Kritische Diskussion des Total Quality Managements verdeutlicht am Anwendungsbeispiel Telekom

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau undZielsetzung der wissenschaftlichen Arbeit

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Definition Qualität
2.1.1 Qualitätnach William E. Deming
2.1.2 Qualitätnach DavidA. Garvin
2.1.3 Qualität nach Joseph M. Juran
2.2 Definition Total Quality Management

3. HistorischerHintergrund
3.1 William Edwards Deming
3.2 Japan
3.3 Europa und die USA

4. Das Konzept des Total Quality Management (TQM)
4.1 Traditionelle Qualitätssicherung
4.2 Ziele des Total Quality Managements
4.3 Prinzipien und Merkmale des Total Quality Managements
4.4 Total Quality Management in ein Unternehmen einführen
4.5 Kritik am Total Quality Management

5. Telekom
5.1 Überblickzum Unternehmen
5.2 Total Quality Management im Betrieb der Telekom
5.3 Zusammenfassung

6. Kritische Bewertung und Fazit
6.1 Kritische Diskussion der These
6.2 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Bedeutung des Total Quality Management

Abbildung 4.1: Deming’sche Reaktionskette

Abbildung 5.1: Diskussion der These

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Verbraucher treten Unternehmen mit immer höheren Erwartungen und Qualitätsstandards gegen­über. Kunden erwarten hochwertige Produkte zum bestmöglichen Preis zu erwerben und zwingen Unternehmen somit zu einem Umdenken der Qualitätssicherung.

In Zeiten der rasanten Globalisierung und Digitalisierung wird der Begriff „Qualität“ von immer größerer Bedeutung. Unternehmen müssen den Ansprüchen der Verbraucher gerecht werden, um ihre Kundschaft nicht an Wettbewerber zu verlieren und gleichzeitig kosteneffizient produzieren. Das Total Quality Management zeigt auf, dass Qualität nicht durch Zufall entstehen kann, sondern nur durch aktives Verfolgen der TQM-Prinzipien.

1.2 Aufbau und Zielsetzung der wissenschaftlichen Arbeit

Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, die Untemehmensstrategie Total Quality Ma­nagement zu erläutern und in seiner Tiefe zu bearbeiten. Durch das Verständnis des TQM-Kon- zepts wird gleichzeitig die These „Qualität ist kein Zufall“ unterstützt, erklärt und kritisch disku­tiert.

Es wird dabei zuerst auf den theoretischen und historischen Hintergrund des Begriffs Qualität eingegangen um ein Verständnis für die verschieden Auffassungen und Bedeutungen des Begriffs entwickelt. Das Total Quality Management wird tiefgründig bearbeitet, erklärt, kritisch diskutiert und anhand des Fallbeispiels des deutschen Unternehmens der Telekom verdeutlicht. Dafür wer­den unter anderem Experteninterviews durchgeführt und qualitativ ausgewertet. Am Ende der Hausarbeit wird die These kritisch diskutiert und ein Fazit gezogen. Klassische Werke wie ,,Ju- rans Quality Control Handbook“ oder David A. Garvins Meisterwerk „Managing Quality“ wer­den ebenso verwendet, um die Prinzipien der neuen und alten Qualitätssicherung zu verstehen.

2. Theoretischer Hintergrund

Um die Idee des Total Quality Managements genauer zu verstehen, ist es wichtig sich zuerst mit der Definition des Begriffs ßwalität und anschließend der des Total QualityManagements ausei­nanderzusetzen.

2.1 Definition Qualität

Der Begriff Qualität wird von dem lateinischen Wort qualitas (Beschaffenheit) und qualis (wie beschaffen) abgeleitet und wird deshalb als werteneutral betrachtet (Bibliographisches Institut GmbH, 2020). Die DIN EN ISO 9000 (2005) definiert den Begriff Qualität wie folgt: „Qualität ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“

2.1.1 Qualität nach William E. Deming

William Edward Demings (1991) Antwort auf die Frage, was Qualität denn eigentlich ist, erwi­dert er mit den Worten: „Quality is pride of workmanship”, zu Deutsch: „Qualität ist Stolz der Verarbeitung/Qualitätsarbeit“ (Aguayo,1991, S.6).

2.1.2 Qualität nach David A. Garvin

David A. Garvin (1988) differenziert den Begriff Qualität in fünf verschiedene Ansätze:

- Der transzendente Ansatz (transcendent) beschreibt den absoluten Qualitätsbegriff und ist nach Garvin ein Synonym für die „natürliche Exzellenz“ (Garvin,1988, S.41). Garvin beschreibt diesen Ansatz als universal erkennbar und als ein Merkmal für kompromiss­lose Standards und extrem hohe Anforderungen (Garvin, 1988, S.4; Oess, 1991, S. 31). Das Dilemma dieses Ansatzes ist aber, dass Qualität keine eindeutig messbare Größe ist, sondern nur durch Erfahrung kennengelemt werden kann und der Ansatz nur wenig prak­tische Richtlinien für die Erzeugung von Qualität in einem Unternehmen liefert (Oess, 1991, S. 31 f.).
- Der produktbezogene Ansatz (product-based) beschreibt im Gegensatz zu dem transzen­denten Ansatz Qualität als eine präzise und messbare Größe (Garvin, 1988, S.42; Oess, 1991, S. 32). Oess (1991) erklärt: „Qualitätsunterschiede spiegeln sich in Differenzen von Eigenschaften wider, die für ein Produkt charakteristisch sind.“ (Oess, 1991, S.32). Ein Beispiel dafür ist die Reinheit eines Diamanten: Je geringer/kleiner die Einschlüsse, desto hochwertiger ist der Diamant. Qualität ist bei dem produktbezogenen Ansatz also objek­tiv. Garvin (1988) erklärt so, dass dieserAnsatz zwei Nachteile besitzt: Qualität kann nur durch höhere Produktionskosten erreicht werden und Qualität wird nur an bestimmten Charakteristiken gemessen, was bedeutet, dass ein Produkt zwar alle vor­gegeben Eigenschaften besitzen kann, jedoch beispielsweise die ästhetischen Aspekte vemachlässigtwerden (Garvin, 1988, S.42 f.).
- Der anwenderbezogene Ansatz (user-based) geht davon aus, dass Qualität im Auge des Betrachters liegt. Dementsprechend besitzen Produkte, die am besten den Anforderungen der Kunden entsprechen die höchste Qualität (Garvin, 1988, S.43; Oess, 1991, S. 32). Jurans (1988) Definition „fitness for use“ kommt diesem Ansatz von Garvin am nächsten. Oess (1991) kritisiert: „Nichtjedes Produkt, das häufig gekauft wird, ist deswegen bes­ser.“ (Oess, 1991, S. 32).
- Vsr fertigungsbezogene Ansatz (manufacturing-based) konzentriert sich im Gegensatz zu dem anwenderbezogenen auf Anforderungen in der Herstellung. Demnach beschreibt Garvin (1988) Qualität als „conformance to requirements“, zu Deutsch: „Erfüllung von Anforderungen“. Exzellenz und hohe Qualität wird hierbei mit dem Erfüllen der Spezifi­kationen und dem Denkansatz „making it right the first time“ (mache es beim ersten Mal richtig) gleichgestellt (Garvin, 1988, S. 44). Ein Smartphone von Apple Inc. entspricht durchaus allen Anforderungen des Unternehmens, jedoch werden die Ansprüche des Konsumenten dabei nicht beachtet. Ein Produkt, dass allen Anforderungen entspricht, ist deshalb nicht auch gleich ein Qualitätsprodukt für den Kunden (Oess, 1991, S.33)
- Der wertbezogene Ansatz (value-based) betrachtet den Preis und die Leistung eines Pro­duktes. Das bedeutet, dass ein Louis Vuitton T-Shirt für 350€ nicht gleich ein Qualitäts­produkt ist und nur relativ wenige Käufer finden wird. Ein Produkt wird dann als Quali­tätsprodukt angesehen, wenn es eine bestimmte Leistung zu einem erträglichen Betrag bietet. Auch hier in Deutschland achten immer mehr Verbraucher auf das Preis-Leis­tungsverhältnis (Garvin, 1988, S.45 f.; Oess, 1991, S. 33 f.).

2.1.3 Qualität nach Joseph M. Juran

Joseph M. Juran (1988) erläutert, dass der Begriff Qualität mehrere Bedeutungen hat und führt die zwei dominantesten Begriffsdefmitionen in seinem Handbuch für Qualitätskontrolle auf:

- „Qualität besteht aus den Produktmerkmalen, welche die Bedürfnisse der Kunden befrie­digen und dadurch die Produktzufriedenheit gewährleisten.“ (Juran,1988, S. 2.2)
- „Qualität besteht aus der Freiheit von Mängeln“ (Juran,1988, S. 2)

2.2 Definition Total Quality Management

Der Begriff Total Quality Management, zu Deutsch: Totales Qualitätsmanagement, wird in der DIN ISO 8402 als eine ,,[...] auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsme­thode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“, definiert.

Kamiske (1994) verdeutlicht, dassjeder der drei Anfangsbuchstaben des Total Quality Manage­ments einen wichtigen Inhalt beschreibt:

Das T für Total verdeutlich hierbei das Einbeziehen aller Mitarbeiter, Kunden und auch Lieferan­ten. Isolierte Bereiche sollen nun verschwinden und das Ganzheitsdenken soll eingeführt werden. Das Q für Qualität bezieht sich auf die Qualität der Arbeit, Prozesse und auf die Qualität des gesamten Unternehmens, woraus die Qualität der Produkte entsteht. Das M für Management ver­tritt die Vorbildfunktion der Führungskräfte im Unternehmen. Die Zusammenarbeit aller Ebenen und Bereichen im Unternehmen soll gefördert werden (Kamiske, 1994, S.9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Bedeutung Total Quality Management (in Anlehnung an Hummel, 2011,S.7, Abb. 2: Kamiske, 1994, S.9)

3. Historischer Hintergrund

Koch (2015) erklärt: „Das heutige Total Quality Management basiert auf den Grundzügen der Qualitätskontrolle. Anfang des 19. Jahrhunderts wurden aufgrund der Arbeitsteilung (Tayloris- mus) Produkte hergestellt, diese wurdenjedoch ohne systematische Überprüfung an den Kunden ausgeliefert. Die Fehlerquote lag dementsprechend hoch. Folglich wurden Spezialisten einge­stellt, um alle hergestellten Produkte auf ihre Tauglichkeit zu überprüfen, wodurch die Qualitäts­kontrolle entstand.“ (Koch, 2015, S.203).

Weitere Gründe für die Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagements waren auch neue Rechtsvorschriften zur Produkthaftung, zur Arbeitssicherheit, zum Umweltschutz, Kostendruck, die zunehmenden Ansprüche der Kunden und sowie die fernöstliche Konkurrenz (Simon 2008, S.190).

3.1 William Edwards Deming

Dr. Deming, ein amerikanischer Experte für Qualitätssicherung und Professor an der New York University, gilt als Begründer derjapanischen und später weltweiten Qualitätsbewegung. Deming wurde in den 1950er Jahren mehrmals von der Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) eingeladen, um in Japan die moderne Qualitätssicherung, das Total Quality Management, zu leh­ren. Nur ein Jahr später, in 1951, verlieh die JUSE erstmals den Deming Prize, die älteste Aus­zeichnung für Organisationen und Unternehmen, um bemerkenswerte Leistungen für Qualitäts­management auszuzeichnen (Aguayo, 1991, S.4f.; Kamiske & Brauer, 2011,S. 170f.).

3.2 Japan

Während Demings ersten Vorträgen in Japan, zwischen 1950 und 1952, kommuniziert er den anwesenden Führungskräften dort moderne statistische Methoden zu Erfassung von Verbraucher­bedürfnissen (Oess,1991, S.91). Mit diesen neuen Erkenntnissen und Feigenbaums Konzept aus seinem Buch „Total Quality Control“ entwickelten die Japaner das sogenannte „Company Wide Quality Control“ bzw. „Total Quality Control“ (TQC). Feigenbaums Ansatz und die eigene Er­fahrung in denjapanischen Betrieben führten dazu, dass Qualität nun noch umfassender definiert wurde. Betriebe orientierten sich von nun an konsequent am Kunden und alle Mitarbeiter und Ebenen in der Firma wurden in den neuen Prozess miteingebunden. Die Japaner erkannten als erstes, dass ein ständiger Verbesserungsprozess und das Einbeziehen des Qualitätsmanagements in der kompletten Firma notwendig ist und wurden dadurch Vorreiter einer komplett neuen Qua­litätsbewegung (Oess, 1991, S.141). Selbst später in den 1980er Jahren, konnten die Amerikaner den Qualitätsstandard der Japaner nicht aufholen, obwohl diese neue Philosophie von Amerikanern in den USA entwickelt wurde. Die Japaner schafften sich diesen enormen Vor­sprung, indem sie ihre Prioritäten richtig setzten. Während die Amerikaner beispielsweise 800 Stück eines Produkts produzierten, können durch die hohe Fehlerquote aber nur 500 Stück ver­kauft werden. Wenn die Japaner 800 Stück des gleichen Produkts produzieren, dann wird das Produkt so hergestellt, dass auch alle 800 verkauft werden können. Alle Prozesse im Unterneh­men werden so umgestellt, dass die Produktion fehlerfrei verlaufen kann, denn Mängel sehen die Japaner als katastrophal an. Wenn das Marketing nur 1000 Stück verkaufen kann, suchen sich die Japaner eine neue Marketingabteilung anstatt wie die Amerikaner die Produktion herunterzufah­ren (Crosby,1990, S.29 f.).

3.3 Europa und die USA

Während in japanischen Betrieben schon mit dem neuen Total-Quality-Control-Konzept gearbei­tet wurde, wurde in Deutschland und dem Rest der westlichen Industriewelt Qualität immer noch durch vorgegebene Spezifikationen, Kontrollen, Inspektionen und Prüfungsstrategien definiert undkontrolliert (Oess, 1991, S.141).

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelte 1987 das ‘EFQM Excellence Mode\". ein Total Quality Management Modell für europäische Unternehmen. Jähr­lich wird durch diese Stiftung, auf Basis von neun Kriterien, der European Quality Award an europäische Unternehmen mit Spitzenleistungen im Bereich des Total Quality Managements ver­liehen. Nach den gleichen Kriterien wird seit 1997 auch der Ludwig-Erhard-Preis für ausgezeich­nete Unternehmen verliehen, welcher von den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft, dem Verein der deutschen Ingenieure (VDI) und der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) ge­fördertwird (Kirchner, 2017, S.69).

1990 erklärte Crosby (1990), dass die sogenannte Qualitätsrevolution in den USA noch langsam voran ging, sich aber in den darauffolgenden zwei Jahren rasant bessern sollte. Der Grund für die ehr langsame Entwicklung des modernen Qualitätsmanagements in den USA und auch dem Rest der Welt, ist die Herausforderung eine schon bestehende Untemehmensphilosophie zu ändern und mit einer neuen zu ersetzen. Die Firma ITT beispielsweise kommunizierte die neue Qualitätsphi­losophie in den USA, indem sie andere Führungskräfte auf die Probleme in den Bereichen Mar­keting, Service oder Design aufmerksam machten, anstatt direkt Qualitätsprobleme anzusprechen. So konnten Betriebe Schritt für Schritt in verschiedenen Abteilungen neue Qualitätsstandards ein­führen und bestehende Probleme beseitigen (Crosby, 1990, S.13 f.).

4. Das Konzept des Total Quality Management (TQM)

4.1 Traditionelle Qualitätssicherung

Die alte Sichtweise der Qualitätssicherung vertritt die Idee, dass gute Qualität nicht zusammen mit erhöhter Produktivität einhergehen kann. Hummel (2011) erläutert: „Die alte Ansicht betrach­tet nur die Qualität der Produkte, sie berücksichtigt nicht, wie Produktqualität entsteht.“ (Hum­mel, 2011,S.ll f.) Qualität wurde nur anhand des fertigen Produkts definiert und nur in der Pro­duktion erzeugt. Die Führungskräfte eines Unternehmens setzten Qualität nicht als oberstes Ziel, sahen keine Verantwortung in dem Qualitätsmanagement und agierten nicht als eine Vorbildfunk­tion. Ebenso wurde Qualität oder Qualitätsmanagement nicht als ein strategisches Instrument an­gesehen, welches einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen könnte, sondern eher als ein hoher Kostenaufwand (Hummel, 2011, S.ll f; Simon, 2008, S.190).

4.2 Ziele des Total Quality Managements

Das Total Quality Management beruht auf der Idee Qualitätssicherung nicht nur beim fertigen Endprodukt durchzuführen, sondern jedes Glied im Unternehmen undjeden Prozess, der durch­geführt wird in das Qualitätsmanagement mit einzubringen, um dadurch Fehler von vornherein zu vermeiden, Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern (Kirchner, Schmid, Kaufmann & Fischer, 2017, S.67). Die Verbesserung der Produktqualität und das ständige Qualitätsmanage­ment führt zu Umsatzwachstum und damit auch einer Marktanteilssteigerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1: Demine‘scheReaktionskette (inAnlehnune an anHummel, 2011, S. 13,Abb.3: Kirchner, 2017, S.68,Abb. 6)

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