Der Gedanke aus dem Facility Management: „Ganzheitliche Betreuung von Immobilien“ wird aufgegriffen.
Nachfolgend sollen FÜR und WIDER der Möglichkeiten zur Geschäftsfelderweiterung mittelständischer Baubetriebe auf die gesamte Wertschöpfungskette im Immobilienlebenszyklus untersucht werden. Insbesondere, um festzustellen, ob eine:
· Umsatzsteigerung
· Kostensenkung
· Kundenbindung
· Attraktivitätssteigerung
durch ein Business- Konzept erreicht werden kann.
Die Balanced Scorecard wird als Management- und Controlling-Instrument eingesetzt, um die über einen Businessplan umzusetzende Geschäftsidee zu überprüfen.
Es wird die Verknüpfung und das Zusammenspiel zweier Managementmethoden dargestellt.
Die Umsetzung wird an einem praktischen Beispiel, einem Unternehmen für SF-Bau mit eigenem Ingenieurbüro sowie Stahl- und Metallbau, erfolgen.
Es wird kein Konzept erstellt werden können, das nun die Lösung für alle Baubetriebe mit fehlendem Umsatz darstellt. Es soll aber nicht die Möglichkeit ausgeschlossen werden, dass Firmen, welche ein ähnliches Produktspektrum haben, wie die nachfolgend
untersuchte Firma, einen Leitfaden für ihrerseits genauere Untersuchungen in dieser Arbeit finden können.
Inhaltsverzeichnis
1. Kurzfassung
2. Einleitung
3. Herleitung der Aufgabenstellung
3.1. Zielstellung
3.2. Problemformulierung
3.3. Aufgabenstellung
4. Eingrenzung und Ablauf der Thesenbearbeitung
5. Betrachtung der Ausgangssituation
5.1. Darstellung des Lebenszykluses von Immobilien
5.1.1. Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie
5.1.2. Betrachtung der Lebenszykluskosten
5.2. Herausstellung der Juristischen Grundlagen
5.2.1. Wichtiges zum Vertrag
5.2.2. Gewährleistungsfristen nach VOB
5.2.3. Gewährleistungsfristen nach BGB
5.2.4. Kurzübersicht über wichtige Verjährungsfristen
5.2.5. Gewährleistungsmanagement
5.3. Bedienungsanleitungen
5.4. Dienstleistung als immaterielle Leistung
5.5. Bedarf im Zusammenhang mit Dienstleistung
5.6. Kunden mit Reklamationen
5.7. Das Management im Wandel
5.7.1. Von der Idee zur Strategie
5.7.2. Mit dem Businessplan Geschäftsideen entwickeln und ausarbeiten
5.8. Betrachtung von Prozessen
5.8.1. Prozesse allgemein (Analyse)
5.8.2. Analyse der Geschäftsprozesse als Weg zur Kostenoptimierung
5.8.3. Kostenermittlung durch Prozesskostenrechnung
6. Auswahl der Lösungsinstrumente und des Lösungsweges
6.1. Auswahl der Management- und Controllinginstrumente
6.2. Externer und Interner Bedarf
6.3. Umsetzung und Controlling einer FM- orientierten Serviceabteilung
6.4. Ablauf der weiteren Untersuchung
7. Bedarfsermittlung als Grundlage zur Geschäftsfelderweiterung
7.1. Die Vorbereitung der Bedarfserfassung
7.1.1. Möglichkeiten der Bedarfserfassung
7.1.2. Betrachtung der externen potentiellen Kunden
7.1.3. Fragenkatalog „Externer Bedarf“
7.1.4. Vorbereitung der internen Bedarfsermittlung
7.2. Analyse und Darstellung des Bedarfs
7.2.1. Erfassung der Daten aus Fragebögen
7.2.2. Auswertung der erhaltenen Daten zum externen Bedarf
7.2.3. Auswertung der erhaltenen Daten zum internen Bedarf
7.2.4. Fragenkatalog / Checkliste
8. Umsetzung der Geschäftsfelderweiterung
8.1. Aufbau eines BSC- Modelles
8.2. Umsetzung nach einem Businessplan
9. Überprüfung der These in der Praxis
9.1. Vorstellung der untersuchten Firma
9.2. Untersuchung des Bedarfs
9.2.1. Firmeninterner Bedarf
9.2.2. Externer Bedarf
9.3. Konzeptioneller Aufbau der Serviceabteilung mit einem Businessplan
9.4. Controlling mit der Balanced Scorecard
10. Erkenntnisse, Verallgemeinerung, Zusammenfassung
10.1. Erfahrungen von anderen für andere Firmen
10.2. Verallgemeinerungsfähige Erkenntnisse
10.3. Abschließende Betrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Master-These untersucht, ob mittelständische Baubetriebe durch die Erweiterung ihres Geschäftsfeldes auf die gesamte Wertschöpfungskette des Immobilienlebenszyklus sowie die Einführung einer Serviceabteilung ihre Marktposition stärken, den Umsatz steigern und die eigene Wettbewerbsfähigkeit verbessern können.
- Analyse des Immobilienlebenszyklus und der Wertschöpfungsprozesse.
- Ermittlung des Servicebedarfs bei externen Kunden und internen Unternehmensprozessen.
- Einsatz von Management- und Controlling-Instrumenten (Businessplan, Balanced Scorecard).
- Entwicklung eines Umsetzungskonzepts für eine Serviceabteilung in einem Baubetrieb.
- Praktische Nachweisführung an einem Stahl- und Metallbauunternehmen.
Auszug aus dem Buch
5.1.1 Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie
Das Facility Management erstreckt sich auf alle Phasen des Lebenszykluses einer Immobilie. In der Lebensphase der Idee und Planung hat das FM starke Berührungspunkte mit dem Immobilien Management oder Real Estate Management.
Immobilien Management ist die strategische Planung der Immobilienaktivitäten nach dem Prinzip des Shareholder Value (Unternehmenswert/Aktienwert). Das schwerpunktmäßige Ziel ist die Renditeerzielung zur Zufriedenstellung der Eigentümer und Anleger.
Die Hauptaktivitäten liegen dabei in den Phasen Projektentwicklung, Investment, Finanzierung, Vermarktung und Nutzung. Sie umfassen die Projektentwicklung im engeren Sinne, die Anlageentscheidung, die Strukturierung der Finanzierung, das Immobilien-Marketing und das Portfoliomanagement.
Facility Management gewinnt zunehmend an Bedeutung, weil:
• Immobilienkosten sind der zweitgrößte Kostenblock im Unternehmen.
• Die Immobilie kann als stille Reserve in unternehmerisches Kapital umgewandelt werden.
• Konjunkturelle Schwankungen verkürzen die wirtschaftliche Nutzungsdauer von Immobilien und damit auch die Amortisationsdauer.
• Informationstechnologien verändern Geschäftsprozesse und machen Unternehmen mobiler.
• „Atmende“ Unternehmen verlangen nach flexiblen Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodellen.
• Komplexität der Gebäudetechnik erfordert spezielles Know How.
Zusammenfassung der Kapitel
Kurzfassung: Die These postuliert eine Verstärkung der Marktposition durch eine Serviceabteilung zur Abdeckung des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie.
Einleitung: Analyse der Baukonjunktur und Notwendigkeit für mittelständische Unternehmen, durch Innovation und Prozessoptimierung auf den Markt zu reagieren.
Herleitung der Aufgabenstellung: Definition der Ziele wie Kundenbindung, Umsatzsteigerung und Kostenoptimierung sowie Formulierung der Forschungsfragen.
Eingrenzung und Ablauf der Thesenbearbeitung: Strukturierung der Arbeit in Ausgangsanalyse, Instrumentenauswahl, Untersuchung und praktischen Nachweis.
Betrachtung der Ausgangssituation: Grundlagen zu Lebenszyklus, rechtlichen Aspekten (VOB/BGB) und Managementansätzen für Facility Management.
Auswahl der Lösungsinstrumente und des Lösungsweges: Filterung geeigneter Managementmethoden; als optimal erweisen sich Businessplan, BSC und Prozessmanagement.
Bedarfsermittlung als Grundlage zur Geschäftsfelderweiterung: Durchführung einer Marktforschung mittels Fragebögen und Interviews zur Identifikation des Kundenbedarfs.
Umsetzung der Geschäftsfelderweiterung: Detaillierung des Konzepts mittels Businessplan und Steuerung über die Balanced Scorecard.
Überprüfung der These in der Praxis: Fallstudie an einem Stahl- und Metallbauunternehmen, um die Theorie in einem realen Umfeld zu verifizieren.
Erkenntnisse, Verallgemeinerung, Zusammenfassung: Abschließende Bewertung, ob die Ergebnisse auf andere mittelständische Betriebe übertragbar sind und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.
Schlüsselwörter
Facility Management, Immobilienlebenszyklus, Geschäftsfelderweiterung, Baubetrieb, Serviceabteilung, Businessplan, Balanced Scorecard, Prozessoptimierung, Kundenbindung, Mängelbeseitigung, Gewährleistungsmanagement, Wettbewerbsfähigkeit, Wertschöpfungskette, Kostensenkung, Kundennutzen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Master-These untersucht, wie mittelständische Baubetriebe ihre Marktposition verbessern können, indem sie ihr Geschäftsfeld auf die gesamte Wertschöpfungskette des Immobilienlebenszyklus ausweiten.
Welches ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Hauptziel ist die Entwicklung eines Konzepts zur Einrichtung einer Serviceabteilung, die durch gezielte FM-Dienstleistungen zu einer Umsatzsteigerung, Kostensenkung und Kundenbindung führt.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Der Autor nutzt eine Kombination aus Literaturrecherche, quantitativer und qualitativer Marktforschung (Fragebögen, Experteninterviews) sowie Managementinstrumente wie die Balanced Scorecard und den Businessplan.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der Analyse der Ausgangssituation, der Ermittlung von internen und externen Bedarfen sowie der Ausarbeitung eines konkreten Umsetzungsmodells für ein Praxisbeispiel.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind das Facility Management, die rechtlichen Grundlagen von Gewährleistung und Mängelbeseitigung (VOB/BGB) sowie strategische Unternehmensführung und Prozessmanagement.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Immobilienlebenszyklus, Facility Management, Geschäftserweiterung, Serviceabteilung, Kundenorientierung und Prozessoptimierung.
Warum ist das Beschwerdemanagement für Baubetriebe laut der Arbeit so wichtig?
Ein professionelles Beschwerdemanagement dient als Instrument zur Kundenbindung; es wandelt unzufriedene Kunden in Stammkunden um und liefert wertvolle Daten für die stetige Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen.
Welche Rolle spielt die Balanced Scorecard (BSC) in diesem Konzept?
Die BSC dient als zentrales Controlling- und Führungsinstrument, um strategische Ziele in den Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Wachstum und Wissen messbar zu machen und den Erfolg der neuen Serviceabteilung zu steuern.
- Quote paper
- MSc Jens Rinneberg (Author), 2004, Untersuchung der Möglichkeit zur Geschäftsfelderweiterung mittelständiger Baubetriebe auf die gesamte Wertschöpfungskette im Immobilienlebenszyklus, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112888
