Methoden des Innovationsmanagements. Anwendung in Produktentwicklung und Produktion

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Abgrenzung des Themas
1.1 Vorhersagen zur technischen Weiterentwicklung
1.2 Zieldefinition und Grenzen der Arbeit
1.2.1 Problemstellung
1.2.2 Zieldefinition der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundbegriffe und Grundlagen zur Innovation
2.1 Begriffsdefinitionen zu Innovation
2.2 Dimensionen der Innovation
2.3 Arten von Innovationen
2.3.1 Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich
2.3.2 Differenzierung nach dem auslösenden Impuls
2.3.3 Differenzierung nach dem Neuheitsgrad
2.3.4 Differenzierung nach dem Veränderungsumfang
2.4 Ziele von Innovationen und ihre Bedeutung

3 Handhabung von Innovationen
3.1 Aufgaben des Innovationsmanagements
3.2 Der Produktinnovationsprozess
3.3 Eigenes Prozessmodell
3.4 Vorgehensmodelle in der Produktentwicklung
3.5 Das Münchener Vorgehensmodell
3.5.1 Ziel planen
3.5.2 Ziel analysieren
3.5.3 Problem strukturieren
3.5.4 Lösungsideen ermitteln
3.5.5 Eigenschaften ermitteln
3.5.6 Entscheidungen herbeiführen
3.5.7 Zielerreichung absichern
3.6 Innovation in der Produktentwicklung und der Produktion
3.6.1 Methodeneinsatz
3.6.2 Produktplanung
3.6.3 Entwicklung und Konstruktion
3.6.4 Produktionsplanung
3.6.5 Produktionssteuerung

4 Kategorisierung der Innovationsmethoden
4.1 Kategorisierungssystem
4.2 Anwendung der Methodensammlung

5 Beschreibung ausgewählter Methoden für das Innovationsmanagement
5.1 InnovationRoadmap
5.2 Technology-Roadmapping
5.3 Integriertes Markt-Technologie-Portfolio
5.4 Lotusblütentechnik
5.5 TILMAG-Methode
5.6 SIL-Methode
5.7 Widerspruchsorientierte Innovationsstrategie (WOIS)
5.8 Affinitätsdiagramm

6 Entwicklung des Fragebogens zur Methodendurchdringung im Innovationsmanagement
6.1 Aufbau des Fragebogens
6.2 Untersuchungsziel
6.3 Auswertungssystematik
6.3.1 Bekanntheit und Einsatz der Innovationsmethoden
6.3.2 Einflussfaktoren
6.3.3 Korrekte Anwendung und Innovationserfolg

7 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 : Überblick zum Thema Innovation

Abb. 2 : Magisches Zieldreieck [Vahs/Burmester05, S.60-62; Pleschak/Sabisch96, S. 8-9; Horsch03, S.21; Seghezzi94, S.11]

Abb. 3 : Reichweite des Innovationsmanagements [Macharzina03, S.673]

Abb. 4 : Phasenmodell des Innovationsprozesses [Thom80, S.53]

Abb. 5 : Ablauf des Innovationsprozesses [Pleschak/Sabisch96, S.24]

Abb. 6 : Eigene Darstellung des Innovationsprozesses

Abb. 7 : Standardvorgehen beim Münchener Vorgehensmodell [Lindemann07, S.50]

Abb. 8 : Aufbau der InnovationRoadmap [Eversheim03, S.123]

Abb. 9 : Integriertes Markt-Technologie-Portfolio [Gausemeier01, S.57]

Abb. 10 : Lotusblütendiagramm [Higgins/Wiese96, S.151]

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 : Aufbau der Arbeit

Tab. 2 : Differenzierungskriterien von Innovationen

Tab. 3 : Rangfolgevergleich und Korrelationskoeffizient der Methoden

Tab. 4 : Schwellenwerte zur Definition von Klein-, Mittel- und Großunternehmen

Tab. 5 : Einflussfaktoren auf Kenntnis und Einsatz

1 Einleitung und Abgrenzung des Themas

1.1 Vorhersagen zur technischen Weiterentwicklung

„Ich denke, es gibt weltweit einen Markt für vielleicht fünf Computer.“ [IBM-Chef Watson, 1943]

„Computer der Zukunft werden vielleicht einmal nicht mehr als 1,5 Tonnen wiegen.“ [Popular Mechanics (Technikzeitschrift ), 1949]

„Interessante Sache... Aber wozu ist sie gut?“ [Ein IBM Manager zum Mikroprozessor, 1968]

„Es gibt keinen Grund, warum irgendjemand einen Computer in seinem Haus bräuchte.“ [Ken Olsen, 1977, US-amerikanischer Computer-Ingenieur und Manager]

Diese Zitate zeigen, dass Zukunftsaussagen nur unter Vorbehalt zu treffen sind. Das heißt aber keinesfalls, dass Unternehmen sich ausschließlich auf ihre momentane Situation konzentrieren dürfen, vielmehr müssen sie versuchen die Zukunft durch gezielte Innovationstätigkeiten selbst zu gestalten.

1.2 Zieldefinition und Grenzen der Arbeit

1.2.1 Problemstellung

In der heutigen Zeit ist es für Unternehmen und Wettbewerber immer schwieriger geworden sich signifikant zu differenzieren und dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Dies ist unter anderem durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen sowie gestiegene Kundenansprüche begründet. Vor 15 Jahren hatte ca. die Hälfte der Produkte eine Produktlebenszeit von mehr als 10 Jahren, heute sind es nur noch ca. 5%. Mehr als zwei Drittel der Produkte haben eine Produktlebenszeit von weniger als 5 Jahren und 95% sind Sonderanfertigungen, im Vergleich zu 10% Sonderanfertigungen vor 15 Jahren [Vgl. Augustin06, Folie 10]. Ein verschärfter Wettbewerb durch das Zusammenrücken der Märkte und Wettbewerber, sowie die technische Angleichung der Produkte machen es notwendig, technisches Know-how in die Erneuerung von Produkten und Prozessen zu stecken. Die Lösung, von betriebswirtschaftlicher Seite betracht, heißt Innovation. Grundvoraussetzung für die langfristige Sicherung einer starken Wettbewerbsposition ist also die Fähigkeit „Innovationen zu initiieren und umzusetzen“ [Meyer01, S.11]. Ein im Unternehmen integriertes und gut strukturiertes Innovationsmanagement bildet hierfür die Basis.

1.2.2 Zieldefinition der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, Methoden, die im Innovationsmanagement Anwendung finden, in einer strukturierten Methodensammlung zu kategorisieren und eine Auswahl, in Hinblick auf deren Anwendung innerhalb des Produktenstehungsprozesses, zu beschreiben. Anhand ausgewählter Innovationsmethoden wird ein Fragebogen erstellt, der in der Industrie die Durchdringung selbiger für das Innovationsmanagement untersuchen soll. Hierzu werden zuvor die nötigen Grundbegriffe und Grundlagen sowie der allgemeine Ablauf des Innovationsprozesses und der Vorgehensmodelle in der Produktentwicklung erläutert.

1.3 Aufbau der Arbeit

Folgende Tabelle gibt eine grobe Übersicht über den Aufbau und die Struktur der Arbeit und fasst kurz die inhaltlichen Aspekte der einzelnen Kapitel zusammen.

Tab. 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Grundbegriffe und Grundlagen zur Innovation

Im Folgenden werden die wesentlichen Begriffe um das Thema Innovation erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Überblick zum Thema Innovation

2.1 Begriffsdefinitionen zu Innovation

Innovation ist derzeit ein populärer Begriff. Alle reden davon, obwohl keiner weiß, was da­runter genau zu verstehen ist. Bisher gibt es in der Literatur keine allgemein gültige und einheitliche Definition hierfür.

Ursprünge zum Begriff der Innovation können im Lateinischen gefunden werden: Das Wort „Innovatio“ bedeutet Erneuerung, aber auch sich Neuem hingeben bzw. „novum“ = Neues. Es herrscht allerdings keine Einigkeit darüber, was neu bedeutet.

Laut dem österreichischen Ökonomen Schumpeter ist Innovation die „Durchsetzung einer organisatorischen oder technischen Neuerung“ [Schumpeter39, S.87 zit. in Wikipedia-Innovation06, S.1].

Hauschildt definiert Innovationen als „im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie immer das zu bestimmen ist – unterscheiden.“ [Hauschildt04, S.7]

Etwas einfacher ist die Definition von Bergmann. Er nennt Innovationen „Ideen, die von einer bestimmten Gruppe als neu wahrgenommen und auch als nützlich anerkannt werden.“ [Bergmann00, S.19]

Als ein wesentliches Kriterium einer Innovation kann man anhand obiger Zitate die Merkmale der Neuartigkeit bzw. Neuheit und der Veränderung erkennen. Zuerst muss aber die weit verbreitete Vorstellung abgeschüttelt werden, Innovationen haben zwangsläufig etwas mit neuen, fassbaren Produkten zu tun. Nach Auffassung von Hauschildt besteht die Neuartigkeit vielmehr darin, den Zweck des Prozesses oder Produktes und die Mittel, mit denen dieser Zweck erreicht wird, neuartig zu verknüpfen. Diese neuartige Verknüpfung auf prozessualer, produktbezogener oder sozialer Ebene muss sich dann erst noch beim innerbetrieblichen Einsatz oder auf dem freien Markt beweisen. Denn nur was den Anwendern einen Vorteil verschafft, also einen höheren Kundennutzen hat, kann als Innovation bezeichnet werden [vgl. Hauschildt04, S.7].

Hierdurch unterscheiden sich Innovationen von Inventionen, also bloßen Erfindungen, Ideen oder Visionen, die zwar wichtige Vorstufen einer Innovation sein können, aber erst als solche bezeichnet werden können, wenn diese Erfindungen die „Stufe der betrieblichen Nutzung“ erreichen und sich am Markt durchsetzen können [vgl. Hauschildt04, S.8; Spielkamp/Rammer06, S.8].

2.2 Dimensionen der Innovation

Schon Schumpeter sprach bereits1939 von Innovation als Prozess der „schöpferischen Zerstörung“, die vorhandene Produkte oder Prozesse ablöst und durch Neue ersetzt. [Vgl. Schumpeter39, S.87, zit. nach Hauschildt04, S.8]

Diese traditionelle Sichtweise hat sich speziell in den letzten Jahren verändert. Neben diesen „radikal-revolutionären“ Veränderungen sind die „inkremental-evolutionären“ Innovationen vorgetreten. [Vgl. Vahs/Burmester05, 45-46] Das bedeutet, dass nicht jeder Innovation zwangsläufig eine Erfindung vorausgehen muss. Es ist bereits von einer Innovation die Rede, wenn für den Anwender an bestehenden Produkten oder Prozessen und Lösungen klare Verbesserungen entstehen, die dieser auch wahrnimmt. Dies entspricht der Unterscheidung von Innovationen nach der Intensitätsdimension. [Vgl. Disselkamp05, S.17-19; ebenso Hauschildt04, S.7-8]; nähere Betrachtung in Unterkapitel 2.3.4.

Als Antwort auf die Frage, für wen eine Innovation neu ist, kann die subjektive Dimension der Innovation als Kriterium herangezogen werden. Die Beurteilung, was als neu zu bezeichnen ist, hängt von der subjektiven Wahrnehmung ab, wie schon in Bergmanns Definition der Innovation erwähnt wurde [vgl. Bergmann00, S.19]. Auch Hauschildt teilt diese Meinung: „Innovation ist danach das, was für innovativ gehalten wird“ [Hauschildt04, S.22].

Während die objektive Innovation für jeden, im Sinne einer Weltneuheit, neu ist, gilt als subjektive Innovation bereits das, was aus Sicht bestimmter Betrachter neu ist. Als Beispiel für eine objektive Innovation kann der Walkman genannt werden, der zur damaligen Zeit einzigartig war. Als Bezug für diese Beurteilung schlägt Hauschildt verschiedene „Subjekte“ vor. Angefangen beim „Experten“ und „Führungskräften“, über die gesamte „Branche“ oder „Nation“, bis hin zur „Menschheit“. Letzte Variante stellt die radikalste Begriffsdefinition dar, die aber gleichzeitig am wenigsten für die praxisbezogene Beschäftigung mit dem Thema Innovationsmanagement geeignet ist. Daher ist es in diesem betriebswirtschaftlichen Kontext nicht sinnig von einer Weltneuheit zu sprechen. In dieser Abhandlung wird die Unternehmenssicht der Innovation im Sinne von Betriebsneuheit angewandt, d.h. alle Produkte oder Verfahren, die erstmals in einem Unternehmen zum Einsatz kommen, sind als innovativ zu betrachten. Diese Begriffsauffassung ist auch sinnvoll, weil jede Art von Innovation, die in einem Unternehmen zum Einsatz kommt, den Durchlauf eines Innovationsprozesses erfordert und sich Veränderungen für dieses Unternehmen ergeben, auch wenn die Neuerung nur subjektiv neu ist. [Vgl. Hauschildt04, S.22-24; auch Horsch03, S.2-3] Allerdings ist anzumerken, dass solange etwas nur für ein Unternehmen aber nicht für eine gesamte Branche innovativ ist, die Gefahr der Nachahmung besteht. Dann sollte ein Unternehmen unbedingt darauf achten im Gegensatz zu den Konkurrenzprodukten einen Mehrwert für den Kunden zu gewährleisten.

Weitere Dimensionen zur Beurteilung der Neuheit sind die Zeitdimension und die Raumdimension. Die Zeitdimension drückt aus, wie lange der Zeitraum ist, in dem ein Produkt nach der Markteinführung als neu angesehen wird. Hier ist der Patentschutz von großer Bedeutung [vgl. Meffert00, S.375]. Denn nur wenn sichergestellt ist, dass man als Pionier auf dem Markt genügend Zeit hat, die hohen Entwicklungskosten, durch Abschöpfung der Konsumentenrente, auszugleichen, ist ein weiteres Fortbestehen möglich.

Die Raumdimension sagt aus, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung in einem bestimmten Land oder Gebiet als Neuheit gelten kann, obwohl es schon in anderen Ländern bereits verfügbar ist. Die graduelle Einführung neuer Produkte in ausländischen Märkten ist hierbei zu erwähnen. Dies wird gemacht, um ein besseres Verständnis des Verbraucherverhaltens zu bekommen und die gewonnnen Kenntnisse in die Marktstrategie für den Massenmarkt zu übernehmen [vgl. Meffert00, S.376].

2.3 Arten von Innovationen

In Anlehnung an Vahs/Burmester und Bergmann erfolgt eine Differenzierung der verschiedenen Innovationen anhand der Kriterien, die in folgender Tabelle dargestellt sind [nach Vahs/Burmester05, S.72-83; bzw. Bergmann00, S.26-32]:

Tab. 2: Differenzierungskriterien von Innovationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.1 Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich

2.3.1.1 Produktinnovation

Im Mittelpunkt von Produktinnovationen stehen meistens technologische Erneuerungen. Sie beziehen sich sowohl auf die Gestaltung neuer Produkte, als auch auf die Veränderung bestehender Produkte. Der Wandel der Marktsituation von einem Verkäufer-Markt zu einem Käufer-Markt und der zügige technische Fortschritt führen zu einer tendenziell sinkenden Produktlebensdauer und einem steigenden Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz eines Unternehmens. Daraus resultiert die wirtschaftliche Bedeutung neuer Produkte. Um weiter wettbewerbsfähig zu bleiben, ist die Befriedigung der Kundenbedürfnisse von großer Wichtigkeit. Das Ziel einer Produktinnovation ist in diesem Zusammenhang die Wettbewerbsposition durch neue materielle und immaterielle Wirtschaftsgüter zu erhalten oder auszubauen. Ob dieses Wirtschaftsgut in einem vom Unternehmen bereits angesprochenen oder neuen Markt angeboten wird, ist hierbei unbedeutend [vgl. Vahs/Burmester05, S.73-74; übereinstimmend Disselkamp05, S.21-22; vgl. dazu auch Horsch03, S.12].

2.3.1.2 Prozessinnovation

Das Ziel von Prozessinnovationen ist die Verbesserung bzw. „Neugestaltung der im Unternehmen für die Leistungserbringung erforderlichen materiellen und informationellen Prozesse“ [Horsch03, S.13]. Dadurch wird versucht, qualitativ hochwertige Produkte mit kurzen Durchlaufzeiten unter Kostengesichtspunkten zu realisieren.

Der Einsatz von Prozessinnovationen wird in deutschen Unternehmen oft vernachlässigt, obwohl laut Pleschak/Sabisch gerade darin die Stärke von japanischen Unternehmen liegt, die bekanntlich keinen internationalen Vergleich scheuen müssen. Pleschak/Sabisch sind daher der Meinung, dass sich Produkt- und Prozessinnovationen gegenseitig ergänzen müssen und nur der gleichwertige strategische Einsatz zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen geeignet ist. [Vgl. Pleschak/Sabisch96, S.20]

2.3.1.3 Soziale und organisatorische Innovation

Abgesehen von den bereits erwähnten Produkten und Prozessen können auch der Humanbereich und die Arbeitsstruktur eines Unternehmens von Innovationen betroffen sein.

Sozialinnovationen beziehen sich auf den Menschen und sein Arbeitsumfeld. Mit ihrer Hilfe versucht man soziale Ziele, wie die Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, durch Veränderung der Arbeitsinhalte und bessere Motivation zu erreichen. Beispiele hierfür sind die Einführung von neuen Formen der Arbeitsorganisation im Sinne von Job Rotation, Job Enlargement und Einsatz teilautonomer Gruppen, um unter anderem der Monotonie im Arbeitsablauf entgegenzuwirken und das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter zu stärken [vgl. Vahs/Burmester05, S.78-19; ebenso Horsch03, S.14-15].

Organisatorische Innovationen betreffen Änderungen der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens. Hierzu gehören die Erschließung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte in Form von neuen Unternehmensnetzwerken, der Ausbau der Beziehungen zu Händlern, oder auch der Aufbau des "Total Quality Managements" [vgl. Vahs/Burmester05, S.79-80; Bergmann00, S.30].

Die Übergänge zwischen einzelnen Innovationen sind in der Praxis oft fließend. Vahs/Burmester machen diesen Umstand sehr treffend anhand des folgenden Beispiels deutlich: Führt ein Unternehmen eine neuartige Lackieranlage ein (Produktinnovation), die vollautomatisch und mitarbeiterfreundlich mit Lacken auf Wasserbasis arbeitet, hat dies eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen zur Folge (Sozialinnovation). Durch die Vollautomatisierung können der Lackier- und der Trocknungsvorgang voll integriert werden und somit verkürzen sich die Durchlaufzeiten (Prozessinnovation). [vgl. Vahs/Burmester05, S.78-80].

2.3.2 Differenzierung nach dem auslösenden Impuls

Innovationen werden, je nach strategischer Ausrichtung eines Unternehmens, entweder von der Marktseite („Market Pull“) oder durch neu entwickelte Technologien („technology push“) induziert.

Unter „Technology Push“ versteht man neu entwickelte Technologien oder Technologiekombinationen, die vorwiegend von F&E-Abteilungen eines Unternehmens ausgelöst werden. Die Unternehmen bringen diese dann aus eigenem Antrieb auf den Markt, wobei oft noch kein bekanntes Anwendungsgebiet besteht [vgl. Bergmann00, S.30; Herstatt/Lettl00, S.2].

Im Gegensatz dazu dienen „Market Pull“-Innovationen der Befriedigung von Bedürfnissen von Marktpartnern eines Unternehmens [vgl. Macharzina03, S.667]. Erst die Identifikation dieser Bedürfnisse, beispielsweise anhand von Kundenbeteiligungen am Entwicklungsprozess, Reklamationen oder konkreter Nachfragen der Kunden, dient als Ausgangspunkt für die Initiierung derartiger Entwicklungsaktivitäten [vgl. Bergmann00, S.30; Chidamber/Kon94, S.94-112 Zit. in Herstatt/Lettl00, S.2; Vahs/Burmester05, S.80].

Die im Allgemeinen höhere Marktunsicherheit bei „Technology Push“-Strategien liegt darin begründet, dass sie überwiegend Basisinnovationen hervorbringen, die mit hohen F&E-Investitionen verbunden sind, wohingegen Verbesserungsinnovationen eher von der Marktseite angeregt werden. Vollständig technologieinduzierte oder vollständig marktorientierte Innovationsbemühungen sind unzweckmäßig. Bei einer solchen Vorgehensweise kommt es nämlich zu erheblichen Koordinationsproblemen zwischen der F&E und dem Marketing. [vgl. Herstatt/Lettl00, S.2-3; Vahs/Burmester05, S. 80; Macharzina03, S.667-672]

2.3.3 Differenzierung nach dem Neuheitsgrad

2.3.3.1 Basisinnovation

Basisinnovationen stellen Einführungen von Technologien oder Organisationsprinzipien dar, die in dieser Form bis dato noch nicht vorhanden waren. Sie lösen oft eine Fülle von Nachfolge- bzw. Verbesserungsinnovationen mit ökonomischen und sozialen Konsequenzen aus. Als Beispiele können die Dampfmaschine, das Automobil und der Mikroprozessor genannt werden [vgl. Vahs/Burmester05, S.81; ebenso Bergmann00, S.31].

2.3.3.2 Verbesserungsinnovation

Gegenstand von Verbesserungsinnovationen ist die gezielte Optimierung einzelner oder mehrerer Nutzengesichtspunkte der Produkte oder Verfahren, wobei der Grundnutzen erhalten bleibt. Ein Beispiel hierfür ist die Entwicklung neuer Antriebsformen für Autos (Hybrid, Gas) [vgl. Vahs/Burmester05, S.81; Bergmann00, S.31; Macharzina03, S.667].

2.3.3.3 Anpassungsinnovation

Anpassungsinnovationen orientieren sich sowohl an Kundenwünschen als auch an rechtlichen, ökologischen oder technischen Standards [vgl. Vahs/Burmester05, S.82; Bergmann00, S.31]. Die Reaktion der Automobilindustrie auf strenger gewordene Abgasrichtlinien mit dem Rußpartikelfilter ist hier ein geeignetes Beispiel.

2.3.3.4 Imitation

Imitationen sind Nachahmungen von Innovationen, die sich bereits am Markt etabliert haben. Der Begriff Imitation wird meistens mit etwas Negativem verbunden, etwas Einfallslosem, das nur nachgeahmt wurde [vgl. Vahs/Burmester05, S.82]. Hauschildt begegnet dieser Aussage mit der Argumentation, dass es kaum eine große Erfindung gibt, „…die nicht nachgeahmt wurde, kaum aber auch eine Erfindung, von der nicht behauptet wurde, sie sei nur eine Nachahmung“ [Hauschildt04, S.69].

2.3.4 Differenzierung nach dem Veränderungsumfang

2.3.4.1 Inkrementalinnovation

Inkrementalinnovationen beziehen sich auf Basis- und Schlüsseltechnologien, also bereits bekannte Anwendungsgebiete und zeichnen sich durch eine verbesserte Ziel-Mittel Kombination aus. Da sie in bestehenden Märkten Anwendung finden, ist die Durchführung weniger risikoreich als bei Radikalinnovationen [vgl. Vahs/Burmester05, S.83]. Triebwerk für die Initiierung derartiger Innovationen sind meistens veränderte Kundenbedürfnisse, wobei das Ziel der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit im Vordergrund steht. Ein Beispiel hierzu ist die Einführung von Mülleimerbeuteln, die mit einem Zugband versehen sind, um das Verschließen zu vereinfachen.

2.3.4.2 Radikalinnovation

Werden neue Funktionalitäten nutzbar gemacht oder einzelne Leistungsparameter an bestehenden Produkten oder Dienstleistungen sehr stark verbessert, so spricht man von revolutionären oder radikalen Innovationen [vgl. Kohn/Niethammer06, S.5]. Sie lösen starke Entwicklungssprünge aus und machen Schrittmachertechnologien für neue Märkte nutzbar. Mit solchen Innovationen ist ein hohes wirtschaftliches Risiko verbunden, wobei bei erfolgreicher Einführung eines Produktes am Markt die Möglichkeit besteht, zeitweilig eine gewisse Monopolstellung einzunehmen. Dies eröffnet die Möglichkeit zur Abschöpfung der Konsumentenrente und den damit verbundenen Umsatz- und Gewinnsteigerungen sowie Imagezuwächsen [vgl. Vahs/Burmester05, S.83-84; Bergmann00, S.31].

2.4 Ziele von Innovationen und ihre Bedeutung

Innovationen werden nicht zum Selbstzweck generiert, vielmehr tragen sie zur Umsetzung der wirtschaftlichen, technischen und sozialen Ziele bei. Diese Ziele wiederum orientieren sich an den übergeordneten Unternehmenszielen und Ansprüchen des Umfelds. Letztendlich zielt das Unternehmen darauf ab, durch seine Innovationstätigkeit Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. [Vgl. Vahs/Burmester05, S.60; Pleschak/Sabisch96, S.8]

In der Literatur wird zur Darstellung der Innovationsziele häufig das so genannte "Magische Zieldreieck" [s. Abb. 2] verwendet. Im Wesentlichen veranschaulicht diese Darstellung Aufwands-, Zeit- und Ergebnisgrößen, sowie die Relationen dieser Aspekte. Abgesehen von diesen quantitativen Zielgrößen nimmt die Beachtung von qualitativen Faktoren wie Flexibilität, Kompetenz und Know-how zu. [vgl. Vahs/Burmester05, S.60-62; übereinstimmend Pleschak/Sabisch96, S. 8-9; auch Horsch03, S.21; ebenso Seghezzi94, S.11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Magisches Zieldreieck [Vahs/Burmester05, S.60-62; Pleschak/Sabisch96, S. 8-9; Horsch03, S.21; Seghezzi94, S.11]

Es gibt zwei unterschiedliche Perspektiven aus denen das "Magische Zieldreieck" betrachtet werden kann. Entweder aus der Sicht der Kunden oder aus der Sicht der Anbieter. Beide Seiten haben unterschiedliche Ansprüche an die dargestellten Zielgrößen Aufwand, Zeit und Ergebnis. Aus der Sicht der Kunden bspw. stehen neben dem Kundennutzen, der Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Produkteinführung ist, ein guter Preis sowie eine hohe Verfügbarkeit des Produktes oder der Leistung im Vordergrund der Betrachtung. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden muss auf Seiten der Unternehmen eine optimale Kombination der Faktoren Qualität, Kosten und Lieferbereitschaft geformt werden. [vgl. Seghezzi94, S.11]

Während Innovationen früher eher auf Kostensenkung bedacht waren, oder darauf, zu einem möglichst frühen Zeitpunkt auf den Markt zu kommen, versuchte man in den Achtzigerjahren die Qualität um jeden Preis zu verbessern. Heute ist man von dieser "entweder oder" Zielfestlegung abgekommen und richtet das Innovationsmanagement auf die Berücksichtigung aller Zielgrößen aus. Dies ist deshalb so, weil durch die Optimierung einer einzelnen Zielgröße zwangsläufig mindestens eine andere Zielgröße negativ beeinflusst wird. Als Beispiel für diese Abhängigkeit lässt sich der Versuch der Qualitätsoptimierung zu Lasten der Entwicklungszeit nennen. [Vgl. Vahs/Burmester05, S.61; Pleschak/Sabisch96, S. 9; Horsch03, S.21]

Das Verhältnis des erzielten Ergebnisses (z.B. erreichter Kundennutzen) zu dem hierfür erforderlichen Aufwand (z.B. entstandene Kosten) spiegelt die Effizienz des Innovationsprozesses wider. Anhand solcher Gegenüberstellungen lassen sich Optimierungspotenziale aufspüren und falls nötig konkrete Schritte zur Verbesserung der Zielgrößen einleiten. [Vahs/Burmester05, S.61-62]

Bekanntermaßen spielt der Faktor Zeit in zunehmendem Maße eine bedeutende Rolle für den Markterfolg eines neuen Produktes oder Prozesses. Wie bereits zu Beginn der Arbeit erwähnt, ist dies u.a. auf die immer kürzer werdenden Lebenszyklen zurückzuführen. Darum ist es wichtig durch Innovationen die Produktivität zu steigern. Diese Erfolgsgröße drückt sich durch die Kombination von Ergebnis und Zeit aus (z.B. rechtzeitige Lieferbereitschaft am Markt, einhergehend mit einer konstanten Verfügbarkeit der Leistung, in Kombination mit einer hohen Qualität). Ebenso von Bedeutung ist in diesem Kontext die Intensität, also die Verknüpfung zwischen der benötigten Zeit und dem erforderlichen Aufwand. [Vgl. Vahs/Burmester05, S.62]

3 Handhabung von Innovationen

Um Innovationen erfolgreich am Markt einzuführen, bedarf es einer systematischen und zielorientierten Innovationsprozessbegleitung und Rahmengestaltung von der ersten Produktidee über die Entwicklung und Konstruktion bis zur Einführung [vgl. Bergmann00, S.31; Vahs/Burmester05, S.48-50]. Dafür wird ein Innovationsmanagement benötigt, dessen Ziel es ist, das Innovationsgeschehen so zu steuern, dass langfristige Wettbewerbsvorteile erzielt werden können.

3.1 Aufgaben des Innovationsmanagements

Das Innovationsmanagement umfasst operative, taktische und strategische Aufgaben im Rahmen des gesamten Innovationsprozesses und bereichsübergreifende, gesamtunternehmerische Aufgaben [vgl. Pleschak/Sabisch96, S.44]. Davon betroffen sind u.a. alle Neuerungen und kontinuierlichen Verbesserungsprozesse im Unternehmen. Da es sich in diesem Zusammenhang meist nicht um Routineprozesse sondern vielmehr um neuartige Aktivitäten handelt, ist das Innovationsmanagement "als originäre Aufgabe des Top-Managements anzusehen" [Macharzina03, S.672].

Das Innovationsmanagement hat nach Pleschak/Sabisch und Vahs/Burmester folgende Aufgaben zu bearbeiten [vgl. Pleschak/Sabisch96, S.44; ebenso Vahs/Burmester05, S. 50-51]:

- Innovationsfelder für das Unternehmen identifizieren und auswählen,
- Innovationsziele und -strategien entwickeln, die von der Unternehmensstrategie abgeleitet werden,
- ein hohes Maß an Kreativität der Führungskräfte und Mitarbeiter gewährleisten,
- ein effizientes Schnittstellenmanagement für die Beziehungen zwischen F&E, Produktion, Marketing und Vertrieb aufbauen,
- eine wirksame Schutzrechtspolitik (insbesondere Patente) aufbauen,
- notwendige Ressourcen zur Durchführung des Innovationsprozesses zur Verfügung stellen,
- innovationsfördernde Rahmenbedingungen gestalten und eine hohe Innovationsfähigkeit des Unternehmens sichern.

Allgemeine Managementfunktionen sind in diesem Zusammenhang folgende:

- Zielplanung und -festlegung für Innovationen,
- wirtschaftliche Gesichtspunkte bei wichtigen Entscheidungen berücksichtigen,
- Innovationsprozesse planen, steuern und kontrollieren,
- Organisationsstrukturen so gestalten, dass sie innovationsfördernd sind,
- ein prozessumspannendes Informationssystem schaffen, das den Informationsaustausch der Mitwirkenden und eine flexible Prozesssteuerung gestattet.

Durch die Erfüllung dieser Aufgaben wird versucht, das Gesamtziel des Unternehmens zu erreichen, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen.

Das Management auf der jeweiligen Ebene und Projekt- oder Innovationsmanager spielen dabei eine wichtige Rolle. Sie müssen die Mitarbeiter motivieren und fördern, innovative Projekte sponsern und gleichzeitig als Controller agieren, indem sie alle Ideen, Aktivitäten und Zwischenergebnisse beleuchten, überprüfen und steuern [vgl. Disselkamp05, S.79-86].

Das Innovationsmanagement umfasst alle Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses einschließlich der unterstützenden Tätigkeiten in den Bereichen Personalmanagement, EDV-Organisation, Rechnungswesen und Finanzierung. In diesem Zusammenhang ist es vom F&E-Management und vom Technologiemanagement abzugrenzen. Diese sind normalerweise auf den Produktbereich bzw. den Produktionsprozess ausgerichtet. [Vgl. Macharzina03, S.672-673]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. : Reichweite des Innovationsmanagements [Macharzina03, S.673]

Das so genannte Innovationscontrolling, als Aufgabe des Innovationsmanagements, besitzt eine prozessphasenübergreifende Querschnittsfunktion und unterstützt die beteiligten Fachbereiche. Eine wichtige Aufgabe ist es, die unterschiedlichen Sichtweisen, der Ökonomen auf der einen Seite, und der Forscher, Entwickler und Konstrukteure auf der anderen Seite, zu verbinden. Diese Gruppen haben naturgemäß unterschiedliche Zielsetzungen und Ansprüche an das Innovationsprojekt, die man auf einen gemeinsamen Nenner bringen muss, um das Konfliktpotenzial zu verringern und eine kreative Ideenweiterentwicklung zu fördern. Weitere Bereiche des Innovationscontrollings sind Planungs- und Kontrollaufgaben im Rahmen des Innovationsprozesses, also die Festlegung und Kontrolle der technischen, zeitlichen und ökonomischen Ziele. [Vgl. Vahs/Burmester05, S.283-290]

3.2 Der Produktinnovationsprozess

Innovationen werden in einem systematischen Prozess generiert, der typischerweise in mehrere Phasen, Schritte oder Stufen untergliedert ist. Diese beschreiben alle Aktivitäten von der Ideenfindung bis zur praktischen Nutzung.

Gegen die Bildung von Phasenmodellen spricht laut Thom grundsätzlich die Tatsache, dass eine exakte Abgrenzung der einzelnen aufeinander folgenden Phasen analytisch unmöglich ist. Die verschiedenen Teilprozesse, die innerhalb dieser Phasen ablaufen, sind miteinander "verflochten" und damit auch nicht getrennt voneinander zu betrachten. Es kann allenfalls ein allgemeines Grundmodell entwickelt werden, das dann für das einzelne Unternehmen spezifisch angepasst werden muss. [Vgl. Thom80, S.45]

In der Praxis und der Literatur existiert eine Vielzahl von Modellen des Innovationsprozesses. In der vorliegenden Arbeit soll eine Auswahl davon vorgestellt und beschrieben werden. In Anlehnung an diese Beispiele wird ein eigenes Modell eines Innovationsprozesses erstellt, dessen Phaseneinteilung gleichzeitig eine geeignete Zuordnung der Innovationsmethoden zulässt.

Die Vielfalt an Prozessabläufen in der Literatur resultiert aus dem jeweiligen Kontext in dem der Prozess formuliert wurde. In den jeweiligen Werken wird die Betonung unterschiedlicher Gesichtspunkte und Untersuchungszwecke angestrebt und daran die Betrachtungsweise angepasst, weshalb sie sich auch mehr oder weniger unterscheiden. Beispielsweise legt Ehrlenspiel mehr Wert auf die Untersuchung des Entwicklungsprozesses während Higgins die Kreativphase der Ideengenerierung in den Vordergrund stellt.

In der Praxis wird der Innovationsprozess individuell den betrieblichen Gegebenheiten, wie beispielsweise Unternehmensgröße oder Organisationsform, angepasst: Ein kleines oder mittleres Unternehmen hat selten eine ganze Abteilung, die sich mit den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses auseinandersetzt. Diese Aufgabe obliegt meist einzelnen Personen, die zum richtigen Zeitpunkt einen Spürsinn für geeignete Neuerungen haben, ohne bewusst einen Prozess zu durchlaufen.

[...]