Konfliktmanagement in Projekten


Seminararbeit, 2007

36 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Konflikte in Projekten
2.1 Ursachen von Konflikten
2.2 Konflikttypen
2.3 Schaden und Nutzen von Konflikten
2.4 Eskalationsdynamik von Konflikten

3 Konfliktbewältigung
3.1 Konflikterkennung
3.2 Mögliche Strategien zur Konfliktbewältigung
3.3 Konfliktvorsorge

4 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konfliktursachen in Projekten

Abbildung 2: Stufen und Schwellen der Eskalation

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Das Wort „Konflikt“ wird im heutigen Sprachgebrauch immer öfter für die unterschiedlichsten Situationen verwendet. Da wird vom Ehekonflikt gesprochen, vom Generationenkonflikt und vom Irak-Konflikt, Nahost-Konflikt et cetera. Der wohl aktuell am heißesten diskutierte Konflikt ist der Tarifkonflikt zwischen der Deutschen Bahn und der Gewerkschaft der Lokführer bezüglich eines eigenen Tarifvertrages und einer Erhöhung der Lokführerbezüge. Viele dieser Konflikte beruhen auf Meinungsverschiedenheiten, manche auf militärischen Auseinandersetzungen. Es kommt im Alltagsleben fast schon zu einer Konflikt-„Inflation“. Konflikte sind Erscheinungsformen, die in jeder Art von Lebenssituationen zu beobachten sind. Konflikte repräsentieren einen bestimmten Ausschnitt aus der alltäglichen Lebenspraxis.1 Auch ein Projekt2 kann ein Brandherd für die Entstehung von Konflikten sein, zum Beispiel wenn zwei Projektbeteiligte um den Posten des Projektleiters konkurrieren. Wie in dem folgenden Beitrag aufgezeigt wird, können diese Spannungen zu weitreichenden negativen Konsequenzen führen und sind deshalb nicht außer Acht zu lassen. Konflikte bieten allerdings auch Chancen für Veränderungen und Lerneffekte zur Weiterentwicklung.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser ein umfassendes Konfliktverständnis zu vermitteln. Dies beinhaltet das Verständnis über die Entstehung sowie die Auswirkungen von Konflikten. Des Weiteren soll dem Leser aufgezeigt werden, welche Möglichkeiten für die Konfliktbewältigung zur Verfügung stehen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der erste Abschnitt dieses Beitrages befasst sich zunächst mit den Grundlagen von Konflikten. Es wird unter anderem der Begriff Konflikt definiert, mögliche Ursachen für die Konfliktentstehung dargelegt und verschiedene Konflikttypen vorgestellt. Den Abschluss bildet das neun Phasenmodell der Konflikt-Eskalationsdynamik nach

Friedrich Glasl. Dieses gibt einen Überblick über die Steigerungsfähigkeit des Energiepotenzials von Konflikten. Im zweiten Teil gibt der Autor eine Einsicht in die Bewältigung von Konflikten. Eingangs wird aufgezeigt, welche Frühwarnzeichen auf die Bildung von Konflikten hinweisen. Anschließend werden mögliche Strategiemodelle zur Intervention vorgestellt. Abgerundet wird dieser Teil durch die Darbietung von Konfliktvorsorgemaßnahmen.

2 Konflikte in Projekten

Wo immer sich Menschen begegnen und zusammen arbeiten, können Spannungen in den Beziehungen entstehen. Diese treten auf, weil jede Person eigene Ziele, Bedürfnisse, Erwartungen und Wertvorstellungen hat, die er verwirklichen beziehungsweise befriedigen möchte. Die unterschiedlichen Auffassungen führen bei den Beteiligten zu verschiedenen Handlungen. Wenn die Vorstellungen des einen Beteiligten in Widerspruch stehen und unvereinbar sind mit den Ansichten der anderen Person, kommt es zu einem Konflikt.3 Aus wissenschaftlicher Sicht existiert allerdings kein einheitlicher Konfliktbegriff.4 Nach Ansicht von Tillet/French liegt ein Konflikt vor, wenn die Bedürfnisse und Wertvorstellungen von zwei oder mehreren Beteiligten voneinander abweichen.5 Patzak/Rattay setzen sich mit diesem Begriff noch intensiver auseinander, indem sie folgendes hinzufügen: „Ein Konflikt ist eine Situation, in der unterschiedliche Erwartungen von Personen aufeinanderprallen. Zumindest eine Partei fühlt sich dabei in der Erreichung der persönlichen Ziele eingeschränkt. Daraus entsteht eine massive emotionale Betroffenheit, die eine sachliche Verhandlung unmöglich macht.“6 Zusammenfassend lässt sich aber festhalten, dass sich diese Definitionen zwar im Wortlaut unterscheiden, inhaltlich jedoch das gleiche ausdrücken. Gerade in Projekten sind Konflikte nicht selten, da schwierige Rahmenbedingungen und der mit Projekten verbundene Veränderungsdruck sowie die Neuartigkeit des Vorhabens und die Gegensätze zum Routinebetrieb viele Reibungsflächen

2.1 Ursachen von Konflikten

Tritt in einem Projekt ein Konflikt auf, muss dieser schnellstmöglich bewältigt werden. Um diesen professionell zu lösen, müssen zuerst dessen Ursachen erörtert werden. Ein Konflikt kann auf mehreren Ursachen beruhen. Abbildung 1 gibt einen Überblick über mögliche Konfliktauslöser in Projekten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Cronenbroeck, W. (2004), S. 205. Abbildung 1: Konfliktursachen in ProjektenKonfliktursache: Interessen

In Projekten treffen Menschen mit unterschiedlichsten Charakteren aufeinander. Diese Personen verfolgen verschiedene Interessen. Somit ist in der Regel auch der Zündstoff für Konflikte gelegt. Interessen aus dem näheren Umfeld, wie beispielsweise die Vorstellungen des federführenden Unternehmens oder der einheimischen Vertragspartners, konkurrieren mit den persönlichen Interessen der Projektteilnehmer. Ein erhöhtes Konfliktpotenzial besteht zum Beispiel dann, wenn die Projektteilnehmer nicht die ihnen zustehende Anerkennung erhalten. Kommt dann noch Enttäuschung infolge vergangener ähnlicher Erlebnisse aus anderen Projekten hinzu, wird dieser Mitarbeiter zukünftig seinen Einsatzwillen und seine Leistungsbereitschaft erheblich reduzieren. Weitere Interessenskonflikte können unter anderem beim Einfluss, Gemeinwohl oder bei der Macht auftreten. Insbesondere verborgene Interessen sind konfliktträchtig, da hier Motive für ein bestimmtes Handeln oder Verhalten nicht unmittelbar nachvollziehbar sind. Diese Konflikte sind für Projektleiter besonders schwer identifizierbar.8

Konfliktursache: Beziehungen

Konflikte können auch in zwischenmenschliche Beziehungen auftreten. Die Art und Weise, in der Menschen oder Gruppen in Beziehung zueinander stehen, kann mögliches Konfliktpotenzial hervorrufen. Antipathien, Rachegefühle, Rivalitäts- und Machtkämpfe werden in sachliche Konflikte umgewandelt, indem beispielsweise über Ziele oder Methoden gestritten wird.9 Wenn sich zwei leitende Personen um einen Posten bewerben, bleiben Auseinandersetzungen nicht aus. Neid und Missgunst zwischen diesen Personen können zu erhöhtem Konfliktpotenzial führen.10 Weiteres Potenzial für Konflikte besteht zum Beispiel bei Missverständnissen, Pannen, persönliche Abneigungen, Gewohnheiten und es gibt immer einen Prozentsatz an Persönlichkeiten mit Charakterschwächen, Verhaltensstörungen sowie schlechtem Benehmen.11

Konfliktursache: Kultur

Gerade internationale Projekte bergen großes Konfliktpotenzial, da in den einzelnen Ländern unterschiedliche Auffassungen existieren. Besonders in den südlichen Ländern herrscht eine lockere Einstellung. Wenn beispielsweise Lieferanten aus diesen Regionen den vereinbarten Liefertermin nicht so ernst nehmen, gerät ein Projektleiter aufgrund seiner Termine unter Druck. Kommen nun auch noch Überforderung und Stress hinzu, sieht dies der Projektleiter als persönlichen Angriff und ein Konflikt zwischen ihm und den Zulieferer entsteht. Weitere kulturelle Unterschiede können die Religion, Rollen im Arbeitsleben oder Identifikation mit dem Unternehmen sein.12

Konfliktursache: Organisation

Der Mensch steht einem Wandel in der Regel skeptisch entgegen. Jede Veränderung oder Neuerung in der bestehenden Organisation führt zu Widerständen von den Personen, die diese Neuerung als Bedrohung oder Gefahr ansehen. Konflikte treten unabwendbar zwischen den Fortschrittlichen und denen auf, die am Bestehenden festhalten wollen.13

Konfliktursache: Ziele

Treffen verschiedene Projektteilnehmer aufeinander, sei es in nationaler oder internationaler Hinsicht, kann es zu Zielabweichungen kommen. Ziele müssen so gesteckt werden, dass sie für die Teilnehmer auch erreichbar sind. Die Überforderung der teilnehmenden Personen ist in der Regel kontraproduktiv. Werden Projektteilnehmer ständig durch neue und ehrgeizigere Ziele motiviert, werden sie sich auf lange Sicht hin demotiviert abwenden und die Ziele werden nicht mehr ernst genommen.14 Erhebliches Konfliktpotenzial besteht aber auch dann, wenn Ziele widersprüchlich sind und von den Projektteilnehmern unterschiedlich gedeutet werden.15 Widersprüchlich ist zum Beispiel, wenn der Projektleiter das Ziel vorgibt Kosten zu sparen, aber dadurch auch die Zukunft riskiert wird, wenn die richtigen Investitionen ausbleiben.16 Allerdings auch das Fehlen konkreter Zieldefinitionen beziehungsweise wenn die Ziele des Projekts klar sind, aber vom Team nicht akzeptiert werden, führen zu Konflikten.17

2.2 Konflikttypen

Um Konflikte richtig beurteilen zu können, ist es wichtig zu wissen, mit welcher Konfliktart sich das jeweilige Projektmitglied auseinander setzen muss. In einem Projekt können diverse Konflikte entbrennen. Die Vielzahl der in der Literatur vorhandenen Konflikttypen führt in diesem Kapitel jedoch zu einer notwendigen Eingrenzung auf ausgewählte Konfliktarten, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen. In Projekten können unter anderem offene und verborgene Konflikte sowie Rollen-, Beziehungs- und Zielkonflikte entfacht werden.18 Offene Konflikte sind durch klare Fronten gekennzeichnet und werden offen zutage gelegt. Die betroffenen Projektmitglieder sind dermaßen von ihrem Standpunkt überzeugt, dass sie direkt versuchen, das andere Mitglied umzustimmen. Offene Konflikte haben für den Projektleiter den Vorteil, dass sie leicht festzustellen, zu handhaben und zu beheben sind.19 Das eigentliche Risiko stellen verborgene Konflikte dar, denn diese Art von Konflikten kann die Projektdurchführung ernsthaft gefährden. Sie zeichnen sich durch ein labiles Gleichgewicht und mangelnder Kommunikation bzw. Kooperation aus. Frühzeitiges Erkennen verborgener Konflikte gestaltet sich äußerst schwierig. Ein erstes Warnzeichen stellt teamschädigendes Verhalten dar. Dies äußert sich in Arroganz,

Besserwisserei, Ungeduld bei Lösungsvorschlägen von anderen Projektteilnehmern oder ständiges Umstoßen von Absprachen. Solche oder ähnliche Vorkommnisse sind ein untrügliches Zeichen, dass in einem Projekt erhebliches Konfliktpotenzial besteht bzw. verborgene Konflikte vorhanden sind.20 Um diese Konflikte beheben zu können, muss der Konflikt erst einmal sichtbar gemacht werden. Erst nach diesem Schritt ist eine Identifizierung der Konfliktursache möglich. Für die anschließende Konfliktlösung ist es von Vorteil, die Vorgeschichte des Konflikts zu kennen. Nicht selten sind verborgene Konflikte das Ergebnis früherer offener Konflikte, bei denen das Problem nicht zufrieden stellend gelöst werden konnte.21

Rollenkonflikte können sich beim Wechsel von Rollen ergeben (z.B. Projektmitglied wird Chef), ein Projektmitglied die Rolle des anderen nicht akzeptiert oder eine Person ihrer Rolle nicht gerecht wird oder sie nicht akzeptiert. Bei Beziehungskonflikten herrscht Uneinigkeit über die sozialen Beziehungen. Der Auslöser solcher Konflikte kann Antipathie sein, dass heißt zwei Projektmitglieder geraten in Streit, weil sie sich nicht leiden können. Weitere Ursachen sind unterschiedliche Erfahrungen und Persönlichkeitsstrukturen sowie Wertvorstellungen der Mitglieder.22 Zielkonflikte können auftreten, wenn die Projektmitglieder oder -gruppen konkurrierende Absichten oder Vorstellungen haben. Unterschiedliche Vorstellungen werden zum Beispiel durch das Fehlen konkreter Zieldefinitionen hervorgerufen. Für Teammitglieder führen unklare Ziele dazu, dass sie auf eine Lösung hinarbeiten, von der sie glauben, dass sie richtig ist. Tun sie dies ohne sich darüber mit anderen Projektmitgliedernauszutauschen, kann dies zu Konflikten führen, denn jede Person hat differenzierende Vorstellungen vom Ziel. Ein Projektleiter hat dann die Aufgabe, die unausgesprochenen Ziele zu verbalisieren und soweit möglich zu konkreten Zielen auszuformulieren.23

2.3 Schaden und Nutzen von Konflikten

Konflikte werden als störend empfunden, weil sie mit negativen Emotionen verbunden werden. Sie können zur Verhärtung von Meinungsverschiedenheiten führen. Zudem stören sie den Alltag und die Gedanken- und Gefühlswelt befindet sich in einer Negativspirale.24 Diese Konflikte, die sich negativ auf das Projekt auswirken, werden als dysfunktional bezeichnet, denn sie sind dem Organisationsziel nicht dienlich. In dieser Situation muss Konfliktmanagement dafür Sorge tragen, dass diese organisationsschädlichen Konflikte nicht ausbrechen, denn sie gefährden die Zielerreichung des Projekts.25 Aus diesem Grund sollten diese Konflikte schnellstmöglich bearbeitet werden, denn die nachstehenden negativen Auswirkungen können die Folge sein:

- Konflikte sind Störungen – sie erzeugen Instabilität im Arbeitsablauf des Projekts und sorgen für Desorientierung. Darüber hinaus führen sie zu Störungen der Kommunikation und Kooperation.
- Konflikte wirken belastend – sie steigern die Unzufriedenheit des Teams und reduzieren die Motivation und Leistungsbereitschaft. Die Teammitglieder sind in Konfliktsituationen angespannt und fühlen sich unter Druck gesetzt. Dadurch steigt die Unproduktivität, denn die Kreativität wird blockiert.
- Konflikte fördern die Eskalation – sie „infizieren“ immer mehr Projektmitglieder, weiten sich aus, werden intensiver und binden Ressourcen.
- Konflikte erzeugen Lösungsdruck – damit die Konfliktparteien mit sich wieder im Einklang sind und die täglichen Aufgaben bearbeiten können, müssen Konflikte schnellstmöglich bewältigt werden.26

Nicht jeder Konflikt ist jedoch schädlich. Es gibt auch nützliche Perspektiven im Zusammenhang von Konflikten. Sie bieten die Chance für die betroffenen Personen und ihre Unternehmen, etwas Neues und Besseres zu schaffen. Diese Konflikte, welche dem Organisationsziel förderlich und daher erwünscht sind, werden funktionale Konflikte genannt.27 Positive Konsequenzen von Konflikten sind:

- Konflikte fördern den organisatorischen Wandel, in dem sie eine Veränderung/Entwicklung bewirken.
- Konflikte regen besonders in Wettbewerbssituationen neue Ideen und Energien an.
- Konflikte fördern den Abbau von latenten Spannungen und schaffen eindeutige Verhältnisse beziehungsweise geben den Anstoß für die Vereinbarung klarer Regeln.
- Konflikte minimieren Unterschiede, da durch Konflikte in Form von Sanktionen die Einheit wiederhergestellt wird.28

2.4 Eskalationsdynamik von Konflikten

Konflikte tendieren fast immer zur Steigerung ihres zumeist destruktiven Energiepotenzials. Konflikteskalation entsteht dann, wenn die streitenden Parteien nicht mehr zusammen finden, sondern beginnen sich bewusst zu schädigen. Die daraus entstehende Eskalationsdynamik führt bei den Konfliktbeteiligten dazu, dass immer härter werdende Mittel eingesetzt werden, um auf der „Gewinnerseite“ zu bleiben. Diese Vorgehensweise löst bei der anderen Partei ein ebenso unnachgiebiges Vorgehen aus, so dass die Eskalationsspirale in Höhe getrieben wird. Friedrich Glasl, einer der renommiertesten österreichischen Konfliktforscher, entwickelte auf Basis von Literaturstudien zur Eskalationsdynamik und infolge eigener Erfahrungen, Beobachtungen und Analysen von mehr als 100 Praxisfällen das nachfolgende Eskalationsstufenmodell. Glasl unterteilte die einzelnen Stufen in drei Hauptphasen. Mit jedem Übergang, von einer Stufe in die nächste Stufe, schränken sich die Konfliktparteien ihre Verhaltensmöglichkeiten immer stärker ein.29

[...]


1 Vgl. Oechsler, W.A. (1979), S. 9.

2 Nach Patzak/Rattay ist ein Projekt ein Vorhaben, welches durch die Einmaligkeit der Gesamt- bedingungen gekennzeichnet ist. Vgl. Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 18.

3 Vgl. Heeg, F.J. (1992), S. 105.

4 Vgl. Schild, I./Heeren, A. (2002), S. 84.

5 Vgl. Tillett, G./French, B. (2006), S. 17.

6 Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 368.

7 Vgl. Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 368.

8 Vgl. Cronenbroeck, W. (2002), S. 210.

9 Vgl. Heeg, F.J. (1992), S. 106.

10 Vgl. Cronenbroeck, W. (2002), S. 206.

11 Vgl. Stein, F. (2004), S. 177 f.

12 Vgl. Cronenbroeck, W. (2002), S. 207.

13 Vgl. Cronenbroeck, W. (2002), S. 208; Stein, F. (2004), S. 176.

14 Vgl. Cronenbroeck, W. (2002), S. 209.

15 Vgl. Heeg, F.J. (1992), S. 105; Stein, F. (2004), S. 176.

16 Vgl. Stein, F. (2004), S. 176.

17 Vgl. Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 372.

18 Vgl. http://www.uni-oldenburg.de/germanistik-kommprojekt/sites/3/3_02.htm, Stand 27.12.2007; Cronenbroeck, W. (2002), S. 204; Schild, I./Heeren, A. (2002), S. 86 f.

19 Vgl. http://www.soft-skills.com/kommunikativekompetenz/konfliktkompetenz/konflikte/arten.php, Stand 27.12.2007.

20 Vgl. Cronenbroeck, W. (2002), S. 204 ff.

21 Vgl. http://www.soft-skills.com/kommunikativekompetenz/konfliktkompetenz/konflikte/arten.php, Stand 27.12.2007.

22 Vgl. http://www.uni-oldenburg.de/germanistik-kommprojekt/sites/3/3_02.htm, Stand 27.12.2007; Schild, I./Heeren, A. (2002), S. 86 f.

23 Vgl. Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 371 f.

24 Vgl. http://www.voegb.at/bildungsangebote/skripten/sk/SK-04.pdf, Stand 27.12.2007.

25 Vgl. Jost, P.J. (1999), S. 37 f.

26 Vgl. http://www.voegb.at/bildungsangebote/skripten/sk/SK-04.pdf, Stand 27.12.2007; Vgl. Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 374.

27 Vgl. Jost, P.J. (1999), S. 37.

28 Vgl. Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 374 f.; Stein, F. (2004), S. 174.

29 Vgl. http://www.voegb.at/bildungsangebote/skripten/sk/SK-04.pdf, Stand 27.12.2007; Schild, I./Heeren, A. (2002), S. 90.

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Konfliktmanagement in Projekten
Hochschule
Universität Hamburg  (IOM)
Veranstaltung
Projektmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
36
Katalognummer
V112647
ISBN (eBook)
9783640113088
Dateigröße
1986 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Konfliktmanagement, Projekten, Projektmanagement
Arbeit zitieren
Stephan Arndt (Autor), 2007, Konfliktmanagement in Projekten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112647

Kommentare

  • Valentina Elsner am 20.9.2011

    Schon erstaunlich, wie unterschiedlich an den Fachhochschulen bewertet wird. Diese Arbeit wurde mit 1,3 bewertet, obwohl sie m. E. das Thema nicht ganz trifft. Es geht in dieser Arbeit in der Hauptsache um Konfliktmanagement, allerdings ohne besonderen Bezug zur spezifischen Projektarbeit. Zweimal ist in dem Text das Wort Projekt erwähnt worden, mehr nicht. Meine Arbeit im gleichen Semester mit ungefähr gleichem Umfang wurde an der PFH-Göttingen nur mit 2,3 bewertet, obwohl ich mindestens doppelt soviele Literaturnachweise angab und versuchte die Ansätze Konfliktmanagement und Projekte zu verbinden.

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