zölfel (Autor), 2005, Strategisches Kulturmarketing. Marketingstrategien für Theater für Kinder und Jugendliche und ihre Instrumente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112460

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