Innovation als Schlüsselkompetenz von Unternehmen. Entwicklung hin zu einer Öffnung des Innovationsprozesses


Diplomarbeit, 2008

90 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung und Zielsetzung
1.2 Struktur der Arbeit

2 Open Innovation als neuer Innovationsansatz
2.1 Der Paradigmenwechsel: Von Closed- zu Open Innovation
2.1.1 Die klassische Denkweise
2.1.2 Erosionsfaktoren als Auslöser des Paradigmenwechsels
2.1.3 Die neue Denkweise der Open Innovation
2.1.3.1 Die Öffnung des Innovationsprozesses
2.1.3.2 Die Kernprozesse der Open Innovation
2.1.3.3 Der Lösungsraum im Innovationsprozess
2.1.3.4 Regeln der Open Innovation und die neue Rolle der internen F&E
2.2 Open Innovation im Konzept der interaktiven Wertschöpfung und Abgrenzung zu anderen Formen der Kundenintegration
2.2.1 Das Konzept der interaktiven Wertschöpfung
2.2.2 ”MAP“ vs. ”CAP“
2.2.3 Weitere Formen der Kundenintegration

3 Instrumente zur Implementierung von Open Innovation
3.1 Grundlagen
3.1.1 Innovation durch den Nutzer
3.1.2 Bedürfnisinformation, Lösungsinformation und ”sticky information“
3.2 Der Lead-User Ansatz
3.2.1 Relevanz der Lead-User Theorie
3.2.2 Was macht den ”User“ zum ”Lead-User“?
3.2.3 Die Lead-User Suche
3.3 Toolkits for User-Innovation
3.3.1 Grundlagen und Ziele
3.3.2 Anforderungen an Toolkits für Open Innovation
3.3.3 Vor- und Nachteile von Toolkits
3.4 Weitere Instrumente der Open Innovation
3.4.1 Innovationswettbewerbe
3.4.2 Nutzer-Communities

4 Motivation zur Open Innovation aus der Perspektive der Unternehmen
4.1 Wettbewerbsvorteile durch Open Innovation
4.1.1 Grundlagen
4.1.2 Time-to-Market
4.1.3 Cost-to-Market
4.1.4 Fit-to-Market
4.1.5 New-to-Market
4.2 Kosten der Open Innovation für das Unternehmen

5 Motivation zur Open Innovation aus der Perspektive der Nutzer
5.1 Vorteile der Open Innovation für den Nutzer
5.1.1 Grundlagen
5.1.2 Extrinsische Motive
5.1.3 Intrinsische Motive
5.1.4 Soziale Motive
5.2 Kosten der Open Innovation für den Nutzer

6 Schlussfolgerung und Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Der ”Virtuous Circle“.

Abbildung 2-2: Management der F&E bei Closed Innovation.

Abbildung 2-3: Management der F&E bei Open Innovation.

Abbildung 2-4: Die Ausprägungsformen des Open Innovation Paradigmas.

Abbildung 2-5: Phasen des Innovationsprozesses.

Abbildung 2-6: MAP vs. CAP.

Abbildung 3-1: Mögliche Aufgabenverteilung bei ”user-innovation”.

Abbildung 3-2: Lead-User – dem Markt voraus.

Abbildung 4-1: Übersicht über Wettbewerbsvorteile durch Open Innovation.

1 Einleitung

1.1 Einführung und Zielsetzung

In der heutigen Zeit, in der sich Unternehmen immer intensiver mit den Herausforderungen des zunehmenden internationalen Wettbewerbs, kürzer werdenden Produktlebenszyklen, stetig wachsender Heterogenität der Marktbedürfnisse bei gleichzeitig steigenden Kosten im Bereich der Forschung und Entwicklung auseinander setzen müssen, kommt einer effektiven und effizienten Gestaltung des Innovationsprozesses eine zentrale Rolle zu. Die erfolgreiche Generierung von Innovationen, sei es auf Produkt- oder Prozessebene, rückt somit in den Mittelpunkt des Interesses und ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg, ein beständiges Wachstum und das langfristige Fortbestehen eines Unternehmens.[1] Chesbrough (2003) fasst diesen Sachverhalt treffend zusammen, indem er erklärt, dass ”Most innovations fail. And companies that don’t innovate die”.[2]

Trotz der hohen Relevanz von Innovationen als Schlüsselkompetenz eines Unternehmens[3] gelingt es häufig nicht, innovative Produkte und Services erfolgreich zu kommerzialisieren, d.h. am Markt zu platzieren und von den Innovationen finanziell zu profitieren. Die hieraus resultierende Frage ist folglich die nach einer Gestaltung des Innovationsprozesses, der sich flexibel den heutigen Gegebenheiten anpasst und Innovationen schnell und erfolgreich auf den Markt zu bringen vermag.

Gemäß des klassischen Innovationsansatzes der ”Closed Innovation“ verließen sich Unternehmen bei der Kreation und Entwicklung neuer Ideen in der Vergangenheit allein auf die interne Expertise ihrer F&E-Abteilung. Im Rahmen dieser Arbeit soll jedoch gezeigt werden, dass diese abgeschottete Sichtweise in sehr vielen Bereichen heute nicht mehr ausreichend ist, um im Wettbewerb dauerhaft zu bestehen. Vielmehr ist oftmals eine Öffnung des Innovationsprozesses ratsam, um den möglichen Lösungsraum innovativer Ideen durch die zusätzliche Einbeziehung einer Vielzahl von externen Wissens- und Ideenträgern zu erweitern und die Chance auf eine erfolgreiche Innovation ebenfalls deutlich zu erhöhen. Neben Lieferanten, Universitäten und kommerziellen Forschungslabors sind die Kunden bzw. Nutzer eine sehr wichtige externe Quelle von Innovationen, die daher im Folgenden im Zentrum der Betrachtung stehen sollen.

Das Ziel dieser Arbeit soll die Darstellung des Open Innovation Ansatzes sein, der in den letzten Jahren sowohl in der Theorie als auch in der Praxis immer mehr an Bedeutung gewonnen hat.[4] Hierbei soll der Fokus einerseits die Entwicklung von einem geschlossenen zum offenen Innovationsprozess sowie die dabei zugrunde liegenden Ursachen umfassen. Des Weiteren werden die wichtigsten Ansätze vorgestellt, die einem Unternehmen Anhaltspunkte zur Gestaltung und Implementierung eines solchen Innovationsansatzes durch die Integration innovativer Nutzer liefern können. Auch die Beweggründe von Nutzern, ihr Wissen oft sogar unentgeltlich preiszugeben, bzw. von Unternehmen, alte Strukturen zu überwinden und einen neuen, offenen Ansatz zur Innovation zu wagen, sollen in dieser Analyse näher betrachtet werden.

1.2 Struktur der Arbeit

Das erste Kapitel ist als kurze Einführung in das Thema der Open Innovation gedacht und soll dabei die hohe Bedeutung von Innovationen für die Unternehmen unterstreichen. Ferner wird die allgemeine Zielsetzung der vorliegenden Arbeit dargestellt.

Im zweiten Kapitel wird ausführlich auf den Paradigmenwechsel eingegangen, der den Übergang von der klassischen, geschlossenen Innovationsweise zu einer Öffnung des Innovationsprozesses für externe Wissensquellen beschreibt. Dabei sollen beide Ansätze näher vorgestellt sowie Ursachen aufgezeigt werden, die entscheidend zu einer Erosion des Closed Innovation Paradigmas beigetragen haben. Darüber hinaus wird der Ansatz der Open Innovation in das übergeordnete Konzept der interaktiven Wertschöpfung eingeordnet und eine Abgrenzung zu anderen, teilweise verwandten, Themengebieten vorgenommen.

Das dritte Kapitel dient der Vorstellung einiger wichtiger Instrumente und Vorgehensweisen, um insbesondere das kreative Potential der Nutzer in den Innovationsprozess eines Unternehmens einzubinden. Dazu wird zunächst allgemein auf die Vorraussetzungen und Eigenschaften von Nutzerinnovationen eingegangen, um die Basis sowohl für den sogenannten Lead-User Ansatz, der auf die Integration besonders fortschrittlicher Nutzer abzielt als auch für den Toolkit-Ansatz zu schaffen, dessen innovatives Potential auf der meist online-basierte Integration einer Vielzahl potentieller Innovatoren beruht. Diese beiden Methoden werden abschließend durch die Darstellung von Innovationswettbewerben und ”Communities“ als weitere Instrumente zur Implementierung der Open Innovation ergänzt und vervollständigt.

Im vierten Kapitel wird näher auf die Frage der Motivation der Unternehmen zur Teilnahme an bzw. zum Wechsel auf einen offenen Innovationsansatz eingegangen. Es wird gezeigt, welche Vorteile im Wettbewerb sich ein Hersteller von diesem Vorgehen versprechen kann und gegen welche Nachteile und Kosten diese abzuwägen sind, bevor entsprechende Schritte zum Wechsel unternommen werden.

Das fünfte Kapitel erforscht ebenfalls die Motivationswirkungen im Zusammenhang mit Open Innovation – hier jedoch aus dem Blickwinkel der Nutzer. Es wird untersucht, welche Motive die innovativen Nutzer zu einer Zusammenarbeit mit einem Hersteller bewegen und welche Kosten daraus für sie resultieren.

Das sechste und letzte Kapitel dient der Schlussbetrachtung und Zusammenfassung der Erkenntnisse dieser Arbeit.

2 Open Innovation als neuer Innovationsansatz

2.1 Der Paradigmenwechsel: Von Closed- zu Open Innovation

2.1.1 Die klassische Denkweise

Einleitend wurde bereits gezeigt, dass Innovationen für Unternehmen überlebensnotwendig sind. Nicht nur, um gegenwärtig erfolgreich zu sein, sondern um auch in Zukunft innovative Produkte und Services anbieten zu können, zu wachsen und in neue Geschäftsbereiche vorzudringen.

In diesem Abschnitt soll zunächst das bis in die 90er Jahre des 20. Jahrhunderts vorherrschende und auch heute noch vertretene Paradigma der ”Closed (oder vertikalen bzw. internen) Innovation” näher erläutert werden. Unter diesem Begriff soll im Folgenden eine Denkweise verstanden werden, bei der erfolgreiche Innovationen darauf basieren, dass Unternehmen – bzw. deren F&E-Abteilung – selbst Erfindungen (Inventionen) und Ideen hervorbringen, diese anschließend eigenständig ausarbeiten und entwickeln und sie schließlich ebenfalls eigenständig auf den Markt bringen.[5] Während externe Quellen für Innovationen hierbei ausgeblendet werden, fällt der internen F&E eine überragende Rolle als strategischer Faktor und schwer zu überwindende Eintrittsbarriere gegenüber der Konkurrenz zu. Unternehmensfremde Einflüsse und Ideen bergen diesem Ansatz zu Folge hohe Risiken bezüglich ihrer Qualität, Verfügbarkeit und Kontrollierbarkeit.[6] ”Successful innovation requires control (and; A.d.V) if you want something done right, you’ve got to do it yourself“ sind hierbei die zentralen Leitsätze.[7]

Diese rein intern fokussierte Denkweise beruht zum einen darauf, dass eine bessere Kontrolle über den gesamten Projektverlauf sowie die klare Abgrenzung von Intellectual Property Rights (IPR) durch bessere Geheimhaltungsfähigkeit ermöglicht wird, da keine Schnittstellen nach außen zu koordinieren sind. Ferner wird darauf vertraut, dass das eigene Unternehmen selbst das beste Verständnis der eigenen Produktionsinfrastruktur besitzt, wodurch Lernkurveneffekte erreicht werden können.[8] Zum anderen sieht Chesbrough (2003) die Wurzeln des Closed Innovation Paradigmas in der “knowledge landscape” - der Wissenslandschaft des frühen 20. Jahrhunderts begründet. Wissen als Quelle von Innovationen lag demnach nicht wie heute in stark verteilter Form vor. Umfangreiche staatliche Investitionen in angewandte Forschung sowie die Übertragung bahnbrechender universitärer Entdeckungen auf wirtschaftlich nutzbare Innovationen waren nicht in dem Umfang gegeben, wie dies heute der Fall ist.[9]

Um die fehlenden kommerziell nutzbaren Innovationsquellen zu ersetzen, mussten Unternehmen selbst aktiv werden und in eigene F&E investieren. Man konnte nicht darauf warten, bis die externe Wissenschaftsgesellschaft eventuell das nötige Wissen lieferte bzw., dass die Konkurrenz früher mit marktfähigen Produkten aufwartete. Diese in der Zeit übliche Fokussierung der Unternehmen auf die interne Forschung und Entwicklung, weitgehend isoliert von Universitäten, dem Staat und anderen externen Faktoren, beschreibt Chesbrough mit der Metapher einer Landschaft mit wehrhaften ”Wissensburgen“, die jede für sich geschlossen agiert und sich gegen Angriffe von außen mit Patenten und Schutzrechten zur Wehr setzt.[10]

Aus der beschrieben Logik bildete sich mit der Zeit der ”Virtuous Circle“ heraus – eine positive, sich verstärkende Feedback-Schleife, die in Abbildung 2-1 dargestellt ist. Beginnend mit hohen F&E-Investitionen eines Unternehmens, die zu richtungweisenden Entdeckungen führten, waren Unternehmen in der Lage, neue Produkte und Services zu entwickeln und in neue Geschäftsbereiche vorzudringen. Dies ermöglichte dem Unternehmen wiederum, höhere Umsätze und Gewinne zu erwirtschaften, die folglich in weitere F&E-Projekte investiert werden konnten, woraufhin der ”Virtuous Circle“ erneut begann.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Der ”Virtuous Circle“.

Quelle: Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. xxi.

Nach Harvard’s Präsident James B. Conant verfuhr man nach der Maxime: ”picking a man of genius, giving him money, and leaving him alone“.[12] Dies erweitert Chesbrough (2003) im Folgenden zu einem Satz an Regeln der Closed Innovation: Nachdem man die besten Wissenschaftler eingestellt hat, ist es deren Aufgabe schneller und innovativer zu agieren als die Konkurrenz, um die eigenen Ideen möglichst schnell zu vermarkten. Dadurch erhält das Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, der durch die Sicherung des Know-hows durch Intellectual property rights gegenüber der Konkurrenz möglichst lange aufrechterhalten wird.[13]

Diese Denkweise war in der Vergangenheit sehr erfolgreich und hat eine Vielzahl von bedeutenden Erfindungen und Innovationen hervorgebracht. Das Garching- Lab von General Electric, Lucent’s ”Bell Labs“ und Xerox’s ”PARC“ sind nur einige Beispiele der gigantischen internen F&E-Laboratorien dieses Innovationsmodels.[14]

Abbildung 2-2 verdeutlicht noch einmal die Zusammenhänge der Closed Innovation in Bezug auf das Innovationsmanagement der Forschungs- und Entwicklungsphase. Die Grenzen der Unternehmung werden hierbei nicht durchbrochen.[15] Lediglich intern generierte Ideen der Forschung werden auf technische und ökonomische Machbarkeit geprüft, bei Aussicht auf Erfolg weiterentwickelt und auf den Markt gebracht. Durch diesen Prozess sollen auch die sogenannten false positives ausgesondert werden. Dies sind Projekte, die anfänglich vielversprechend erscheinen, sich aber aus irgendeinem Grund später als ungünstig oder undurchführbar herausstellen.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Management der F&E bei Closed Innovation.

Quelle: Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. xxii.

2.1.2 Erosionsfaktoren als Auslöser des Paradigmenwechsels

In der damaligen Zeit, besonders in den Nachkriegsjahren, erlebten die Industrienationen ein regelrecht goldenes Zeitalter der Innovationen.[17] Die immensen Investitionen der Unternehmen in interne Forschung waren eine wichtige Ursache für eine Vielzahl an innovativen Produkten und neuen Geschäftsfeldern, von denen man sich anhand der stark kontrollorientierten, proprietären Strukturen einen Großteil der Wertschöpfung sichern konnte. Nicht benötigtes Wissen wurde aufbewahrt, um es gegebenenfalls später nutzen zu können, ohne jedoch ernsthaft über alternative Verwendungsmöglichkeiten nachzudenken. Dieses ”Einmotten“ des Wissens verursachte jedoch nicht nur Opportunitätskosten,[18] sondern es bestand auch die Gefahr des Wissensverlustes bzw. der Nachahmung durch Konkurrenten und startups, die dieses Wissen eventuell besser und schneller kommerzialisieren konnten.[19]

Chesbrough (2003) identifiziert demzufolge wichtige interdependente Erosionsfaktoren des Closed Innovation Ansatzes: (1) Die zunehmende Verfügbarkeit und Mobilität von Fachleuten, (2) die starke Zunahme von Venture Capital (VC) und (3) das Auftreten externer Alternativen der Kommerzialisierung.[20]

(1) Ein Unternehmen mit hohen Investitionen in interne Forschung wird nicht nur versuchen, die innovativsten und fähigsten Leute einzustellen, sondern wird darüber hinaus ernorme Mittel investieren, diese noch weiter auszubilden und deren Arbeit zu fördern. Heutzutage ist es jedoch gerade für extrem qualifizierte Fachkräfte eher die Ausnahme als die Regel, eine lebenslange Karriere bei einem einzigen Arbeitgeber anzustreben. Die zunehmende Mobilität sowie aktiveres Vorgehen beim Abwerben der Arbeitskräfte durch die Konkurrenz ermöglichen es ihnen vielmehr, die eigenen Fähigkeiten an die interessantesten bzw. höchstbietenden Unternehmen zu verkaufen, wodurch dem bisherigen Arbeitgeber nicht nur das investierte Kapital, sondern auch das intern generierte Know-how verloren geht und gleichzeitig der Konkurrenz zu Gute kommen. Diese Strategie des ”Lernens durch Abwerben“ bringt Firmen der Closed Innovation mit hohen F&E-Investitionen in Bedrängnis, während es der offeneren Konkurrenz Kosten einspart und Wettbewerbsvorteile ermöglicht.

(2) Ein weiterer Erosionsfaktor der Closed Innovation ist der rapide Zuwachs des Venture Capitals. Nach Gompers und Lerner (2001) stieg die in den USA investierte Menge an Wagniskapital von $ 700 Millionen in 1980 auf über $ 80 Milliarden in 2000.[21] Dieser Faktor ermöglicht es, startup Unternehmen ausreichend liquide Mittel aufzubringen, um Fachkräfte abzuwerben und sich zu ernsthaften Konkurrenten für alteingesessene Firmen zu entwickeln. Gemeinsam mit der erwähnten Zunahme an Mobilität bietet das VC den Angestellten unternehmensinterner F&E-Abteilungen ferner Möglichkeiten und Anreize, ihre Ideen nicht darauf warten zu lassen bis sie eventuell vom Unternehmen benötigt werden (oder auch nicht), sondern mit einer eigenen Geschäftsidee in einem eigenen Unternehmen an den Markt zu gehen. Diese Möglichkeit wird – neben der herkömmlichen internen Entwicklung – als ”externe Option“ (3) bezeichnet.[22]

Chesbrough konzentriert sich mit diesen Faktoren eher auf die Möglichkeit, intern erzeugtes Wissen auch extern zu nutzen (inside-out Perspektive). Wie in Abschnitt 2.1.3.2 gezeigt wird, ist dies jedoch nur eine Seite des Aufbrechens bzw. der Öffnung des Innovationsprozesses, da gerade auch die Nutzung externen Wissens im eigenen Unternehmen Vorteile bietet (outside-in-Perspektive).[23] So kann die zusätzliche Einbeziehung einer Vielzahl externer Innovationsquellen radikalere Innovationen oftmals schneller und kostengünstiger hervorbringen, als dies ein Unternehmen allein vertrauend auf seine eigene Forschung könnte.[24]

In der heutigen Zeit, in der sich Produkt- und Technologielebenszyklen stark verkürzt haben, in der externe Wissensanbieter wie Universitäten und Forschungslabors ihre Forschungsergebnisse einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machen und in der die Kosten für eigenständige F&E rasant ansteigen, birgt die Betrachtungsweise der Closed Innovation zunehmend Risiken. Darüber hinaus ist der Markterfolg bei zunehmend heterogenen Kundenwünschen und stark individualisierter Nachfrage keinesfalls garantiert. Kaum ein Unternehmen kann diesen Anforderungen noch alleine gerecht werden und gleichzeitig das Risiko eingehen, externe Entwicklungen und Ideen im Vertrauen auf interne Fähigkeiten auszublenden und somit Trends und Chancen eventuell zu übersehen.[25]

Ein Großteil des Wissens und der Ideen entsteht mittlerweile außerhalb der sogenannten ”Wissensburgen“, und der erwähnte ”Virtuous Circle“ wird immer häufiger durch Möglichkeiten der externen Kommerzialisierung durchbrochen.[26] Für betroffene Unternehmen ist es folglich an der Zeit, sich von der alten Denkweise zu lösen und den Innovationsprozess zu öffnen, um auch in Zukunft innovativ und wettbewerbsfähig zu bleiben. Hierzu wird im Folgenden der Ansatz der Open Innovation beschrieben, welcher das zentrale Thema dieser Arbeit darstellt.

2.1.3 Die neue Denkweise der Open Innovation

2.1.3.1 Die Öffnung des Innovationsprozesses

Während der letzten Jahrzehnte haben immer mehr Unternehmen die Zeichen der Zeit erkannt und den Wechsel von einem abgeschotteten zu einem offeneren Innovationsansatz gewagt.

Beispielsweise bezog die japanische Trend- und Designmarke muji schon früh Ideen von Kunden ein, um den schwer zu befriedigenden, schnelllebigen japanischen Markt erfolgreich zu erschließen. Diese Kundenintegration beschränkt sich jedoch nicht auf herkömmliche Marktforschungsmethoden (vgl. Abschnitt 2.2.3), sondern baut eine regelrecht interaktive Beziehung zu den Kunden auf, in der sowohl ihre Bedürfnisse, als auch ihre Ideen und Kreativität bezüglich möglicher Produktausarbeitungen und Kommerzialisierungsformen Anwendung finden. Diese Integration geht sogar so weit, dass Kunden in speziellen communities andere Ideen bewerten und bereits ein Kaufinteresse bekunden können, wodurch muji sehr geringe Flopraten bei Neuprodukteinführungen erzielt, ohne die Investitionen in Markttests und eigene Forschung auszuweiten.[27]

Auch Procter & Gamble (P&G), ein gigantischer Konzern mit einer der mutmaßlich größten F&E-Abteilungen der Welt,[28] änderte aufgrund stetig steigender Forschungskosten bei gleichzeitig sinkendem Erfolg neuer Produktes seine Strategie und wurde zu einem Verfechter der ”open-market innovation“, wie man es dort nennt.[29] Das klassische ”Research & Development“ (R&D) wurde durch Netzwerke zu externen Quellen wie Lieferanten, Kunden, Universitäten und sogar der Konkurrenz zu einer neuen Einrichtung des Connect & Develop (C&D) ausgebaut, dessen ambitionierte Aufgabe es ist, den Anteil der außerhalb entwickelten Ideen bis 2010 auf 50% zu steigern (von etwa 20% in 2002). Ein weiteres Element in diesem Netzwerk sind Web-Plattformen bzw. ”Intermediäre“ wie Nine-Sigma oder Innocentive.[30] Sie ermöglichen den Zugriff auf weltweit Millionen von Experten, wodurch P&G aktiv nach speziellen Problemstellungen suchen kann, ohne sich lediglich auf die internen Forscher verlassen zu müssen. Schon heute zeigt sich der Erfolg dieser Strategie: Während sich die Erfolgsraten von Innovationen bereits mehr als verdoppelt haben, konnten gleichzeitig die Ausgaben für F&E deutlich gesenkt werden.[31]

Die genannten Beispiele vermitteln schon einen recht guten Eindruck über die neue Denkweise des Open Innovation Paradigmas. Um jedoch im Rahmen dieser Arbeit eine einheitlich Basis des Verständnisses und eine Abgrenzung zu verwandten Themenbereichen zu schaffen,[32] ist es im Folgenden nötig den Begriff näher zu definieren.

Die verschiedenen Definitionen von Open Innovation betonen in erster Linie die Öffnung der bisher undurchlässigen Unternehmensgrenzen. Innovative Ideen können sowohl aus dem eigenen Unternehmen entstammen als auch aus einer fast unbegrenzten Anzahl externer Quellen. In diesem Verständnis wird der Innovationsprozess als ein offenes System betrachtet, in dem die Interaktion mit externen Quellen und Märkten den gleichen Stellenwert hat wie die bisherige Sichtweise der rein internen Forschung, Entwicklung und Kommerzialisierung.[33]

Abbildung 2-3 zeigt modellhaft, dass – wie auch bei der Closed Innovation – intern generierte Ideen und Projekte existieren, die entweder wie bisher mit eigenen Ressourcen entwickelt und auf den Markt gebracht werden oder aber durch die nun durchlässigen Unternehmensgrenzen nach außen dringen können, um so neue Märkte zu erschließen. Letzteres kann beispielsweise durch die Unterstützung eines start-ups mittels Know-how, Personal und finanziellen Mitteln oder durch die Lizenzierung des Know-hows erfolgen.[34] Ideen können umgekehrt aber auch außerhalb entstehen – z.B. in Universitäten, eigenständigen Forschungslabors, bei Lieferanten oder durch Kunden – um anschließend vom Unternehmen aufgenommen und weiterentwickelt zu werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Management der F&E bei Open Innovation.

Quelle: Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. xxiv.

Open Innovation ermöglicht ebenfalls eine Aussonderung der false positive-Projekte[35] (diesmal sowohl interner als auch externer Projekte), darüber hinaus können nun allerdings auch so genannte false negatives identifiziert und eventuell wieder aufgenommen werden. Dies sind Projekte, die zunächst wertlos erscheinen, sich später jedoch in Kombination mit neuem Wissen oder auf anderen Märkten als überraschend wertvoll erweisen.[36]

Die genannten Eigenschaften des Open Innovation Ansatzes werden in einer Definition nach Laursen und Salter (2004) abschließend noch einmal zusammengefasst, die im Weiteren als Grundlage des Verständnisses in dieser Arbeit dienen soll:

”Open innovation is characterized by cooperation for innovation within […] networks of universities, startups, suppliers, customers, and competitors. Companies can […] use external ideas as well as those from their own R&D departments, and both internal and external paths to the market, in order to advance their technology.”[37]

Die bereits erwähnten externen Quellen lassen sich ganz allgemein durch (1) Lieferanten und Kunden, (2) Universitäten sowie staatliche und private Forschungslabors, (3) Konkurrenten und (4) andere Nationen kategorisieren.[38] Diese sind noch um die bereits erwähnten Intermediäre zu ergänzen. Intermediäre dienen als Vermittler zwischen der Vielzahl an Wissenschaftlern bzw. freien Erfindern und den Unternehmen, die innovative Lösungen für spezifische Probleme suchen.[39]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll insbesondere der Kunde bzw. Nutzer als potentieller Innovator untersucht werden (user-innovation), wobei jedoch nicht vergessen werden darf, dass darüber hinaus viele weitere Quellen existieren, die im Rahmen von Open Innovation nutzbar und wichtig sind.

Unter einem Nutzer wird dabei im Folgenden ein Akteur, z.B. eine Person, eine Gruppe von Personen oder auch ein anderes Unternehmen verstanden, der von einer Innovation durch Konsum oder Nutzung derselben profitiert. Auch wenn in der Definition von Kunden, Anwendern und Nutzern gewisse Unterschiede existieren, sollen die Begriffe in dieser Arbeit synonym verwendet werden. Dem gegenüber bezeichnet der Begriff des Herstellers eine Organisation, die auf Basis von Innovationen Leistungen in Form von Produkten und Diensten ganz oder teilweise erstellt und diese z.B. durch Verkauf oder Lizenzierung marktlich verwertet.[40]

2.1.3.2 Die Kernprozesse der Open Innovation

Wie bereits aus der Abbildung des ”Open Innovation - Trichters“[41] ersichtlich wird, ist der Innovationsprozess durch die Öffnung der Unternehmensgrenzen nach innen und außen nicht nur vielfältiger und erfolgreicher geworden, sondern auch komplexer. So muss beispielsweise, abweichend von der Denkweise der Closed Innovation, der Ort der Invention nicht mehr zwangsläufig mit dem Ort der Innovation und deren kommerzieller Nutzung übereinstimmen.

Basierend auf empirischen Studien identifizierten Gassmann und Enkel (2004), zur Vereinfachung und als strukturierte Untergliederung des Open Innovation Ansatzes von Chesbrough, drei so genannte Archetypen bzw. Kernprozesse, welche im Folgenden näher erläutert werden sollen: (1) Der Outside-In-Prozess, (2) der Inside-Out-Prozess und (3) der Coupled-Prozess.[42] In Abbildung 2-4 werden die verschiedenen Kernprozesse noch einmal zusammenfassend dargestellt.

(1) Der so genannte Outside-In-Prozess umfasst alle Mittel und Methoden, welche die Innovativität eines Unternehmens durch Integration von externem Wissen erhöhen. Oftmals erfordert der Übergang zu einer Strategie der Open Innovation zunächst Investitionen in Form von Zeit, Personal und finanziellen Mitteln. In diesem Fall sind Investitionen in den Ausbau von Kooperationen mit Kunden und Zulieferern sowie in den Kauf von externem Know-how und Lizenzen denkbar.

So hat beispielsweise Bayer Polymers mit der Investition in ein ”Creative Center“ ein eigenes Institut eingerichtet, welches für die Frühphasen des Innovationsprozesses verantwortlich ist und sich neben der Strukturierung der Prozesse auch um die Integration von Kunden und Zulieferern als wertvolle und wesentliche Quelle innovativer Ideen kümmert.[43] Mögliche Integrationsinstrumente umfassen zum Beispiel von Hippel’s Lead-User Ansatz oder spezielle Toolkits, auf die noch ausführlich in Kapitel 3 eingegangen wird.

Nicht alle Unternehmen wählen den gleichen Kernprozess in ihrem Open Innovation Ansatz oder verwenden nicht alle drei Archetypen gleichermaßen. Meist fokussiert sich jedes Unternehmen auf einen primären Prozess, berücksichtigt jedoch oft auch Elemente der anderen Prozesse. Hierbei empfiehlt sich der Outside-In- Prozess insbesondere, wenn die eigenen internen (F&E-)Ressourcen nicht ausreichen, die externe Wissensbasis besser oder umfangreicher ist oder externes Wissen relativ einfach internalisiert werden kann.[44]

(2) Im Gegensatz dazu zielt der Inside-Out-Prozess auf die Externalisierung intern generierten Wissens, um es z.B. schneller auf den Markt zu bringen als es durch interne Entwicklung möglich wäre. Ferner können die Profite durch Vervielfältigung und Lizenzierung des Wissens und innovativer Technologien sowie durch cross-industry Innovation, also der Verwendung einer Innovation in anderen Branchen oder Verwendungsmöglichkeiten, oftmals immens gesteigert werden. Letzeres lässt sich am Beispiel der Arzneimittelindustrie durch Medikamente wie Viagra, EPO oder Botox veranschaulichen.[45]

Die externe Vermarktung des Wissens (z.B. in Form von spin-offs oder Lizenzen) ermöglicht außerdem die Konzentration auf Kernkompetenzen, das Ausgleichen von Kapazitätsengpässen, die Verbreitung von internen Standards und die Verteilung der Entwicklungskosten.[46] Schindler, einer der weltweit führenden Aufzughersteller, entwickelte beispielsweise spezielle Aufhängungskabel aus Aramidfaser, die eine einfache Wartung durch Messung der Stromleitfähigkeit ermöglichen. Schindler verkaufte die Rechte an der Innovation außerhalb des Aufzugsmarktes für $ 6 Millionen und konnte dadurch das gesamte F&E-Projekt finanzieren.[47]

Firmen, die diesen Kernprozess als primären Open Innovation Ansatz wählen, betreiben meist eigene (Grundlagen-)Forschung mit breiten Anwendungsmöglichkeiten. Sie versuchen durch diesen Ansatz Standards zu setzen, die Fixkosten der F&E zu finanzieren und die Entwicklungsrisiken zu teilen.

(3) Der ”Coupled“-Prozess vereint die beiden vorangegangenen Ansätze des Einbeziehens externen Ideen und der Vermarktung eigenen Wissens außerhalb des Unternehmens durch die Bildung strategischer Netzwerke und Allianzen mit gemeinsam genutztem Know-how, die durch wechselseitiges Vertrauen und gemeinsamen Nutzen geprägt sind. Hierbei können Unternehmen mit Konkurrenten, Lieferanten, Universitäten und Kunden gemeinsam in einer längerfristigen Partnerschaft die Forschung und Entwicklung eines Projektes vorantreiben, wobei man vom komplementären Wissen des zuvor sorgsam ausgewählten Partners profitiert und die eigenen Kosten und das Erfolgsrisiko reduziert.

Auch der bereits erwähnte Effekt der Verbreitung der eigenen Standards wird hier noch verstärkt. Dadurch ist der Coupled-Prozess auch bei innovativen Technologien, die auf eine gewisse Verbreitungsdichte angewiesen sind (wie z.B. SMS oder Fax), sehr wirkungsvoll. Die Haupterfolgsfaktoren sind zum einen die Wahl und Integration eines passenden Partners und zum anderen die richtige Balance zwischen Geben und Nehmen innerhalb der Allianz, um deren Fortbestehen und beiderseitigen Erfolg längerfristig zu sichern.[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Die Ausprägungsformen des Open Innovation Paradigmas.

Quelle: In Anlehnung an Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation, a.a.O., S. 6-7.

Neben der Wahl und den Investitionen zur Implementierung der Kernprozesse der Open Innovation benötigt ein Unternehmen darüber hinaus auch spezielle Fähigkeiten, um von der Öffnung des Innovationsprozesses zu profitieren.[49]

(1) Der Outside-In-Prozess ist eng verbunden mit der sogenannten Absorptionsfähigkeit (absorptive capacity), d.h. der ”Fähigkeit oder Kompetenz eines Unternehmens zur Nutzung und zum Lernen von externen Quellen für die eigenen Wissensgenerierung mit dem Ziel der Innovation.“[50] Diese Fähigkeit setzt sich wiederum aus vier Teilkompetenzen zusammen, die im Folgenden kurz erwähnt werden sollen: Die Fähigkeit der Akquisition umfasst die Identifizierung und Aufnahme externen Wissens sowie die Kreierung entsprechender Anreize für Externe, das Wissen preiszugeben. Die Verarbeitung des Wissens bezieht sich auf dessen Analyse, Selektion und Interpretation, während die Transformation neu erworbenes Wissen mit Bekanntem kombiniert und in das Unternehmen integriert. Abschließend umfasst die Exploitation die Nutzung des erworbenen Wissens in Form von kommerzieller Verwertung der Innovationen.[51]
(2) Die Verwertung eigenen Wissens nach dem Inside-Out-Prinzip erfordert eine gewisse Multiplikations- oder Vervielfältigungsfähigkeit (multiplicative capacity), also die Fähigkeit, Wissen z.B. in Form von Lizenzvergaben an externe Partner weiterzugeben, zu vervielfältigen und dadurch die Profite des Unternehmens zu steigern. Hierbei sind auch entsprechende organisatorische und strukturelle Anforderungen zu erfüllen (z.B. Lizenz- und Patentmanagement oder Aufbau der entsprechenden Kommunikations- und Distributionskanäle).
(3) Die für den Coupled-Prozess benötigte Interaktionskompetenz (relational capacity) beruht darauf, dass der Wert bzw. der Nutzen der Open Innovation umso höher ist, je mehr das Unternehmen dazu in der Lage ist, gemeinsame Forschung und Entwicklung in strategischen Allianzen aufzubauen, zu nutzen und langfristig zu erhalten. Der Ausbau solcher Verbindungen und somit der Interaktionskompetenz stellt folglich eine wichtige und wertvolle Investition in die Innovativität des Unternehmens dar.[52]

[...]


[1] Vgl. Herstatt, C.: Anwender als Quellen für die Produktinnovation, Zürich 1991, S. 1.

[2] Chesbrough, H.: Open Innovation – The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston 2003, S. xvii.

[3] Vgl. Wecht, C.H.: Frühe aktive Kundenintegration in den Innovationsprozess, St. Gallen 2005, S. 1.

[4] Vgl. Gassmann, O.; Enkel, E.: Towards a Theorie of Open Innovation: Three Core Process Archetypes, St. Gallen 2004, S. 1.

[5] Vgl. Vanhaverbeke, W.: The inter-organizational context of Open Innovation, in: Chesbrough, H. et al. (Hrsg.): Open Innovation – Researching a New Paradigm, S. 4; vgl. Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. xx.

[6] Vgl. ebenda S. xix-xx.

[7] Ebenda S. xx; vgl. Burmeister, K. et al..: Innovation im Kontext: Ansätze zu einer offenen Innovationsstrategie, in: Drossou, O. et al. (Hrsg.): Die wunderbare Wissensvermehrung, Hannover 2006, S. 31.

[8] Vgl. Nagel, R.: Lead User Innovationen – Entwicklungskooperationen am Beispiel der Industrie elektronischer Leiterplatten, Wiesbaden 1993, S. 28-32.

[9] Vgl. Chesbrough – Open Innovation, a.a.O., S. 22-24; vgl. derselbe: Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation, in: Chesbrough, H. et al. (Hrsg.): Open Innovation – Researching a New Paradigm, Oxford 2006, S. 13.

Das dies der Fall war, mag neben den genannten Ursachen auch auf das Fehlen heute üblicher In-formations- und Kommunikationssysteme zurückzuführen sein, die wissenschaftliche Arbeiten einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machen und Diskussionen, Weiterentwicklungen und weltweite Zusammenarbeit ermöglichen.

[10] Vgl. Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. 24.

[11] Vgl. ebenda S. xx-xxi, 34.

[12] Conant, J.: Tuxedo Park, New York 2002, zitiert in West, J.; Gallagher, S.: Key Challenges of Open Innovation: Lessons from Open Source Software, San José / Harrisonburg 2004, S. 2; vgl. Chesbrough, H.: A New Paradigm, a.a.O., S. 7, 11.

[13] Vgl. derselbe: Open Innovation, a.a.O., S. xx-xxvi.

[14] Vgl. Reichwald, R.; Piller, F.T.: Open Innovation: Kunden als Partner im Innovationsprozess, München 2005, S.3. Für ein ausführliches Beispiel zu Xerox’s Closed Innovation Strategie vgl. auch Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. 1-19.

[15] Vgl. im Gegensatz hierzu auch Abbildung 2-3: Management der F&E bei Open Innovation.

[16] Vgl. Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. xxi-xxii.

[17] Vgl. ebenda S. 34.

[18] Opportunitätskosten als Kosten der vergangenen Chance, z.B. in Form von Verkauf oder Lizenzierung

der IPR.

[19] Vgl. West, J.; Gallagher, S.: Lessons from Open Source Software, a.a.O., S. 2.

[20] Vgl. hierzu und im Folgenden Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. xxii-xxiv, 34-40.

[21] Vgl. Gompers, P.; Lerner, J.: The Money of Invention: How Venture Capital Creates New Wealth,

Boston 2001, S. 72-73.

[22] Für ein ausführliches Beispiel von IBM, das den Übergang von Closed zum Open Innovation erfolgreich gemeistert hat vgl. Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. 93-111; vgl. Wecht, C.H.: Kundenintegration, a.a.O., S. 1.

[23] Vgl. Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation, a.a.O., S. 7-10; vgl. Abschnitt 2.1.3.

[24] Vgl. Schewick, B.v.: Innovationsmotor Internet: Der Einfluss der Netzarchitektur auf Innovation, in: Drossou, O. et al. (Hrsg.): Die wunderbare Wissensvermehrung, Hannover 2006, S. 60-61.

[25] Vgl. Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation, a.a.O., S. 1; vgl. Vanhaverbeke, W.: The interorganizational context of Open Innovation, a.a.O., S. 4; vgl. Wecht, C.H.: Kundenintegration, a.a.O., S. 1.

[26] Vgl. S. 5-6; vgl. Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. xxii-xxiv, 34-40.

[27] Vgl. Ogawa, S.; Piller, F.T.: Collective Customer Commitment: Turning market research expenditures

into sales, Kobe / München 2005, S. 10-12.

[28] Vgl. o.V.: P&G – Die wahrscheinlich größte F&E-Abteilung der Welt, Openeur – Open Innovation &

Entrepreneurship, Dezember 2006, URL: http://www.openeur.com/blog/2006/12/03/pg-diewahrscheinlich-

groste-fe-abteilung-der-welt [Download 27.12.2007, 13:00 MEZ].

[29] Vgl. hierzu und im Folgenden Anthes, G.: Innovation Inside Out, Computerworld Management, September 2004, URL: http://www.computerworld.com/printthis/2004/0,4814,95854,00.html [Download 27.12.2007, 13:00 MEZ]; vgl. Wecht, C.H.: Kundenintegration, a.a.O., S. 1.

[30] Vgl. Reichwald, R.; Piller, F.T.: Interaktive Wertschöpfung – Open Innovation, Individualisierung und

neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden 2006, S. 96-97, 114-117.

[31] Vgl. o.V.: P&G – Die wahrscheinlich größte F&E-Abteilung der Welt, Openeur – Open Innovation &

Entrepreneurship, Dezember 2006, URL: http://www.openeur.com/blog/2006/12/03/pg-diewahrscheinlich-

groste-fe-abteilung-der-welt [Download 27.12.2007, 13:00 MEZ].

[32] Vgl. zur Abgrenzung verschiedener Formen der Kundenintegration auch Abschnitt 2.2.

[33] Vgl. Chesbrough, H.: A New Paradigm, a.a.O., S. 2; vgl. Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation,

a.a.O., S. 2; vgl. West, J.; Gallagher, S.: Lessons from Open Source Software, a.a.O., S. 1;

vgl. Schallock, B.; Bading, N.: Kundenintegrierende Innovation, in: Doleschal, R. et al. (Hrsg.): Innovationen

systematisch gestalten, Lemgo 2007, S. 147-148.

[34] Vgl. Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. xxiv-xxv; vgl. hierzu auch Abbildung 2-1.

[35] Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.1.1 – Die klassische Denkweise.

[36] Vgl. Chesbrough, H.: Open Innovation, a.a.O., S. xxiv-xxv; vgl. hierzu auch Abbildung 2-1.

[37] Laursen, K.; Salter, A.: Open for innovation: The role of openness in explaining innovation performance

among UK manufacturing firms, London / Copenhagen 2004, S. 3; zitiert in Piller, F.T.: User

Innovation: Der Kunde als Initiator und Beteiligter im Innovationsprozess, München 2005, S. 5.

[38] Vgl. West, J.; Gallagher, S.: Lessons from Open Source Software, a.a.O., S. 2.

[39] Vgl. für weitere Ausführungen und Beispiele Reichwald, R.; Piller, F.T.: Interaktive Wertschöpfung,

a.a.O., S. 96-97, 114-117; vgl. Chesbrough, H.: A New Paradigm, a.a.O., S. 14-15.

[40] Vgl. Herstatt, C.: Produktinnovation, a.a.O., S. 7; vgl. Hippel, E.v.: Democratizing Innovation, Cambridge (MA) / London 2005, S. 3; vgl. Piller, F.T.; Walcher, D.: Toolkits for Idea Competitions: A Novel Method to Integrate Users in New Product Development, München 2005, S. 3.

[41] Vgl. Abbildung 2-3.

[42] Vgl. hierzu und im Folgenden Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation, a.a.O., S. 1-14.

[43] Vgl. ebenda S. 8. Ein weiteres Beispiel hierfür ist die C&D-Abteilung von Procter & Gamble.

[44] Vgl. ebenda S. 9; zitiert nach Hermes, M.: Eigenfertigung oder Fremdbezug neuer Technologien, Kiel 1993.

[45] Vgl. Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation, a.a.O., S. 10.

[46] Vgl. Haour, G.: Stretching the knowledge base of the enterprise through contract research, in: R&D

Management, Jahrgang 22, Heft 2, 1992, S. 177-182; vgl. Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation, a.a.O., S. 11

[47] Vgl. ebenda S. 11.

[48] Vgl. ebenda S. 13.

[49] Vgl. hierzu und im Folgenden Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation, a.a.O., S. 13-14.

[50] Reichwald, R.; Piller, F.T.: Interaktive Wertschöpfung, a.a.O., S. 84-85.

[51] Vgl. Zahra, S.; George, G.: Absorptive capacity: A review, reconceptualization and extension, in:

Academy of Management Review, Jahrgang 27; Heft 2; 2002, S. 189-190.

[52] Vgl. Dyer, J.H. et al.: Strategic supplier segmentation: The next "best practice" in supply chain management, California Management Review, Jahrgang 40, Heft 2, 1998, S. 71-72; vgl. Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation, a.a.O., S. 14.

Ende der Leseprobe aus 90 Seiten

Details

Titel
Innovation als Schlüsselkompetenz von Unternehmen. Entwicklung hin zu einer Öffnung des Innovationsprozesses
Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz  (Lehrstuhl Produktionswirtschaft)
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
90
Katalognummer
V112557
ISBN (eBook)
9783640125395
ISBN (Buch)
9783640126279
Dateigröße
1778 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Open, Innovation, Ursachen, Instrumente, Motivation, Innovationsprozesses
Arbeit zitieren
Matthias Kammerer (Autor), 2008, Innovation als Schlüsselkompetenz von Unternehmen. Entwicklung hin zu einer Öffnung des Innovationsprozesses, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112557

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