Schon im Jahre 1990 behauptete Ulrich Cartellieri , dass den Banken das gleiche Schicksal drohe wie der Stahlindustrie. Und tatsächlich unterliegt seit der zweiten Hälfte der neunziger Jahre die Bankenbranche einem gewaltigen Umbruch. Der technische Fortschritt per Internet z.B. ermöglicht eine schnelle Verfügbarkeit von Informationen, eine damit einhergehende Transparenz der Märkte und letzten Endes einen effizienten Preisvergleich. So führt die unaufhaltsame Kommerzialisierung zu einem in den letzten Jahren immer intensiver gewordenen Wettbewerb. Speziell im Massengeschäft der Banken erhöht sich dadurch der Kostendruck für die Anbieter enorm. Zwar seien Kosten- und Ertragskrisen in den Banken und Sparkassen weitgehend überwunden, dennoch gilt Deutschlands Bankenmarkt als „overbanked“ und „overbranched“. Nahezu die Hälfte des deutschen Bankenmarktes ist in öffentlicher Hand, viele Institute sind ledig-lich regionale Anbieter mit niedrigen Bilanzsummen und im Verhältnis dazu vielen Mitarbeitern und Stabsabteilungen verbunden mit hohen Personal- und Sachaufwendungen. Hier schlummern Rationalisierungspotenziale. Der Markt ist zu wenig konzentriert, z.B. erzielen die fünf größten deutschen Banken im Retailgeschäft lediglich einen kumulierten Marktanteil von 20%. Die Folge davon sind Banken und Sparkassen mit schlechten Cost-Income-Ratios. Die Wertschöpfung in der Finanzbranche ist mit rund 80% verglichen mit anderen Branchen noch sehr tief. Auch im Vergleich zu den großen Wettbewerbern in anderen europäischen Ländern, bei denen die Quote zwischen 45% und 65% liegt, haben einige deutschen Banken in den letzten Jahren noch nicht einmal ihre Kosten gedeckt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung und Problemstellung
1.1 Ausgangssituation im Bankensektor
1.2 Einordnung von Six Sigma in den Zusammenhang
1.3 Inhalt und Aufbau der Arbeit
2 Grundzüge des Konzeptes Six Sigma
2.1 Herkunft und Philosophie von Six Sigma
2.1.1 Historische Entwicklung des Konzeptes
2.1.2 Six Sigma im Dienstleistungssektor
2.2 Definition
2.2.1 Technische Definition
2.2.2 Definition Six Sigma als integratives Managementinstrumentarium
2.3 Infrastruktur von Six Sigma
2.3.1 Ansatzpunkte von Six Sigma
2.3.2 Six Sigma Prinzipien und Werkzeuge
2.3.3 Die Six Sigma Organisation
2.3.3.1 Champions und Sponsoren
2.3.3.2 Master Black Belts
2.3.3.3 Black Belts
2.3.3.4 Green Belts
2.3.3.5 White und Yellow Belts
3 Durchführung und Implementierung von Six Sigma
3.1 Die Erfolgsfaktoren
3.2 Die Durchbruchstrategie
3.3 Der DMAIC Zyklus
3.3.1 Die Definephase
3.3.2 Die Measurephase
3.3.3 Die Analysephase
3.3.4 Die Improvephase
3.3.5 Die Controlphase
3.4 Design for Six Sigma (DFSS)
3.4.1 Der DMADV-Zyklus
3.4.2 Unterschied zwischen Prozess- und Designverbesserungen
3.5 Auswahl der passenden Six Sigma Projekte
4 Six Sigma im Finanzdienstleistungssektor
4.1 Six Sigma bei der Citibank
4.2 Six Sigma im europäischen Bankenmarkt
4.2.1 Gründe für die Nichtanwendung in europäischen und deutschen Banken
4.2.2 Einführungshindernisse für Six Sigma im europäischen und deutschen Bankenmarkt
4.2.2.1 Unterschiede zwischen den USA und Deutschland:
4.2.2.2 Prozessorientierung:
4.2.2.3 Top-down-Ansatz:
4.2.2.4 Betriebliche Mitbestimmung:
4.2.3 Zusätzliche Schwächen von Six Sigma
4.2.3.1 Veränderungsnotwendigkeit der Unternehmenskultur:
4.2.3.2 DMAIC-Zyklus:
4.2.3.3 Probleme im Bereich der Statistik
4.2.3.4 Umfangreiches und kostenintensives Training:
5 Schlussfolgerung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, das Konzept Six Sigma als Methode der Unternehmenssteuerung im Bankensektor vorzustellen und deren Anwendbarkeit, Potenziale sowie Herausforderungen zu analysieren. Dabei wird untersucht, ob Six Sigma dazu beitragen kann, die Rentabilität durch gesteigerte Kundenzufriedenheit und optimierte Prozesse in einem kompetitiven Umfeld zu erhöhen.
- Konzeptionelle Grundlagen und Philosophie von Six Sigma
- Infrastruktur und Rollenverteilung in der Six Sigma Organisation
- Methodische Durchführung mittels DMAIC- und DMADV-Zyklus
- Analyse der Eignung für den Finanzdienstleistungssektor
- Diskussion von Implementierungshindernissen und Unternehmenskultur
Auszug aus dem Buch
1.1 Ausgangssituation im Bankensektor
Schon im Jahre 1990 behauptete Ulrich Cartellieri1, dass den Banken das gleiche Schicksal drohe wie der Stahlindustrie. Und tatsächlich unterliegt seit der zweiten Hälfte der neunziger Jahre die Bankenbranche einem gewaltigen Umbruch.2 Der technische Fortschritt per Internet z.B. ermöglicht eine schnelle Verfügbarkeit von Informationen, eine damit einhergehende Transparenz der Märkte und letzten Endes einen effizienten Preisvergleich. So führt die unaufhaltsame Kommerzialisierung zu einem in den letzten Jahren immer intensiver gewordenen Wettbewerb.
Speziell im Massengeschäft der Banken erhöht sich dadurch der Kostendruck für die Anbieter enorm. Zwar seien Kosten- und Ertragskrisen in den Banken und Sparkassen weitgehend überwunden, dennoch gilt Deutschlands Bankenmarkt als „overbanked“ und „overbranched“.3 Nahezu die Hälfte des deutschen Bankenmarktes ist in öffentlicher Hand, viele Institute sind lediglich regionale Anbieter mit niedrigen Bilanzsummen und im Verhältnis dazu vielen Mitarbeitern und Stabsabteilungen verbunden mit hohen Personal- und Sachaufwendungen. Hier schlummern Rationalisierungspotenziale. Der Markt ist zu wenig konzentriert, z.B. erzielen die fünf größten deutschen Banken im Retailgeschäft lediglich einen kumulierten Marktanteil von 20%.4 Die Folge davon sind Banken und Sparkassen mit schlechten Cost-Income-Ratios.5 Die Wertschöpfung in der Finanzbranche ist mit rund 80% verglichen mit anderen Branchen noch sehr tief.6 Auch im Vergleich zu den großen Wettbewerbern in anderen europäischen Ländern, bei denen die Quote zwischen 45% und 65% liegt, haben einige deutschen Banken in den letzten Jahren noch nicht einmal ihre Kosten gedeckt.7
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung und Problemstellung: Dieses Kapitel erläutert den aktuellen Umbruch und Wettbewerbsdruck in der Bankenbranche und führt in das Managementkonzept Six Sigma als Lösungsansatz ein.
2 Grundzüge des Konzeptes Six Sigma: Hier werden die Herkunft, die philosophischen Grundlagen, die Definitionen sowie die spezifische Organisationsstruktur von Six Sigma detailliert beschrieben.
3 Durchführung und Implementierung von Six Sigma: Dieses Kapitel widmet sich den Erfolgsfaktoren, der Durchbruchstrategie sowie den zentralen Zyklen DMAIC und DMADV zur Prozess- und Designverbesserung.
4 Six Sigma im Finanzdienstleistungssektor: Dieser Teil analysiert die spezifische Anwendung von Six Sigma bei Banken, beleuchtet Best-Practice-Beispiele und diskutiert Hindernisse bei der Einführung im europäischen Markt.
5 Schlussfolgerung und Ausblick: Das abschließende Kapitel resümiert die Eignung von Six Sigma für die Bankenbranche und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Bedeutung der Methode für die Wettbewerbsfähigkeit.
Schlüsselwörter
Six Sigma, Banken, Finanzdienstleistungssektor, Prozessoptimierung, Kundenzufriedenheit, DMAIC, Null-Fehler-Qualität, Managementkonzept, Wettbewerbsfähigkeit, Prozessorientierung, Kostensenkung, Unternehmenskultur, Qualitätsmanagement, Fehlertoleranz, Rentabilität
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Managementkonzept Six Sigma und dessen Anwendbarkeit als Instrument der Unternehmenssteuerung, speziell mit Fokus auf die Finanzbranche und Banken.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen sind die theoretischen Grundlagen von Six Sigma, die organisatorische Implementierung, die Anwendung der DMAIC- und DMADV-Methodik sowie die spezifischen Chancen und Risiken bei der Einführung in Bankinstituten.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Six Sigma zur Steigerung der Rentabilität und Effizienz im deutschen Bankensektor beitragen kann und welche kulturellen oder methodischen Barrieren dabei überwunden werden müssen.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Es handelt sich um eine Literaturanalyse, die theoretische Konzepte (Qualitätsmanagement) mit aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen verknüpft und durch Best-Practice-Beispiele (z.B. Citibank) untermauert wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung der Infrastruktur von Six Sigma, die detaillierte Darstellung der Verbesserungszyklen sowie eine kritische Auseinandersetzung mit den Einführungshindernissen im deutschen Bankenmarkt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Six Sigma, Prozessoptimierung, Null-Fehler-Qualität, Finanzdienstleistung, Kundenzufriedenheit und Unternehmenskultur definieren.
Warum wird Six Sigma im deutschen Bankensektor oft skeptisch betrachtet?
Die Skepsis resultiert aus der Annahme, dass Bankprozesse grundlegend anders seien als industrielle Fertigungsprozesse, sowie aus Widerständen der Unternehmenskultur und Bedenken bezüglich Datenschutz und Mitarbeiterüberwachung.
Welche Rolle spielt der Betriebsrat bei der Six-Sigma-Einführung?
Da Six Sigma Arbeitsabläufe messbar macht, unterliegt das Verfahren der betrieblichen Mitbestimmung. Ein frühzeitiger Einbezug des Betriebsrats ist entscheidend, um Widerstände zu minimieren und Akzeptanz zu schaffen.
Warum ist die Unterscheidung zwischen Prozess- und Designverbesserung wichtig?
Nicht jeder Prozess erfordert eine komplexe Prozessverbesserung (DMAIC); bei Neuentwicklungen ist die präventive Designverbesserung (DMADV) deutlich effizienter, um Qualitätsprobleme von Anfang an zu vermeiden.
- Quote paper
- Dipl. Betriebswirtin (BA) Jennifer Rundio (Author), 2005, Six Sigma - ein Konzept zur Unternehmenssteuerung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112600
