Das Blue-Ocean-Konzept als Ansatz innovativer Produktentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinition und Grundlagen
2.1 Innovationsmanagement
2.2 BOS

3 Konstitutive Merkmale der BOS
3.1 Grundprinzipien des Blue Ocean Konzeptes
3.2 Die Prinzipien zur Eroberung blauer Ozeane
3.2.1 Grundlegende Tools und Formate zur Analyse
3.2.2 Formulierung von blaue Ozeane
3.2.3 Umsetzung von blauen Ozeanen

4 Kritische Auseinandersetzung und die Praxis
4.1 Kritik und praktischer Nutzen allgemein
4.2 Anwendungsbeispiele und praktischer Nutzen aus Kim und Mauborgne
4.3 Der praktische Nutzen bei kleinen und mittleren Unternehmen
4.4 Der praktische Nutzen für Dienstleistungen
4.5 Der praktische Nutzen für Großunternehmen

5 Fazit und Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O am angegebenen Ort

BOI-Index Blue-Ocean-Idea-Index

BOS Blue-Ocean-Strategy

ERSK-Quadrat Eliminierung-Reduzierung-Steigerung-Kreierung-Quadrat

KMU kleine und mittlere Unternehmen

o.A ohne Angabe

PMS-Quadrat Pioniere-Migranten-Siedler-Quadrat

vgl vergleiche

1 Einleitung

Der Konkurrenzkampf auf den Märkten unserer Welt wird immer größer. Eine immer größer wer­dende Konkurrenz durch die fortschreitende Globalisierung sowie die abnehmende Käuferschaft tragen nicht zuletzt einen erheblichen Teil dazu bei. Letztendlich bestehen völlig übersättigte Märkte. Unternehmen versuchen sich durch innovative Produkte und erhebliche Investitionen im Bereich des Marketings gegen ihre Konkurrenz durchzusetzen und Marktanteile für sich zu ge­winnen. Dies verursacht nicht nur hohe Kosten, sondern auch erhebliches Engagement. Die Blue­Ocean-Strategy (BOS) bietet einen möglichen Ansatzpunkt um diese Gegebenheiten hinter sich zu lassen. Sie bietet einen Ansatz zur innovativen Produktentwicklung ohne die Aspekte der über­sättigten Märkte und harten Konkurrenzkämpfe.

Diese Arbeit setzt sich als Ziel zu untersuchen, wie sich die BOS zur Entwicklung innovativer Lösungen in der Praxis umsetzen lässt und ob sie einen praktischen Nutzen aufweist. In den Aus­führungen zur Umsetzung der Strategie sollen die konstitutiven Merkmale als Subziel aufgezeigt werden. Um den praktischen Nutzen aufzuzeigen, sollen konkrete Beispiele recherchiert werden. Im Aufbau dieser Arbeit soll zunächst der Grundbegriff des Innovationsmanagements definiert werden, sowie die BOS. Im Darauffolgenden sollen die konstitutiven Merkmale angeführt werden. In einer kritischen Auseinandersetzung soll neben allgemeinen Ausführungen auch auf die Aus­führungen der Entwickler der BOS eingegangen werden. In einer abschließenden Zusammenfas­sung werden die Ergebnisse nochmals abschließend reflektiert.

2 Begriffsdefinition und Grundlagen

Eine Definition von Innovationsmanagement sowie die Reflektion der Grundzüge der BOS sol­len die Grundlagen dieser Arbeit bilden.

2.1 Innovationsmanagement

Unter Innovationsmanagement versteht man alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations-, und Kontrollaufgaben, die nötig sind, um neue Ideen in marktfähige Leistungen zu überführen¹. Inno­vationen selbst werden unter verschiedenen Gesichtspunkten weiter untergliedert. Die wohl am häufigsten zu findende Untergliederung richtet sich nach Produkt-, Prozess- und Geschäftsmo- dellinnovationen². Um die Aufgaben des Innovationsmanagements zu erledigen, wurden verschie­dene Prozesse entwickelt. Ein in der Praxis weit verbreiteter Ansatz ist der Stage-Gate-Prozess, welcher den Innovationsprozess in festgelegte Abschnitte einteilt, die aus einzelnen Aktivitäten bestehen und durch Tore (Gates) voneinander getrennt werden. In den Toren selbst ist eine Quali­tätssicherung implementiert.³ Das Innovationsmanagement basiert auf der Analyse von Zahlen, Daten und Fakten. Zur Ermittlung stehen hierfür eine Vielzahl von Werkzeugen und Kreativitäts­techniken zur Verfügung.⁴

2.2 BOS

Nach Porter versucht jedes am Markt agierende Unternehmen möglichst große Anteile des Mark­tes mittels Wettbewerbsvorteilen an sich zu ziehen⁵. Die BOS folgt diesem Weg nicht. Sie fokus­siert sich nicht auf die Wettbewerbsaspekte, sondern stellt die Märkte ins Zentrum auf denen es keine Wettbewerber gibt. Es soll eine Nutzen-Innovation geschaffen werden. Hierrunter ist ein zeitgleicher Nutzen für den Kunden als auch für das Unternehmen zu verstehen⁶. Es werden zwei Marktausprägungen verglichen: die „Red Oceans“ und die „Blue Oceans“.⁷ Bei der Red Ocean Strategie geht es darum, den Wettbewerber im vorhandenen Markt zu schlagen. Die bestehende Nachfrage wird umgehend genutzt während ein direkter Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen besteht. Das Gesamtsystem der Unternehmensaktivitäten wird an der strategischen Ent­scheidung für Differenzierung oder niedriger Kosten ausgerichtet. Bei der BOS geht es um die Schaffung neuer Märkte, um der Konkurrenz auszuweichen und eine neue Nachfrage zu schaffen. Der direkte Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten wird ausgehoben. Das Gesamtsystem der Unternehmensaktivitäten wird auf Differenzierung und niedrige Kosten zugleich ausgerichtet.⁸ 3 Konstitutive Merkmale der BOS

Im folgenden Kapitel soll auf die konstitutiven Merkmale der BOS eingegangen werden. Hierzu sollen zunächst die Grundprinzipien, Strategien und Ziele des Konzeptes aufgezeigt werden. An­schließend soll auf die Prinzipien zur Eroberung der blauen Ozeane sowie die Tools, Formate, Vorgehensweisen und Ideen eingegangen werden.

3.1 Grundprinzipien des Blue Ocean Konzeptes

Nach Kim und Mauborgne zeichnen sich Gewinner der blauen Ozeane im Vergleich zu den Ver­lierern dadurch aus, dass sie ein methodisches Vorgehen zur Umsetzung der Strategie aufweisen⁹. Bei ihnen hat ein gezieltes Umdenken von roten Ozeanen zu blauen Ozeanen stattgefunden, sie haben ihre Sichtweise über den Tellerrand hinaus gerichtet und wird der Leitspruch verfolgt „Die Konkurrenz lässt sich nur auf eine Weise schlagen, in dem man aufhört es zu versuchen“¹⁰. Im Zentrum steht das Grundprinzip der Nutzeninnovation. Hierunter ist zu verstehen, dass der Fokus nicht darauf liegt die Konkurrenz zu schlagen, sondern ihr gezielt auszuweichen. So entsteht ein Nutzengewinn für den Käufer und das Unternehmen, sodass ein neuer, von keiner Konkurrenz beanspruchter Markt entsteht. In Anbetracht des so neu entstehenden Marktes wird das weit ver­breitete Dogma des direkten Zusammenhangs zwischen Nutzen und Kosten ausgehebelt¹¹. Die Entscheidung des Unternehmens zwischen Differenzierung und niedrigen Kosten entfällt folglich.

3.2 Die Prinzipien zur Eroberung blauer Ozeane

Während Kim und Mauborgne den acht Prinzipien zur Eroberung blauer Ozeane ein gesamtes Buch widmen, soll in dieser Arbeit nur eine kurze Übersicht gegeben werden. Zunächst sollen einige grundlegende Tools und Formate zur Analyse von blauen Ozeanen aufgezeigt werden. So­dann soll gezeigt werden, wie Blaue gefunden werden können. Abschließend wird auf die Erobe­rung der blauen Ozeane eingegangen.

3.2.1 Grundlegende Tools und Formate zur Analyse

Als grundlegendes Tool ist die strategische Kontur zu nennen. Sie ist ein diagnostisches und prak­tisches Format, welches den gegenwärtigen Zustand am Markt erfasst und reflektiert¹². Durch die strategische Kontur kann erkannt werden, in was die Konkurrenz derzeit investiert und welche Grundlage des Angebots am Markt derzeitig besteht¹³. So kann aus der Kontur gezielt eine Stra­tegie abgeleitet werden, um durch Alternativen, der Konkurrenz auszuweichen. Schlussendlich entsteht so eine neue Nutzenkurve¹⁴. Zur Erzeugung einer neuen Nutzenkurve wird der Käufer­nutzen rekonstruiert. Im Kern stehen hierbei vier Schlüsselfragen. Es wird Bezug auf die Reduzie­rung des Standards, die Kreierung neuer Faktoren, die Steigerung des Standards und die Eliminie­rung von Faktoren, die in einer Branche bestehen, genommen.¹⁵

Zur Umsetzung dieser vier Schlüsselfragen wird das Eliminierung-Reduzierung-Steigerung-Kre­ierung-Quadrat (ERSK-Quadrat) angeboten. Es ist eine technisch einfache Vorgehensweise, wel­che den Anwender zwingt in allen vier Schlüsselfragen aktiv zu werden. Es bietet den Vorteil, dass bei einer Differenzierung gleichzeitig die Kosten niedrig bleiben.¹⁶

Ein weiteres Hilfsmittel zur systematischen Entwicklung des Käufernutzens stellt die Käufer-Nut­zen-Matrix da. Bei der Käufer-Nutzen-Matrix wird systematisch ein Nutzen für den Kunden ent­wickelt, um den Wettbewerb zu übertrumpfen. In der Matrix werden die Erfahrungszyklen des Kunden (Kauf, Lieferung, Nutzung, Ergänzung, Wartung und Entsorgung) den Nutzen-Hebeln (Produktivität, Einfachheit, Leichtigkeit, Risiko, Spaß / Image und Umweltfreundlichkeit) gegen­über gestellt.¹⁷

3.2.2 Formulierung von blaue Ozeane

Um blaue Ozeane zu finden sollten zunächst die Marktgrenzen umgestaltet werden. Bei der Um­gestaltung der Marktgrenzen geht es um eine systematische Erweiterung des Marktes, um der Konkurrenz gezielt auszuweichen¹⁸. Ohne eine solche Systematik ist es nicht möglich, die roten Ozeane zu verlassen. So ergeben sich als Systematik die sechs Suchpfade¹⁹. Diese beinhalten die folgenden Aspekte:

- Die Betrachtung alternativer Branchen, was oft nicht vom Management durchgeführt wird.²⁰
- Die Betrachtung strategischer Gruppen und, mithilfe der gewonnenen Informationen, Er­arbeitung der Fokusverlagerung. Strategische Gruppen können beispielsweise nach Preis/Leistung oder Betriebskosten aufgebaut werden.²¹
- Die Betrachtung aller Käufergruppen und nicht nur derer, welche für die Branche üblich sind. Unter den Käufergruppen versteht man die Erwerber, Benutzer und Beeinflusser.²²
- Die Betrachtung der komplementären Produkte, da Produkte nur in sehr seltenen Fällen isoliert genutzt werden. Durch das Erkennen der komplementären Produkte ist ein Unter­nehmen in der Lage, Gesamtlösungen für den Kunden anzubieten.²³
- Die Betrachtung von Kundenemotionalität und Funktion des Produktes. Die meisten Un­ternehmen betrachten lediglich einen Aspekt der beiden, um ihre Produkte am Markt zu bewerben.²⁴
- Die Betrachtung nachhaltiger Trends muss zu einer Überführung einer aktiven, langfris­tig ausgerichteten Strategie führen.²⁵

Ein weiterer Ansatzpunkt, um im roten Ozean nicht gefangen zu bleiben, sondern den blauen Ozean zu erreichen, stellt eine Fokussierung auf das Gesamtbild dar²⁶. Hierfür wurde die strategi­sche Kontur entwickelt. Die strategische Kontur ist ein diagnostisches Instrument und bildet den Ausgangspunkt der Nutzeninnovation²⁷. Durch die Erfassung verschiedener Wettbewerbsfaktoren und der Bewertung der selbigen kann die Nutzenkurve erzeugt werden. Durch den Vergleich der Nutzenkurven verschiedener Unternehmen kann die Marktgegebenheit des eigenen Unternehmens eingeordnet werden.²⁸ Schließlich können hieraus verschiedene Optionen abgeleitet werden, wel­che sich erheblich von der Konkurrenz unterscheiden und somit blaue Ozeane schaffen. Nach einer Bewertung und Auswahl einer geeigneten Strategie muss diese im Gesamtunternehmen klar Kom­muniziert werden.²⁹ Eine Visualisierung der Strategie hilft bei der Kommunikation zwischen den verschiedenen Unternehmensebenen³⁰.

Bei der Visualisierung der Strategie unterscheiden Kim und Mauborgne vier Phasen. Bei der ersten Phase wird der Aufbruch visualisiert. Es wird der Ist-Zustand des Unternehmens aufgezeigt und mit dem der Konkurrenz verglichen. Des Weiteren wird untersucht, an welchen Stellen die eigene Strategie geändert werden muss. In der zweiten Phase werden die Entdeckungen visualisiert. Hierzu werden die sechs Suchpfade verfolgt und besondere Vorteile alternativer Produkte ermit­telt. In der dritten Phase wird die strategische Operation visualisiert. Es werden die strategischen Konturen, welche aus Phase zwei resultieren, aufgezeigt und Kunden befragt. In der letzten Phase wird die Kommunikation visualisiert.³¹

Bei der Betrachtung der Märkte lässt sich erkennen, dass blaue Ozeane meist von Pionieren erobert werden. Eine systematische Analyse und ein Aufzeigen der Wachstumspotentiale einer neuen Strategie bietet das Pioniere-Migranten-Siedler-Quadrat (PMS-Quadrat). Unterschieden werden dabei Pioniere (Unternehmen, die völlig neuen Nutzen schaffen), Siedler (Nutzenkurve stimmt mit der Grundform des Marktes überein) und Migranten (liegen in der Mitte) jeweils heute und in der Zukunft³².

Ein weiterer Weg einen blauen Ozean zu finden ist die Auseinandersetzung mit den Kunden bzw. Nichtkunden.

Statt sich auf die bestehenden Kunden zu konzentrieren sollten lieber die Nichtkunden in den Fo­kus rücken. Des Weiteren sollte der Schwerpunkt nicht auf die Unterschiede der Kunden gelegt, sondern gezielt Gemeinsamkeiten aufgebaut werden. Zur Identifizierung der Nichtkunden definie­ren Kim und Mauborgne drei Nichtkunden-Kategorien. Baldige Nichtkunden stehen am Rande des eigenen Marktes und warten nur darauf, ihn zu verlassen, sich verweigernde Kunden entschei­den sich gezielt gegen das Unternehmen und unentdeckte Nichtkunden sind weiter vom eigenen Markt entfernt.³³ Welche der genannten Kategorien die geeignete Basis zur Entdeckung neuer blauer Ozeane bildet ist markt- und branchenabhängig. Gewählt sollte daher diejenige Kategorie werden, welche das größte Reservoir aufweist³⁴.

In diesem Kapitel wurde nun ein Weg zur Eroberung blauer Ozeane aufgezeigt. Es wurde eine strategische Kontur gezeichnet und die größte Käufermasse analysiert. Nun soll aus den vorhan­denen Informationen ein robustes Geschäftsmodell gewonnen werden. Hierzu bedarf es der rich­tigen strategischen Abfolge, welche sich in vier Schritte untergliedert.

Im ersten Schritt und der obersten Stelle geht es um den Nutzen für den Käufer. Ist dieser nicht gegeben, ist das Potential zur Eroberung blauer Ozeane nicht gegeben³⁵. Ist er jedoch vorhanden, kann zur Festsetzung des richtigen strategischen Preises (Schritt zwei) übergegangen werden. Un­ter dem richtigen strategischen Preis ist derjenige Preis zu verstehen, welcher dazu führt, dass der Käufer das Produkt nicht nur kaufen möchte, sondern es sich auch leisten kann³⁶. Zur Unterstüt­zung beim Finden des richtigen strategischen Preises, kann der Preiskorridor der angepeilten Masse als Unterstützungstool genutzt werden. Der Preiskorridor der angepeilten Masse ermöglicht dem Management den Preis für ein unwiderstehliches Angebot besser finden zu können. Hierzu wird in zwei Schritten zunächst der Preiskorridor ermittelt und sodann das Niveau innerhalb des Preiskorridors festgesetzt.³⁷

[...]

¹ A. Brem, D. Vahs (2013), S. 26.

² Vgl. a.a.O., S. 52.

³ Vgl. R.G. Cooper (2002), S. 145f.

⁴ Ausführlich hierzu T. Müller-Prothmann, N. Dörr (2014), S. 62-114.

⁵ Vgl. M.E. Porter (2014), S. 31f.

⁶ W.C. Kim, R. Mauborgne (2015), S. 15.

⁷ a.a.O., S. 9ff.

⁸ Vgl. a.a.O., S. 18.

⁹ a.a.O., S. 11.

¹⁰ a.a.O., S. 4.

¹¹ a.a.O., S. 12.

¹² Vgl. a.a.O., S. 24.

¹³ a.a.O., S. 25.

¹⁴ a.a.O., S. 27.

¹⁵ a.a.O., S. 28ff.

¹⁶ a.a.O., S. 37ff.

¹⁷ a.a.O., S. 113ff.

¹⁸ a.a.O., S. 45.

¹⁹ a.a.O., S. 46.

²⁰ a.a.O., S. 46ff.

²¹ a.a.O., S. 53ff.

²² a.a.O., S. 58ff.

²³ a.a.O., S. 61ff.

²⁴ a.a.O., S. 65ff.

²⁵ a.a.O., S. 71ff.

²⁶ a.a.O., S. 77ff.

²⁷ a.a.O., S. 24.

²⁸ Vgl. P. Zickermann (2015), S.25f.

²⁹ W.C. Kim, R. Mauborgne (2015), S. 88ff.

³⁰ a.a.O., S. 89.

³¹ a.a.O., S. 80.

³² a.a.O., S. 91ff.

³³ a.a.O., S. 99.

³⁴ a.a.O., S. 108.

³⁵ Ausführliche Darstellung a.a.O., S. 133ff.

³⁶ a.a.O., S. 119.

³⁷ a.a.O., 121ff.