Die Bayer AG. Strategieanalyse, Strategieformulierung, Strategieimplementierung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Beschreibung der methodischen Analyse

3 Strategieanalyse der Bayer AG - Theorie & Anwendung
3.1 Die Pestel-Analyse
3.1.1 Politische Einflussfaktoren
3.1.2 Ökonomische Einflussfaktoren
3.1.3 Soziokulturelle Einflussfaktoren
3.1.4 TechnologischeEinflussfaktoren
3.1.5 Ökologisch-geographischeEinflussfaktoren
3.1.6 RechtlicheEinflussfaktoren
3.2 SWOT-Analyse
3.2.1 Marktbezogene Chancen
3.2.2 MarktbezogeneRisiken
3.2.3 UnternehmenseigeneStarken
3.2.4 UnternehmenseigeneSchwachen
3.3 Strategiediagnose

4 Strategieformulierung der Bayer AG - Theorie, Anwendung & Handlungsempfehlung
4.1 Vision
4.2 Mission
4.3 Goals/competitive scope
4.3.1 Kostenführerschaft, Differenzierung und Nische
4.3.2 Diversifikation
4.4 Means
4.4.1 Innovationen
4.4.2 Strategie Alliance
4.4.3 Mergers and Acquisitions

5 Strategieimplementierung der Bayer AG - Theorie & Anwendung
5.1 Organisationsstruktur
5.2 Organisationskultur
5.3 Corperate Governance
5.4 Handlungsempfehlung

6 Fazit und Limitation

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: BCG-Matrix

Abbildung 2: Struktur des Bayer Konzerns

1 Einleitung

Problemstellung

Die Lebenserwartung der Menschen steigt kontinuierlich durch eine bessere gesundheitliche Versorgung, einen kontinuierlichen medizinischen Fortschritt und den damit verbundenen Rückgang der Sterblichkeit durch bestimmte Krankheiten, Hunger oder Kriege an. Das bedeu- tet, dass die Menschen statistisch betrachtet langer leben und erst in einem hohen Alter sterben. Damit steigt der gesamte Altersdurchschnitt der Bevölkerung. Derzeit werden Frauen im Durchschnitt bereits knapp 83 Jahre alt, Manner 78 Jahre. Das ist allein seit 1970 eine Zunahme von etwa zehn Jahren und die Lebenserwartung steigt weiter an (vgl. Bundeszentrale für poli­tische Bildung 2017a). Gleichzeitig nimmt die Weltbevölkerung gegenwartig jedes Jahr um rund 83 Millionen Menschen zu. Nach Berechnungen der Vereinten Nationen wird die Bevöl- kerungszahl im Jahr 2050 zwischen 8,7 und 10,8 Milliarden liegen. Vor allem in Hinblick auf die globalen Ressourcen ist die Bevölkerungsentwicklung von groBem Interesse, da Bevölke- rungswachstum gekoppelt mit einem konsumorientierten Lebensstil eine beschleunigte Redu- zierung der natürlichen Vorkommen bedeutet (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2017b).

Aus diesem Grund konzentriert sich die Bayer AG mithilfe von Forschungs- und Entwicklungs- aktivitaten auf die Erhöhung der Lebensqualitat von Menschen Der Konzern leistet einen wich- tigen Beitrag zur zuverlassigen Versorgung mit Nahrungs- und Futtermitteln sowie pflanzlichen Rohstoffen. Ziel der Bayer AG ist das Erreichen und die Behauptung führender Positionen in diesen Markten, um Wert für die Kunden, die Aktionare und die Mitarbeiter zu schaffen und gleichzeitig die Ertragskraft des Unternehmens zu starken (vgl. Bayer 2017a).

Der Farbstoffhandler Friedrich Bayer und der Farbermeister Johann Friedrich Weskott gründe- ten am 1. August 1863 in Barmen (heutiger Stadtteil von Wuppertal) die offene Handelsgesell- schaft Friedr. Bayer et comp.. Zweck der Unternehmung war die Herstellung und der Verkauf von synthetischen Farbstoffen. Das innovative Unternehmen mit eigener Forschung setzte sich gegen zahlreiche Farbstofffabriken durch, indem es die Chancen auf dem internationalen Markt nutzte. Das finanzielle Fundament für die Expansion bildet 1881 die Umwandlung der Firma in eine Aktiengesellschaft, die Farbenfabriken vorm. Friedr. Bayer & Co. (vgl. Bayer 2016a). Mittlerweile ist die Bayer AG mit Sitz in Leverkusen ein Life-Science-Unternehmen mit einer über 150-jahrigen Geschichte und Kemkompetenzen auf den Gebieten Gesundheit und Agrar­wirtschaft. Der Konzern ist mit rund 241 Gesellschaften (Stand 27.10.2017) auf allen Konti- nenten in 79 Landern vertreten und beschaftigt weltweit 115.200 Mitarbeiter (Stand 31.12.2016). Die Bayer AG erzielte im Jahr 2016 Umsatzerlöse in Höhe von 46.769 Millionen Euro (Stand 31.12.2016), dies entsprach einer Veranderung von l,5Prozent im Vergleich zum Jahr 2015 (vgl. Bayer 2017b).

Um den Gedanken eines Life-Science Unternehmens starker zu fokussieren, hat sich die Bayer AG im Januar 2016 einem groBen Konzemumbau unterzogen. Dadurch setzt der Konzern nach der Trennung der Kunststoffsparte Covestro künftig ganz auf die Sparten Medikamente sowie Agrar- und Pflanzenschutz (vgl. Handelsblatt 2015). Der siebenköpfige Vorstand, mit Vor- standsvorsitzenden Werner Baumann, koordiniert dabei die Grundsatze der Unternehmenspoli- tik (vgl. Bayer 2017p). Das operative Geschaft des Bayer-Konzems obliegt den drei Divisio- nen: Pharmaceuticals, Consumer Health und Crop-Science sowie die Geschaftseinheit Animal Health (vgl. Bayer 2017a).

Im Rahmen dieser Hausarbeit liegt der Fokus auf dem operativen Geschaft der Crop-Science, aufgrund der aktuellen Diskussionen rund um die Übernahme des Saatgutherstellers Monsanto sowie der Debatten um neue Biotechnologien und dem Pflanzenschutzmittel Glyphosat. Ziel der Division Crop-Science ist die Produktion ausreichender Lebensmittel, Futtermittel, Fasern sowie nachwachsender Rohstoffe. Sie umfasst den chemischen und biologischen Pflanzen­schutz, die Integration von Saatguttechnologien sowie die Förderung und die Weiterentwick- lung von Anbaumethoden (vgl. Bayer 2017d).

Trends und Strategien liegen in diesem Bereich in der zunehmenden Bedeutung des Nachhal- tigkeitsaspekts und der geforderten Transparenz von Inhaltsstoffen in Lebens-, Futter- und Pflanzenschutzmitteln. Der Fokus liegt auf der Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften im Hinblick auf die Zusammensetzung, die gesundheitliche Unbedenklichkeit und die richtige Kennzeichnung (vgl. Bundesamt für Verbraucherschutz und Lebensmittelsichert 2018a). Wei­tere Strategien sind in der Forschung und Entwicklung von Innovationen erkennbar, beispiels- weise im Gebiet der Pflanzenschutzmittel sowie der Gentechnik. Herausforderungen in diesem Bereich sind die Bewertung und Zulassung von Pflanzenschutzmittel-Wirkstoffen, -Zusatzstof- fen und gentechnisch veranderten Organismen sowohl für wissenschaftliche als auch für land- wirtschaftliche Zwecke (vgl. Bundesamt für Verbraucherschutz und Lebensmittelsichert 2018b; Bundesamt für Verbraucherschutz und Lebensmittelsichert 2018c).

So obliegen den Unternehmen verschiedenste Strategien, um den heutigen Trends und Heraus­forderungen gerecht zu werden. Die folgende Hausarbeit befasst sich mit der Frage: Welche Unternehmensstrategie verfolgt die Bayer AG und wie lasst sich diese Strategie verbessern und weiterentwickeln?

Vorgehensweise

Das nachfolgende Kapitel befasst sich mit der Methodik der Hausarbeit. Hierbei werden die verwendeten Datenquellen und die vorgenommene Datenanalyse beschrieben. Im dritten Kapi­tel erfolgt die Strategieanalyse der Bayer AG mithilfe der SWOT- und der Pestel-Analyse. In Kapitel vier wird die Strategieformulierung der Bayer AG dargestellt, unterstützt durch die vier Elemente: Vision,Mission, Goals und Means. Zudem gibt das Kapitel Empfehlungen für mög- liche Anderungen der Strategieformulierungen. Das fünfte Kapitel greift die Strategieimple- mentierung auf. Des Weiteren betrachtet es Möglichkeiten zur Anderung der Strategieimple- mentierung der Bayer AG. Die Kapitel drei, vier und fünf sindjeweils aufgeteilt in Theorie und Anwendung beziehungsweise Handlungsempfehlung/Kritik. AbschlieBend erfolgt in Kapitel sechs das Fazit und die Limitation der Arbeit, in der die Ergebnisse kritisch reflektiert werden. Zunachst wird in Kapitel zwei die Methodik vorgestellt, um die strategische Vorgehensweise in den darauffolgenden Kapitein nachvollziehen zu können.

2 Beschreibung der methodischen Analyse

lm Folgenden wird erlautert, wie die Akquirierung und die Analyse der untemehmensspezifi- schen Daten abliefen, um die Strategie der Bayer AG besser zu verstehen und Handlungsemp- fehlungen abzuleiten. Da die Vorgehensweisen hinsichtlich der Strategieanalyse, -formulierung und -implementierung gegebenenfalls voneinander abweichen können, werden Unterteilungen der einzelnen Kapitel vorgenommen.

Strategieanalyse

lm Rahmen der Strategieanalyse wurden sowohl theoretische als auch anwendungsbezogene Daten ausgewertet. Um die theoretischen Hintergründe eines strategischen Managements be- leuchten zu können, wurde neben der Datenbank für Hochschulen www.wiso-net.de auch in der Datenbank ORBISplus (Oldenburgisches Regionales Bibliotheks- und Informationssystem) re- cherchiert. Über die Suche konnten geeignete Fachbücher gefunden werden, die zur Formulie­rung der theoretischen Hintergründe zurate gezogen wurden.

Für die Analyse der Unternehmensstrategien, die von der Bayer AG verfolgt werden, mussten relevante Informationen aus den gesammelten Datenquellen extrahiert werden. Begonnen wurde hier mit einer Zusammenstellung der Geschaftsjahresergebnisse, die sich auf der Home­page des Bayer Konzerns finden lieBen.

Um kein zu positiv gefarbtes Bild durch die eigene Pressearbeit von Bayer zu erhalten, wurde ebenso nach unabhangigen Datenquellen und Presseberichten gesucht. Besonders im Zuge der Makroanalysen wurde beispielsweise auf der Seite des Bundesministeriums für Ernahrung und Landwirtschaft, auf der Seite des Industrieverbands Agrar oder im Handelsblatt recherchiert. Für eine gezielte Darstellung des Untemehmensumfelds und der aktuellen wirtschaftlichen Lage mussten zusatzliche Informationen zur Lebensmittelindustrie sowie Agrarwirtschaft ak- quiriert werden. Hier wurde insbesondere mit den Schlagworten Politik/Gesetze, Ökonomie, Soziales/Gesellschaft, Technologie und Ökologie gesucht. Ebenso führten die Leitwörter Er- nahrungstrend, Weltbevölkerung, Ernahrung in der Zukunft, Konsumverhalten, Trend Gesell- schaft, Entwicklung Gesellschaft, Ernahrungssicherung und Ressourcenknappheit zu zufrie- denstellenden Ergebnissen.

Strategieformulierung

Nachdem die theoretische Fundierung der für die Strategieformulierung wichtigen Begriffe F?- sion,Mission, Goals und Means vorgenommen wurde, wurde nach passenden Datenquellen für die Anwendung dieser auf die Bayer AG und die daraus resultierende Handlungsempfehlung gesucht. Hier erfolgte zunachst die Sichtung der Unternehmenswebsite im Allgemeinen, um ein umfassendes Verstandnis für die aktuellen Herausforderungen an das Unternehmen sowie der Marktposition zu bekommen. Um herauszufinden, inwieweit die Bayer AG eine Vision inner- halb ihres Unternehmens integriert hat, wurde speziell nach dem Begriff der Vision auf der Unternehmenswebsite gesucht. Die wenigen Datenquellen hierzu wurden analysiert, sodass die Vision der Bayer AG herausgestellt werden konnte. Um eine Empfehlung hinsichtlich der Vision ableiten zu können, wurde ebenfalls nach Presseberichten gesucht, welche zu diesem Thema jedoch nicht zu finden waren. Um Mission und die Goals des Unternehmens verstehen zu können, wurde spezielle nach diesen Begriffen auf der Internetseite der Bayer AG gesucht. Weiterhin wurde der Jahresbericht 2016 analysiert. Hier wurde speziell auf die Konzernstrate- gie und die kommunizierten Ziele genauer inspiziert. Wichtig für das Verstandnis Aqx Mission und Goals waren die Erlauterungen zum Jahresbericht im Anhang und Lagebericht. Ebenfalls wurde nach Presseberichten gesucht, wobei hier vor allem auf glaubwürdige Datenquellen ge- achtet wurde. Selbstverstandlich ist die Homepage des Konzerns stets aus die positiven Aspekte bedacht und lies somit keine rein objektive Sicht zu. Um somit einen fundierten Wissenspool zur entsprechenden Thematik zu erhalten, wurden auch unabhangige Quellen ausfindig ge- macht. So konnten mithilfe von journalistischen Webseiten wie dem Handelsblatt, der Wirt- schaftswoche oder der Welt die Handlungen von Bayer kritisch beleuchtet werden und die ei­gene Sichtweise wurde erweitert. Um eine qualitative und konstruktive Handlungsempfehlung geben zu können, wurden weiterhin sowohl die Erlauterungen im Anhang und im Lagebericht des Jahresberichts von 2016, als auch die Presseartikel inspiziert und analysiert. Da der Fokus dieser Hausarbeit auf dem Segment der Crop-Science liegt, wurde das Investoren Handout CropSscience von Juni 2017 gesichtet, welches auf der Unternehmenswebsite zuganglich war, um die Strategie des Konzerns besser verstehen zu können. Im Rahmen der Means und dem damit verbundenen wichtigen Feld der Innovationen, wurde auch hier der Geschaftsbericht 2016 analysiert. Auch im Zuge der Recherche zur Thematik der Innovationen bot die Internet- seite des Konzerns ein reiches Angebot. Neben dem eigenen Reiter Innovationen, welcher einen tiefen Einblick in die weit vernetzte Forschung- und Entwicklungsabteilung der Bayer AG gab, waren zusatzliche Informationen aus einer objektiven Sichtweise nötig. Ein kritischer Zeitungs- artikel beispielsweise hinterfragt in diesem Zuge die angepriesene Innovationssteigerung durch die angestrebte Monsanto-Übemahme. Im folgenden Kapitel zu den Strategie AHiances wurde vomehmlich die Webseite der Bayer AG als Datenquelle genutzt. Es wurde schnell deutlich, dass der Konzern in dieser Hinsicht bereits viele verschiedene Projekte betreut und sogenannte Allianzen gebildet hat. Allerdings wird in der Handlungsempfehlung noch eine zusatzliche kon- zernunabhangige Kritik an den Allianzen vorgenommen. Im letzten Kapitel zur Strategiefor- mulierung, dex Mergers and Acquisitions wird aufgrund der Aktualitat nur die geplante Über- nahme von Monsanto thematisiert. Die Recherche zu diesem Themengebiet fand vor allem durch die speziell für diesen Vorgang angelegte Webseite des Konzerns statt. Aufgrund der re­gen Kritik zu dieser Übemahme wurden jedoch auch Zeitungsartikel analysiert, um hier die gesellschaftspolitischen Probleme und die damit verbundenen Risiken für die Bayer AG, dar- zustellen.

Strategieimplementierung

Nach der Formulierung von Strategieelementen und der Darstellung, wie diese von der Bayer AG angewendet und auf dem Markt positioniert werden, wird aufgezeigt, wie sie durch das Unternehmen implementiert werden. Dabei wird vorrangig auf die notwendige langfristige und integrierte Betrachtung der unternehmerischen Tatigkeiten im Rahmen der Unternehmensfüh- rung eingegangen. Diese Implementierung wird in Unterkapiteln am Beispiel der Organisati­onsstruktur., der Organisationskultur sowie des Corporate Governance zuerst theoretisch dar- gelegt und dann jeweils auf die Bayer AG übertragen. AbschlieBend werden Handlungsemp- fehlungen formuliert.

Zuerst erfolgt eine theoretische Darlegung von wichtigen Kriterien einer Organisationsstruktur in einem Unternehmen. Durch Literaturrecherche in gangigen Lehrbüchern, Aufsatzen sowie der Auswertung von Internetquellen werden unterschiedliche Formen von Aufbauorganisatio- nen und Organisationsstrukturen unter Berücksichtigung von Compliance-Regeln erlautert. Dem schlieBt sich eine Darstellung der Organisationsstruktur im Bayer-Konzern an, wobei Aus- führungen zu der zuletzt erfolgten Ausrichtung von Bayer auf die sogenannten Life-Science- Geschafte und die hieraus erfolgten Anpassungen der Organisationsstruktur des Konzerns den Schwerpunkt bilden. Im Rahmen einer kurzgefassten theoretischen Darstellung von Organisa- tionskultur nach Auswertung entsprechender Literaturquellen wird dargelegt, dass hierdurch Handlungsgrundsatze und Werte in Unternehmen beschrieben werden und damit gemeinsam mit der im vorherigen Kapitel dargelegten Goals und tex Mission der Organisation einen sinn- vollen, klaren Rahmen für die strategische Ausrichtung und in der weiteren Folge auch für die operative Umsetzung geben. Auf den Bayer-Konzern bezogen wird durch eine Recherche von unterschiedlichen Veröffentlichungen des Konzerns die Einhaltung von Recht und Gesetz sowie das ethische Handeln im Einklang mit gesellschaftlichen Richtlinien untersucht, wobei Bayer erklart, nach den Grundsatzen einer Compliance Kultur zu handeln. Daran anschlieBend wird im Folgenden theoretischen Teil nach erfolgter Literaturrecherche dargelegt, dass unter Corpo- rate Governance der rechtliche und faktische Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwa- chung eines Unternehmens verstanden wird und die Auswirkungen von Coperate-Kodexen auf die interne Vorstandsstruktur untersucht. Im Anwendungskapitel erfolgt eine Darstellung, wie dieses in der Vorstandsstruktur des Bayer-Konzerns umgesetzt wird. Auch hierzu wird nach entsprechender Internetrecherche im Wesentlichen auf Veröffentlichungen des Bayer-Konzerns zurückgegriffen. Zuletzt wird bei den Handlungsempfehlungen auf mögliche Gefahren durch die Übemahme des Monsanto-Konzerns eingegangen.

3 Strategieanalyse der Bayer AG - Theorie & Anwendung

Nachdem die Relevanz der Forschungsfrage und die methodische Vorgehensweise dieser Haus- arbeit herausgestellt wurden, folgt die Strategieanalyse der Bayer AG. Das folgende Kapitel befasst sich sowohl mit der Pestel- als auch mit der SWOT-Analyse. Die Pestel-Analyse unter­sucht das Unternehmensumfeld, auch Makroumfeld genannt, in Hinblick auf politische, öko- nomische, soziokulturelle, technische, ökologische und rechtliche Gegebenheiten (vgl. John- son, G & Scholes 2011). Bei der SWOT-Analyse werden marktbezogenen Chancen und Risiken sowie unternehmerische Starken und Schwachen beleuchtet (vgl. Hermann & Huber 2013, S. 77). Der Grund für die Wahl dieser Analyseinstrumente liegt darin, dass sowohl die Pestel- als auch die SWOT-Analyse die Bedeutung der Makroumwelt in Bezug auf die Strategieanalyse eines Unternehmens mitberücksichtigen (vgl. Homburg, 2000, S. 134; Müller-Stevens & Lech- ner2005, S. 154).

Im Folgenden wird die Pestel-Analyse theoretisch dargestellt und anschlieBend auf die Bayer AG angewandt. Danach folgen die theoretische Fundierung der SWOT-Analyse sowie die An­wendung auf den Bayer Konzern. AbschlieBend wird die Strategiediagnose der Bayer AG mithilfe der Pestel- und SWOT-Analyse herausgearbeitet.

3.1 Die Pestel-Analyse

Instabile Markt- und Umweltverhaltnisse stellen eines der gröBten Probleme für die Entschei- dungstrager in Unternehmen dar. Eine langfristige Strategieplanung benötigt bestandige oder zumindest berechenbare Rahmenbedingungen (vgl. Walsh, Deseniss & Kilian 2013, S.132).

Die Pestel-Analyse zahlt zu einem der bewahrtesten strategischen Werkzeugen der heutigen Zeit. Mit ihrer Hilfe ist es möglich das Untemehmensumfeld, auch Makroumfeld genannt, in Hinblick auf spezifische Marktgegebenheiten, (vermutliche) Entwicklungen sowie deren Aus- wirkungen zu beschreiben (vgl. Müller-Stevens & Lechner 2005, S. 154). Sie kategorisiert diese in politische (Political), ökonomische (Economical), soziokulturelle (Social), technische (Technological), ökologische (Environmental) und rechtliche (Legal). Anhand der Pestel-Ana­lyse kann das Management eines Unternehmens fundierte Entscheidungsgrundlagen beschaffen und makroökonomische Entwicklungen ableiten (vgl. Johnson & Scholes 2011, S. 80 f.). Die kontinuierliche Erkennung und Einbeziehung politischer und ökonomischer Entwicklungen in den Strategieplanungsprozess ist überaus wichtig, um den entscheidenden Konkurrenzvorteil eigenstandig absichem zu können (vgl. Simon & Von der Gathen 2002, S. 183 f.). Da das Mak­roumfeld erhebliche Auswirkungen auf die Strategieplanung eines Unternehmens hat, werden in diesem Kapitel die Einflussfaktoren der Pestel-Analyse vorgestellt und auf die Bayer AG angewandt.

3.1.1 Politische Einflussfaktoren

Theorie

Zu den wichtigsten Einflussfaktoren in Bezug auf das politische Umfeld eines nachhaltig aus- gerichteten Unternehmens zahlen unter anderem die Stabilitat des politischen Systems, die ak- tuelle bzw. angestrebte AuBenpolitik sowie die Wirtschaftsordnung (vgl. Müller-Stevens & Lechner 2005, S. 154). Die genaue Betrachtung der Wirtschaftsordnung eines Landes ist not- wendig, da in totalitare Staaten meist zentral gesteuerte Wirtschaftssysteme existieren, die die wirtschaftlichen Entscheidungen für die im Land agierenden Unternehmen übemehmen. Somit werden Marketingbestrebungen stark eingeschrankt oder gegebenenfalls erst gar nicht ermög- licht (vgl. Simon & Von der Gathen 2002, S. 183 f.). Etablierte demokratische Staaten sind hingegen überwiegend mit einer Marktwirtschaft verbunden, wodurch Firmen eigenstandig Handel betreiben können. In Bezug auf den AuBenwirtschaftsverkehr ist die AuBenpolitik von groBem Interesse, da sie die Einstellung der Regierung gegenüber den auslandischen Unternehmen widerspiegelt. Wahrend interventionistisch eingestellte Regierungen durch eine Vielfalt an Handelsbarrieren versuchen, auslandische Unternehmensbestrebungen abzuwehren, um die eigene Wirtschaft zu schützen, unterlassen liberal eingestellte Regierungen meist staat- liche Eingriffe in den AuBenhandel. Des Weiteren sollten Unternehmen eine Analyse hinsicht- lich der Stabilitat des politischen Systems des Zielmarktes anstreben (vgl. Walsh, Deseniss & Kilian2013, S. 133).

Anwendung

Durch das festgelegte Pflanzschutzgesetz in der Europaischen Union wurde der Markt stark reguliert und leidet bis heute unter den Folgen. Der § 11 in Abschnitt 3 des Gesetzes zum Schutz der Kulturpflanzen regelt die Einfuhr von Saatgut, Pflanzgut und Kultursubstrat die Pflanzen­schutzmittel enthalten oder deren Pflanzenschutzmittel anhaften. Wenn diese Güter mit einem Pflanzenschutzmittel behandelt wurden, welches in der EU oder in einem Vertragsstaat des Ab- kommens über den europaischen Wirtschaftsraum nicht zugelassen ist, dürfen diese zukünftig nicht eingeführt werden (vgl. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz; Pflan- zenschutzgesetz 2018a). Nach § 7 Abschnitt 2 dürfen Pflanzenschutzmittel nur eingeführt wer­den, wenn sie mit in Deutschland zugelassenen Produkten identisch sind. Bei der Einfuhr von Pflanzenschutzmittel für gewerbliche Zwecke muss eine Verkehrsfahigkeitsbescheinigung beim Bundesamt für Verbraucherschutz und Lebensmittelsicherheit angefordert und die Identi- tat der Produkte überprüft werden. Des Weiteren muss beim Einsatz von Pflanzenschutzmittel im eigenen Betrieb darauf geachtet werden, dass das Pflanzenschutzmittel nach deutschem Recht und in deutscher Sprache gekennzeichnet und eine deutsche Gebrauchsanleitung vorhan- den ist (vgl. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz; Pflanzenschutzge- setz.2018a).

Diese Gesetzesanderungen stellen für Bayer eine regulatorische Hürde dar. Vor diesem Hinter- grund lag im Jahr 2016 der Fokus der politischen Interessenvertretung von Bayer unter anderem auf der gesellschaftlichen Diskussion guter Rahmenbedingungen für die Entwicklung innova- tiver Technologien und Produkte im Life-Science-Bereich, wissenschaftsbasierter Regulierung sowie notwendigen Reformen bei der Pflanzenschutzmittelzulassung und im Bereich Saatgut (vgl. Bayer 2017c). Die Verbesserung bestehender und die Entwicklung neuer Pflanzenschutz­mittel sind somit Teil der Forschungsarbeit der Bayer AG Zudem wirbt Bayer für den Abbau von Innovationshürden und engagiert sich auf unterschiedlichen Politikfeldem: von Energie und Chemikalien über Handel bis hin zu Klimaschutz und Nachhaltigkeit (vgl. Bayer 2017c).

3.1.2 Okonomische Einflussfaktoren

Theorie

Neben den politischen Aspekten spielen die ökonomischen Einflussfaktoren im Umfeld eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Sie geben Aufschluss über die volkswirtschaftliche Ent- wicklung. Unternehmen können unter anderem durch Kennzahlen wie Bevölkerungszahl (Wachstumstrend), reales Bruttoinlandsprodukt, Zinssatze, Investments, Wechselkurse, Import- und Exportgeschafte und das verfügbare Pro-Kopf Einkommen ausschlagegebende Informati- onen einholen und analysieren (vgl. Walsh, Deseniss & Kilian 2013, S. 133). Beispielsweise kann ein gesteigertes Pro-Kopf Einkommen zu erhöhtem Konsum führen und somit ein Indiz für einen potentiellen Absatzmarkt sein. Informationen über den derzeitigen und zukünftigen Absatzmarkt sind von hoher Bedeutung, denn Produkte können nur dann verkauft werden, wenn genügend verfügbares Einkommen vorhanden ist und ein gewisser Bedarf für diese exis- tiert (vgl. Müller-Stevens & Lechner 2005, S. 160). Somit sind niedrige Wachstumszahlen so­wie hohe Arbeitslosenraten ein Anzeichen dafür, dass es den Einwohnern eines Landes an ver- fügbarem Einkommen mangelt und der Konsum eingeschrankt werden könnte.

Anwendung

Die steigende Weltbevölkerungszahl bewirkt in vielen Landern der Welt eine zunehmende Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen, welche die Wachstumsrate der volkswirtschaft- lichen Produktion, die Einkommen und die Kaufkraft erhöht (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2017 b). Besonders in Entwicklungs- und Schwellenlandem, wie Brasilien, China und Indien, mit groBen Landflachen entstehen neue Markte für die Agrarwirtschaft. Die Erschlie- Bung neuer Markte ermöglicht Bayer den Ausbau des Geschaftsfelds Crop-Science durch spe- ziell abgestimmte Produkte und angepasste landwirtschaftliche Produktionsmethoden (vgl. Bayer2016b, S. 51).

3.1.3 Soziokulturelle Einflussfaktoren

Theorie

Für die Betrachtung der gesellschaftlichen Umwelt können an Strukturmerkmale wie die diffe- renzierten Bildungsniveaus und Konsumverhaltensweisen einer Bevölkerung sowie der dazu- gehörigen Trends wie demographischer Wandel angeknüpft werden. Zudem sollten Werte, Ein- stellungen und Verhaltensweisen der Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten des Marktes sorgfal- tig analysiert werden (vgl. Simon & Von der Gathen 2002, S. 249). Sie geben beispielweise Auskunft über spezifische Produkteigenschaften in Hinblick auf Kundenwünsche wie gestei­gertes Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein sowie Individualisierung. Bei der Betrachtung un- bekannter Markte, kann eine solche Analysejedoch schnell vordefmierten Stereotypen erliegen. Die objektive Bewertung soziokultureller Einflussfaktoren sollte aufgrund dessen immer von mehreren Seiten analysiertwerden (vgl. Walsh, Deseniss & Kilian 2013, S.133).

Anwendung

Das starke Bevölkerungswachstum bringt einen erhöhten Lebensmittelbedarf mit sich. Die Er- nahrungs- und Landwirtschaftsorganisation prognostiziert bis zur Jahrhundertmitte ein Anstieg der Nachtrage nach Agrarprodukten im Schnitt um 50 Prozent im Vergleich zu 2013 (vgl. Food and Agriculture Organization oft the United Nations 2017). Gleichzeitig steigt durch die ver- besserten landwirtschaftlichen Produktionsmethoden das Bedürfnis nach Ernahrungssicherung. Hinzu kommen die Fortschritte in der medizinischen Versorgung und der Hygiene, wodurch die Lebenserwartung der Menschen steigt (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2017b). Auch Bayer möchte einen Beitrag zur globalen Ernahrungssicherheit über eine umweltbe- wusste und nachhaltige Steigerung der Produktivitat in der Landwirtschaft leisten. Innerhalb der Crop-Science stellt sich Bayer den Herausforderungen, trotz wachsender Weltbevölkerung und begrenzten Ackerflachen genügend Lebensmittel, Futtermittel, Fasern sowie nachwach- sende Rohstoffe für die Weltbevölkerung zu produzieren (vgl. Bayer 2017d ). Mit Innovationen und Know-How wie Saatgut, Pflanzenschutz, Serviceleistungen und Beratung unterstützt Bayer die Landwirte weltweit, die Lebensmittelproduktion unter schwierigen Bedingungen zu stei- gern und auf dem verfügbaren Ackerland nachhaltig bessere Ertrage zu erzielen. Laut Baumann ist Bayer bestrebt „Produkte sicher und nachhaltig zu entwickeln, herzustellen und zu verkau- fen, die zudem den Bedürfnissen unserer Mitarbeiter, Kunden und der Gesellschaft sowie dem Umweltschutz entsprechen“ (Bayer 2018a). Somit profitiert Bayer auch von den soziokulturel- len Einflussfaktoren.

3.1.4 Technologische Einflussfaktoren

Theorie

Auch technologische Entwicklungen können die strategischen Entscheidungen der Unterneh­men beeinflussen. Im heutigen Zeitalter hat die Informations- und Kommunikationstechnologie die Arbeitsablaufe der Unternehmen revolutioniert. Sei es aufgrund der Nutzung digitaler Ver- triebskanale oder der prazisen Produktion mit Hilfe moderner Fertigungsanlagen. E-Business hat das Abwickeln von Transaktionen verandert und neue Geschaftsmodelle ermöglicht (vgl. Walsh, Deseniss & Kilian 2013, S.133).

Anwendung

Eine bedeutende Rolle für die Landwirtschaft stellt der sogenannte biologisch-technische Fort- schritt dar, welcher für alle agrarischen Ertragssteigerungen verantwortlich ist. Dieser techno­logische Fortschritt umfasst alle Formen der verbesserten Effizienz biologischer Prozesse wie neue Kulturpflanzen und Fruchtfolgen, neue Saaten und Rassen, aber auch die Einführung in- dustrieller Inputs wie Kunstdünger und Pflanzenschutzmittel (vgl. Bundeszentrale für politi- sche Bildung 2016). Auch an diese technologischen Einflussfaktoren knüpft der Bayer Konzern an und stellt sich selbstbewusst der Herausforderung, indem Bayer der Digitalisierung einen hohen Stellenwert zuschreibt. Der Bereich Crop-Science investiertjahrlich 30 Millionen Euro in digitale Entwicklungen für die Landwirtschaft. Mit digitaler Unterstützung soll die Ausbrin- gung von Pflanzenschutzmittel auf das notwendige MindestmaB beschrankt, die agrarischen Ertragejedoch auf ein Maximum gesteigert werden (vgl. Bayer 2016c).

Mit Hilfe des Digital Farming gibt Bayer den Landwirten Instrumente an die Hand, mit denen sich Anbausysteme neu organisieren lassen. Das Ziel besteht darin, durch einen systematischen Einsatz von Betriebsmitteln und eine bessere Koordinierung pflanzenbaulicher MaBnahmen, effizienter zu wirtschaften (vgl. Bayer 2018b). Ein weiteres Ziel ist es, die Landwirte mit maB- geschneiderten und nachhaltigen agronomischen Empfehlungen dabei zu unterstützen, ihre Ernteertrage zu verbessern. Darüber hinaus möchte Bayer den Kleinbauern in Entwicklungs- und Schwellenlandern mit speziell auf sie abgestimmten nachhaltigen und technologischen Lö- sungen helfen, ihre landwirtschaftlichen Produktionsmethoden zu optimieren und ihren Le- bensstandard zu verbessern (vgl. Bayer 2018b). Um diese Zielsetzung zu erreichen wurde im Jahr 2017 die neue Digital Framing Marke eingeführt, die zwei Themenschwerpunkte fokus- siert. Einerseits bekommen Landwirte die Möglichkeit mithilfe des xarvioFieldManager, das Potential ihrer Felder und Feldzonen durch spezifische Strategien für die effizienteste Anwen­dung von Pflanzenschutzmitteln zu optimieren. Der xarv/o Field Manager wertet Sensoren und Satelliteninformation aus und wird laut Andree-Georg Girg, Vertriebsleiter DigitalFarmingbei Bayer und Geschaftsführer der Bayer Digital Farming GmbH, dazu beitragen, „dass die An­wendung von Produkten für die Landwirtschaft so optimiert werden kann, dass genau die rich- tige Menge zum richtigen Zeitpunkt und an der richtigen Stelle eingesetzt wird.“ (Baver 2017e). Ein weiterer Schwerpunkt für den Bayer Konzern liegt in der Verbesserung von Pflanzenschutz- maBnahmen, um Ertrage zu verbessern. Mit Hilfe einer sogenannten Scouting-App können Landwirte Pflanzenkrankheiten, Insekten, Blattschaden und den Stickstoffstatus bestimmen, in­dem sie lediglich ein Foto der betroffenen Pflanzen mit ihrem Smartphone aufnehmen. Die Landwirte profitieren dabei laut Bayer auch von den gesammelten Daten benachbarter land- wirtschaftlicher Betriebe.

Sie können so verfolgen, welche Krankheiten aufgenommen worden und welche Insekten auf dem Vormarsch sind (vgl. topagrar 2017).

3.1.5 Ökologisch-geographische Einflussfaktoren

Theorie

Die ökologisch-geographischen Umweltfaktoren setzen sich aus den klimatischen Bedingun- gen, den topografischen Verhaltnissen sowie die GröBe und den verfügbaren Ressourcen eines Landes zusammen (vgl. Walsh, Deseniss & Kilian 2013, S.133). Produkte müssen oftmals in Regionen mit extremen klimatischen Verhaltnissen anderen Anforderungen entsprechen als in ihrem Ursprungsland. Neben diesen Einflüssen stellt auch die Topographie eine Herausforde- rung für die strategische Planung des Unternehmens dar, da durch natürliche Barrieren wie Ge- birge und Urwalder die Distribution von Produkten erschwert werden kann (vgl. Müller-Ste- vens & Lechner 2005, S. 169 f.). All diese Einflussfaktoren können Auswirkungen auf die stra­tegische Ausrichtung eines Unternehmens nehmen. Unternehmer müssen sich daher genau überlegen, ob die ökologisch-geografischen Gegebenheiten einer Region den strategischen An­forderungen ihrer Organisation entsprechen.

Anwendung

Derzeit leiden etwa 793 Millionen Menschen an Hunger und chronischer Unterernahrung. Grund hierfür sind neben den Folgen des Klimawandels, der Rückgang der weltweit landwirt- schaftlich nutzbaren Flachen sowie der fehlende Zugang zu lebensnotwendigen Ressourcen.

Eine produktive und nachhaltige Landwirtschaft sowie vielfaltige landliche Raume sind die entscheidenden Faktoren zur Armutsminderung, für Emahrungssicherung und politische Stabi- litat (vgl. Bundesministerium für Ernahrung und Landwirtschaft 2017). Die ökologischen Prob- leme wie Hunger, Klimawandel und Nachhaltigkeit wurden durch soziale Bewegungen, inter­nationale Konventionen und zivilgesellschaftliche Organisationen sichtbar gemacht und zwin­gen den Nahrungsmittelsektor sich damit auseinanderzusetzen. Sie üben machtig Druck aus und fordem von den globalen Konzernen wie Bayer andere Produktionsmuster, Werbeaktionen und Einkaufspraktiken, als sie in den vergangenen Jahrzehnten üblich waren (vgl. Bundesmi­nisterium für Ernahrung und Landwirtschaft 2017).

Im Zuge einer nachhaltigen Landwirtschaft steht für Bayer die Förderung und Weiterentwick- lung entsprechender Anbaumethoden im Fokus, um die wachsende Bevölkerung mithilfe von Innovationen nachhaltig zu ernahren und dem Welthunger zu begegnen (vgl. Bayer 2017d). Bayer bietet durch innovative Technologien, wie beispielsweise resistentes und wiederstandfa- higes Hybridsaatgut und Pflanzenschutzlösungen, ein umfassendes Lösungspaket für Kleinbau- ern und Landwirte in vielen Landem. Des Weiteren starken Investitionen in die Landwirtschaft in den Schwellen- und Entwicklungslandem die Kaufkraft der Bevölkerung vor Ort und tragen wesentlich dazu bei, das Menschenrecht auf Nahrung zu verwirklichen. Hierbei spielen vor allem Kleinbauern eine wichtige Rolle, denn sie sorgen in besonderem MaBe für die lokale Ernahrungssicherung durch heimische Produkte (vgl. Bundesministerium für Ernahrung und Landwirtschaft 2017). Bayer gehort der Farm to Market AUiance an, die vom Welternahrungs- programm der Vereinten Nationen ins Leben gerufen wurde. Das Weltemahrungsprogramm baut langfristige Beziehungen zwischen Kleinbauern und Einkaufern in den Entwicklungslan- dern auf und hat den Auftrag, für rund 10 Prozent seines Jahresbudgets Nahrungsmittel direkt von Kleinbauern zu beziehen. Der Bayer Konzern, als Partner der Allianz, hilft den Bauem mit einem besseren Zugang zu den Markten, zu hochwertigen Produktionsmitteln, finanziellen Mit- teln und Know-how, ihre Ertrage und ihr Einkommen zu erhöhen (vgl. Bundesministerium für Ernahrung und Landwirtschaft 2015).

3.1.6 Rechtliche Einflussfaktoren

Theorie

Schlussendlich sind die rechtlichen Rahmenbedingungen zentraler Bestandteil bei der Analyse des Makroumfelds eines Untemehmens. Die unterschiedlichen Rechtssysteme der Lander, das differenzierte Rechtsbewusstsein und eine Vielfalt von Rechtsgebieten sind wichtige Bereiche, in denen das Unternehmen vertiefte Kenntnisse erwerben sollte. Innerhalb der Europaischen Union geiten zusatzliche Gesetzgebungen, welche einen erheblichen Einfluss auf den Hand- lungsspielraum von Unternehmen haben und diesen damit auch begrenzen können (vgl. Simon & Von der Gathen 2002, S. 183 f.). Beispielsweise können sich im internationalen Vergleich der Rechtssysteme Unterschiede im Markennamenschutz ergeben. Des Weiteren müssen Wer- beverbote für bestimmte Produktkategorien oder spezielle Auflagen bei der Produktgestaltung landerspezifisch betrachtet und berücksichtigt werden. Die damit entstehenden Herausforde- rungen betreffen oftmals den kompletten Marketing-Mix und können den Unternehmen die an- gestrebte Flexibilitat nehmen (vgl. Walsh, Deseniss & Kilian 2013, S. 133 f.).

Anwendung

Die staatliche Regulierung für die Zulassung von Pflanzenschutzmittel stellt eine regulatorische Hürde für den Bayer Konzern dar. Erst 2009 wurden die Anforderungen für die Zulassung neuer Pflanzenschutz-Wirkstoffe in Europa durch die EU-Verordnung 1107/2009 weiter verscharft (vgl. Industrieverband Agrar 2013). Allerdings stimmten am 27.11.2017 mit qualifizierter Mehrheit 18 Vertreter der 28 EU-Staaten für eine Zulassungsverlangerung des umstrittenen Un- krautvemichtungsmittel Glyphosat. Die Verlangerung ist nicht nur von hoher Bedeutung für Landwirtschaft und Verbraucher, sondem auch für den Bayer Konzern, der den Glyphosat-Er- finder Monsanto übemehmen will. Es werden rund 30 Genehmigungen von verschiedenen Behörden und Kartellamtern weltweit benötigt um diese Übernahme abzuwickeln (vgl. topargar 2017). Die EU-Kommission möchte sicherstellen, dass den Landwirten weiterhin ein gutes Preis-/Leistungsverhaltnis geboten wird und beschloss im Oktober 2017 die Frist für die kar- tellrechtliche Entscheidung über eine Genehmigung des Kaufs von Monsanto auf den 22. Ja- nuar 2018 zu verschieben. Kritische Stimmen, wie die der Internationalen Agentur für Krebs- forschung, haben das Unkrautvernichtungsmittel Glyphosat als wahrscheinlich krebserzeugend bei Menschen eingestuft (vgl. Handelsblatt 2016).

Auch angemeldete Patente und die damit wachsende Monopolisierung in der landwirtschaftli- chen Produktion wie beispielsweise der Bayer AG, werden kritisch beleuchtet (vgl. Jangle, S., 2005, S. 2 f.) Patent Herausforderungen sind ein bedeutsames rechtliches Risiko, denn ohne den Schutz von Patenten, die ein Unternehmen ermöglichen von ihren eigenen Innovationen für einen bestimmten Zeitraum zu profitieren, ware es nicht wirtschaftlich sinnvoll groBe Men­gen an Kapital in die Forschung zu investieren. Eine weitere Herausforderung stellt das Daten- schutzgesetzt dar. Gerade im Bereich des Digital Farming ist dem Datenschutz einen hohen Stellenwert zu zuschreiben. In den lokal geitenden Gesetzen ist festgelegt, welche Datentypen als sensibel geiten und entsprechend besonders geschützt werden müssen. Bei diesen Datenty­pen lasst Bayer besondere Sorgfalt walten und garantiert durch interne Prozesse und Kontroll- systeme einen sensiblen und geschützten Umgang (vgl. Bayer 2017d).

Nach der Analyse der politischen, ökonomischen, soziokulturellen, technischen, ökologischen und rechtlichen Gegebenheiten folgt die Strategieanalyse der unternehmerischen Starken und Schwachen sowie der marktbezogenen Chancen und Risiken.

3.2 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument, welches die Mikroumwelt, die Makroumwelt und das Unternehmen in einer integrativen Betrachtung zusammenführt. SWOT-Analysen sind in der Unternehmenspraxis weit verbreitet (vgl. Homburg, 2000, S. 134). Die Abkürzung SWOT-Ana­lyse (analysis of streghts, weakness, opportunities and threats) beleuchtet die unternehmeri­schen Starken (strenghts) und Schwachen (weakness) sowie die marktbezogenen Chancen (op­portunities) und Risiken (threats) (vgl. Hermann & Huber 2013, S. 77). Ziel ist es, durch die Gegenüberstellung der untemehmensinternen Starken und Schwachen sowie der unterneh- mensexternen Chancen und Risiken nicht nur die Ausgangslage des Untemehmens zu analy- sieren, sondern strategische Optionen für die Zukunft zu generieren (vgl. Künzli 2012, S. 126; Runia et al. 2007, S. 59).

Theorie

Bei der SWOT-Analyse werden die Marktanalyse und die Untemehmensanalyse zunachst ge- trennt voneinander durchgeführt. AnschlieBend lasst sich durch die Gegenüberstellung ein Handlungsportfolio entwickeln, aus dem Strategien abgeleitet werden können (vgl. Hermann & Huber 2013, S. 77). Im Rahmen der Chancen-Risiken-Analyse muss ein Untemehmen zu­nachst die für sie relevanten Umwelten (makro-ökonomisch, technologisch, politisch-rechtlich, sozio-kulturell, ökologisch) identifizieren, definiëren und bewerten. Bezüglich der Starken- Schwachen-Analyse werden untemehmensbezogene Ressourcen und Fahigkeiten analysiert, die als Idealvorstellung die Basis für einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz bilden können (vgl. Pfriem 2011, S. 142). Mithilfe der Gegenüberstellung von Chancen und Risiken und relevanten Starken und Schwachen im Portfolio können Strategie- hinweise abgeleitet sowie Handlungsoptionen hinterlegt werden. Im Idealfall liegt eine Starke- Chance-Situation vor, in der die Unternehmen ihre Starken einsetzen, um Chancen zu nutzen. Fallt dagegen eine Chance mit einer Unternehmensschwache zusammen, sollte das Untemeh­men die Schwache möglichst beseitigen, um die Chancen zu nutzen. Trifft eine Starke auf ein Risiko, dient die Starke dazu, risikobehaftete Marktveranderungen zu kompensieren bezie- hungsweise Risiken in Chancen zu überführen. Sobald Schwachen und Risiken aufeinander- treffen, gilt es die Schwachen zu minimieren, um der Gefahr aus dem Weg zu gehen (Herrmann &Huber 2013, S. 77f.).

Der wesentliche Vorteil der SWOT-Analyse liegt in ihrer Einfachheit und in ihrer Integrativitat. Die Methode führt die Unternehmen systematisch zum Zusammenschluss der Markt- und Un- ternehmensbetrachtung sowie zum Abgleich der externen Chancen und Risiken mit den inter­nen Starken und Schwachen (vgl. Homburg 2016, S. 502). Das Risiko dieser Methode liegt in dem Subjektivismus. Ausgangspunkt für die SWOT-Analyse ist die „(subjektive) Einschatzung der aktuell oder latent vorhandenen Starken und Schwachen der Unternehmung.“ (Pfriem 2011, S. 143).

In den folgenden Abschnitten findet die Anwendung der SWOT-Analyse in Bezug auf die Bayer AG statt. Hierzu wird aus öffentlich zuganglichen Informationen eine SWOT-Analyse entwi- ckelt, um die Ausgangslage des Konzerns zu analysieren.

3.2.1 Marktbezogene Chancen

Steigende Nachfrage/Nachhaltigkeit

Die wachsende und zunehmend alter werdende Weltbevölkerung verlangt nach ausreichender Ernahrung (vgl. Bayer 2016d). So müssen immer mehr Menschen durch begrenzte landwirt- schaftliche Anbauflachen ausreichend mit Lebensmittel versorgt werden. Zudem steigt die Nachfrage nach nachhaltigen und qualitativ hochwertigen Lebens- und Futtermitteln sowie nach nachwachsenden Rohstoffen. Im Zuge einer nachhaltigen Landwirtschaft steht die Förde- rung und Weiterentwicklung entsprechender Anbaumethoden im Fokus, um die wachsende Be- völkerung mithilfe von Innovationen nachhaltig zu ernahren (vgl. Bayer 2017d).

Innovationen

lm Bereich der Forschung und Entwicklung kommen zunehmend innovative Technologien zum Einsatz. Innovationen in der Agrarwirtschaft bestehen vor allen in der Saatguttechnologie, in der chemischen/biologischen Pflanzenschutzforschung sowie in der digitalen Technik (vgl. Bayer 2017d). In Bezug auf Innovationen profitieren Unternehmen auch vom Knowhow ande- rer Unternehmen.

Kooperationen/Unternehmenskaufe

Kooperationen beziehungsweise Joint Ventures können massive Wettbewerbsvorteile gegen- über der Konkurrenz in der Agrarwirtschaft bringen. Auf diese Weise können Marktkenntnisse des Partnerunternehmens genutzt werden. Die Kombination der Starken des eigenen Unterneh- mens mit den Starken des Partnerunternehmens erlaubt die Realisierung von Synergieeffekten und Wettbewerbsvorteilen (vgl. Engelmann & Altmann 2018). Durch die Marktkenntnisse der Partnerunternehmen besteht die Chance neue Markte zu erschlieBen.

NeueMarkte

Besonders in Entwicklungs- und Schwellenlandern, wie Brasilien, China und Indien, mit gro- Ben Landflachen entstehen neue Markte für die Agrarwirtschaft. Des Weiteren ermöglicht die ErschlieBung neuer Markte den Ausbau des Geschaftsfelds durch speziell abgestimmte Pro- dukte und angepasste landwirtschaftliche Produktionsmethoden (vgl. Bayer 2016b).

3.2.2 Marktbezogene Risiken

Agrarmarkt

Der Pflanzenschutzmittelmarkt in Deutschland ist im dritten Jahr in Folge zurückgegangen. Demnach erzielten die im Industrieverband Agrar e. V. organisierten Unternehmen der deut- schen Pflanzenschutz-Industrie 2017 einen Umsatz von 1,385 Milliarden Euro. Das bedeutet ein Minus von 2,1 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Der Markt für Pflanzenschutzmittel ist er- heblich geschrumpft, der Gesamtumsatz der Branche lag im Vorjahr sogar noch unter dem Vo­lumen des Jahres 2012 (vgl. Industrieverband Agrar 2018). Zusatzlich zu der schlechten wirt- schaftlichen Lage stehen die Unternehmen unter einem groBen Produktentwicklungsdruck und -risiko.

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