Praxissemesterbericht. Praktikum im Produktmanagement und Controlling bei einem Autobauer in Indien


Praktikumsbericht / -arbeit, 2021

37 Seiten, Note: bestanden


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

1 Praxissemesterbewerbung

2 Landesvorstellung Indien
2.1 Wirtschaft
2.1.1 Der indische Automobilmarkt
2.1.2 Wettbewerber im Premiumsegment
2.2 Kultur und Geschichte
2.2.1 Das Kastensystem
2.2.2 Der Weg in die Unabhängigkeit Indiens
2.2.3 Das Moderne Indien

3 Unternehmensporfil
3.1 Geschichte
3.2 Tochterunternehmen der FIRMA in Indien
3.2.1 OEM Research and Development
3.2.2 Commercial Vehicles
3.2.3 Financial Services
3.2.4 Der Autobauer
3.3 Vertriebsnetzwerk
3.4 Das Werk
3.5 Sales Department
3.6 Controlling Department
3.7 OEM Produktportfolio in Indien

4 Produktmanagement
4.1 Organisation des Produktmanagements bei OEM
4.2 Operative Aufgaben im Produktmanagement
4.3 Neuprodukteinführung
4.3.1 Potenzialanalyse
4.3.2 Marktabgrenzung
4.3.3 Segmentierung
4.3.4 Produktpositionierung
4.3.5 Auswahl von Produkteigenschaften
4.4 Management existierender Produkte
4.4.1 Controlling existierender Leistungen
4.4.2 Wettbewerbsanalyse
4.4.3 Benchmarking
4.4.4 SWOT-Analyse
4.4.5 Marketinginstrumente
4.5 Produktprogrammplanung
4.5.1 Produktliniengestaltung
4.5.2 Qualitative Produktliniengestaltung
4.5.3 Optimierung der Produktliniengestaltung
4.6 Erfahrungen zu Kapitel

5 Controlling
5.1 Preisbildung und Pricing
5.2 Wettbewerbsorientierte Preisbildung
5.3 Erfahrungen zu Kapitel

6 Persönliche Erfahrungen

7 Resümee der Praxistätigkeit

Anhang

A Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Der vorliegende Abschlussbericht behandelt die Zeit der praktischen Tätigkeit bei einem indischen Autobauer (OEM) vom 28.9.2020 bis 18.3.2021. Es werden die theoretischen und praktischen Aspekte der Tätigkeit im Product Management sowie im Controlling untersucht. Dabei wird genauer auf die Themen Produktneueinführung, das Managen existierender Produkte und das Pricing eingegangen. Darüber hinaus werden Indien, der OEM sowie die Erfahrungen und Eindrücke während dieser Zeit beschrieben.

This final report covers the period of practical work at an Indian car manufacturer (OEM) from 28.9.2020 to 18.3.2021. The theoretical and practical aspects of the work in Product Management and Controlling are examined. The topics of new product introduction, management of existing products and pricing will be discussed in detail. Furthermore, India, the OEM as well as the experiences and impressions during this time are described.

1 Praxissemesterbewerbung

Der Bewerbungsprozess bei OEM sieht nach dem Eingang der Bewerbung einen Erstkontakt über das Human Resource Department (HR) vor. Dort ist der zuständige Ansprechpartner Herr Thompson Xavier. Nach dem Weiterleiten der Bewerbung an die jeweilige Fachabteilung findet in der Regel ein per Mail vereinbartes Telefongespräch mit einem der Sachbearbeiter oder mit dem Teamleiter statt. Sind Qualifikation, Erfahrung und gewünschter Zeitraum passend wird dem Praktikanten in der Regel binnen einer Woche eine Entscheidung mitgeteilt. Das HR übermittelt anschließend in einem Zeitraum von drei bis fünf Wochen den Arbeitsvertrag zur Unterschrift.

Während des Praktikums ergab sich des Öfteren die Chance bei der Auswahl von Praktikanten für das Produktmanagement Team mitzuwirken. Aufgabe war es meist, gezielt Fragen des Praktikanten auf Deutsch zu beantworten oder das Aufgabenspektrum des Praktikums zu erläutern.

Erwähnenswert ist hierbei die Zusammensetzung der unterschiedlichen Bewerbungswege. So war von zwölf Praktikanten nur ein Einziger, der ohne Kontakte oder vorherige Beschäftigung bei Der Mutterkonzern ein Praktikumsplatz erhielt.

Auch ich konnte auf einen guten Kontakt bei OEM bauen und hatte deshalb eine eher unkomplizierte Bewerbungsphase. Des Weiteren konnte ich meinem Kommilitonen Matthias Huss ein Praktikum im selben Team vermitteln und habe nach meiner Rückkehr nach Deutschland schon mehreren Kommilitonen einen Kontakt zu OEM weitervermittelt.

2 Landesvorstellung Indien

Indien ist mit 1.25 Milliarden Menschen das Land, mit der zweitgrößten Bevölkerung und mit einer Fläche von 3.287.000 qkm (gut neun Mal die Fläche Deutschlands), das flächenmäßig siebtgrößte Land der Welt. Die Republik Indien besteht aus 28, Bundesstaaten die föderalistisch organisiert sind. Die Hauptstadt ist Neu Delhi im Norden des Landes und ist Sitz der größten Demokratie der Welt. Die indische Bevölkerung ist sehr jung, 50% der Population ist unter 25 Jahren alt. Der Anteil der indischen Bevölkerung mit einem Einkommen kleiner als zwei Euro am Tag liegt bei 75,62% (China 36.31%). (Stöver 2011) Nach China verfügt Indien über die zweitgrößte Anzahl von Fachkräften im Wissenschafts- und Ingenieurbereich. Die Mehrheit der Inder (81%) gehört dem Hinduismus an. 13% sind Muslime und 6% sind Angehörige anderer Religionen. Indien ist weltweit das zweitgrößte islamische Land. Die Alphabetisierungsrate beträgt 74% (China 95%). (Statista 2021a)

2.1 Wirtschaft

Indien hat eine stark dienstleistungsorientierte Wirtschaft. 53% des BIP werden im Dienstleistungssektor erwirtschaftet 30% sind Industrie und 17% (Statista 2021b) werden in der Landwirtschaft erwirtschaftet (China: 36%, 30%,34% (Statista (2021c)). Die offizielle Währung in Indien ist die Rupie (INR). Die Ursprünge gehen bis in das 6. Jahrhundert vor Christus zurück. Die Rupie in ihrem heutigen Design gibt es seit der Unabhängigkeit 1947. Seit 2012 sind Banknoten im Wert von 5₹, 10₹, 20₹, 50₹, 100₹, 500₹ und 1000₹ Rupien im Umlauf. (XE 2021)

Tabelle 2.1: Wirtschaftsdaten Indien, China und Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: s. Fußnoten

Der Bundesstaat Maharastra, in dem sowohl Mumbai als auch Pune liegen, gilt als eine der wichtigsten Industrieregionen Indiens.1 In Pune sind über 200 deutsche Firmen angesiedelt, unter ihnen MAN, Bosch, Liebherr und ZF Friedrichshafen und OEM.2 Im Süden Indiens befindet sich Bangalore und Chennai, welches als „Silikon Valley“ Indiens gilt.3 In Chennai ist neben der IT-Branche auch die Automobilindustrie stark vertreten.4 (FCT 2014)

2.1.1 Der indische Automobilmarkt

Seit der teilweisen Öffnung des indischen Marktes im Jahre 1991 nimmt die Bedeutung ausländischer Automobilhersteller stetig zu.5 Die Entwicklung des indischen Marktes führte aber noch bei keinem Premiumhersteller zu einer kompletten indischen Produktion und so greifen sowohl Audi als auch BMW, neben importierten Fahrzeugen, auf CKD Systeme zurück.6

Das relativ geringe Absatzvolumen hat hauptsächlich Auswirkungen auf die Individualisierbarkeit der PKW.7 Alle Hersteller haben pro Modell in der Regel nur zwei bis drei Ausstattungsvarianten, so dass der Kunden sehr begrenzt Motorisierung, Ausstattung, Polsterung, oder Lackierung auswählen kann.8 Eine weitere Besonderheit im indischen Markt ist die Bedeutung des Dieselkraftstoffes. Dieser wird als „Kraftstoff für die Armen“ von der Regierung subventioniert.

Ein weiteres Problem für deutsche Hersteller stellt dabei die geringe Qualität des Dieselkraftstoffes dar. Dieser ist auf Euro-4-Niveau, weshalb modifizierte und nicht so umweltfreundliche Motoren in Indien verbaut werden müssen. Indien hat seit dem Jahr 2000 die europäischen Kraftstoffnormen übernommen. Euro-4 Diesel ist seit 2010 in Delhi erhältlich und soll bis 2017 in ganz Indien verfügbar sein. Die Einführung des in Europa bereits gebräuchlichen Euro-6 Diesels, soll in Indien erst 2021 eingeführt werden.

Im Fiskaljahr 2019-2020 wurden in Indien 2,6 Mio.9 Fahrzeuge verkauft. Zum Vergleich wurden in Westeuropa 2019 12.1 Mio. Fahrzeuge neu zugelassen10. Marktanteile im Premiumsegment sind:

Tabelle 2.2: Verkaufte Premium PKW Indien 2018/19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellen: Economic Times India

2.1.2 Wettbewerber im Premiumsegment

Auf dem indischen Markt sind drei bzw. fünf Premiumhersteller vertreten. Direkte Wettbewerber, s.g. „core competitor“ sind Audi und BMW. Audi ist seit den Neunziger Jahren auf dem indischen Markt aktiv und konnte bis 2020 die meisten verkauften Fahrzeuge im Premiumsegment vorweisen. Im Jahr 2020 verkaufte OEM mit 13.502 Einheiten wieder erstmals mehr Fahrzeuge als Audi. Für einige Modelle gibt es darüber hinaus noch Konkurrenzprodukte von Jaguar Land Rover (JLR) und Volvo. Audi hat eine eigene Montage mit vier Modellen in Aurangabad (Audi India 2021) und BMW in Chennai mit acht Modellen. (India Today 2021)

2.2 Kultur und Geschichte

2.2.1 Das Kastensystem

Die hierarchische Unterteilung der Gesellschaft ist unterschwellig allgegenwärtig. Dieses über Jahrhunderte gewachsene Gefüge hat tiefe Spuren in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik hinterlassen. Es gibt vier Hauptkasten, die Brahmanen (Priester), die Kshatriza (Krieger), die Vaishya (Händler) und die Shurda (Bediensteten). Zusätzlich gibt es noch die „Unberührbare“ und Kastenlosen bzw. nicht Hindus, die an unterster Stelle stehen. Die Auswirkungen der Kastenzugehörigkeit lassen sich auf drei Bereiche zusammenfassen: Gruppenzugehörigkeit (z.B. Essengewohnheiten), Berufswahl und Hierarchie. (Bundeszentrale für politische Bildung 2021a)

Die Benachteiligung durch die Kasten wird seit Mitte des 20. Jahrhunderts immer mehr versucht abzuschwächen. In der 1950 verabschiedeten Verfassung wird jedem Inder das gleiche Recht zugesichert. Seit 1990 gibt es eine Quote für Arbeitsplätze im öffentlichen Dienst sowie Studienplätze, die mit ehemaligen Unberührbaren besetzt werden müssen. (Deutschlandfunk 2021)

Während meiner Zeit in Indien ist mir das Kastensystem vor allem durch persönliche Gespräche aufgefallen. So erzählte mir eine 22-jährige Kollegin, dass sie auf Anraten ihrer Eltern die langjährige Beziehung mit ihrem Freund beendet. Ihre Eltern billigten die Familie des Freundes nicht und so war eine Heirat aussichtslos.

2.2.2 Der Weg in die Unabhängigkeit Indiens

Bevor die East India Company Mitte des 19. Jahrhunderts Indien besetzte, wurde der Subkontinent fast fünf Jahrhunderte lang von islamischen Herrschern regiert. Die britische Krone herrschte bis 1857 indirekt durch die Ostindiengesellschaft über Indien. In der Folge des indischen Aufstands von 1857 wurde Königin Victoria 1876 Kaiserin von Indien. Somit war Indien unter direkter Herrschaft und Teil des britischen Empire. Besonders die Errungenschaften britischen Missionare und das von Großbritannien übernommene Staatssystem sind bis heute prägende Aspekte dieser Zeit. (Bundeszentrale für politische Bildung 2021b)

Seit 1947 ist Indien von Großbritannien unabhängig. Der Unabhängigkeit ging eine jahrelange friedliche Protestbewegung voraus, die maßgeblich von Mohandas Karamchand Gandhi beeinflusst und angeführt wurde. Mit der Unabhängigkeit verbunden, war auch die Spaltung der ehemaligien britischen Kolonie, in die hinduistisch geprägte Indische Republik und das muslimische Pakistan. (Bundeszentrale für politische Bildung 2021c)

2.2.3 Das Moderne Indien

Ein rasanter wirtschaftlicher Aufschwung ist ausschlaggebend für teilweise rasante Veränderungen so wie eine auseinanderklaffen der Unterschiede zwischen Arm und Reich. Auch wenn die urbane Jugend sich mehr und mehr an moderne Gesellschaften annähert sind viele Inder skeptisch gegenüber westlicher Lebenskultur und Konsum. Während sämtliche westliche Länder eine alternde Gesellschaft aufweisen, rechnet Indien mit einer Verjüngung der Gesellschaft bis 2020 auf 29 Jahre im Durchschnitt (Deutschland 45 Jahre in 2020). Dies ist Chance und Risiko zugleich, zumal die sehr junge Bevölkerung essentiell zum wirtschaftlichen Aufschwung beitragen kann. Schafft es die Regierung aber nicht eine allgemeine Schulbildung und Arbeitsplätze zu schaffen, droht eine Generation frustrierter arbeitsloser junger Männer. (Bundeszentrale für politische Bildung 2021d)

3 Unternehmensporfil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.1 Unternehmensdaten OEM

3.1 Geschichte

Der OEM ist seit über 60 Jahren auf dem indischen Subkontinent aktiv.11 Zu Beginn der 1950er Jahre gab es mehrere Kooperationen mit Tata, einem lokalen Automobilhersteller, im Bereich Trucks und Transporter. OEM wurde im Jahr 1994 gegründet und war zunächst im Tata Werk in Pune untergebracht. 1996 kam die Tochter OEM Research and Development hinzu. Seit 2009 hat Der Autobauer ein eigenes Fabrikgelände und Verwaltungsgebäude in Chakan, circa 20 km außerhalb von Pune.

3.2 Tochterunternehmen der FIRMA in Indien

3.2.1 OEM Research and Development

OEM Research and Development (MBRDI) ist ebenfalls hundertprozentige FIRMA Tochter und das größte Entwicklungszentrum der FIRMA außerhalb Deutschlands. MBRDI ist in Bangalore und Pune ansässig. MBRDI entwickelt beispielsweise Innenraum-Beleuchtungsanlagen.

3.2.2 Commercial Vehicles

Die FIRMA verfügt seit 2012 Über eine weitere Tochter, das in Chennai ansässige Unternehmen Bharat-Benz produziert LKW und Transportfahrzeuge für den indischen Markt.

3.2.3 Financial Services

Financial Services (DFS) mit Sitz in Chennai ist seit 2011 in Indien aktiv. Die Aufgabe von DFS India ist hierbei die Bereitstellung von Finanzierungs- und Versicherungsmodellen für OEM Fahrzeuge.

3.2.4 Der Autobauer

Der Autobauer ist eine hundertprozentige Tochter der AG. Sie ist eine Eigenständige indische Kapitalgesellschaft und wird seit Oktober 2020 von Roland Folger geführt. OEM war der erste deutsche Premiumhersteller der in den indischen Markt eintrat.

3.3 Vertriebsnetzwerk

OEM verfügt über ein Dealer Netzwerk von 82 Dealern in 40 Städten. Davon sind 25 reine Verkaufshäuser, 24 Servicewerkstätte sowie 25 Autohäuser mit Servicewerkstatt. Zusätzlich gibt es noch drei Autorisierte Service Zentren, eine Service Station und vier Autohäuser für Gebrauchtwagen. In der Zukunft soll das Netzwerk weiter ausgebaut werden.

3.4 Das Werk

Das OEM Werk in Chakan wurde 2009 fertiggestellt und umfasst neben den Werkshallen (Q1, Q2, Q3, Q4 und dem Paintshop (PS)) das Center of Exelence (1), das Verwaltungsgebäude (2) und eine Kantine(3). In diesem Werk werden 12 Modelle in CKD Variante montiert.

3.5 Sales Department

Das Sales Departement ist im dritten Stock des Nordflügels im Verwaltungsgebäude untergebracht und hat ca. 50 Mitarbeiter in 5 Teams. Neben dem Produktmanagement gibt es die Teams Retail Sales, Corporate and Specialty Sales, Homologation sowie Sales Planning & Operations.

Das Produktmanagement ist als vollwertiges Team der Sales Abteilung untergeordnet. Das Team wird geleitet von Mustermann und besteht aus fünf bis sechs festangestellten Mitarbeitern und in der Regel ein bis zwei Praktikanten.

3.6 Controlling Department

Das Finance and Controlling Department wird geleitet von Herrn Mustermann und umfasst ca. 60 Mitarbeiter. Organisatorisch ist es unterteilt in Controlling Revenue and Product (FRC) sowie Plant Controlling und die Bereiche um Accounting und Taxation. Während meiner Zeit im Controlling wurde ich im Revenue und Product Controlling Team eingesetzt. Dies ist unter der Leitung von Frau Anita Khisti.

3.7 OEM Produktportfolio in Indien

Auf dem indischen Markt werden von OEM insgesamt 13 verschiedene Modelle verkauft. Davon sind 15 Varianten mit Diesel und 26 Varianten mit Benzinmotor ausgestattet. Unter den 26 Benzinvarianten sind elf Modelle. Die Preisspanne geht von der A-Modell mit 27.45 Lakhs INR(ca. 38.662 EUR12 ) bis zur S-Modell Maybach für 2.65 Crore INR (ca. 373.240 EUR) Eine Darstellung alle Fahrzeuge befindet sich im Anhang.

4 Produktmanagement

„Produktmanagement ist das System der Koordination aller Phasen, die ein Produkt während seines Lebenszyklus durchläuft. Produktmanagement beinhaltet die Überwachung eines Produktes von der Innovation und Entwicklung bis zu seinem Verschwinden vom Markt.“ (Onpulson 2021a)

Im „Handbuch Produktmanagement“ unterteilen die Autoren diese Phasen in zwei Hauptbereiche. Zum Einen die strategischen Aspekte und zum Anderen die Produktplanung. Albers (2007, S. 9) unterteilt hierbei in das Einführen neuer Produkte, das Pflegen bestehender Produkte sowie die Programmplanung. Auf alle drei wird im laufe des Berichts eingehen, da sie alle Bestandteil der Tätigkeit bei OEM waren. Die Struktur und Organisation des Produktmanagements kann als wichtiger Faktor für die Stellung und den Erfolg des Produktmanagements betrachtet werden. Deshalb wird zunächst auf die organisatorische Eingliederung des Produktmanagements bei OEM eingegangen und im Anschluss dessen Aufgaben behandelt.

4.1 Organisation des Produktmanagements bei OEM

Für die Eingliederung des Produkt Managements in eine Firma stellt Aumayer ( 2009, S. 90) drei Grundprinzipien auf:

- Strategische Verantwortung (direkte Zuordnung an Geschäfts- oder Bereichsleitung)
- Führungsspanne (bei großer Anzahl an Produktmanagern einen Leiter zwischenschalten)
- Operative Verantwortung (hierarchische Gliederungen nach fachlichen Schwerpunkten)

Das Produktmanagementteam bei Der Autobauer ist Teil des Sales Departement. Der Teamleiter (Prinzip 2) berichtet direkt dem Abteilungsleiter Vertrieb (Prinzip 1). Prinzip eins und zwei sind somit in der Praxis bei OEM wieder zu finden. In der operativen Verantwortung unterscheidet sich die Organisation allerdings. Die einzelnen Teammitglieder sind hierbei für verschiedene FahrzeugModellen zuständig. So hat beispielsweise Herr Jigar Raval alle SUV unter seiner Verantwortung. Diese Unterteilung hat mehrere Gründe. Zum einen sind die rein technischen Aufgaben des Produktmanagers bei OEM sehr überschaubar, da er aus einem bestehenden Portfolio lediglich auswählt. Des Weiteren dient der Produktmanager bei OEM als Verantwortlicher (s.g. Product owner) für ein Produkt über den kompletten Lebenszyklus. Eine Aufteilung nach Fachbereichen wie Marketing, technische Entwicklung oder Vertrieb macht somit wenig Sinn. Für die jeweiligen Fahrzeuge ist der einzelne Manager Koordinator und Ansprechpartnern bei Fragen und Entscheidungen. Ebenfalls gehören die Aufgaben um strategische Überlegungen, Abstimmungen mit der Zentrale oder die Koordination und Auswahl der Marketinginstrumente zum Aufgabenbereich des Produktmanagers. Die dabei anfallenden Aufgaben werden anhand ausgewählter Beispiele von Aumayer (2009, S. 35ff ) diskutiert.

Bei der Analyse der organisatorischen Einordnung des Produktmanagements konnte ich einige Verbindungen zur Vorlesung Projektmanagement ziehen. Die Aufgaben und Tätigkeiten eines Produktmanagers bei OEM ähneln dabei sehr denen eines Projektmanagers. Demnach kommt die organisatorische Eingliederung der Stabsform innerhalb der Sales Abteilung am Nächsten. Dies ist vor allem an den Nachteilen wie „Führen ohne Weisungsbefugnisse“ (in der Zusammenarbeit mit Marketing beispielsweise) oder bezüglich der „Mehrfachunterstellung“ bemerkbar, wenn der Produktmanager sowohl dem Teamleiter im Controlling so wie dem Eigenen Vorgesetzten berichten muss.

4.2 Operative Aufgaben im Produktmanagement

Zu den Aufgaben eines Produktmanagers gehören die unterschiedlichsten Aufgaben die auch in der Literatur verschieden definiert werden. So beschränkt sich der Ansatz von Köhler auf vier Hauptaufgaben:

- Informations-,
- Planungs-,
- Kontroll- und
- Koordinationsaufgaben

Diese Aufgaben können auch weitergefasst werden. Die unten aufgeführten Tätigkeiten sind eine Auswahl nach Aumayer (2009, S. 35):

- die Steuerung, Koordination und Durchführung von produktbezogenen Maßnahmen und Aktivitäten innerhalb und außerhalb des Unternehmens
- Sicherstellung der Produktinformation
- Durchführung von Markt und Wettbewerbsanalysen
- Verteilung wichtiger Informationen an die betreffenden Fachstellen
- Durchführung technischer Analysen von Produkten der Mitbewerber

Darüber hinaus lässt sich an Aumayers Auflistung auch gut erkennen in wieweit das Produktmanagement bei OEM sich von der theoretischen Beschreibung unterschiedet:

Die Positionierung der Produkte im Produktmarkt beispielsweise findet nur mithilfe sehr kleiner Stellschrauben statt. So wird die Positionierung der Produkte zentral in Stuttgart geplant und bestimmt. Der Produktmanager für den Indischen Markt kann lediglich über die Auswahl der Innenausstattung (z.B. Ledersitze höherwertiger als Stoffsitze) eine kleine Veränderung an der Positionierung vornehmen.

Ein weiteres Beispiel an dem man den Unterschied von Theorie und Praxis in einem großen Konzern wie Der Mutterkonzern sehen kann ist das Management des gesamten Produktlebenszyklus. Dieser wird wie das erste Beispiel weitestgehend konzernübergreifend definiert. Nur Zeitpunkt und Umsetzung können in einem gewissen Spielraum variiert werden. Eine Aufgabe die vermehrt im Maschinenbau vorkommt, ist die Erstellung von Anforderungsprofilen (Lastenheft) welche bei OEM komplett entfällt. Die Hauptaufgaben des Produktmanagements bei OEM lassen sich zusammenfassen bzw. gliedern in die Einführung neuer Modelle und das Managen bestehender Produkte.

4.3 Neuprodukteinführung

Die Planung und Umsetzung der Einführung neuer Produkte in den Markt ist elementarer Bestandteil des Produktmanagements. Ausgangspunkt ist das Erkennen eines Marktpotenzials. Nachdem die Chancen evaluiert und der Markt analysiert bzw. abgegrenzt ist, spielen vor allem die Auswahl der Produkteigenschaften und die Positionierung eine elementare Rolle. In diesem Kapitel werden ich auf diese Punkte genauer eingehen und eine Gegenüberstellung von Theorie und Praxis bei OEM vornehmen, so wie meine eigenen Erfahrungen schildern.

4.3.1 Potenzialanalyse

Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung zählt die Potenzialanalyse zu den Instrumenten, die traditionell zum Einsatz kommen. (Albers/Heermann 2007, S. 297)

Die Potenzialanalyse stellt für ein Unternehmen die Entscheidungsbasis für eine strategische Produktentscheidung dar. Im Focus steht die Identifikation von noch nicht genutzten Möglichkeiten für das Unternehmen, die anhand von finanziellen, physikalischen, menschlichen, organisatorischen so wie technischen Faktoren untersucht werden. (Albers/Heermann 2007, S. 297)

Sie ist deshalb bedeutsam, da sie Informationen und Untersuchungen zur Machbarkeit bündelt. Um eine Marktorientierung der Untersuchungen zu gewährleisten, ergänzt die Marketingplanung die Potenzialanalyse mit Markt- und Absatzpotenzialanalysen. (Kotler 2003, S. 419)

Beim Marktpotenzial handelt es sich um die Gesamtheit aller möglichen Absatzmengen. Damit soll die derzeitige oder künftige Aufnahmefähigkeit eines Marktes abgebildet werden. (Meffert 2005, S. 171) Das Marktvolumen ist die gegenwärtig realisierte Absatzmenge der Produktgattung einer ganzen Branche. Unter Absatzpotenzial werden die Absatzmengen bzw. Absatzerlöse eines Produktes verstanden, die ein Unternehmen im Rahmen seiner Möglichkeiten Modellubt, erreichen zu können. (Albers/ Heermann 2007, S. 298)

Die Differenz zwischen Marktpotenzial und Marktvolumen ergibt die Wachstumsreserve. Diese Werte sind keineswegs fix, sondern stehen im zeitlichen Verlauf unter dem Einfluss verschiedener Faktoren. So spielen unter anderem der Bekanntheitsgrad, Konjunkturverlauf und individuelle Marketingaktivitäten eine Rolle bei den Veränderungen der potenziale. Wachstumsmärkten wie Indien zeichnen sich dabei durch eine große Differenz von Marktvolumen und Marktpotenzial aus. Die vorhandenen Wachstumsreserven verursachen einen geringeren Wettbewerb und eine Erhöhung des Absatzvolumens ist ohne große Verschiebung der Marktanteile möglich. (Albers/ Heermann 2007, S. 298)

[...]


1 (Statista 2021e)

2 (Auswärtiges Amt 2021)

3 (Statista 2021f)

4 (Statista 2021g)

5 (Statista 2021h)

6 (Auswärtiges Amt 2021b)

7 (Statista 2021i)

8 (Auswärtiges Amt 2021c)

9 (SIAM India 2021a)

10 (Verband der Automobilindustrie 2021)

11 (Cadambi 2021)

12 Umrechnungskurs 1 EUR = 71 INR

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Praxissemesterbericht. Praktikum im Produktmanagement und Controlling bei einem Autobauer in Indien
Hochschule
Hochschule Darmstadt
Note
bestanden
Autor
Jahr
2021
Seiten
37
Katalognummer
V1131348
ISBN (eBook)
9783346512215
ISBN (Buch)
9783346512222
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Produktmanagement, Indien, Praktikum, Auslandspraktikum, Praxissemester
Arbeit zitieren
Erik Leitenberger (Autor:in), 2021, Praxissemesterbericht. Praktikum im Produktmanagement und Controlling bei einem Autobauer in Indien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1131348

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