Lean Management


Hausarbeit, 2006
22 Seiten, Note: 1,4
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in das Lean-Management
1.1 Geschichtlicher Exkurs
1.2 Definitionen Lean Management
1.3 Lean Management

2 Denkansätze und Strategien
2.1 Zentrale Denkansätze des Lean Management
2.2 Leitgedanken
2.3 Arbeitsprinzipien
2.4 Grundstrategien

3 Beispiel anhand einer MIT-Studie

4 Kritik am Lean Management

5 Literaturverzeichnis

1 Einführung in das Lean-Management

1.1 Geschichtlicher Exkurs

Um das Lean Management verstehen zu können, muss zunächst geklärt werden, wie es entstanden ist und wie es sich entwickelt hat. Taylor und Ford waren industrielle Vordenker, die früh Konzepte der Produktionsorganisation entwickelten. Doch während Taylor Theoretiker war setzte Ford seine Ideen in die Tat um. Im folgenden werden beide Konzepte kurz dargestellt:

Taylorismus (1910er)

Der Taylorismus beruht auf der genauen Analyse einzelner Arbeitsabläufe und der anschließenden Verbesserung und Standardisierung der Bewegungsabläufe. So entwickelte er die Arbeitsteilung. Jeder Arbeiter hatte einfachste Tätigkeiten und Handgriffe zu verrichten. Mit dem fertigen Endprodukt hatte er nicht mehr viel zu tun. Taylor propagierte die leistungsorientierte Lohnform (Akkord) , mit der die Arbeiter nicht mehr wie bisher nach Arbeitszeit, sondern nach Ausbringungsmenge bezahlt wurden. Um dies verwirklichen zu können betrieb Taylor Zeitstudien, in denen er die Zeit berechnete, die für bestimmte Handgriffe nötig war. Er ließ diese Handgriffe von qualifizierten Arbeitern bzw. Handwerkern verrichten und stoppte dabei die Zeit. Später ließ er dann ungelernte Arbeitskräfte mit diesen Zeitvorgaben unter Akkord arbeiten. Um eine Basis für diese Rationalisierung der Arbeit zu schaffen war es nötig die Endprodukte zu standardisieren und so eine Massenproduktion zu ermöglichen. Man spricht hier auch von Produktorientierung, da das Produkt als Massenware und nicht die individuellen Kundenwünsche im Blickpunkt stand.

Ford-System (1910er)

Das Ford-System wurde vor allem durch die Fließbandarbeit bestimmt.
Die Gegenstände fuhren auf einem Fließband am Arbeiter vorbei und wurden von diesem bearbeitet. Hier fandet also auch eine Arbeitsteilung statt, wenngleich aus anderen Gründen als im Taylor-System. Ford hatte gar keine andere Möglichkeit, als ungelernte Arbeiter möglichst einfache Arbeiten verrichten zu lassen. Für seine rasant schnell wachsende Autoproduktion hatte er einen enormen Personalbedarf, dass Bildungsniveau der Bevölkerung war aber sehr gering. Es gab daher wenig qualifizierte Arbeiter, und so machte Ford aus der Not eine Tugend und entwickelte das Fließbandprinzip, für das die Arbeiter, wenn überhaupt, nur rudimentärste technische oder mechanische Kenntnisse benötigten. Anders als im Taylorismus zahlte Ford seinen Arbeitern einen Zeitlohn, keinen Akkordlohn. Dies hing aber auch damit zusammen, dass Ford auf Grund der Fließbandgeschwindigkeit genau berechnen konnte, wie viel Arbeitsleistung ein Arbeiter in einer bestimmten Zeit erbrachte (Taktzeit). Die Arbeitsteilung war genau durchdacht und die Fertigung auf das Fließband ausgerichtet. Das Fließband hatte aber noch einen anderen ganz wesentlichen Vorteil. Die Transportwege wurden auf diese Weise vereinfacht und die Arbeit "kam zum Arbeiter." Die Arbeiter hatten keinen Zeitverlust mehr durch lange Wege, sondern hielten sich nur an ihrem Arbeitsplatz auf. Wege zur Material- oder Werkzeugbeschaffung entfielen. Raumverschwendung wurde dadurch auch minimiert, und der Arbeitsplatz konnte nur zur Produktion genutzt werden. Die Standardisierung und Massenfertigung von Produkten waren ebenfalls ein Teil seines Systems und hier liegt auch eine Übereinstimmung zu Taylor vor. Auch im Fordismus liegt somit eine Produktorientierung und keine Kundenorientierung vor.

Neues Produktionskonzept aus Japan

In den 50er Jahren begann in Japan ein enormer wirtschaftlicher Aufschwung. Es kristallisierte sich immer mehr raus, das Japan gegenüber Europäischen und Amerikanischen Firmen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil hatte. Japan, ein Land auf kleinstem Raum, ohne nennenswerte Bodenschätze hatte zuvor begonnen in den westlichen Ländern, vor allem in den USA und Deutschland, Unternehmen zu analysieren. Japanische Unternehmen ließen sich zwar von der westlichen Produktionsweise inspirieren, erkannten aber schon damals Schwachstellen in diesen alten Managementmethoden und schufen eine neue Managementidee, die sich der sich ändernden Zeit anpasste. Einer der bedeutendsten Protagonisten war hierbei Taiichi Ohno (TOYOTA). Die beiden großen Managementkonzepte Taylorismus und Fordismus waren mit Ihrer Produktorientiertheit zu starr, um im ausreichenden Maße auf die neuen Herausforderungen reagieren zu können. Japanische Unternehmen waren sich dieser Veränderungen und auch kultureller japanischer Unterschiede zur westlichen Welt bewusst und integrierten diese Voraussetzungen in ihr neues Produktionskonzepts. Das Lean Management war geboren.

Das Grundprinzip des Toyota – Produktionssystems (s. Taiichi Ohno) war und ist es eine möglichst gleichmäßig fließende, sich an der Dauerleistungsgrenze bewegende Produktion. Durch die absolute Vermeidung von Verschwendung wird mit einem Minimum an Aufwand ein Maximum an Output hergestellt. Dabei wird das System durch die Einbeziehung von Mitarbeitervorschlägen kontinuierlich verbessert und weiterentwickelt (Kaizen)[1].

1.2 Definitionen Lean Management

In der Literatur finden sich heute viele verschiedene Definitionen für das Lean Management. An dieser Stellen sollen drei Definitionen zum Verständnis genügen:

„Lean Management ist, die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und Dienstleistungen."[2]

„„Lean“ bedeutet „mager" und wird im Zusammenhang mit der industriellen
Produktion als "schlanke Produktion" übersetzt. Damit wird zum bildhaften Ausdruck gebracht, was die MIT-Studie in Zahlen dokumentieren: "Schlank" bedeutet, dass erheblich weniger an Personal, Zeit für die Entwicklung neuer Produkte, Produktionsfläche, Investitionskapital, Lagerbeständen und Nacharbeit aufgrund von Qualitätsmängeln als bei herkömmlichen Produktionsweisen benötigt werden.“[3]

1.3 Lean Management

Aus den vorangegangenen Definitionen ist ersichtlich, dass es viele Definitionen des Lean Managements gibt und sich einige sogar erheblich voneinander unterscheiden.

Was genau ist jetzt unter Lean Management zu verstehen? Das heutige Lean Management ist ein hauptsächlich von japanischen Unternehmen verwendetes Managementsystem, welches Güter und Dienstleistrungen mit erheblich niedrigem Aufwand in vorzüglicher und kundegerechten Qualität erstellen kann.

Mit ihrer Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“[4] und dem Namen „Lean Production“[5] lieferte das MIT (Massachusetts Institute of Technology) sowohl den Beleg für die erhebliche Überlegenheit der Japaner in Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität als auch ein ansprechendes Merkbild. Der Begriff des Lean Management ist somit eine logische Erweiterung des in der weltweiten Automobilindustrie geprägten Begriffs „Lean Production“, welcher das nach dem 2. Weltkrieg von Toyota entwickelte Produktionssystem mit fit und schlank kennzeichnete.

Das Lean Management umfasst zusätzlich zur schlanken Produktion ein besonderes Verhältnis zu den Kunden, den Lieferanten, Mitarbeitern sowie eine ungewöhnliche Finanzstrategie.

Das System des Lean Management ist äußerst komplex und umfast das gesamte Unternehmen. Im Mittelpunkt des unternehmerischen Geschehens steht der Mensch. Es enthält fundierte geistige Leitlinien, Strategien mit neuen Organisationsüberlegungen zur Lösung der zentralen Unternehmensaufgaben und naturwissenschaftliche - ingenieurmäßige Methoden, sowie eine Reihe Arbeitswergzeuge für die Mitarbeiter.

In den geistigen Grundlagen werden die Leitgedanken des Unternehmens mit teilweise neuer Bedeutung bestimmt, die z.B. die Vermeidung jeder mit einer konsequenten Verringerung nichtwertschöpferischen Tätigkeit gleichsetzt. Das Kostenprinzip bezieht bei der Nutzung aller Ressourcen die Lieferanten und die Kunden mit in das Unternehmen ein und versucht möglichst das volle geistige Potenzial der einfachen Mitarbeiter genauso wie das der Manager zu nutzen.

Das Lean Management organisiert dezentral ungewöhnlichen Arbeitsprinzipien, wie strikte Kunden- und Qualitätsorientierung, Gruppenarbeit, sowie einer sorgfältigen Planung der Aktivitäten. Zur Umsetzung werden Basiskonzepte, wie z.B. Kaizen (ständige Verbesserung), Kanban (produktionsorientierte Kundenorientierung), Just in Time in der Produktion und Logistik, Total Quality Management für die Unternehmensqualität, Simultaneous Engineering in der Entwicklung und Produktionsplanung, sowie Qualitätszirkel (Form der Arbeitsorganisation und der Mitarbeiterbeteiligung) eingesetzt. Dazu bedient man sich sowohl der einer Reihe von hochentwickelter Methoden des Industrial- und Quality-Engineering als auch einfacher Problemlösungs- und Planungswerkzeuge für jeder.

Eine nähere Erläuterung einiger der oben aufgeführten Konzepte erfolgt in einem späteren Kapitel.

2 Denkansätze und Strategien

2.1 Zentrale Denkansätze des Lean Management

Wer sein Unternehmen auf dem Gebiet des Lean Management umstrukturieren möchte muss sich zu aller erst analysieren wie die Management Hierarchien in seinem Unternehmen verteilt sind.

In einem lean geführten Unternehmen bestehen sehr kleine Managementhierarchien, flache Führungsebenen und vergleichsweise minimale Stäbe. Jedoch stellen sich die unterschiedlichen Aktivitäten der einzelnen Unternehmensbereiche, Mitarbeiter oder Arbeitsgruppen koordinierter und harmonisierter dar als in einem nicht lean geführtem Unternehmen und das obwohl allen Teilbereichen und Mitarbeitern mehr Verantwortung sowie mehr Entscheidungsfreiheit zugestanden wird. Dieses ist darauf zurückzuführen, dass das von der Gesamtheit getragene Planungsgerüst verbindlicher und somit stabiler ist als das der nicht leanen Unternehmen. Dies wird dadurch gewährleistet das alle im Unternehmen beteiligten Personen ein Maximum an Verantwortung und Sicherheit übernehmen.

Obwohl Einzelne und die dazugehörigen Teams ein Höchstmaß an persönlicher Kontrolle und Verantwortung für die zu erbringenden Leistungen bekommen bleiben bestimmte hierarchische Strukturen bestehen

Die Hierarchische Struktur von Lean Management kann wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Hierarchische Struktur

[...]


[1] vgl. Imai, M., Kaizen, Ullstein, 1993

[2] Dr. Pfeiffer, W. / Dr. Weiss, E., Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation, 1994

[3] Groth, U./ Kammel, A., Lean Management: Konzepte – Kritische Analyse – Praktische Lösungsansätze, 1994, S. 24

[4] vgl. Womack/Jonas/Roos, Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, 6. Auflage, Frankfurt / New York 1992; S. 52

[5] vgl. Traeger, Dirk H. Grundgedanken der Lean Production, 1994

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Lean Management
Hochschule
Rheinische Fachhochschule Köln
Veranstaltung
Unternehmensführung/Controlling
Note
1,4
Jahr
2006
Seiten
22
Katalognummer
V112748
ISBN (eBook)
9783640128938
Dateigröße
414 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lean, Management, Unternehmensführung/Controlling
Arbeit zitieren
Anonym, 2006, Lean Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112748

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