Die Kapitalgesellschaft als Opfer strafbarer Handlungen des Managements

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 HERANGEHENSWEISE

3 AKTUALITÄT
3.1 Allgemein
3.2 Gesellschaftliche Bedeutung
3.3 Wirtschaftliche Bedeutung

4 KAPITALGESELLSCHAFTEN
4.1 Allgemein
4.2 Die Aktiengesellschaft
4.2.1 Körperschaftlicher Aufbau
4.2.2 Die Hauptversammlung
4.2.3 Der Vorstand
4.2.4 Der Aufsichtsrat
4.2.5 Das obere und mittlere Management
4.3 Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung
4.3.1 Körperschaftlicher Aufbau
4.3.2 Die Gesellschafterversammlung
4.3.3 Die Geschäftsführer
4.3.4 Der Aufsichtsrat

5 DIE STRAFBAREN HANDLUNGEN
5.1 Allgemein
5.2 Vermögensmissbrauch
5.2.1 Überblick
5.2.2 Diebstahl und Unterschlagung
5.2.3 Betrugsdelikte
5.2.4 Untreuedelikte
5.2.5 Betriebsspionage
5.3 Korruption
5.4 Fälschung von Finanzdaten
5.5 Kartellrechtliche Verstöße
5.6 Umweltvergehen

6 MOTIVE FÜR STRAFBARES VERHALTEN
6.1 Allgemein
6.2 Druck
6.3 Gelegenheit
6.4 Rationalisierung

7 TÄTERTYPEN
7.1 Allgemein
7.2 Täter auf Unternehmerebene
7.3 Täter auf Managementebene
7.4 Beteiligte

8 SCHADENSERMITTLUNG
8.1 Allgemein
8.2 Direkter Schaden
8.3 Managementkosten
8.4 Strafen von Aufsichtsbehörden
8.5 Imageschaden
8.6 Verfahrensstrafe

9 SCHLUSSFOLGERUNG DER UNTERSUCHUNG

10 PRÄVENTION
10.1 Corporate Governance
10.2 Corporate Compliance
10.3 Organisationsstruktur
10.4 Personalauswahl
10.5 Personalbetreuung
10.6 Personalfreisetzung
10.7 Werkschutz
10.8 Interne Revision
10.9 Rechtsabteilung
10.10 Betriebsrat
10.11 Externe Stellen
10.12 Whistle-Blower-Hotline
10.13 Versicherungen
10.14 Notfallstrategie

11 VERHALTEN BEI ENTDECKUNG VON FEHLVERHALTEN
11.1 Allgemein
11.2 Untersuchungsmaßnahmen
11.3 Befragung
11.4 Vorgehen bei erwiesener Straftat

12 KONSEQUENZEN
12.1 Strafanzeige
12.2 Selbstanzeige
12.3 Selbstreinigung
12.4 Kündigung
12.5 Umstrukturierungen
12.6 Schadenswiedergutmachung

13 RESÜMEE

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Aufbau einer Aktiengesellschaft

Abbildung 2: Aufbau einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Abbildung 3: Fraud Triangle

Abbildung 4: Täterprofile Deutschland 2007

Abbildung 5: Spitzenschäden nach Branchen

Abbildung 6: Durchschnittlicher Schaden nach Unternehmensgröße

Abbildung 7: Indirekter Schaden durch Wirtschaftskriminalität

1 Einleitung

Noch vor wenigen Jahren war es undenkbar, strafbare Handlungen des Managements öffentlich zu diskutieren. Verfehlungen und Fälle von Wirtschaftskriminalität wurden oftmals diskret behandelt. Den Unternehmen war vor allem daran gelegen, bei Bekannt werden von kriminellen Handlungen schnellstmöglich zur Normalität zurückzukehren und möglichst kein Aufsehen zu erregen. In den letzten Jahren ist jedoch eine deutliche Trendwende erkennbar. Große Skandale der jüngeren Vergangenheit haben dazu geführt, dass eine Reihe von Initiativen und Gesetzesnovellen auf den Weg gebracht wurden, um die Transparenz in Unternehmen und somit das Vertrauen in die Kapitalmärkte zu verbessern. Zu nennen sind hier beispielsweise die Novellierung des Wettbewerbsrechts, die Überarbeitung des Gesetzes zur Bekämpfung der Korruption, die Initiative zur Implementierung eines Corporate Governance Kodex in Deutschland oder die Vorgaben der SEC zur Einführung von Compliance Systemen als Folge des Sarbanes-Oxley Acts.

Diese Entwicklungen hatten zur Folge, dass die Forschung auf dem Gebiet der Wirtschaftskriminalität Fortschritte machen konnte. Durch Befragungen von Unternehmen konnten Daten zu Art und Häufigkeit der Delikte sowie zur durchschnittlichen Schadenshöhe erhoben werden. Auch gibt es eine Reihe von Expertisen, die sich mit dem Umgang mit Wirtschaftskriminalität in Unternehmen beschäftigen. Offen ist jedoch die Frage geblieben, wie sich ein Unternehmen aus strategischer Sicht gegen strafbare Handlungen seines eigenen Managements schützen und rüsten soll. Die vorliegende Arbeit mit dem Titel „Kapitalgesellschaften als Opfer strafbarer Handlungen des Managements“ soll diese Lücke schließen.

2 Herangehensweise

Sämtliche Unternehmen, vom familiengeführten Handwerksbetrieb bis zum internationalen Konzern, können Opfer strafbarer Handlungen der eigenen Mitarbeiter werden. Die Handlungen reichen hierbei vom einfachen Diebstahl bis hin zu komplexen Bilanzfälschungen. Die Täter finden sich in sämtlichen Hierarchieebenen bis in die höchsten Vertrauenspositionen. Unternehmen sind daher gezwungen auf sämtlichen Ebenen Kontrollmechanismen zu installieren, um einerseits strafbaren Handlungen proaktiv entgegenzuwirken und andererseits Verfehlungen schnellstmöglich zu ahnden.

Die Betrachtungen der vorliegenden Arbeit beschränken sich auf den Bereich der strafbaren Handlungen des Managements in praktizierenden Kapitalgesellschaften. Strafbare Handlungen im Zusammenhang mit der Gründung einer Kapitalgesellschaft wie z.B. dem Kreditbetrug beim Gründungsschwindel sind ebenso wie strafbare Handlungen in Zusammenhang mit der Liquidation einer Kapitalgesellschaft z.B. durch gesteuerte Insolvenz oder geplanten Bankrott nicht Bestandteil der Untersuchung, da in diesen Fällen nicht die Kapitalgesellschaft als Opfer bezeichnet werden kann. In diesen Fällen werden vielmehr die Stakeholder von Kriminellen unter Nutzung einer Kapitalgesellschaft als Werkzeug zu Geschädigten.

Kapitalgesellschaften haben als juristische Person auf der einen Seite das Problem, selbst als Geschädigte gesichtslos zu bleiben, was die Hemmschwelle potenzieller Täter herabsetzt. Auf der anderen Seite können gerade große Kapitalgesellschaften Ressourcen zur Verfügung stellen, um kriminellen Handlungen präventiv zu begegnen. Vorausgesetzt es lässt sich ein günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis aufzeigen.

Nachfolgend wird aufgezeigt, weshalb gerade Kapitalgesellschaften anfällig für Fehlverhalten des Managements sind, welche Schäden auftreten können und welche Maßnahmen zur Schadensabwehr ergriffen werden sollten.

3 Aktualität

3.1 Allgemein

Strafbare Handlungen des Managements sind in die Literatur unter dem Begriff „Wirtschaftskriminalität“ oder „White-Collar Crime“ eingegangen. Bereits 1940 wurde durch Edwin Sutherland der Begriff der White Collar Crimes geprägt. Nach seiner Definition müssen drei Bedingungen erfüllt sein. Erstens muss der Täter ein Strafgesetz verletzt haben. Zweitens muss der Täter aus einer hohen sozialen Schicht stammen und drittens muss die Gesetzesverlet-

zung im Rahmen der Ausübung seines Berufes erfolgen.^[1] Marshall B. Clinard hingegen definierte 1952 White Collar Crime folgendermaßen: White Collar Crime liegt vor, wenn eine gesetzeswidrige Tat im Rahmen der beruflichen Ausübung ausgeführt wird. Der soziale Status rückt also in den Hintergrund.^[2] Auch Walter Zirpins grenzt Wirtschaftskriminalität gegenüber der „normalen“ Kriminalität ab. Nach seiner Definition gibt es auf der einen Seite Gewaltkriminalität wie z.B. Einbruch, Diebstahl, Bankraub. Auf der anderen Seite Wirtschaftskriminalität wie z.B. Kreditbetrug, Veruntreuung, unlauterem Wettbewerb, Korruption.^[3]

Man erkennt anhand der Entwicklung der Definitionen deutlich die Tendenz weg von der sozialkritischen Betrachtungsweise Sutherlands hin zum ausschlaggebenden Kriterium, dass die strafbare Handlung im Rahmen der Berufsausübung begangen wird. Geschädigte der kriminellen Handlungen sind einerseits die betroffenen Unternehmen, andererseits die gesamte Wirtschaftsordnung nämlich durch den Vertrauensschaden in der Gesellschaft.

3.2 Gesellschaftliche Bedeutung

Wirtschaftsdelikte werden aus der Wirtschaft gegen die Wirtschaft begangen. In den meisten Fällen ist das Unternehmen sogar selbst Opfer krimineller Handlungen seiner eigenen Mitarbeiter und Manager. Den Unternehmen entsteht neben den materiellen und immateriellen Schäden wie Imageverlust und Beschädigung von Geschäftsbeziehungen auch Schaden in weiterer Hinsicht. So können kriminelle Handlungen gerade des mittleren und oberen Managements dazu führen, dass die Integrität aller Mitarbeiter verloren geht und schlimmstenfalls eine Art Mitnahmementalität entsteht.^[4]

Außerhalb des Unternehmens kann durch wirtschaftskriminelle Handlungen die gesamte Volkswirtschaft Schaden nehmen. Sobald eine Wirtschaftsordnung den Anschein erweckt, sie sei durchzogen von kriminellen, insbesondere korrupten Strukturen, wird der Vertrauensschaden für das Wirtschaftssystem immens. Der Schaden reicht von gestiegenen Kosten der Kapitalaufbringung durch den erhöhten Risikozuschlag für Eigenund Fremdkapitalgeber bis hin zu einem völligen Versagen marktwirtschaftlicher Funktionsweisen, da eine Marktwirtschaft, in der Korruption und Preisabsprachen vorherrschen, keine Marktwirtschaft mehr ist.^[5] Weiterhin kann der Vertrauensschaden bis in

die Rechtsstaatlichkeit reichen. Der Ausspruch „[…]die Kleinen hängt man, die Großen lässt man laufen[…]“ bringt diese Problematik auf den Punkt.^[6]

Aus Angst vor Reputationsverlusten verzichten die betroffenen Unternehmen in vielen Fällen von Wirtschaftskriminalität auf das Erstatten einer Anzeige, wodurch die Dunkelziffer in diesem Kriminalitätsbereich sehr hoch ist.^[7] In den Augen der Öffentlichkeit kann daher auf der einen Seite der Eindruck entstehen, dass aufgrund des gesellschaftlichen oder politischen Status der Verdächtigen in vielen Fällen keine Ermittlungen aufgenommen würden.^[8] Dieser Eindruck verstärkt sich noch dadurch, dass die Berichterstattung über mögliche Fälle von Wirtschaftskriminalität bereits bei Einleitung des Ermittlungsverfahrens durch die Presse aufgenommen wird, obwohl die Wahrscheinlichkeit einer Anklageerhebung nicht abzusehen ist und möglicherweise mit erheblichem Zeitverzug eintritt.^[9] Sollte das Verfahren gegen Bezahlung einer Geldbuße gem. § 153a StPO eingestellt werden, ist der Vertrauensschaden in der Bevölkerung vorprogrammiert. Auf der anderen Seite entstehen den in die Berichterstattung geratenen Unternehmen Schäden durch die so genannte Verfahrensstrafe. Unter der Verfahrensstrafe werden strafähnliche Imageschäden durch die Berichterstattung während des Ermittlungsverfahrens verstanden.^[10]

Eine strategische Analyse der Ursachen und Folgen krimineller Handlungen in Unternehmen ist allein durch die Vielschichtigkeit der gesellschaftlichen Folgen mit ihren Rückkopplungen in das Unternehmensgeschehen unabdingbar. Aus Unternehmenssicht steht aber nach wie vor die wirtschaftliche Bedeutung wirtschaftskrimineller Handlungen im Vordergrund.

3.3 Wirtschaftliche Bedeutung

Die genaue Schadenshöhe der letzten Jahre bedingt durch Wirtschaftskriminalität lässt sich nicht beziffern, da sich wie oben beschrieben die Delikte der Wirtschaftskriminalität nur unscharf von den übrigen Delikten wie z.B. allgemeine Betrugsdelikte abgrenzen lassen, nur wenige statistische Erhebungen zur Verfügung stehen und die Dunkelziffer sehr hoch ist.^[11] Einen Eindruck zur durchschnittlichen Schadenshöhe durch Wirtschaftskriminalität vermitteln un abhängige Befragungen, die von den Beratungsgesellschaften KPMG und PWC in dem Zeitraum von 1997 bis 2007 durchgeführt wurden. Die Untersuchungen kommen zu vergleichbaren Ergebnissen. Der Vorteil dieser Befragungen gegenüber amtlichen Kriminalstatistiken liegt darin, dass nicht nur zur Anzeige gebrachte Fälle erfasst werden, sondern gerade solche Fälle mit erfasst werden können, die aus unterschiedlichsten Gründen von den betroffenen Unternehmen nicht zur Anzeige gebracht wurden.^[12]

Im Rahmen der jüngsten Untersuchung von PWC sind 1166 Unternehmen in Deutschland befragt worden. Als Resultat zeigt sich, dass im Erhebungszeit raum von Frühjahr 2005 bis Frühjahr 2007 knapp die Hälfte der Unternehmen (49%) durch Wirtschaftskriminalität geschädigt wurde. Der Gesamtschaden für deutsche Unternehmen durch aufgedeckte Straftaten beläuft sich auf rund 6 Milliarden Euro pro Jahr.^[13]

Weiterhin zeigt die Untersuchung in Bezug auf die Täterstruktur, dass in knapp jedem zweiten Fall der Täter Mitarbeiter im betroffenen Unternehmen war. Die Täter sind meist männlich (87%), zwischen 30 und 50 Jahren (79%) alt und seit mehr als 6 Jahren (57%) im Unternehmen tätig. Von dieser Tätergruppe stammen etwa 20% aus dem gehobenen Management und weitere 25% aus dem mittleren Management. Gerade dieser Punkt hat erheblichen Einfluss auf die Höhe der indirekten Schäden wie Imageverlust oder Beschä- digung von Geschäftsbeziehungen.^[14] Im Vergleich zu vorangegangenen Studien ist ein deutlicher Anstieg der Wirtschaftskriminalität zu erkennen, der sich gemäß den Autoren der Studien jedoch nicht allein auf eine Steigerung der Kriminalitätsrate zurückführen lässt, sondern eher in einem gestiegenen Problembewusstsein und verbesserten Kontrollverfahren in den Unternehmen begründet ist.^[15]

Weiterhin zeigt die Untersuchung in Bezug auf Prävention großen Nachholbedarf bei deutschen Unternehmen. So haben 61% der befragten Unternehmen Ethikrichtlinien eingeführt, über ein umfassendes Complianceprogramm verfügen jedoch nur 37%. Im Vergleich hierzu sind in 94% der nordamerikanischen Unternehmen Ethikrichtlinien eingeführt, die bei 73% der Unternehmen durch ein Complianceprogramm überwacht werden. Dieser Vergleich zeigt, dass diesen Programmen in deutschen Unternehmen wenig Vertrauen entgegengebracht wird. Dabei zeigt die Untersuchung, dass weltweit nur 38% der Unternehmen mit implementiertem Complianceprogramm Opfer von Wirtschaftskriminalität wurden, während der Anteil der Kontrollgruppe ohne Complianceprogramm bei 54% lag.^[16]

4 Kapitalgesellschaften

4.1 Allgemein

Grundlage der Kapitalgesellschaften ist die Trennung von unternehmerischem Handeln und Eigentum. Entwickelt haben sich diese Gesellschaftsformen durch die Industrialisierung. Die ersten großen Kapitalgesellschaften waren kapitalintensive Unternehmen wie z.B. Bergbauoder Eisenbahngesellschaften zu Beginn des 19. Jahrhunderts in Form der Aktiengesellschaft und der Kommanditgesellschaft auf Aktien. Gesetzliche Grundlage war das Allgemeine Deutsche Handelsgesetzbuch von 1861.^[17] Die ersten GmbHs

entstanden nach Auflage des GmbH-Gesetzes von 1892.^[18] Seitdem wurden das Aktiengesetz (AktG) und das Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHG) ständig erneuert, was nicht zuletzt gerade unter dem Einfluss der Europäisierung und Globalisierung zu einer schnellen Folge von Änderungen geführt hat.

In Deutschland zählen die Aktiengesellschaft (AG), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), die Genossenschaft (e.G.) und die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) zu den Kapitalgesellschaften.^[19] Kapitalgesellschaften sind juristische Personen und besitzen eine eigene Rechtspersönlichkeit. Sie sind rechtsfähig und parteifähig. Um ihre Rechte wahrnehmen zu können, bedienen sie sich ihrer Organe. Die Aufgaben der Organe sind die Beschlussfassung, die Vertretung der juristischen Person, die Geschäftsführung sowie die Ausübung der Kontrollfunktion. Im Laufe der Zeit hat sich die Aktiengesellschaft als wichtigste Gesellschaftsform für Großunternehmen und Konzerne herausgebildet. Durch den geringeren Kapitalbedarf bei der Gründung und die flexible Rechtslage im Innenverhältnis ist die GmbH für mittel ständische Unternehmen die am stärksten verbreitete Gesellschaftsform.^[20]

Die weitere Untersuchung wird sich daher auf die AG und die GmbH als wichtigste Kapitalgesellschaften in Deutschland konzentrieren.

4.2 Die Aktiengesellschaft

4.2.1 Körperschaftlicher Aufbau

Nach § 1 AktG ist die Aktiengesellschaft eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit, also eine juristische Person. Als Folge kann die AG selbstständig als Träger von Rechten und Pflichten am Rechtsverkehr teilnehmen. Sie kann unter ihrem Namen Rechte erwerben und Verbindlichkeiten eingehen. Sie kann vor Gericht klagen und verklagt werden. Sie haftet für Verbindlichkeiten mit ihrem Gesellschaftsvermögen. Die Eigenkapitalgeber, d.h. die Aktionäre, haften dagegen nur mit ihrer Einlage. Um handeln zu können, benötigt die Aktiengesellschaft natürliche Personen, die ihre Rechte vertritt und ihre Pflichten erfüllt.^[21] Hierzu bedient sie sich ihrer Organe. Im Gegenzug haftet sie analog § 31 BGB für die Handlungen ihrer Organe (Organhaftung). Die folgende Abbildung zeigt den grundsätzlichen Aufbau einer Aktiengesellschaft. Laut Aktiengesetz ist die Einrichtung der drei Organe Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung zwingend vorgeschrieben.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klunzinger, E. (2006)

Abbildung 1: Aufbau einer Aktiengesellschaft

4.2.2 Die Hauptversammlung

Die Hauptversammlung ist das oberste Organ einer Aktiengesellschaft. Sie besteht aus den Anteilseignern, die gemäß der Höhe ihrer Anteile ihr Stimmrecht ausüben. Die Hauptversammlung trifft die für die Aktiengesellschaft grundlegenden Entscheidungen. Hierzu zählen insbesondere Beschlüsse über Satzungsänderungen, über Kapitalveränderungen, über Auflösung der Gesellschaft oder über Umwandlung im Sinne des Umwandlungsgesetzes.^[23] Weiterhin ist die Hauptversammlung in laufenden Angelegenheiten für folgende Fragen zuständig: erstens die Wahl der Anteilseignervertreter in den Aufsichtsrat, zweitens die Entscheidung über die Verwendung des Bilanzgewinns, drittens die Entlastung des Vorstandes und des Aufsichtsrats und viertens für die Wahl des Abschlussprüfers.^[24]

Die Geschäftsführung und die Vertretung der Gesellschaft obliegen dem Vorstand, hierauf hat die Hauptversammlung keinen direkten Einfluss. Gemäß § 119 (2) AktG kann der Vorstand ausnahmsweise Fragen der Geschäftsführung der Hauptversammlung zur Entscheidung vorlegen.^[25] Hierzu kann der Vorstand nach herrschender Meinung sogar verpflichtet sein, sofern es sich um erhebliche Eingriffe in die Rechte und Interessen der Aktionäre handelt, wie beispielsweise die Ausgliederung eines wesentlichen Unternehmensbereichs in eine Tochtergesellschaft.^[26] Im Übrigen sind die Organisation und das Verfahren der Hauptversammlung im Aktiengesetz sehr genau geregelt, um einerseits dem Schutz der Aktionärsinteressen und andererseits der notwendigen Straffung der Publikumsversammlung gerecht zu werden.

An dem bereits Gesagten zeigt sich, dass der Aktionär als Teilhaber an der Gesellschaft und mit seinem Geschäftsanteil Haftender auf der einen Seite keinen Einfluss auf den Gang der Geschäfte hat und auf der anderen Seite seinem Management trotz der gesetzlichen Vorgaben zur Transparenzsteigerung und der Verpflichtung zu Ad-Hoc-Mitteilungen ein hohes Maß an Vertrauen entgegenbringen muss. Schlussendlich entscheidet das Management über den Renditeerfolg oder den Totalverlust. Gerade aus diesen Gründen ist eine vielschichtige Schadensabwehrstrategie bezogen auf strafbare Handlungen des Managements zwingend erforderlich und in Bezug auf die Kapitalaufbringung ein klarer Wettbewerbsvorteil.

4.2.3 Der Vorstand

Die Leitung der Aktiengesellschaft obliegt dem Vorstand. Der Vorstand nimmt die Geschäftsführung und die Vertretung der Gesellschaft unter eigener Verantwortung wahr. Die Geschäftsführungsbefugnisse umfassen hierbei den gesamten Geschäftsbetrieb. Die Zahl der Vorstandsmitglieder sowie die Ausgestaltung der Geschäftsführungsbefugnisse werden durch die Satzung bestimmt. Im Rahmen der Geschäftsführung hat der Vorstand gemäß § 90 AktG dem Aufsichtsrat über die beabsichtigte Geschäftspolitik, die Rentabilität, den Gang der Geschäfte und über Geschäfte von erheblichem Ausmaß für die Rentabilität und Liquidität der Gesellschaft zu berichten. Die Vorstandsmitglieder werden durch den Aufsichtsrat für maximal 5 Jahre bestellt.^[27] Zwischen der Mitgliedschaft im Vorstand und im Aufsichtsrat besteht Inkompatibilität. Lediglich für einen bestimmten Zeitraum kann ein Aufsichtsratsmitglied als Vorstandsmitglied für fehlende oder verhinderte Vorstandsmitglieder bestellt werden. Während dieser Zeit ruht jedoch das Aufsichtsratsmandat.^[28]

Neben der Bestellung wird mit der Gesellschaft im Innenverhältnis ein Anstellungsvertrag geschlossen, der die Rechte und Pflichten der Vertragsparteien wie z.B. Gehalt, Provisionen und sonstige Nebenleistungen regelt. Die Aktiengesellschaft wird hierfür durch den Aufsichtsrat vertreten. Der Vorstand unterliegt gemäß § 88 AktG einem umfassenden Wettbewerbsverbot. Die Bestellung zum Vorstand ist gemäß § 84 AktG widerruflich, sofern ein wichtiger Grund wie z.B. grobe Pflichtverletzung, Unfähigkeit zur ordnungsgemä- ßen Geschäftsführung oder Vertrauensentzug durch die Hauptversammlung vorliegt.^[29] Die gerichtliche und außergerichtliche Vertretung der Gesellschaft obliegt dem Vorstand. Die Vertretung der Gesellschaft nach Außen ist nicht beschränkbar. Im Zweifel gilt nach § 78 Abs. 2 AktG die Gesamtvertretung.

In der Satzung können abweichende Bestimmungen getroffen sein wie beispielsweise alleinige Vertretung der Gesellschaft durch einzelne Vorstandsmitglieder oder in Gemeinschaft mit Prokuristen. Zur Abgabe einer Willenserklärung gegenüber der Gesellschaft genügt die Abgabe gegenüber einem Vorstandsmitglied.^[30]

Die Vorstandsmitglieder haben gemäß § 93 AktG bei der Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters zu beachten. So müssen sie über vertrauliche Informationen und Geschäftsgeheimnisse Stillschweigen bewahren. Sie haben eine besondere Vermögensbetreuungspflicht. Diese umfasst einerseits die Wahrung des Unternehmensinteresses in rein monetär bewertbaren Dingen. Andererseits zählt aber auch die Wahrung ideologischer Werte wie z.B. die Wahrung des Ansehens des Unternehmens zu der Vermögensbetreuungspflicht. Hierfür ist der Vorstand ermächtigt Aufwendungen für soziale, karitative oder unternehmenspolitische Zwecke eigenverantwortlich zu tätigen. Abzugrenzen sind hiervon Aufwendungen für z.B. bestimmte politische Richtungen, die über den Ermessensspielraum hinausgehen, also missbräuchlich aus der eigenen Auffassung des Vorstandsmitglieds und nicht im objektivierbaren Unternehmensinteresse getätigt werden.^[31]

Innerhalb der Gesellschaft trägt der Vorstand aus o.g. Sorgfaltspflicht die Verantwortung für sämtliche Handlungen der Mitarbeiter. Er hat die Organisation des Unternehmens in solch einer Weise aufzubauen, dass keine Schä- den für das Unternehmen entstehen können. Er hat die Einweisung des eingesetzten Personals sicherzustellen und ist verantwortlich für die Eignung des eingesetzten Personals. Weiterhin muss er den internen Informationsfluss effektiv steuern. Diese Pflichten können im Rahmen einer Pflichtenübertragung an Mitarbeiter des Unternehmens delegiert werden. Die Verantwortung aber verbleibt letztendlich bei dem jeweiligen Vorstand.^[32]

Aus Pflichtverletzungen können sich Schadenersatzansprüche der Gesellschaft gegenüber dem Vorstandsmitglied ergeben. Eine persönliche Haftung des Vorstandes kann sich, wie oben gezeigt, aus Organisationsverschulden, Kontrollverschulden, Überwachungsverschulden, Einweisungsverschulden, Auswahlverschulden oder Informationsverschulden ergeben.

Ist ein Schadensanspruch entstanden, haften sämtliche Vorstandsmitglieder gesamtschuldnerisch. Gemäß § 93 Abs. 2 Satz 2 AktG ist das auf Schadenersatz in Anspruch genommene Vorstandsmitglied beweispflichtig, dass es pflichtgetreu gehandelt hat. Hierbei muss der Nachweis erbracht werden, dass die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters erfüllt wurde, der Schaden auch bei Anwendung dieser Sorgfalt entstanden wäre oder ein Rechtfertigungsgrund vorlag, um die Sorgfaltspflicht außer Acht zu lassen.^[33]

4.2.4 Der Aufsichtsrat

Das Kontrollorgan der Aktiengesellschaft ist der Aufsichtsrat. Seine Hauptaufgabe ist neben der Überwachung der Geschäftsführung die Bestellung und Abberufung des Vorstandes. Die Zusammensetzung des Aufsichtsrates ergibt sich nach dem Aktienrecht und den Mitbestimmungsgesetzen. Gemäß § 95 AktG besteht der Aufsichtsrat aus mindestens drei Mitgliedern. Eine höhere Zahl kann in der Satzung festgelegt werden, sie muss jedoch durch drei teilbar sein.^[34] Die Mitglieder des Aufsichtsrates der Kapitalseite werden von der Hauptversammlung mit einfacher Mehrheit gewählt. Die Mitglieder des Aufsichtsrates der Arbeitnehmerseite werden von der Belegschaft gewählt bzw. von der zuständigen Gewerkschaft entsandt. Die Zusammensetzung des Aufsichtsrates variiert aufgrund der unterschiedlichen Regelungen der Mitbestimmungsgesetze wie dem Montanmitbestimmungsgesetz von 1951, dem Betriebsverfassungsgesetz von 1952 bzw. dem Drittelbeteiligungsgesetz von 2004 und dem Betriebsverfassungsgesetz von 1976.^[35] Für die weitere Betrachtung ist die Zusammensetzung des Aufsichtsrates irrelevant, weshalb hier auf weitere Ausführungen bzgl. der Zusammensetzung verzichtet wird.

Die Aufgaben des Aufsichtsrates lassen sich in zwei Bereiche unterteilen, die Kontrollfunktion und die Unterstützung der Geschäftsführung. Dem Aufsichtsrat können zwar keine Aufgaben der Geschäftsführung übertragen werden, aber in der Satzung kann festgelegt sein, dass die Zustimmung des Aufsichtsrates zu bestimmten Geschäftsvorgängen einzuholen ist. Zur Wahrnehmung der Überwachungsund Kontrollfunktion ist der Aufsichtsrat berechtigt die Bücher und die Vermögensgegenstände der Gesellschaft einzusehen und zu prüfen. Aus diesem Grund ist der Aufsichtsrat verpflichtet über Betriebsund Geschäftsgeheimnisse Stillschweigen zu bewahren.^[36]

Kommt er diesen Pflichten nicht nach, ist er der Gesellschaft persönlich für entstandenen Schaden zum Ersatz verpflichtet. Vergleichbar den Regelungen zur Haftung des Vorstands der Aktiengesellschaft besteht diese Schadenersatzpflicht gesamtschuldnerisch. Zu prüfen ist wieder, ob das Aufsichtsratsmitglied mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters gehandelt hat oder Rechtfertigungsgründe vorlagen. Die Beweislast trägt wiederum der Aufsichtsrat.

4.2.5 Das obere und mittlere Management

Um oben genannten Sorgfaltspflichten nachzukommen, bedienen sich die Organe, vornehmlich das geschäftsführende Organ weiterer natürlicher Personen, dem oberen und mittleren Management. Das obere und mittlere Management ist mit der Leitung von Bereichen und Abteilungen betraut, die sämtliche Geschäftsprozesse abdecken.

Diese können in Linie (Linienorganisation) oder in Form einer Matrix (Matrixorganisation) in die Unternehmensorganisation eingebunden sein. Man spricht hierbei von der Primärorganisation. Die Organisationsform bildet den offiziellen Informationsfluss von den operativen Geschäftseinheiten zu der Geschäftsleitung und umgekehrt ab. Im Rahmen der Sekundärorganisation werden für bestimmte Aufgaben Stabsabteilungen gebildet. Diese Abteilungen haben in der Regel bereichsübergreifende Aufgaben. Klassische Beispiele sind u.a. die Abteilungen Personalmanagement, Umweltschutz oder die Rechtsabteilung. Diese Abteilungen haben meist beratende Funktionen, einerseits für die operativen Geschäftseinheiten, aber andererseits auch für die Geschäftsführung.

Die Geschäftsführung trägt die Verantwortung für die Zweckmäßigkeit des organisatorischen Aufbaus sowie für den internen Informationsfluss. Weiterhin hat sie dafür Sorge zu tragen, dass das eingesetzte Personal die persönlichen und fachlichen Voraussetzungen zur Führung der entsprechenden Bereiche und Abteilungen erfüllt.

Die Mitarbeiter des oberen und mittleren Managements sind gemäß den Bestimmungen ihres Arbeitsvertrages verpflichtet, ihren Aufgaben nach bestem Wissen und Gewissen nachzukommen. Sie haften im Rahmen ihrer Tätigkeit für vorsätzliches Fehlverhalten sowie unter bestimmten Voraussetzungen anteilig bei grober Fahrlässigkeit. Im Gegensatz zur Haftung des Vorstandes und des Aufsichtsrates muss ihnen das Fehlverhalten nachgewiesen werden. Es kommt nicht zur Beweislastumkehr.

4.3 Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung

4.3.1 Körperschaftlicher Aufbau

Nach § 1 GmbHG kann die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) zu jedem gesetzlich zulässigen Zweck errichtet werden. Unternehmensgegenstand muss demnach nicht ein Handelsgewerbe sein. Es können z.B. auch soziale, künstlerische, karitative oder sportliche Zwecke sein.^[37] Gemäß § 13 GmbHG ist die GmbH eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit, also ebenfalls eine juristische Person. Als Folge kann die GmbH selbstständig als Träger von Rechten und Pflichten am Rechtsverkehr teilnehmen. Sie kann unter ihrem Namen Rechte erwerben und Verbindlichkeiten eingehen. Sie kann vor Gericht klagen und verklagt werden. Sie haftet für Verbindlichkeiten mit ihrem Gesellschaftsvermögen, die Gesellschafter haften dagegen nicht persönlich.

Im Gegensatz zur AG kann allerdings eine Nachschusspflicht gemäß § 26 GmbHG bestehen. Um handeln zu können, benötigt die GmbH wie die AG natürliche Personen, die ihre Rechte vertritt und ihre Pflichten erfüllt.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klunzinger, E. (2006)

Abbildung 2: Aufbau einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung

4.3.2 Die Gesellschafterversammlung

Das oberste Organ der GmbH ist die Gesellschafterversammlung. Die Kompetenzen der Gesellschafterversammlung ergeben sich hauptsächlich aus dem Gesellschaftsvertrag. Das GmbH-Gesetz schreibt der Gesellschafterversammlung zwingend die Kompetenz für Satzungsänderungen, Kapitalveränderungsmaßnahmen, die Einforderung von Nachschüssen, die Auflösung der Gesellschaft, die Bestellung von Liquidatoren und die Verschmelzung oder Umwandlung der Gesellschaft vor.^[39] Der Gesellschafterversammlung steht im Gegensatz zur Hauptversammlung der AG ein Auskunftsrecht auch außerhalb einer Gesellschafterversammlung und unabhängig von bestimmten Tagesordnungspunkten derselben zu. Das Auskunftsverweigerungsrecht steht ähnlich dem Vorstand der AG auch dem Geschäftsführer der GmbH zu. Es ist jedoch im Gegensatz zum AktG enger gefasst. So genügt nicht der objektivierbare Schutz des Unternehmensinteresses, vielmehr ist die Abwägung auf das individuelle Verhältnis zwischen der Gesellschaft und dem Auskunft begehrenden Gesellschafter maßgebend. Zur Verweigerung muss dargelegt werden, dass der Gesellschafter die Informationen zu Zwecken außerhalb der Gesellschaft und zum Schaden der Gesellschaft oder eines verbundenen Unternehmens verwenden wird.^[40] Eine wichtige Rolle kommt der Gesellschaf terversammlung gerade im Zusammenhang mit Wirtschaftskriminalität zu. So vertritt die Gesellschafterversammlung die Gesellschaft in Prozessen gegen die Geschäftsführer und macht Schadenersatzansprüche gegenüber den Geschäftsführern und Gesellschaftern geltend.^[41]

4.3.3 Die Geschäftsführer

Den Geschäftsführern obliegt die Leitung der GmbH. Die Geschäftsführer können mit den Gesellschaftern identisch sein. Man spricht dann von Selbstorganschaft. Es besteht allerdings auch die Möglichkeit zur Fremdorganschaft.^[42] Das GmbHG schreibt mindestens einen Geschäftsführer vor, ansonsten ist die Anzahl der Geschäftsführer frei wählbar. Einschränkungen können sich jedoch aus dem Drittelbeteiligungsgesetz oder dem Mitbestimmungsgesetz ergeben, wodurch ein Arbeitsdirektor und damit mindestens zwei Geschäftsführer erforderlich sein können. Auch kann sich durch Mitbestimmungsgesetze die Erfordernis eines Aufsichtsrates, der ansonsten lediglich fakultativ einzurichten ist, ergeben.

Die Bestellung zur Geschäftsführung erfolgt im Rahmen des Gesellschaftsvertrages oder durch Beschluss der Gesellschafterversammlung. Die Bestellung als Organ ist von dem Anstellungsvertrag zu trennen. Dieser bestimmt sich nach den Vorschriften für Dienstund Geschäftsbesorgungsverträge. Im Rahmen der Bestellung als Organ obliegt den Geschäftsführern, sofern der Gesellschaftsvertrag nicht die Einzelvertretungsbefugnis vorsieht, die Vertretung der Gesellschaft im Rahmen der Gesamtvertretungsbefugnis. Die Gesellschaft wird durch die Geschäftsführung gerichtlich und außergerichtlich vertreten. Weiterhin obliegt den Geschäftsführern die Geschäftsführung als Gesamtgeschäftsführung. Das Gesellschaftsstatut kann aber auch einzelne Geschäftsbereiche bestimmten Geschäftsführern im Rahmen einer Einzelgeschäftsführungsbefugnis zuordnen. Die Geschäftsführer haben die Beschränkungen, die ihnen durch den Gesellschaftsvertrag oder Gesellschafterbeschlüsse auferlegt sind, einzuhalten.

Dies bedeutet, dass die Gesellschafterversammlung gegenüber den Geschäftsführern im Gegensatz zur Hauptversammlung gegenüber den Vorständen der Aktiengesellschaft weisungsberechtigt ist.^[43] Im Außenverhältnis sind solche Beschränkungen unwirksam. Die Geschäftsführung umfasst alle Angelegenheiten der Gesellschaft insbesondere die ordnungsgemäße Erstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichtes im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben. Im Übrigen sind die Rechte und Pflichten der Geschäftsführer vergleichbar denen der Vorstände der Aktiengesellschaft.

[...]

---

^[1] Vgl. Opp, K.-D. (1975) S. 40.

^[2] Vgl. Opp, K.-D. (1975) S. 41.

^[3] Vgl. Egli, H. (1985) S. 20.

^[4] Vgl. Siedenburg, B. (1998) S. 111.

^[5] Vgl. Ax, T., Schneider, M. (2006) S. 25.

^[6] Vgl. Egli, H. (1985) S. 11.

^[7] Vgl. Siedenburg, B. (1998) S. 21.

^[8] Vgl. Egli, H. (1985) S. 11.

^[9] Vgl. Minoggio, I. (2005) S. 72.

^[10] Vgl. Minoggio, I. (2005) S. 71.

^[11] Vgl. Egli, H. (1985) S. 5.

^[12] Vgl. Nestler, C., Salvenmoser, S., Bussmann, K.-D. (2007) S. 3.

^[13] Vgl. Nestler, C., Salvenmoser, S., Bussmann, K.-D. (2007) S. 3.

^[14] Vgl. Nestler, C., Salvenmoser, S., Bussmann, K.-D. (2007) S. 5.

^[15] Vgl. Nestler, C., Salvenmoser, S., Bussmann, K.-D. (2007) S. 10.

^[16] Vgl. Nestler, C., Salvenmoser, S., Bussmann, K.-D. (2007) S. 4.

^[17] Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 10.

^[18] Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 14.

^[19] Vgl. Heiring, W. (1993) S. 59.

^[20] Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 230.

^[21] Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 152.

^[22] Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 169.

^[23] Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 327.

^[24] Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 178.

^[25] Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 179.

^[26] Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 305.

^[27] Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 173.

^[28] Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 301.

^[29] Vgl. Sattler, A., Jursch, P., Pegels, A. (2003) S. 12.

^[30] Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 174.

^[31] Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 312.

^[32] Vgl. Sattler, A., Jursch, P., Pegels, A. (2003) S. 38.

^[33] Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 314.

^[34] Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 178.

^[35] Vgl. Selke, M. (2007) S. 35.

^[36] Vgl. Sattler, A., Jursch, P., Pegels, A. (2003) S. 66.

^[37] Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 225.

^[38] Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 339.

^[39] Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 347.

^[40] Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 349.

^[41] Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 257.

^[42] Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 252.

^[43] Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 341.