Dynamic Capabilities. Eine inhaltliche Analyse zum aktuellen Stand der Wissenschaft


Masterarbeit, 2020

64 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Strategisches Management
2.2 Dynamic Capabilities
2.3 Agilität
2.4 Forschungsstand

3 Hypothesen
3.1 Dynamic Capabilities und Unternehmensperformance
3.2 Agilität und Unternehmensperformance
3.3 Dynamic Capabilities und Agilität

4 Methode
4.1 Selektion der Primärliteratur
4.2 Klassifikation der Variablen
4.3 Analyse der Daten

5 Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Zusammenfassung und theoretische Implikationen
6.2 Management-Implikationen
6.3 Limitationen und zukünftige Forschung

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Metaanalyse Ergebnisse

Tabelle 2 Trim & Fill Methode Ergebnisse

Zusammenfassung

Der Forschungsstrang der dynamic capabilities (DC) hat sich zu einem der aktivsten Forschungsfelder im strategischen Management entwickelt, jedoch besteht in der Literatur immer noch Uneinigkeit bezüglich der Einschätzung des Konstrukts selbst und auch bezüglich der Verbindung zum Konstrukt Agilität. Dies resultiert vor allem aus der Tatsache, dass bisher lediglich theoretische Aussagen über den Zusammenhang der beiden Konstrukte in der Literatur existieren. Somit kann mit der vorliegenden Metaanalyse der Forschungsstrang der DC in mehrfacher Hinsicht vorangebracht werden. Erstens wird der zentrale Kernpunkt der DC-Literatur, dass dynamic capabilities in positiver Beziehung zur Unternehmensperformance stehen, untersucht. Zweitens wird analysiert, ob DC in Entwicklungsländern eine stärkere positive Beziehung zur Unternehmensperformance aufweisen als in Industrieländern. Drittens wurde eine identische Metaanalyse für Agilität durchgeführt. Es konnte festgestellt werden, dass DC und Agilität sich positiv auf die Unternehmensperformance auswirken und dass beide Konstrukte in Entwicklungsländern einen stärkeren positiven Zusammenhang mit der Unternehmensperformance vorweisen als in Industrieländern. Viertens konnte für den Zusammenhang der beiden Konstrukte mit der Unternehmensperformance die Unsicherheit der Effektschätzung durch die Metaanalyse verringert werden. Fünftens stellte sich anhand der Analyse heraus, dass DC wie auch Agilität einen vergleichbaren positiven Zusammenhang mit der Unternehmensperformance aufweisen. Dieses Ergebnis ist von hoher Relevanz, da sich die Definitionen von DC und Agilität in mehrfacher Hinsicht überschneiden. Die Vergleichbarkeit der Konstrukte ist möglich, da DC wie auch Agilität auf dem ressourcenbasierten Ansatz aufbauen. Somit konnten Beweise dafür gesammelt werden, dass DC und Agilität synonyme Konstrukte darstellen und nicht trennscharf voneinander zu unterscheiden sind. Dieser Befund stellt zugleich eine wichtige Implikation für die Forschung dar und eröffnet eine neue Diskussion über einen bisher nicht genauer betrachteten Zusammenhang in der Literatur.

1 Einleitung

Veränderungen sind ein fester Bestandteil einer Organisation. Ohne einen kontinuierlichen Wandel und einer Hinterfragung der aktuellen Ist-Situation, kann sich eine Organisation nicht weiterentwickeln (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 2). Auslöser eines solchen Wandels können neue Technologien oder Trends, Innovationen oder eine verstärkte Nachfrage des Marktes oder der Kunden sein (Shah et al., 2017, S. 366). Dies suggeriert, dass organisationaler Wandel ein unumgänglicher Prozess ist und eine Organisation vor eine große Herausforderung stellt (Burke, 2002, S. 1-2; Shah et al., 2017, S. 366). Ein solcher Wandel beeinflusst die internen Prozesse im Unternehmen. Einerseits werden Veränderungen eines gut laufenden Prozesses (Status quo) kritisch von den Mitarbeitern gesehen und andererseits entsteht durch diesen Wandel und zugleich die Verwunderung der Mitarbeiter Ungewissheit, Angst, Stress und auch Widerstand gegenüber den neuen unbekannten Ansätzen und Theorien (Burke, 2002, S. 1-2; Conway & Monks, 2011, S. 191-196). Somit haben mitarbeiterbezogene Faktoren eine große Einwirkung auf den Erfolg oder Misserfolg einer durch das Unternehmen initiierten Veränderung (Shah et al., 2017, S. 366). Veränderung wiederum hat eine direkte positive Auswirkung auf die Unternehmensperformance und wird beeinflusst durch die Dynamiken der Umwelt (Goll et al., 2007, S. 170-173).

Zu diesem Themenbereich existieren unterschiedliche Forschungsrichtungen in der Literatur. Im Folgenden wird sich mit einem dieser Forschungsstränge spezifischer auseinandergesetzt. Dieser thematisiert, inwieweit der Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen gesteuert werden kann, sodass eine direkte Auswirkung auf die Unternehmensperformance entsteht. Hierbei handelt es sich um ein zentrales Thema des strategischen Managements, welches sich der Fragestellung widmet, warum gewisse Unternehmen fähig sind, ihre Ressourcen und Aktivitäten den wandelnden Dynamiken der Umwelt anzupassen und andere wiederum nicht (Helfat & Winter, 2011, S. 1243-1248). Ein Erklärungsansatz sind dynamic capabilities (Salvato & Vassolo, 2018, S. 1729). In der Literatur wird häufig angeführt, dass Unternehmen in einem dynamischen Unternehmensumfeld die Fähigkeit besitzen müssen, sich anzupassen und schnell zu handeln, anders ausgedrückt, sie müssen agil sein (Van Oosterhout et al., 2006, S. 132; Overby et al., 2006, S. 120). Agilität wiederum basiert unter anderem auf dem theoretischen Konzept der dynamic capabilities (Overby et al., 2006, S. 120).

Eine erste Definition vom Term dynamic capabilities (DC) wurde von Teece et al. (1997) verfasst und publiziert (Helfat & Winter, 2011, S. 1244; Di Stefano et al., 2014, S. 313). Teece et al. (1997) definiert DC im Sinne einer latenten Handlung (Teece et al., 1997, S. 516; Di Stefano et al., 2014, S. 313). Unternehmen können DC dazu benutzen, ihre Prozesse zu erweitern oder zu modifizieren (Helfat & Winter, 2011, S. 1245). DC beschreiben die organisationale Fähigkeit „ to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments” (Teece et al., 1997, S. 516). Weiterhin sind drei organisationale und unternehmerische Prozesse Kernelemente von DC: die Koordination/Integration, das Lernen und die Rekonfiguration (Teece et al., 1997, S. 518-521). Darauf aufbauend hat Teece (2007) DC in drei Leistungsfähigkeiten aufgeschlüsselt: „ (1) to sense and shape opportunities and threats, (2) to seize opportunities, and (3) to maintain competitiveness [...] and, when necessary, reconfiguring the business enterprise's intangible and tangible assets” (Teece, 2007, S. 1319).

Eine andere häufig zitierte Definition von DC stammt von Eisenhardt & Martin (2000), welche DC anhand der Bestandteile (constituent elements) definiert haben: DC sind „ the firm's processes that use resources - specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources - to match and even create market change “ (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1107). Daher argumentieren Eisenhardt & Martin (2000), dass DC organisationale und strategische Routinen sind, mit denen Unternehmen eine neue Konfiguration der Ressourcen erreichen können, wenn „markets emerge, collide, split, evolve, and die (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1107). Somit bezieht sich der fundamentale Unterschied der beiden Definitionsstränge auf die Natur der Beobachtbarkeit (Di Stefano et al., 2014, S. 313). Die latente Handlung kann erst beobachtet werden, wenn diese stattfindet, während die Bestandteile eine konkretere und beobachtbare Form besitzen (Helfat et al., 2007, S. 37-38).

Anhand der beiden Definitionen wird deutlich, dass DC zu einem großen Teil impliziertes Wissen darstellen und somit nur schwer zu erlernen sind (Teece et al.,1997, S. 525). Weiterhin wird deutlich, dass es sich bei DC um immaterielle Vermögenswerte handelt (Teece, 2014, S. 23). Ähnlich verhält es sich bei dem theoretischen Konzept der Agilität.

In der Literatur existieren unterschiedliche Definitionen von Agilität. Für die vorliegende Arbeit wird sich auf das Ergebnis von Jakhar & Bharadwaj (2018) gestützt. Diese haben eine Synopse der Definition von Agilität erstellt, basierend auf den vier meist genanntesten Mustern in der Literatur. Erstens ist Agilität „an ability of sensing and responding that organizations need to develop” (Jakhar & Bharadwaj, 2018, S. 115) . Zweitens ist es ein fortlaufender und kontinuierlicher Prozess (Jakhar & Bharadwaj, 2018, S. 115). Das dritte bekannte Muster, welches herausgearbeitet wurde, lautet: „It is required to deal with ambiguous, unforseen and rapidly changing business environment” (Jakhar & Bharadwaj, 2018, S. 115). Das vierte und letzte Muster ist wie folgt formuliert: „The changes driving agility can be internal or external to an organization” (Jakhar & Bharadwaj, 2018, S. 116).

Somit werden beide Konzepte dahingehend definiert, dass die Organisation eine Fähigkeit des Erkennens und Reagierens entwickeln muss, welche in einem kontinuierlichen und fortlaufenden Prozess eingebunden ist, der wiederum von dynamischen Umweltbdingungen beeinflusst wird. Des Weiteren basiert das theoretische Konzept der Agilität auf den DC (Overby et al., 2006, S. 120). In der Literatur wird davon ausgegangen, dass Agilität ein Teilbereich der DC ist (Overby et al., 2006, S. 121; Teece et al., 2016, S. 31). Zudem wird angeführt, dass DC weitaus mehr Elemente besitzen als Agilität und wenn richtig praktiziert, dem Unternehmen eine größere Stabilität gewährleisten (Teece et al., 2016, S. 31). Jedoch werden DC in Zeiten von großer Ungewissheit, beispielsweise in ökonomischen Sektoren mit schnellem Wandel, auch dafür verwendet, dem Unternehmen die richtige Strategie vorzugeben, um agil zu sein (Teece et al., 2016, S. 32). Je größer die Ungewissheit und Dynamik in der Unternehmensumwelt und je größer das Bedürfnis nach organisationaler Agilität, „the more critical good strategy and strong dynamic capabilities become for the [...] growth and financial performance “ (Teece, 2014, S. 23) des Unternehmens. Daran wird ersichtlich, dass Agilität einerseits ein Teilbereich von DC ist, jedoch zugleich DC auch ein Teil von organisationaler Agilität. Kodama (2017) argumentiert, dass DC nicht nur die Agilität des Top-Managements darstellt, sondern auch der Projektleiter und deren Teammitgliedern in erster Prozessreihe (Kodama, 2017, S. 225). Folglich könnten DC und Agilität ein und dasselbe Konzept beschreiben.

Basierend auf der geschilderten Ausgangslage und dem aktuellen Stand der Wissenschaft, steht in der folgenden Studie der Vergleich der beiden theoretischen Konzepte von DC und Agilität im Mittelpunkt. Dies stellt zugleich eine entscheidende Forschungslücke in der Literatur dar und bedarf einer eindeutigen Klärung, um die Forschung der DC zu unterstützen. Hierbei wird anhand einer Metaanalyse untersucht, inwieweit sich die beiden Konstrukte in der Wirkungsbeziehung zur Unternehmensperformance ähneln. Diese Beziehung wird unter Bezugnahme des ökonomischen Kontexts - ob die Studien in einem Entwicklungsland oder Industrieland durchgeführt wurden - betrachtet. Der ökonomische Marktkontext wurde bisher in der DC-Literatur oftmals vernachlässigt (Fainshmidt et al., 2016, S. 1350), obwohl der Wert jeder organisationalen Fähigkeit in Bezug zum dazugehörigen ökonomischen Markt, in dem ein Unternehmen operiert, gesetzt werden muss (Barney, 2001, S. 43).

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es nachzuweisen, dass Agilität und DC eine identische positive Wirkungsbeziehung auf die Unternehmensperformance aufweisen und somit vermutet werden kann, dass es sich um dasselbe Konstrukt handelt. Darüber hinaus wird untersucht, ob der ökonomische Kontext die Wirkungsbeziehung der beiden Konstrukte auf die Unternehmensperformance positiv beeinflusst.

Daraufhin werden der theoretische Hintergrund und die Konzepte detaillierter beschrieben, um anschließend die daraus folgenden Hypothesen aufzustellen. In den darauf folgenden Schritten wird auf das methodische Vorgehen der Studie, die Erhebung der Daten, die Auswertung der Daten und die Ergebnisse eingegangen. Zuletzt werden die Studienergebnisse diskutiert und es wird ein Ausblick für die zukünftige Forschung gegeben.

2 Theoretischer Hintergrund

Im folgenden Abschnitt wird der theoretische Hintergrund der vorliegenden Arbeit dargelegt. Zu Beginn wird kurz auf die Entwicklung des strategischen Managements eingegangen. Hierbei wird vor allem Bezug auf relevante Theorien für die Entwicklung des dynamic capability Ansatzes hergestellt. Dazu zählen unter anderem das Modell von Porter (1980) und der ressourcenbasierte Ansatz von Barney (1991). Aufbauend darauf wird der Begriff der dynamic capabilities hergeleitet und herausgearbeitet, wie DC definiert sind und welche Eigenschaften diese besitzen. Im nächsten Abschnitt wird zuerst der Begriff der Agilität definiert, um dann eine Verbindung zum DC Ansatz aufzuzeigen. Zuletzt werden die Forschungslücken thematisiert und der Grundstein für die Hypothesenbildung gelegt.

2.1 Strategisches Management

Das Feld des strategischen Management fokussiert sich auf die Entscheidungsmöglichkeiten und deren Auswirkungen in der Unternehmensentwicklung (hierzu gehören wichtige Entscheidungsbereiche der leitenden Angestellten) und richtet sich zugleich an alle Angestellten, die am Unternehmensergebnis interessiert sind (Augier & Teece, 2008, S. 1188). Der Schwerpunkt des Feldes liegt in der Studie von Entscheidungen, welche Unternehmen treffen müssen, um zu überleben und zugleich erfolgreich zu sein, in einem Umfeld von Wettbewerb um Kunden, Menschen, Technologie, finanziellem und anderem Kapital (Rumelt et al., 1994, S. 9; Augier & Teece, 2008, S. 1188). Strategische Entscheidungen müssen getroffen werden, um einerseits konkurrenzfähig zu bleiben (bspw. durch technologische Innovationen), aber auch um den wandelnden Geschmack der Kunden gerecht zu werden (Augier & Teece, 2008, S. 1188; Khayati et al., 2014, S. 130-136). Weiterhin betreffen strategische Entscheidungen die Selektion von Dienstleistungen und Produkten für Kunden (Rumelt et al., S. 9), die Selektion der anzusprechenden Marktsegmente, die Auswahl des Business Modells, das angemesse Level der Diversifikation und die organisationalen Strukturen, Richtlinien und Praktiken, welche zur Koordination benötigt werden (Augier & Teece, 2008, S. 1188). Diese Entscheidugen sollten unternehmensübergreifend getroffen werden, da diese in der Regel in Verbindung miteinander stehen (Augier & Teece, 2008, S. 1188). Das Unternehmen kann sich auf diese Weise als Ganzes der Umwelt anpassen oder mit der Strategie die Umwelt prägen, um sich so einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten (De Witt & Meyer, 2005, S. 181).

Somit basiert die Kernmotivation des strategischen Managements darauf, diejenigen Faktoren zu identifizieren, die dem Unternehmen Erfolg versprechen (Guerras-Martm et al., 2014, S. 70). Allerdings führen zu diesem Ziel viele Wege und daher kann der Weg auch nicht exakt spezifiziert werden und bleibt unklar (Guerras-Martm et al., 2014, S. 70). Dies erklärt sich dadurch, dass das Interesse des strategischen Managements viele Bereiche thematisiert, wie zum Beispiel Ökonomie, Soziologie, Management und noch Weitere (Augier & Teece, 2008, S. 1189; Guerras-Martm et al., 2014, S. 70).

Der Ursprung des strategischen Managements kann auf die Publikationen von Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971) zurückdatiert werden (Guerras-Martm et al., 2014, S. 69). Seitdem hat sich das Feld kontinuierlich weiterentwickelt und eine Forschungsagenda hat sich herauskristallisiert: Die Wichtigkeit der Analyse von „competitive forces; and then later around ideas on resources, competences, and capabilities“ (Augier & Teece, 2008, S. 1189).

Um die Relevanz dieser Bereiche für das strategische Management herauszustellen, werden ökonomische Paradigmen neu angewandt, da die neoklassiche Ökonomie Bereiche, wie zum Beispiel Heterogenität, Entrepreneurship, industrielle Dynamiken oder Wettbewerbsvorteil nicht erklären kann (Teece & Winter, 1984, S. 118-121). Die ökonomische Theorie des (perfekten) Wettbewerbs führt aus, dass im Gleichgewicht alle Unternehmen lediglich so viel Geld verdienen, um die anfallenden Kosten zu decken (Nullkostenbedingung) (Mankiw & Taylor, 2006, S. 280). Dies war zugleich ein praktisches wie auch theoretisches Problem, welches eine Lösung benötigte.

Den ersten Ansatz der Anwendung von ökonomischer Theorie im strategischen Management stellt das Five-Forces-Modell von Porter (1980) dar, mit dem versucht wird zu erklären, wie der Nullkostenbedingung entflohen und Profit erwirtschaftet werden kann (Augier & Teece, 2008, S. 1189). Zuerst sollte ein attraktiver Wirtschaftszweig gewählt werden, der sich im Wachstum befindet, wenig Wettbewerber besitzt und bei dem es unwahrscheinlich ist, dass sich die Käufer und Lieferanten abwenden (Porter, 1980, S. 31). Weiterhin sollte der Output ausgeweitet und zugleich eine Protektion (Differenzierung oder geringe Kosten) gegenüber Wettbewerbern errichtet werden, um so eine gewisse Nachhaltigkeit zu schaffen, sodass der erwirtschaftete Profit nicht wieder verloren geht (Augier & Teece, 2008, S. 1189).

Allerdings wird bei dem Modell von Porter (1980) jegliche nützliche Konzeptualisierung für ein Unternehmen vermisst, zum Beispiel basiert bei Porter (1980) die Differenzierung von Wettbewerbern auf der Produktauswahl, die das Unternehmen trifft und geht hierbei weder auf das Unternehmen an sich ein, noch auf die Fähigkeiten des Managements (Augier & Teece, 2008, S. 1189). Somit thematisiert Porter's Ansatz die externe Unternehmensumwelt, eingeschlossen der Chancen (opportunities) und potenziellen Bedrohungen (threats) und bezieht sich somit auf eine Seite der SWOT-Analyse (Abley & Goulding, 2019, S. 229). Die andere Seite der SWOT-Analyse verweist auf die internen Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) der Unternehmensumwelt (Barney, 1995, S. 49).

Die theoretische Aussage der SWOT-Analyse führt aus, dass Unternehmen, welche ihre internen Stärken dazu verwenden, die Risiken und Chancen der Umwelt zu erkennen und zugleich daran arbeiten, die internen Schwächen zu minimieren (Barney, 1995, S. 57-59), eine größere Wahrscheinlichkeit besitzen einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, als andere Marktteilnehmer (Barney, 1995, S. 49-50). Weiterhin sollte neben der Analyse der Unternehmensumwelt, die Anaylse der internen Stärken und Schwächen nicht vernachlässigt werden. Hierbei ist es von Relevanz, dass die Führungskräfte genaue Kenntnis über die Fähigkeiten und Ressourcen ihres Unternehmens verfügen. Besonderer Fokus sollte dabei auf den folgenden vier Punkten liegen: Nachahmbarkeit, Einizgartigkeit, Organisation und Wertkreierung (Barney, 1995, S. 50-57).

Ein noch heute gültiger Ansatz, der sich mit diesem Problem auseinandersetzt, ist der resource-based view (RBV) von Barney (1991). Hierbei liegt ein besonderer Fokus auf der Analyse der Ressourcen des Unternehmens und inwieweit diese Ursprung für Wettbewerbsvorteile sein könnten (Barney & Wright, 1998, S. 32). Unternehmen verfügen erst dann über einen nachhaltigen und gesicherten Wettbewersbvorteil, wenn im Unternehmen selbst eine wertschöpfende Strategie implementiert wurde, die erstens nicht leicht imitiert werden kann und zweitens nicht in Benutzung eines anderen Unternehmens ist (Barney, 1991, S. 115-117).

Bedingt durch die Vielfältigkeit der Ressourcen eines Unternehmens, nimmt Barney (1991) eine Kategorisierung in drei Ressourcen vor: Humankapitalressourcen, physische Kapitalressourcen und organisatorische Kapitalressourcen. Humankapitalressourcen sind beispielsweise die Erfahrungen, die Skills, die Intelligenz und das Urteilsvermögen der Mitarbeiter. Die Gebäude, die Ausrüstung oder die Finanzen eines Unternehmens fallen unter die Kategorie der physischen Kapitalressourcen. Die organisatorischen Kapitalressourcen setzen sich unter anderem aus der Unternehmensplanung, -struktur, -steuerung, -koordination und den HR-Systemen zusammen (Barney & Wright, 1998, S. 32).

Somit hat der RBV eine hohe Signifikanz für das Feld des strategischen Managements, da durch dieses Konzept ein gedanklicher Wandel stattgefunden hat (Farnham, 2015, S. 187). Letztlich wurde durch Barney (1991) der Fokus vom Outside-In-Ansatz, welcher sich auf externe und industrie-basierte Wettbewerbskräfte zentralisierte, hin zu einem Inside-Out­Ansatz, bei dem das Unternehmen selbst im Vordergrund steht, verschoben (Farnham, 2015, S. 187). Somit stellt der Ansatz von Barney (1991) einen weiteren Weg dar, wie ein Unternehmen der Falle der Nullkostenbedingung entfliehen kann.

Hinzufügend sei erwähnt, dass zwischen den beiden Theorien von Porter (1980) und Barney (1991) eine Entwicklung im Feld des strategischen Managements stattgefunden hat. Im Detail handelt es sich um die Beiträge zur Agententheorie (Jensen & Meckling, 1976) und Transaktionskostentheorie (Williamson, 1975, 1985). Beide Theorien adressieren interne wie externe Erfolgsfaktoren (Guerras-Martm et al., 2014, S. 71) und ermöglichen somit einen sanften Übergang von Outside-In (Five-Forces) zu Inside-Out (RBV).

Jedoch stellt auch der RBV lediglich einen weiteren Schritt in der Evolution des strategischen Managements dar. Wie auch eine Entwicklung dynamisch ist, so sollten auch fortgeschrittene theoretische Überlegungen eine gewisse Dynamik vorweisen. Allerdings ist der RBV statisch, da hier keine Überlegungen bezüglich der Erneuerung der Erfolgsquellen für Unternehmen angestellt wurden, einzig die Fähigkeit des Lernens wurde von Barney (1991) angewandt (Augier & Teece, 2008, S. 1190). Eine weitere Limitation des RBV ist, dass dieser keine Erklärung für Wettbewerbsvorteile in Situationen schnelllebiger und unvorhersehbarer Veränderungen vorweist (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1109). Hier ist ein offensichtlicher Schwachpunkt des RBV zu erkennen.

Aufgrunddessen wird ein Ansatz benötigt, der aufbauend auf den statischen Eigenschaften auch eine gewisse Dynamik entwickeln kann: der dynamic capabilities (DC) Ansatz. Dieser Ansatz versucht zu erklären, wie Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in einer sich ständig wandelnden Umgebung kombiniert mit starkem Wettbewerb erreichen können. DC ermöglichen den Unternehmen individuelle wie auch organisationale Fähigkeiten zu identifizieren, um so die wertsteigernden Punkte der Differenzierungsstrategie zu pflegen und zu erweitern (Augier & Teece, 2008, S. 1190). Der Zweck der DC ist es, Unternehmen wachsam gegenüber Möglichkeiten und Gefahren zu halten, um so neue Möglichkeiten auszuschöpfen, welche es ermöglichen, eine Spitzenposition im Markt beizubehalten (Teece, 2000, S. 47-49), sodass die Früchte des Erfolgs kontinuierlich geerntet werden können (Augier & Teece, 2008, S. 1190). Somit kann das Konzept der DC durchaus als eine Weiterentwicklung des RBV und dem Five-Forces Modell gesehen werden.

2.2 Dynamic Capabilities

Erstmalige Gedanken zu einem capability Ansatz können bei Nelson & Winter (1982) im vierten Kapitel ihres Buches gefunden werden, bei dem sie den Begriff skill wie folgt definieren: „ [A] capability for a smooth sequence of coordinated behavior that is ordinarily effective relative to its objectives, given the context in which it normally occurs“ (Nelson & Winter, 1982, S. 73). Des Weiteren definieren Nelson & Winter (1982) ein Unternehmen als ein Set aus unabhängigen operationalen und administrativen Routinen, welche sich langsam auf der Basis von Performancefeedback entwickeln (Zollo & Winter, 2002, S. 340).

Ein weiterer Schritt in der Entwicklung des Begriffs dynamic capabilities ist im working paper von Teece et al. (1990) zu finden: „ [T]he firm is somewhat richer than the standard resource-based view [...] it is not only the bundle of resources that matter, but the mechanisms by which firms learn and accumulate new skills and capabilities, and the forces that limit the rate and direction of this process” (Teece et al., 1990, S. 11). Diese Gedanken sind von Teece & Pisano (1994) verschriftlicht und publiziert worden. Darin erläuterten sie, dass der RBV keine Erklärung dafür liefert, wie erfolgreiche Unternehmen „ timely responsiveness and rapid and flexible product innovation, along with the management capability to effectively coordinate and redeploy internal and external competences” (Teece & Pisano, 1994, S. 537) demonstrieren. Weiterhin führten Teece & Pisano (1994) aus, dass es von essentieller Bedeutung ist, die sich wandelnde Natur der externen Umwelt zu betrachten und somit die Rolle des strategischen Managements (Ambrosini & Bowman, 2009, S. 31). Prinzipiell handelt es sich dabei um die Anpassung, die Integration und die Rekonfiguration interner und externer organisationaler Skills, Ressourcen und funktioneller Kompetenzen hinsichtlich einer sich wandelnden Umwelt (Teece & Pisano, 1994, S. 537). Ihr Argument basiert auf der Feststellung, dass viele oftmals erfolgreiche Unternehmen Probleme bekamen oder gar scheiterten, wenn sich deren Umgebung veränderte (Ambrosini & Bowman, 2009, S. 31). Im Umkehrschluss besitzen diese Unternehmen nicht die Fähigkeit sich erfolgreich der wandelnden Umwelt anzupassen.

Aufbauend auf den beiden Arbeiten von Teece et al. (1990) und Teece & Pisano (1994) wurde im Jahr 1997 schließlich ein erster Artikel - in der Literatur wird zum Teil auch vom Gründungspapier gesprochen (Bathelt et al., 2017, S. 40) - des DC Ansatzes von Teece et al. (1997) verfasst. DC helfen den Führungskräften der Unternehmen dabei, auf die sich schnell verändernde Umgebung mit der Integration, Bildung und Rekonfiguration der internen und externen Kompetenzen zu reagieren, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen (Teece et al., 1997, S. 516). „ Dynamic capabilities thus reflect an organization's ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions” (Teece et al., 1997, S. 516). Hierbei ist es von Relevanz, dass die Wissens-Ressourcen manipuliert werden (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1106). Somit haben die Autoren zwei Schlüsselaspekte angeführt, die in zuvor veröffentlichten Artikeln gefehlt haben: Dynamik und Fähigkeiten. Dynamik bezieht sich auf die „ capacity to renew competences so as to achieve congruence with changing environments” (Teece et al., 1997, S. 515). Capabilities betonen die Schlüsselrolle des strategischen Managements, um die internen und externen organisationalen Skills, die Ressourcen und die funktionalen Kompetenzen angemessen anzupassen, zu integrieren und neu zu konfigurieren, sodass diese in einem harmonischen Einklang mit den Voraussetzungen der sich schnell wandelnden Umwelt stehen (Teece et al., 1997, S. 515).

Obwohl sich der DC Ansatz zu einer Hauptforschungsrichtung im strategischen Management entwickelt hat (Kaur, 2019, S. 27), besteht eine andauernde Debatte über die Eigenschaften von DC. Aus diesem Grund hat sich mit dem Artikel von Eisenhardt & Martin (2000) ein zweiter Erklärungsansatz für DC entwickelt (Di Stefano et al., 2014, S. 313). Eisenhardt & Martin (2000) gründen ihre Definition auf den Bestandteilen der DC und argumentieren, dass DC die Unternehmensprozesse sind, welche Ressourcen nutzen, um den Markt zu entsprechen oder zu verändern (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1107). Hierbei handelt es sich insbesondere um Prozesse, die die Gewinnung, Integration, Rekonfiguration und Veröffentlichung von Ressourcen beeinflussen (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1107). Somit stellen DC organisationale und strategische Routinen eines Unternehmens dar, mit welchen die Unternehmen neue Konfigurationen von Ressourcen erreichen, um auf unterschiedlichste Marktveränderungen reagieren zu können (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1107). Basierend auf der Definition von Eisenhardt & Martin (2000) haben Amit & Zott (2001) ausgeführt, dass DC ihre Wurzeln in „ managerial and organizational processes “ (Amit & Zott, 2001, S. 497) haben. Auch Aragon-Correa & Sharma (2003) lenken in eine ähnliche Denkrichtung, denn sie definieren DC als ein Set von spezifischen und identifizierbaren Prozessen (Aragon-Correa & Sharma, 2003, S. 73). Zollo & Winter (2002) erklären, dass „ a dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which organizations systematically generate and modify operating routines for improved effectiveness” (Zollo & Winter, 2002, S. 340).

Auf der anderen Seite steht der Ansatz von Teece et al. (1997), welcher das theoretische Konzept der DC auf latenten Handlungen begründet (Di Stefano et al., 2014, S. 313). Aufbauend auf dem Paper von Teece et al. (1997) hat Teece (2000) DC als „ the ability to sense and then seize opportunities quickly and proficiently” (Teece, 2000, S. 35) definiert. Zahra et al. (2006) suggerieren, dass DC die Fähigkeit sind, die firmenbezogenen Ressourcen und Routinen zu rekonfigurieren und Kale & Singh (2007) erläutern, dass DC sich auf die Kapazität eines Unternehmens beziehen, um die Skills oder Ressourcen bewusst zu erschaffen, zu erweitern und zu modifizieren (Kale & Singh, 2007, S. 54). Somit basiert der fundamentale Unterschied der beiden Ansätze nicht in der Vorgehensweise der DC, sondern in der Beobachtbarkeit. Latente Aktionen können erst gesehen werden, wenn ausgeführt, und die Bestandteile der DC haben eine mehr konkretere und beobachtbare Form (Helfat et al., 2007, S. 37-38).

In der Basis sind die beiden Konzepte folglich unterschiedlich, allerdings versuchen Teece et al. (1997) wie auch Eisenhardt & Martin (2000) eine Erklärung dafür zu geben, wie Unternehmen sich erfolgreich umweltbezogenen Marktveränderungen anpassen können. Die DC Perspektive offeriert daher, dass die organisationale Konkurrenzfähigkeit abhängig ist von einer zyklischen Transformation von Ressourcen, Prozessen und Fähigkeiten in Relation zu Veränderungen der Umwelt (Wojcik, 2015, S. 101-102). Somit ermöglichen es DC Unternehmen effektiv potenzielle Gefahren, ausgelöst durch die Dynamiken der Unternehmensumwelt, zu adressieren, welche andernfalls die existierenden organisationalen Fähigkeiten obsolet machen würden (Winter, 2003, S. 994-995; Ambrosini & Bowman, 2009, S. 32; Kaur, 2019, S. 27). Weiterhin können durch DC organisationale Fähigkeiten angepasst und neu konfiguriert werden, um so zu verhindern, dass Kernkompetenzen eines Unternehmens sich nicht in Kernprobleme entwickeln (Reilly & Scott, 2010, S. 7). Solche Fähigkeiten inkludieren die Unternehmensfähigkeit neue Marktmöglichkeiten zu identifizieren, aber auch durch diese die Möglichkeiten effektiv zu utilisieren (Teece, 2007, S. 1320; Kaur, 2019, S. 27).

Eine entscheidende Implikation des DC Ansatzes ist, dass Unternehmen sich darauf fokussieren sollten, ihre Fähigkeiten aufzuteilen, um gleichzeitig neue Ressourcen zu erschließen und zu kreieren und bereits existierende Ressourcen und Fähigkeiten aufzuwerten und zu erneuern (Lahovnik & Breznik, 2014, S. 155-158; Kaur, 2019, S. 27-28). Die daraus resultierende ambidextriöse Situation verschafft den Unternehmen eine bessere Position, um auf Marktveränderungen schneller zu reagieren und ermöglicht den Unternehmen eine erhöhte Chance bei der Gewinnung eines Wettbewerbsvorteils (Lahovnik & Breznik, 2014, S. 155­158). Daher kann festgehalten werden, dass DC von enormer Bedeutung für Unternehmen sind, um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben (Kaur, 2019, S. 27). Um DC in den Gesamtkontext unternehmerischer Fähigkeiten einzuordnen, wird in der DC Literatur zwischen ordinary und dynamic capabilities unterschieden (Wohlgemuth & Wenzel, 2016, S. 1944). Ordinäre Fähigkeiten (auch zero-level capabilities genannt) beziehen sich auf die stationären Prozesse eines Unternehmens und fokussieren sich auf die Fähigkeit, wie der aktuelle Lebensunterhalt verdient wird (Winter, 2003, S. 992). Hingegen sind DC ein higher-order Konstrukt, welches den Wandel der ordinären Fähigkeiten bestimmt (Wohlgemuth & Wenzel, 2016, S. 1944): „ [O]ne can define dynamic capabilities as those that operate to extend, modify or create ordinary capabilities “ (Winter, 2003, S. 991). Aufgrunddessen sind viele Gelehrte der DC Literatur der Ansicht, dass die DC im strategischen Level einzuordnen sind, wohingegen die ordinären Fähigkeiten das object of action auf dem operationalen Level bilden (Di Stefano et al., 2014, S. 315; Wohlgemuth & Wenzel, 2016, S. 1945). Des Weiteren führen Di Stefano et al. (2014) aus, dass die Natur des object of action eine wichtige Rolle für das Verständnis der DC in beiden Erklärungsansätzen (Teece et al. (1997) und Eisenhardt & Martin (2000)) bildet. Anders ausgedrückt, wenn ein Unternehmen Ressourcen oder Kompetenzen besitzt, aber es dem Unternehmen an DC mangelt, hat es die Möglichkeit kurzfristige Renditen zu erwirtschaften, langfristige Renditen können jedoch nicht aufrecht erhalten werden (Augier & Teece, 2008, S. 1190-1191).

Folglich sind die Kerngedanken des DC Ansatzes konsistent mit einer vorherrschenden Meinung der Literatur, dass einerseits die Entstehung von neuen Produkten und Prozessen aus einer neuartigen Kombination von Wissen entsteht und dass andererseits die Prozesse der organisationalen und strategischen Erneuerung essentiell für den Langzeiterfolg eines Unternehmens sind (Augier & Teece, 2008, S. 1196). Im Detail handelt es sich hierbei um die theoretische Fundierung, verfasst von Schumpeter (1934), Penrose (1959), Cyert & March (1963), Williamson (1975, 1985) und Rumelt (1984) (Augier & Teece, 2008, S. 1196). Hierzu zählen auch die bereits erwähnten theoretischen Überlegungen von Nelson & Winter (1982), Teece et al. (1990), Barney (1991) und Teece & Pisano (1994) (Ambrosini & Bowman, 2009, S. 31).

Die Innovationstheorie von Schumpeter (1934) führt aus, dass die Entstehung von neuem Wissen oder eine neue Kombination von bereits existierendem Wissen transformiert wird zu Innovation in einem Unternehmen (Camisona & Monfort-Mirb, 2012, S. 777). Innovation wird hierbei verstanden als Performance und ist ein materielles Ergebnis der Fähigkeit Wissen zu generieren (Camisona & Monfort-Mirb, 2012, S. 777). Es wird ersichtlich, dass die Innovationstheorie von Schumpeter (1934) und der DC Ansatz gewisse Überschneidungen besitzen (Arend, Entrepreneurship and dynamic capabilities: how firm age and size affect the "capability enhancement-SME performance" relationship, 2014, S. 33), obwohl es sich hierbei um zwei unterschiedliche Forschungsstränge handelt - die Innovationstheorie ist im Bereich des Entrepreneurship anzusiedeln (Arend, Entrepreneurship and dynamic capabilities: how firm age and size affect the "capability enhancement-S ME performance" relationship, 2014, S. 33). Der DC Ansatz, wie auch der Bereich des Entrepreneurship, versuchen zu erklären, warum gewisse Unternehmen in Zeiten des strategischen Wandels florieren und andere nicht (Arend, Entrepreneurship and dynamic capabilities: how firm age and size affect the "capability enhancement-S ME performance" relationship, 2014, S. 33). Die Verbindung der beiden Theorien liegt in der Ausführung dessen, wie ein Entrepreneur operiert, denn dies entspricht einer DC (Arend, Entrepreneurship and dynamic capabilities: how firm age and size affect the "capability enhancement-SME performance" relationship, 2014, S. 35). In der Theorie stellt ein Entrepreneur neue Ressourcen bereit, um neue Möglichkeiten zu erschaffen und/oder auszunutzen, um daraus wiederum Profit zu erwirtschaften - die Umschichtung der Ressourcen entspricht bei Definition einer dynamic capability (Zollo & Winter, 2002, S. 341). Daher steht unternehmerisches Denken in enger Verbindung „with what it is to have a DC - the ability to change OCs in pursuit of competitive advantage” (Arend, Entrepreneurship and dynamic capabilities: how firm age and size affect the "capability enhancement-SME performance" relationship, 2014, S. 35). Folglich basiert der DC Ansatz in Teilen aus der Innovationstheorie von Schumpeter (1934): „ the entrepreneur introduces novelty and seeks new combinations“ (Augier & Teece, 2008, S. 1200).

Eine weitere Basis für den DC Ansatz findet sich bei Penrose (1959) und der Wachstumstheorie der Unternehmung, da diese oft in Verbindung mit dem RBV genannt wird (Ambrosini & Bowman, 2009, S. 31). Penrose (1959) betrachtet Unternehmen als administrative Organisationen, die eine Zusammenstellung aus heterogenen Produktressourcen sind, die wiederum historisch bestimmt wurden (Ambrosini & Bowman, 2009, S. 31). Diese Ressourcen können dazu verwendet werden, um eine Vielzahl an Endprodukten zu produzieren (Augier & Teece, 2008, S. 1190). Manager, welche „ an entrepreneurial competence “ (Ambrosini & Bowman, 2009, S. 32) haben (Verbindung zu Schumpeter (1934)), würden sich daher bemühen das Unternehmensportfolio von Produkten neu zu konfigurieren, um die Kundenwünsche zu erfüllen. Durch diese Differenzierungsstrategie würden Profite anhand einer überlegten Auswahl und Benutzung von Unternehmensressourcen erwirtschaftet werden (Augier & Teece, 2008, S. 1190; Ambrosini & Bowman, 2009, S. 31-32). Allerdings fehlt auch bei diesem ressourcenbasierten Ansatz die Erklärung, wie ein Wettbewerbsvorteil in einer sich wandelnden Umwelt, verglichen mit zu starkem Wettbewerb, erreicht werden kann (Augier & Teece, 2008, S. 1190). Somit wird der Ansatz von Penrose (1959) wie auch der RBV durch das robustere Framework der DC erweitert und verfeinert.

Einen weiteren wichtigen Beitrag zur Entstehung des DC Ansatzes lieferten Cyert & March (1963), welche die Einzigartigkeit in Unternehmen herausstellten: „ organizations and organizational actors differ in terms of their aspirations, their knowledge, and their decisions“ (Augier & Teece, 2008, S. 1192). Der wichtigste Beitrag der behavioral theory of the firm von Cyert & March (1963) ist die Relevanz der Unternehmensheterogenität und die Unternehmensfähigkeit der Anpassung und Ausnutzung von Möglichkeiten (Teece et al., 2002, S. 92-93; Augier & Teece, 2008, S. 1190). Heterogenität kreiert im Aufgabenprozess der Unternehmensperformance differenzierte Level von Innovationspotenzialen anhand einfacher Routinen (Teece et al., 2002, S. 92). Diese unternehmensspezifischen Routinen führen nicht nur zu einem größeren Potenzial der Steigerung von Effizienz der Unternehmen, sondern geben auch die Möglichkeit für radikale Innovationen (Teece et al., 2002, S. 92). Aufgrunddessen können die Aufgabenprozesse in der Unternehmensperformance dazu führen, weitere potenzielle Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und somit bestimmend sein für die DC eines Unternehmens (Teece et al., 2002, S. 92).

Die Adaption und Ausnutzung von Möglichkeiten findet sich bei Cyert & March (1963) in der Natur der Standardprozedur in Prozessabläufen (Teece et al., 2002, S. 93). Prozeduren und Routinen entwickeln sich aus langjährigen „ problem-solving behavior in the organization, and are self-reinforcing characteristics. They are extremely difficult to change and determinant of future paths” (Teece et al., 2002, S. 93). Diese unternehmensübergreifende inhärente Heterogenität der Routinen gewährleistet, dass gewisse Unternehmen ihre Prozeduren und Abläufe besser einer sich wandelnden Umwelt anpassen können als andere Unternehmen, dies entspricht zugleich einem zentralen Aspekt des DC Frameworks (Teece et al., 2002, S. 93).

Aus den theoretischen Überlegungen von Williamson (1975, 1985) und Rumelt (1982) übernimmt der DC Ansatz wertvolle Gedanken bezüglich von Märkten, Hierarchien und spezifischer Kapitalanlagen (Williamson, 1975, 1985), als auch von der Rolle unternehmensspezifischer Kapitalanlagen und isolierter Mechanismen (Rumelt, 1982). Im DC Ansatz werden diese theoretischen Überlegungen weiterentwickelt und angeführt, dass Unternehmensaktivitäten nicht ausschließlich anhand von Transaktionskosten bestimmt werden sollten (Augier & Teece, 2008, S. 1193). Berücksichtigung in dieser Bestimmung sollte auch die Entscheidung der Kapitalanlagenauswahl (Internalisierung) finden, nicht ausschließlich wegen Positionierungsgründen, sondern auch aus Gründen von „ scope economies, and also to achieve appropriability of returns from innovation “ (Augier & Teece, 2008, S. 1193). Somit basiert der DC Ansatz auch auf der Transaktionskostentheorie, welche auf der Vermutung von begrenzter Rationalität und Opportunismus basiert (Augier & Teece, 2008, S. 1192).

Zusammengefasst fügt sich die Theorie der dynamic capabilities aus vielen einzelnen Bausteinen zusammen. Den maßgeblichen Grundstein kann dem RBV von Barney (1991) zugeordnet werden. Der DC Ansatz thematisiert die zwei hauptsächlichen Limitationen des RBV und versucht diese mit einem dynamischen Ansatz zu lösen. Jedoch ist das DC Framework nicht der einzige theoretische Ansatz, der sich mit den Limitationen des RBV auseinandersetzt. Der Literaturstrang der Agilität thematisiert ähnliche Problematiken und offeriert zudem oftmals ähnliche Lösungsansätze wie im Folgenden zu sehen sein wird.

2.3 Agilität

Agilität ist bezogen auf die organisationale Agilität ein neues Konzept des 21. Jahrhunderts (Jakhar & Bharadwaj, 2018, S. 114). Eine der ersten Definitionen von organisationaler Agilität im strategischen Management stammt von Judge & Miller (1991) und bezieht sich auf die Geschwindigkeit von Organisationen bei der Entscheidungsfindung (Qosasi et al., 2019, S. 73). Jedoch besteht in dieser Hinsicht bereits eine Überschneidung mit dem Konzept der Flexibilität. Dadurch wird organisationale Agilität oftmals als Flexibilität bezeichnet (Qosasi et al., 2019, S. 73). Flexibilität ist die Fähigkeit „ to move rapidly, change course to take advantage of an opportunity or to side-step a threat” (Bahrami, 1992, S. 35) und basiert wie die DC auch auf dem ressourcenbasierten Ansatz des RBV (Kapasuwan et al., 2007, S. 259). Daher kann die organisationale Agilität generell als Reaktionsfähigkeit bezüglich der Umwelt und einem adaptiven Wandel charakterisiert werden (Qosasi et al., 2019, S. 73). Sambamurthy et al. (2003) und Lu & Ramamurthy (2011) leiteten unter anderem den Wechsel von Flexibilität zu organisationaler Agilität ein (Qosasi et al., 2019, S. 73). Beide Forscher benutzten das Konzept der Agilität (Qosasi et al., 2019, S. 73).

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Ende der Leseprobe aus 64 Seiten

Details

Titel
Dynamic Capabilities. Eine inhaltliche Analyse zum aktuellen Stand der Wissenschaft
Hochschule
Universität Paderborn
Note
1,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
64
Katalognummer
V1127831
ISBN (eBook)
9783346488176
ISBN (Buch)
9783346488183
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Dynamic Capabilities, Agilität, Agility, Meta-Analyse
Arbeit zitieren
Tobias Rebert (Autor:in), 2020, Dynamic Capabilities. Eine inhaltliche Analyse zum aktuellen Stand der Wissenschaft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1127831

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