Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens. Reputationsforschung, gruppenbasiertes Interviewverfahren und Gütekriterien der qualitativen Forschung


Einsendeaufgabe, 2021

29 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens am Konstrukt Unternehmensreputation
1.1 „Unternehmensreputation“ nach dem Modell von Eisenegger
1.2 Unternehmens-und Stakeholder Auswahl
1.3 Erstellung des Interviewleitfadens
1.4 Vorgeheneiner empirischen Untersuchung

2 Gruppenbasiertes Interviewverfahren
2.1 Merkmale gruppenbasierter Interviewverfahren
2.2 Anwendungsfelder gruppenbasierter Interviewverfahren
2.3 Vor-und Nachteile gruppenbasierter Interviewverfahren
2.4 Fokusgruppe als gruppenbasiertes Interviewverfahren

3 Gütekriterien in der qualitativen Forschung
3.1 Vier Kriterien der Glaubwürdigkeit von Lincoln undGuba (1985)
3.2 Anwendung der Gütekriterien auf die qualitative Inhaltsanalyse

Anlagen

Qualitativer Interviewleitfaden

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bzw beziehungsweise

ggf gegebenenfalls

usw und so weiter

etc et cetera

et al Et alii entsprich u.a.

überarb überarbeitet

Aufl Auflage

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Dimensionen und Indikatoren der Unternehmensreputation

Tabelle 2: Vor- und Nachteile gruppenbasierter Interviewverfahren

Tabelle 3: Ablaufmodell von Fokusgruppen

1 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens am Konstrukt Unter­nehmensreputation

Allgemein versteht man unter dem Begriff Reputation das Ansehen einer Person, einer Gruppe oder einer Organisation. Unternehmensreputation ist die Meinung der Gesellschaft über ein bestimmtes Unternehmen (Eberl, 2006, S.10). Das Konstrukt scheint kein Ergebnis objektiver Beurteilungsprozesse zu sein, son­dern wird durch subjektive Erwartungshaltung und Wahrnehmung des Individu­ums gezeichnet (Gehring, 2016, S. 24). Reputationsforschung geht bis in die 1980er Jahre zurück. Das Konstrukt hat seit der Zeit sehr an wissenschaftlicher Bedeutung gewonnen (Gehring, 2016, S. 20). Grund dafür ist der immer stärker werdende Einfluss der öffentlichen Meinung, der auf die Unternehmen wirkt. Nach Barnett et al. erfüllt dies verschiedene Definitionsansätze. Unter anderem gilt Reputation als Bewusstseinsstatus, Beurteilungsobjekt und als Vermögens­wert (Gehring, 2016, S.24). Das Konstrukt erfüllt somit mehrere Funktionen, die für den Erfolg des Unternehmens essenziell sind (Gehring, 2016, S. 48). Dies erlaubt eine Selektion derjenigen Organisationen, Institutionen oder Personen, mit denen Individuen ihre Handlungspläne realisieren wollen. Positive Reputati­onen fördern bzw. steigern die Auffälligkeit und Besonderheit der Akteure und bieten somit Punkte für zielgerichtete Interaktionen (Eisenegger, 2005, S. 35). Zusätzlich verschafft das Konstrukt Unternehmen Definitions- und Überzeu­gungsmacht (Eisenegger, 2005, S.35). Diese Macht definiert sich meist an Ein­flussvermögen, wodurch gesellschaftliche Anerkennungskriterien festgelegt wer­den und zu bestimmen ist, wer Reputation erhält (Eisenegger, 2005, S.35). Re­putation setzt Handlungskapazitäten frei, sodass kein Zwang besteht, die Hand­lungen der Reputationsträger kontrollieren und überprüfen zu müssen. Dies schafft Vertrauen in funktionsgerechtes, normatives und moralisch korrektes Handeln, vergrößert Handlungsspielräume und schafft Möglichkeiten, sich zu po­sitionieren und legitimiert Machtpositionen zu erreichen (Eisenegger,2005, S.34). Aus diesem Grund besteht heutzutage ein großes Interesse daran, die eigene Reputation des Unternehmens zu kennen und diese positiv zu beeinflussen.

1.1 „Unternehmensreputation“ nach dem Modell von Eisenegger 2005

Da die Unternehmensreputation nicht direkt gemessen werden kann, muss ein Konstrukt aufgeschlüsselt werden (Bogner, Littig & Menz, 2014, S.31). Zur Un­tersuchung der Unternehmensreputation wurde das untenstehende Modell von Eisenegger und Konieczny-Wössner 2010, Tennert 2015 verwendet. Dies sieht eine Unterteilung in drei Dimensionen vor.

Dimensionen Indikatoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Dimensionen und Indikatoren der Unternehmensreputation Quelle: (Lies, 2015, S. 304-313)

Die funktionale Reputation wird an den Leistungszielen gemessen und gilt als ein Prüfkriterium. Dabei liegt der Fokus auf Dienstleistungs- und Produktqualität ebenso aber auch auf Kundenzufriedenheit und Erfolg des Unternehmens. Der wirtschaftliche Erfolg ist anhand von Kennzahlen zu identifizieren, somit kann die funktionale Reputation objektiv verglichen werden. Die soziale Reputation baut auf gesellschaftlich geteilten Normen und Wertevorstellungen auf, welche für alle Akteure gleichermaßen Gültigkeit hat. Die Täuschung der Öffentlichkeit hat einen Verlust der Glaubwürdigkeit zur Folge. Die letzte Dimension, die expressive Re­putation, bezieht sich auf die emotionale Attraktivität und die Authentizität eines Reputationsträgers. Dabei geht es im praktischen Sinne darum, wie faszinierend respektive sympathisch das Unternehmen empfunden wird. Auch darum, inwieweit das Unternehmen sich von anderen abgrenzen bzw. unterscheiden kann. Eine positive Reputation muss somit den Balanceakt zwischen einer Er­wartungsanpassung in funktionaler und sozialer Hinsicht und einer Abgrenzung der expressiven Ebene arrangieren. Erst dann können positive oder negative Re­putationsentwicklungen erfasst werden, wodurch sich Handlungsempfehlungen für die Unternehmen ableiten lassen (Lies, 2015, S. 310-313).

1.2 Unternehmens- und Stakeholder Auswahl

Für die Messung der Unternehmensreputation wird für die folgende Ausführung ein privates Unternehmen als Untersuchungsobjekt verwendet. Hierbei handelt es sich um ein privatisiertes Krankenhaus XY.

Im Rahmen des Interviews werden folgende Stakeholder befragt:

- Eigentümer/ Aktionäre (Shareholder)
- Kunden (Patienten)
- Mitarbeiter ( Ärzte, Pflegepersonal, Verwaltungsangestellte etc.)

Shareholder sind Kapitalgeber und Eigentümer des Krankenhauses. Ihr Ziel be­steht darin, den Umsatz und den Wert des Krankenhauses zu maximieren. Ein Unternehmen existiert nicht ohne die besagten Shareholder (Becker, W. & Ulrich, 2019, S. 837). Die Kunden respektive die Patienten garantieren die Einnahme des Krankenhauses. Die Bezahlung erfolgt durch die private- oder gesetzliche Krankenversicherung, die die Kosten der Behandlung übernehmen. Fließen aus Sicht der Patienten die Einnahmen in folgende Bereiche: ausreichend Pflegeper­sonal, neuste Generationen der medizinischen Geräte, Weiterbildung des Perso­nals, Ausstattung des Krankenhauses, wie Kiosk, Ruheräume, Cafeteria usw. Mitarbeiter haben einen großen Einfluss und Einblick in das Unternehmen. Sie werden heutzutage nicht nur als Kostenfaktor gesehen. Durch die internen Blick­winkel der Mitarbeiter bieten diese im Interview Auskunft über die Reputation in­nerhalb des Unternehmens. Diesbezüglich sind die Mitarbeiter die dritt wichtigste Anspruchsgruppe (Becker, W. & Ulrich, 2016, S. 838-841). Die Stakeholder sind erforderlich um Informationen über die Unternehmensreputation herauszufinden.

1.3 Erstellung des Interviewleitfadens

In einer mündlichen Befragung hat der Interviewleitfaden eine doppelte Funktion, zum einen stellt er den roten Faden der Befragung dar (Strukturierung des The­menfeldes) zum anderen dient der Leitfaden als konkretes Hilfsmittel in der Er­hebungssituation (Bogner & Littig, Menz, 2014, S.27). Ein Interviewleitfaden hat eine bestimmte Struktur, um die einzelnen Phasen des Interviews voneinander abzugrenzen. Ein halbstrukturiertes Interview beinhaltet offene Fragen, die Inter­viewten können frei antworten, solange alle relevanten Themen im Gespräch an­gesprochen werden. Dies ist zu beachten, um die Vergleichbarkeit der Daten si­cherzustellen (Misoch, 2019, S.34). Nach der Begrüßung, gibt es eine soge­nannte Informationsphase, in dieser Phase wird der Interviewte über die Studie, deren Zielsetzung und die vertrauliche Behandlung der Daten informiert. Außer­dem wird die Einverständniserklärung unterzeichnet. Ohne die Unterzeichnung der Einverständniserklärung sollte das Interview nicht geführt werden. Der Inter­viewer beginnt das Interview mit einer kurzen Aufwärmphase. Dies ermöglicht dem Befragten den Einstieg in das Gespräch zu erleichtern und die Hemmungen zu nehmen. Von Anfang an soll eine angenehme, offene und vertrauensvolle Ge­sprächsatmosphäre hergestellt werden um die Angst vor „richtigen“ oder „fal­schen“ Antworten zu nehmen. Eine Frage, bei dem der Befragte nicht lange nach­gedenken muss oder eine knappe Vorstellung, wäre ein passender Einstieg. In der Hauptphase des Interviews werden nach kurzen Warm-up Fragen die rele­vanten Themen erörtert (Misoch, 2019, S. 107-108). Der Hauptteil stellt das We­sentliche des Interviews dar. Dabei werden offene Fragen verwendet, sodass der Befragte freiweg und vielseitig auf die Fragen antworten kann. Eine Anpassung der Fragen während der Unterhaltung ist vorstellbar, um vermehrte Informationen von dem Befragten zu erlangen. Eröffnet wird der Hauptteil mit der Dimension „Funktionale Reputation“. Das Item „Dienstleistungsqualität“ soll in Frage eins er­fasst werden. Die Beurteilung der Frage zur Behandlung im Krankenhaus XY wird vor allem von Patienten, in dem Fall Kunden beurteilt. Frage eins bezieht sich folglich nicht nur auf die eigene Erfahrung, sondern auch auf Erfahrungsbe­richte Dritter. Dadurch wird die Kundenbewertung mithilfe von direkten oder indi­rekten Erfahrungsberichten erfasst (Bruhn, 2013, S.115). Eine Beurteilung der „Dienstleistungsqualität“ ist meist subjektiv und wird durch eigene Vorlieben und Erwartungsvorstellungen geprägt. Ergibt sich aus der Meinung der Kunden eine positive oder gar hohe Kundenzufriedenheit, ist darauf zu schließen, dass das Krankenhaus XY einen guten Standard an Qualität vorzuzeigen hat. Die zweite Frage beinhaltet die Anschauung des Befragten zum wirtschaftlichen Erfolg des Krankenhauses XY. Das Bestehen des Krankenhauses XY ist maßgeblich ab­hängig vom wirtschaftlichen Erfolg. Demnach spielen Umsätze, Gewinne und die Kostenstruktur eine essentielle Rolle und werden anhand dieser Frage beantwor­tet. Außerdem ist davon auszugehen, dass eine hohe Kundenzufriedenheit für gute Qualität spricht, diese wiederum mit Erfolg assoziiert wird und das Unter­nehmen eine hohe Popularität widerspiegeln kann. Die nächste Frage bezieht sich auf die Entscheidungsqualität des Managements und deren Leistungserfas­sung, die Frage zielt darauf ab, Anhaltspunkte über die Führung und Kompetenz des Managements zu erhalten. Kunden können die Führung des Managements teilweise nur rückführend auf das Verhalten und Wissen der Mitarbeiter führen. Bei Mitarbeitern und Shareholdern kann noch intensiviert werden, in welchem Maße das aktuell präsente Führungsverhalten, das Image, nach außen hin be­einflusst. Woraufhin das Management bzw. die Stakeholder die Qualitätsein­schätzung durchführen können (Becker, F., 2015, S. 36-41). „Innovation“ bedeu­tet für das Krankenhaus XY Fortschritt, eine Neuerung in einem System, durch Anwendung neuer Ideen und Techniken. Diese „Neuerung“ kann ein Differenzie­ren gegenüber der Konkurrenz sein (Möhrle, 2018). Die letzte Frage der ersten Dimension befasst sich mit der Bedeutung des Krankenhauses XY respektive mit deren Marktposition. Die Marktposition definiert sich darin, wie Kunden ein Un­ternehmen zur Konkurrenz sehen und vor allem, wie sich das Unternehmen ge­gen seine Konkurrenz behauptet (Kreutzer, 2018, S. 104-106). Die Differenz zu anderen Unternehmen kann als positiv oder negativ gesehen werden und ggf. eine Schlussfolgerung auf den Erfolg oder Misserfolg gezogen werden. Die zweite Dimension „soziale Reputation“ leitet die erste Frage der sozialen Verant­wortlichkeit des Krankenhauses XY gegenüber der Gesellschaft ein. Herauszu­finden gilt, ob die Erwartungen der Gesellschaft vom Krankenhaus XY getroffen werden und wie die Befragten das Bewusstsein des Unternehmens im Hinblick auf die Kunden einschätzen und beschreiben würden. In diesem Fall spielt der Ablauf von Operationen, die Auswahl von qualitativ hochwertigen Implantaten und anderen Medikamenten usw. eine große Rolle. Eine Nachfrage über die de­taillierten Arbeitsbedingungen und ggf. die Ergreifung von Maßnahmen, um das Wohlergehen der Mitarbeiter einschätzen zu können, ist essentiell. Für ein Un­ternehmen sollte das Wohlergehen der Mitarbeiter an hoher Stelle stehen, da zufriedene Arbeitnehmer effektivere Arbeit leisten, Spaß an der Arbeit haben und somit weniger Fehlzeiten im Unternehmen vorweisen. Dies führt wiederum zu einem größeren Erfolg des Unternehmens. „Ressource“ ist ein Begriff, der breit gefächert ist, dabei wird nach der Wirtschaftlichkeit und der Ökologie gefragt. Ferner, geht es darum herauszufinden, wie das Krankenhaus mit immer knapper werdenden Ressourcen umgeht. Zugleich kann das Thema Umweltmanage- ment/Nachhaltigkeit an das Gespräch angeknüpft werden, da diese beiden Kom­ponenten sehr ineinander verwickelt sind (Witting, 2017, S. 59). Schlussendlich folgt die Dimension der „expressiven Reputation“. Hierbei muss der Befragte eine Bewertung der Sympathie des Krankenhauses vornehmen. Vorstellbar ist, dass es dem Befragten schwer fällt für ein Unternehmen eine Charaktereigenschaft wie „Sympathie“ zu empfinden. Aus diesem Grund kann sich der Befragte das Unternehmen als Person vorstellen, um dem Befragten die Bewertung der Sym­pathie und weiteren Charaktereigenschaften zu vereinfachen und diese abschlie­ßend zu benennen. Die Zuschreibung von Charaktereigenschaften kann am ehesten zeigen, ob der Befragte gegenüber dem Krankenhaus positiv, neutral oder negativ eingestimmt ist. Zusätzlich abzuleiten sind diverse Emotionen. Die letzte Frage schließt eine Beurteilung des Unternehmens, des Krankenhauses XY ein. Dies gib die Möglichkeit den Standpunkt des Befragten herauszufinden, ob dieser positiv oder negativ ist, was wiederum einen Rückschluss auf die Un­ternehmensreputation ermöglicht (Wittig, 2017, S. 59-60). In der Abschlussphase wird das Interview nochmals reflektiert und der Befragte hat die Möglichkeit ein abschließendes Statement zu geben und ggf. weitere Gedanken zu ergänzen. Die Abschlussfragen zielen darauf ab, wichtige Aussagen des Befragten von Missverständnissen zu befreien und Ergänzungen hinzuzufügen. Durch die Frage nach Anmerkungen zur Verbesserung des Krankenhauses XY wird er­fasst, in welchen Bereichen das Krankenhaus XY eine negative Reputation erhält (Misoch, 2019, S. 66-67). Die Abschlussphase hat auch die Funktion, den Be­fragten aus der Befragungssituation hinauszuführen und das Ende des Inter­views zu signalisieren. Bei einem qualitativen Interview handelt es sich teilweise um ein eine intensive Erfahrung, daher ist es notwendig, wieder aus dieser besonderen Situation in den Ausgangszustand zurückzukehren (Misoch, 2019, S. 109).

1.4 Vorgehen einer empirischen Untersuchung

Die qualitative Befragungsstudie beginnt mit einer inhaltlichen Auseinanderset­zung. Zunächst sollte recherchiert werden, was Unternehmensreputation ist und wodurch diese definiert ist. Dies kann mit Hilfe von Fachliteratur geschehen. An­schließend sollte eine Auseinandersetzung mit der Frage, welche der qualitativen Interviewtechniken für die Forschungsfrage und Zielgruppe am angemessensten sind erfolgen (Helfferich, 2011, S. 168). Die qualitative Forschung befasst sich nur selten mit Forschungsfragen, deren Ziel die Repräsentativität der Stichprobe auf die Grundgesamtheit beinhaltet. Stichproben werden bewusst ausgewählt. Ziel ist es die Stichprobe zu definieren, um für die Fragestellung den größtmögli­chen Erkenntnisgewinn erbringen zu können (Echterhoff et al., 2013, S.241). In der Regel umfassen Leitfadeninterviews eine Stichprobengröße von rund 10-20 Personen (Bortz & Döring, 2016, S. 373). Da jedoch die öffentliche Meinung das Konstrukt der Unternehmensreputation widerspiegelt, kann hierbei eine größere Stichprobenwahl von bis zu 200 Personen sinnvoll sein. Diese Stichprobenaus­wahl muss repräsentativ für die drei wichtigsten Stakeholder sein, aus diesem Grund bildet die Gruppe der Shareholder die kleinste Befragungseinheit, mit 5­10 Befragten. Die Patienten (Kunden) bilden die größte Befragungsgruppe, mit 160 Befragten. Die Mitarbeiter schließen sich mit einer Befragungsgruppe mit 30­35 Personen an. Das Unternehmen arbeitet primär mit den beiden Stakeholdern, Patienten und Mitarbeitern zusammen. Diese sind besonders wichtig für den Un­ternehmenserfolg und können eine fundierte Rückmeldung zur wahrgenomme­nen Unternehmensreputation geben. Zusätzlich sollte bei Mitarbeitern und Pati­enten eine Fallauswahl stattfinden, um alle Bereiche zu erfassen. Anschließend erfolgt die Überlegung, wer das Interview leitet, welche Interviewfragen gestellt werden und welche Interviewform verwendet wird. Das Interview sollte im Vorfeld in Form eines Rollenspiels erprobt und geschult werden, um wichtige Kompeten­zen zu vermitteln (Bortz & Döring, 2016, S. 365). Probleme bei der Inter­viewdurchführung werden ggf. entdeckt und Lösungsalternativen werden vorge­schlagen. Um ein Interview mit Befragten führen zu können müssen Befragungs­personen rekrutiert werden, die den Kriterien der Fallauswahl entsprechen. Die Befragungspersonen, in dem Fall Mitarbeiter und Patienten können direkt im Krankenhaus angesprochen werden. Aktionäre/ Eigentümer können anderweitig rekrutiert werden. Die Interviews können beginnen, sobald die Anzahl an Befra­gungspersonen erreicht wurde (besser mehrere Befragungspersonen finden) und die Festlegung von Zeitpunkt und Ort feststeht (Bortz & Döring, 2016, S. 365­369). Um eine entspannte Atmosphäre während des Gesprächs zu erlangen, sollte das Aufzeichnungsgerät möglichst nicht sichtbar sein, da dies Hemmungen beim Sprechen verursachen kann. Während des Interviews ist es wichtig, dass der Interviewer einen Überblick über die Dauer und den Leitfaden des Interviews hat. Der Interviewer kann während des Gesprächs weitere Fragen stellen, um detailliertere Antworten zu erlangen. Nach dem Gesprächsende wird das Post­skriptum angefertigt, in dem die Gesprächsatmosphäre und weitere Punkte no­tiert werden. Anschließend folgt die Transkription, dies ist die Verschriftlichung der Audioaufzeichnung, mittels einer Transkriptionssoftware. Zu beachten sind dabei die Transkriptionsregeln und das Transkriptionssystem. Im Anschluss da­ran, findet die Analyse der Transkripte statt. Qualitative Interviews werden mit­hilfe qualitativer Datenanalyseverfahren ausgewertet, die gewisse Glaubwürdig- keitskriterien/ Gütekriterien beinhalten. Zuletzt wird das ausgewertete Material dem Auftraggeber vorgelegt und die Archivierung des Materials beginnt. Dabei müssen die aktuellen Datenschutzbestimmungen eingehalten werden (Bortz & Döring, 2016, S. 365-369).

2 Gruppenbasiertes Interviewverfahren

Das Interview gehört in der Psychologie zu den gängigsten Verfahren der quali­tativen Forschung (Breuer et al., 2017, S. 262-270). Das qualitative gruppenba­sierte Interviewverfahren ist ein Interview, das nicht nur mit Einzelpersonen, son­dern mit Gruppen durchgeführt wird (Misoch, 2019, S. 197).

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Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens. Reputationsforschung, gruppenbasiertes Interviewverfahren und Gütekriterien der qualitativen Forschung
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2021
Seiten
29
Katalognummer
V1127576
ISBN (eBook)
9783346491091
ISBN (Buch)
9783346491107
Sprache
Deutsch
Schlagworte
konzeption, interviewleitfadens, reputationsforschung, interviewverfahren, gütekriterien, forschung
Arbeit zitieren
Lara Sophie Fischer (Autor), 2021, Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens. Reputationsforschung, gruppenbasiertes Interviewverfahren und Gütekriterien der qualitativen Forschung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1127576

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