Strategische Unternehmensführung und Change Management

Inhaltsverzeichnis

1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
1.3.1 Barrieren
1.3.2 Widerstände

2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
5.4.1 Interne Stakeholder
5.4.2 Externe Stakeholder

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan

Bodo Müller arbeitet in der Gesundheits- und Medizintechnik AG als Marketing Direktor der Abteilung Vertrieb. Die AG hat in den wichtigsten Produktkategorien einen Markt­anteil von 30 % in Deutschland. Außerdem ist das österreichische Unternehmen einer der größten Lieferanten der Gesundheitsindustrie. Herr Müller stellte dabei Veränderungen des deutschen Marktes fest und die Änderung des Verhaltens der Kunden. All das ist Grund genug für Bodo Müller, aus Sicht des Unternehmens zu handeln.

1.1 Gründe für Wandel

In dieser nachfolgenden Tabelle werden drei Ursachen für den strukturellen Wandel auf­geführt. Grundsätzlich kann man sagen, dass die schärfere Ökonomie, starken Einfluss auf den Wandel nimmt. Damit Krankenhäuser und Ärzte bestehen bleiben können, müs­sen sie Gewinne generieren.

Tab.1: Drei Gründe für den Wandel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Aspekte des Strategiewandels

Wegen der wahrgenommenen Veränderung des Kunden und des Marktes, arbeitet Herr Müller an einen Plan des Strategiewandels.

Tab.2: Drei Aspekte des Strategiewandels

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Barrieren und Widerstände

1.3.1 Barrieren

Tab.3: Barrieren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3.2 Widerstände

Tab.4: Widerstände

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Change Management

Change Management konzentriert sich auf spezifische Problembereiche und bekommt dabei durch die Realisierung von tiefgreifendem Wandel, die Konzentration auf die Be­wältigung von Problemen der „wertmäßig-kulturellen“ und der „politisch-verhaltensori- entierten Dimension“, die Ausrichtung auf die Implementierung und weniger auf die Konzipierung der Veränderung ein eigenständiges Profil (Bamberger & Wrona, 2012, S. 513).

2.1 Gründe für Scheitern

Tab.5: Vier Gründe für das Scheitern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Veränderungen meistern

1) Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance wecken:

Anpassungen sind kontinuierlich notwendig und müssen immer nach der größten erkenn­baren Chance ausgerichtet sein, das muss den Mitarbeiter bewusst sein (Kotter, 2015, S. 89). Damit die Mitarbeiter ständig daran erinnert werden, ist es die Aufgabe der Füh­rungsebene die Dringlichkeit zu kommunizieren (Kotter, 2015, S. 89). Dringlichkeit ist Grundstein für den Fokus auf Chancen und den Ausbau des Netzwerkes (Kotter, 2015, S. 89). Bodo Müller hätte seine Präsentation auf eine emotionale Ebene bringen müssen. Um dies zu schaffen müsste er die VPs und zusätzlich die Führungsebene auf die Konse­quenzen des nicht Handelns hinweisen und gleichzeitig einen positiven Ausblick geben. Somit wäre die Führungseben auch informiert und könnte ein Gefühl der Dringlichkeit zur Veränderung ausrufen.

2) Aufbau und Pflege einer lenkenden Koalition:

Die lenkende Koalition sollte aus Unternehmensmitarbeitern bestehen, die freiwillig der Mittelpunkt eines Strategienetzwerkes ist (Kotter, 2015, S. 89). Es sollte aus jeder Abtei­lung und Hierarchiestufe ein Vertreter vorhanden sein und zusätzlich sollten auch kom­petente Führungspersönlichkeiten und Manager vertreten sein (Kotter, 2015, S. 89). Herr Müller gründete nur eine Arbeitsgruppe auf Arbeitsebene. Es wäre sinnvoller gewesen, dass er alle Unternehmenshierarchien mit einbezogen hätte. So könnte die Führungsebene auf die Dringlichkeit des Wandels aufmerksam machen und es würden sich Freiwillige melden, deren Wohl des Unternehmens am Herzen liegt. Denn Menschen, die sich frei­willig melden sind überzeugt von dem Konzept und sind dadurch leistungsfähiger.

3) Formulierung einer strategischen Vision und Entwicklung von Change-Initiativen:

Die Vision sollte verständlich, einfach zu vermitteln, emotional und strategisch intelligent formuliert sein (Kotter, 2015, S. 89). Sie soll als Leitbild für den angestrebten Erfolg dienen, gibt eine Orientierung und versorgt die Mitglieder mit ausreichenden Informati­onen (Kotter, 2015, S. 89). Da Bodo Müller nur die Botschaft „Es muss etwas unternom­men werden“ vermittelt hat und sich nur auf Daten und Fakten beruft, blieb er beim Mee­ting nur auf einer sachlichen Ebene. Er hätte eine verständliche und emotionale Vision aufzeigen müssen. Herr Müller hätte aufzeigen können welche Chancen sich mit dem C- Level Marketing ergeben. Eine mögliche Vision könnte lauten: „Durch C-Level Marke­ting den größten Marktanteil der Medizinbranche generieren.“

4) Kommunikation der Vision und der Strategie, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen:

Eine mit Leben gefüllte Vision und Strategie kann sich schnell mündlich verbreiten, wenn sie von der Koalition ehrlich vorgelebt wird (Kotter, 2015, S. 89). Diese Koalition kann, wenn sie die richtigen Botschaften auf den Punkt bringt, viele Freiwillige dazu gewinnen (Kotter, 2015, S. 89). Herr Müller hätte zuerst die Führungsebene überzeugen müssen und diese dann die VPs. Die Vizepräsidenten hätten dann ihre Überzeugung weiter in ihre Abteilung gegeben, damit am Ende alle von dem Strategiewandel überzeugt sind. Noch dazu hätte er eine Feedback Runde einberufen könne, in denen er Unklarheiten und be­denken aus der Welt schaffen könnte.

5) Beseitigung von Hindernissen, um ein rasches Vorankommen zu ermöglichen:

Herr Müller sollte eine Kontrollgruppe einberufen, die sich um Probleme oder Anregun­gen kümmert. Diese erfasst und weitergibt, damit das Problem schnellstmöglich behoben werden kann.

6) Zelebrieren von schnellen, bedeutenden Erfolgen:

Um ein Strategienetzwerk glaubwürdig aussehen zu lassen müssen schnelle Erfolge er­zielt werden (Kotter, 2015, S. 89). Erfolge die einen klaren Zusammenhang mit der Vi­sion haben, geben ein gutes Feedback darüber, dass die Maßnahmen sinnvoll durchge­führt wurden (Kotter, 2015, S. 89). Im Fall von Bodo Müller hatte es keine Erfolge gege­ben und der viertel jährige Abstand zu den Meetings war auch zu groß. Herr Müller hätte ein wöchentliches Meeting mit den VPs einberufen sollen und ein Meeting mit der Füh­rungsebene in einem zwei Wochen Intervall. So könnte er die Erfolge stehts aufzeigen und die Motivation hochhalten, weil jeder sehen könnte, dass sich etwas positives durch den Strategiewandel verändert.

7) Nicht nachlassen, stets weiter lernen und nicht zu früh den Sieg ausrufen:

Da Änderungen im Geschäftsfeld gang und gebe sind, ist es wichtig darauf zu reagieren (Kotter, 2015, S. 89). Um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern ist Dringlichkeit und das ständige am Ball bleiben von zentraler Bedeutung (Kotter, 2015, S. 89). Herr Müller hat im Vorfeld gute Arbeit geleitstet und sich durch Ermittlung von Daten und Fakten sehr gut informiert. Bodo Müller hätte den Markt weiter sondieren sollen, um auf mögli­che Änderungen sofort zu reagieren. Nach dem ersten positiven Feedback von den VPs, hätte er seine Idee weiter ausbauen sollen und ein weiteres Meeting eine Woche später, mit neuen Erkenntnissen und Plänen halten sollen.

8) Institutionalisierung des strategischen Wandels in der Unternehmenskultur

Der strategische Wandel muss in die Unternehmenskultur integriert werden (Kotter, 2015, S. 89). Das C-Level Marketing muss neben den bestehenden Unternehmenskultu­ren integriert werden, um das Unternehmen so von der Konkurrenz abzuheben. Die Vi­sion zeigt einen eindeutigen Weg, an dem sich die Mitarbeiter orientieren können.

3 Strategieimplementierung

3.1 Durchsetzung

Bei der Durchsetzung stehen vor allem verhaltensbezogene Aufgaben an erster Stelle, bei den verstärkt die Themen Konsensbildung, strategisches Verhalten, Kommunikation und Führungs- und Implementierungsstil diskutiert werden (Raps, 2004, S. 46). Mit Durch­setzungsstrategien werden Verhaltenswiderstände eliminiert und eine strategiebezogene Akzeptanz vermittelt (Welge & Al-Laham, 2012, S. 807).

Tab.6: Durchsetzung - Verhaltensbezogene Aufgaben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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