ERP-Systeme von Schweizer KMU im Vergleich

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Generelle Einführung
1.1 Problemstellung, Abgrenzung und Aufbau
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Untersuchungsmethodik

2 Theoretische Aufbereitung
2.1 Grundlagen zur Kostenerfassung im Projektmanagement
2.2 Grundlagen ERP-System
2.3 Beschreibung der Systeme

3 Best Practice Analyse
3.1 Übertragung der Systeme auf KMU im Projektmanagement
3.1.1 MS Dynamics in Unternehmen 1
3.1.2 MS Dynamics in Unternehmen 2
3.1.3 MS Dynamics Kodierungsmatrix
3.1.4 Abacus Research: Projektabwicklung in Unternehmen 3
3.1.5 Abacus Research: Projektabwicklung in Unternehmen 4
3.1.6 Abacus Kodierungsmatrix
3.1.7 Sage: Projektabwicklung in Unternehmen 5
3.1.8 Sage: Projektabwicklung in Unternehmen 6
3.1.9 Sage Kodierungsmatrix
3.1.10 Messerli: Projektabwicklung in Unternehmen 7
3.1.11 Messerli: Projektabwicklung in Unternehmen 8
3.1.12 Messerli Kodierungsmatrix
3.2 Bewertung der Systeme
3.3 Entscheidungsgründe / Beweggründe
3.4 Erfolgsfaktoren und Handlungsanweisungen

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Management Summary

Der Begriff «Industrie 4.0» steht für eine neue Stufe der Organisation und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette über den Lebenszyklus von Produkten. Einhergehend damit sind Unternehmen bestrebt, sich den Herausforderungen der Digitalisierung zu stellen. Dazu investieren zahlreiche Firmen in eine ERP-Technologie, um einen zentralen Datenfluss zwischen den Abteilungen sicherzustellen. Bis heute unterstützen jedoch ERP-Systeme den Unternehmensbereich Projektmanagement eher schwach, was dazu führt, dass sich die Projektleiter einer systemunabhängigen Software bedienen. Projektkennzahlen, Kostenerfassung und Informationen liegen demnach auf dem lokalen Datenträger des Projektleiters oder auf dem Server des Unternehmens – nicht aber im ERP-System. Das Transferieren der Daten vom lokalen Rechner in das System birgt Fehlerquellen und bringt Mehraufwände mit sich. Der eigentliche Vorteil eines ERP-Systems, dass alle Beteiligten auf derselben Datenbasis auf zeitechte Resultate zugreifen, entfällt. Um dieser Problematik entgegenzuwirken, werden in der vorliegenden Analyse verschiedene ERP-Systeme von Schweizer KMU im Unternehmensbereich Projektmanagement untersucht und gegenübergestellt. Daraus resultiert eine Best Practice Analyse, anhand deren Ergebnisse erkennbar wird, welches ERP-System für welche Anforderungen am praktikabelsten geeignet ist.

Der Bericht zeigt, dass «MS Dynamics», das ERP-System von Microsoft, eher für grössere KMU Vorteile aufweist. Insbesondere, wenn eine Unternehmensleitung ausserhalb des Systems die Weiterverarbeitung mit Officeprodukten wie Excel oder Word zulässt. Das Zusammenspiel der verschiedenen Microsoftprodukte funktioniert weitestgehend gut. Für kleinere KMU hingegen wirkt dieses System überdimensioniert. Hierfür gibt es einfachere Lösungen.

Einem Unternehmen, das bestrebt ist, sämtliche systemunabhängigen Lösungen zu eliminieren, wird mit dem System von «Messerli» am ehesten geholfen. Darüber hinaus eignet es sich besonders für kleinere KMU, die viele Applikationen mit dem System abdecken wollen. Spezialisiert ist Messerli auf die Baubranche.

Für junge und demnach flexible Unternehmen eignet sich die Entwicklung von «Sage» am praktikabelsten. Besonders dann, wenn das Unternehmen des Öfteren mit CAD-Programmen arbeitet. Die befragten Experten schätzen hier vor allem den Stücklistenimport ins ERP-System. Zudem bietet Sage einige Vorteile im Zusammenwirken mit dem ERP-System «SAP».

Am meisten Applikationen deckt das System von «Abacus» ab. Dieses kommt vor allem bei komplexen aufgebauten Unternehmen zur Anwendung. Die Zusammenarbeit zwischen zwei Partnerunternehmen wird mit diesem System bedeutend unterstützt.

Die Ergebnisse dieser Analyse lassen sich jedoch nicht voneinander abgrenzen. Das eine schliesst das andere nicht aus. Vielmehr bieten diese Erkenntnisse Handlungsempfehlungen und Erfolgsfaktoren für Unternehmen an, die vor einer Implementierung stehen und sich anhand von Praxisanwendungen einer Entscheidungshilfe bedienen wollen.

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Rolle der Datenbank im ERP nach Davenport (1998)

Abbildung 2: ERP-Systeme im Bereich Finanzbuchhaltung (IWI FHNW, 2011)

Abbildung 3: ERP-Systeme im Bereich Projektabwicklung (IWI FHNW, 2011)

Abbildung 4: MS Dynamics Kodierungsmatrix (eigene Abbildung)

Abbildung 5: Abacus Kodierungsmatrix (eigene Abbildung)

Abbildung 6: Sage Kodierungsmatrix (eigene Abbildung)

Abbildung 7: Messerli Kodierungsmatrix (eigene Abbildung)

Abbildung 8: Kodierungsmatrix der Systeme im Quervergleich (eigene Abbildung)

Abkürzungsverzeichnis

CAD computer-aided design (Software zur Modellkonstruktion)

CRM Customer-Relationship-Management

DMS Dokumenten-Management-System

ERP Enterprise-Resource-Planning

ETH Eidgenössische Technische Hochschule

MS Microsoft

o.D. ohne Datum

S. Seite(n)

USD United States Dollar

1 Generelle Einführung

1.1 Problemstellung, Abgrenzung und Aufbau

Tiefere Löhne und Kosten locken Schweizer Unternehmen vermehrt ins Ausland. Vor allem die Konfrontation mit dem harten Preiswettbewerb hat sie dazu bewegt. Nationale Maschinen- und Anlagebauer bemerken, dass der grösste Konkurrent mittlerweile aus China stammt. Doch die Verlagerung der Produktionsstätte ist nicht der einzige Weg. Unternehmen, die am Wirtschaftsstandort Schweiz festhalten, sind gezwungen, Effizienzmassnahmen zu ergreifen. Produzierende Firmen setzen auf qualifizierte Fachkräfte, deren Aufgabe darin besteht, einzelne Prozessschritte zu automatisieren und dadurch die Produktivität zu steigern (Pfister, 2018). Auch durch die Standardisierung ihrer Prozesse erhoffen sich Schweizer Unternehmen positive Auswirkungen aus produktionswirtschaftlicher Sicht. Die Durchlaufzeiten von Aufträgen und die Entwicklungszeit für ein Produkt werden drastisch verkürzt. Durch die Vereinheitlichung erhöhen die Unternehmungen die Lieferbereitschaft und senken die Lagerhaltungskosten. Die rationalisierten Prozessschritte ermöglichen eine gleichbleibende Qualität bei hohen Stückzahlen und schaffen eine hohe Kompatibilität bei Baureihen in einem System (Hartlieb, Kiehl, & Müller, 2009, S.92). Für Unternehmen, die einen hohen Standardisierungs- und Automatisierungsgrad realisieren können, ist demnach ein gewisser Lösungsansatz vorhanden.

Doch wie ergeht es Unternehmen, bei denen dieser Grad infolge ihres Fachgebiets tiefer liegt, oder gar tiefer liegen muss? Insbesondere im Projektmanagement verlangen kundenspezifische Individuallösungen, Projekte situativ und flexibel zu steuern (Kuster et al., 2014, S.171). Diese Unternehmen sind zwar anpassungsfähiger auf Veränderungen und grenzen ihr Angebotsspektrum weniger ein («Standardisierung», 2016). Es stellt sich aber die Frage, welche unternehmerischen Hilfestellungen sich hier anbieten.

Durch die Implementierung der Industrie 4.0 und der damit einhergehenden Digitalisierung in Unternehmen haben sich zahlreiche ERP-Systeme etabliert. In einem ERP-System können Verbrauchsmaterialien, Arbeitszeiten und Kosten dem jeweiligen Auftrag belastet werden. Es informiert über die Auftragslage der Produktionsabteilung, wodurch Verbesserungen in den Prozessabläufen erkennbar werden. Nicht zuletzt bildet ein ERP-System die Schnittstelle zwischen dem Kunden und dem Lieferanten (Vogt, 2016). Nach Siegenthaler (2014, S. 60) ist der Projektgedanke in den ERP-Systemen bisher aber kaum ausgereift. Eine entsprechende Implementierung sei nur mithilfe von Zusatzfunktionen möglich. Dies kann ein Grund dafür sein, dass viele Unternehmen im Bereich des Projektmanagements die Kostenaufwände nur pragmatisch erfassen. Verzichten diese spezialisierten Unternehmen gar ganzheitlich auf eine Erfassung der relevanten Kostenfaktoren, können zu einem späteren Zeitpunkt keine Rückschlüsse auf das wirtschaftliche Ergebnis zugelassen werden. Aussagen über Einsparungsmöglichkeiten und Fehlkalkulationen können rückwirkend nur sehr ungenau vollzogen werden, womit ein Wettbewerbsvorteil ungenützt bleibt. Greifen Projektleiter auf herkömmliche Kostenerfassungsinstrumente zu, welche nicht systemübergreifend funktionieren, entstehen Insellösungen, die wiederum Kostenaufwände und Fehlerquellen mit sich bringen (Fueglistaller, Fust, Schaffner & Ammann, 2016, S.10). Indes ist es in Zeiten der Digitalisierung im Unternehmensbereich besonders wichtig, Daten zu erfassen und auszuwerten. Wie Heymann-Reder (2015) in einem Ratgeber zur digitalen Transformation von Unternehmen erwähnt, unterstützen diese Zahlen die Managementebene bei strategischen Entscheidungen und helfen bei der Preisevaluation künftiger Projekte.

Die dargelegte Problemstellung zeigt auf, dass vor allem im Unternehmensbereich Projektmanagement die Zuhilfenahme einer ERP-Lösung kaum verankert ist, obwohl durchaus hohes Potenzial vorliegt. In diesem Bericht wird erforscht, inwieweit (die wenigen) Unternehmen im Projektmanagement ihre ERP-Lösung einsetzen. Diese Erkenntnisse aus der Praxis tragen dazu bei, dass projektorientierte Unternehmen sich auf ein System ausrichten können. Die Frage stellt sich, welches System für welche Anforderungen am besten zu einem Unternehmen passt. Darüber hinaus hilft dieser Forschungsbericht Unternehmen, sich in die Thematik «ERP im Projektmanagement» einzulesen, was als Entscheidungshilfe für eine allfällige Implementierung beiträgt. Der Problematik, dass zahlreiche Insellösungen im Projektmanagement hohe Kosten und Fehlerquellen verursachen, soll in diesem Forschungsbericht entgegengewirkt werden: Welches System lässt die wenigsten Insellösungen zu? Um nach der Systemauswahl die Unternehmen weiter zu unterstützen, werden Erfolgsfaktoren und Handlungsanweisungen evaluiert, mit dem Ziel, die Systemeinführung zu begleiten.

Dieser Forschungsbericht fokussiert sich auf KMU, die im Projektmanagement in den Branchen Bau und Maschinenbau tätig sind. Damit wird sichergestellt, dass mit der Dienstleistung «Engineering» auch ein produzierender Aspekt vorliegt, womit ein breites Spektrum des Projektmanagements abgedeckt werden kann. KMU, welche in hohen Losen produzieren und Grossunternehmen werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt, weil hier der Projektmanagementgedanke weniger zum Tragen kommt. Spezifische Problemstellungen bei der Projektabwicklung werden nicht bearbeitet, sehr wohl aber die Handhabung mit dem ERP-System, bezogen auf das Projektmanagement. Untersucht wird, welche ERP-Systeme sich für welche Unternehmungen im Projektmanagement am praktikabelsten eignen.

Im Kapitel 1 geht es darum, dem Leser anhand der Problemstellung, der Abgrenzung, der Zielsetzung und der Untersuchungsmethodik einen optimalen Überblick zur Thematik zu verschaffen.

Schwerpunkt im Kapitel 2 ist die theoretische Aufbereitung. Hier werden die Grundlagen zur Kostenerfassung und zu allgemeinen ERP-Lösungen bearbeitet, ehe einzelne Systeme detaillierter vorgestellt werden.

Die Best Practice Analyse durchzieht sich in Kapitel 3 von der Auswertung der verschiedenen ERP-Systeme im Einzelnen bis hin zum Gesamtvergleich. Im Gesamtvergleich wird evaluiert, welches System sich für welche Anforderung am praktikabelsten eignet. Nachfolgend sind Erfolgsfaktoren und Handlungsanweisungen für eine ERP-Einführung dargelegt, ehe im Kapitel 4 die Schlussbetrachtung folgt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Übergeordnetes Ziel des vorliegenden Forschungsberichts ist es, die meistverbreiteten ERP-Systeme von Schweizer KMU, die im Unternehmensbereich «Projektmanagement» tätig sind, zu analysieren. Daraus resultiert eine Best Practice Analyse, die aufzeigt, welches System für welche Anforderungen am brauchbarsten ist. Anhand der Analyse werden zudem Erfolgsfaktoren und Handlungsanweisungen evaluiert, die KMU bei einer bevorstehenden Implementierung unterstützen. Nicht zuletzt resultieren daraus Praxisanwendungen, von dem sich ein Unternehmen, das vor einer Implementierung steht, bedienen kann. Dies lässt Einblicke in andere ERP-Lösungen zu und gibt Auskunft über die Zufriedenheit des handhabenden Unternehmens. Diese Erkenntnisse können Unternehmen, die bisher ohne ERP-System aufgebaut sind, auf ihre Problemstellung adaptieren. Darüber hinaus dient dieser Forschungsbericht Unternehmen, die es in Betracht ziehen, ihre bestehende ERP-Lösung auszubauen, als Diskussionsgrundlage und Erfahrungsbericht.

1.3 Untersuchungsmethodik

In einem ersten Schritt werden die meistverbreiteten ERP-Systeme in Schweizer KMU im Projektmanagementbereich identifiziert. Damit der Leser Einblicke in die Funktionalitäten erhält, dient die Beschreibung der Systeme im Einzelnen als Informationsbasis. Weiträumig erforscht werden die Systeme anhand einer Best Practice Analyse, mithilfe von Experteninterviews. Ein Experte, der in einem KMU beschäftigt ist, kennt die Zusammenhänge im Projektmanagement und ist mit dem System bestens vertraut. Pro ERP-System werden dabei 2 Unternehmen untersucht, um den Blickwinkel auf das Untersuchungsobjekt weiter zu öffnen. Aus den Experteninterviews in transkribierter Form wird eine qualitative Inhaltsanalyse entwickelt. Dabei entsteht für jedes System und jede Unternehmung im Einzelnen eine Darlegung der Vor- und Nachteile, des Anwendungsbereichs, der Applikationen, der Schwierigkeiten sowie der Erfahrung in Bezug auf den Vertriebspartner. Die beiden gleichnamigen Systeme werden in einem zweiten Schritt einander gegenübergestellt und beurteilt, wodurch Hintergründe, Gegensätze oder Zusammenhänge aufgedeckt werden. Visualisiert wird dies mithilfe einer Kodierungsmatrix.

In der Folge entsteht ein Direktvergleich aller Systeme, der aussagt, welches System für welche Unternehmungen mit welchen Anforderungen am geeignetsten für ihre Anwendung genutzt werden kann. Abschliessend werden Erfolgsfaktoren und Handlungsanweisungen aus den Experteninterviews evaluiert, mit dem Ziel, Unternehmungen bei der Systemeinführung zu unterstützen.

2 Theoretische Aufbereitung

2.1 Grundlagen zur Kostenerfassung im Projektmanagement

Eine der wesentlichen Aufgaben eines Projektleiters besteht darin, die eingangs in der Kostenplanung kalkulierten Kosten entsprechend den tatsächlichen Aufwänden zu erfassen und damit eine Kostenauswertung zu erstellen. An den Meilensteinsitzungen legt er diese Auswertung dem Projektcontrolling vor und schafft damit Kostentransparenz innerhalb des Unternehmens. Ein sorgfältiger Nachweis über die aktuellen Projektkosten ist für eine Beurteilung des Projekts unabdingbar. Das Controlling kann auf dieser Basis eine fundierte Wirtschaftlichkeitsbeurteilung durchführen und die Freigabe für die nächste Projektphase erteilen (Kuster et al., 2014, S.358).

Dabei sind Projektkosten aus betriebswirtschaftlicher Sicht jene Kosten, die zur Realisierung des Projektziels entstehen. Investitionen, die das Projektteam im Verlauf des Projekts tätigt, und dem Unternehmen über den Zeitraum des Projekts hinaus erhalten bleiben, werden nicht direkt als Projektkosten erfasst. In die Ist-Kostenberechnung fliesst lediglich der Wertverlust in Form einer monatlichen Abschreibung als Aufwand ein. Ein Beispiel für eine solche Investition sind Notebooks für das Projektteam, deren Nutzungsdauer buchhalterisch auf 3 Jahre beschränkt wurde, wobei das Projekt aber innerhalb eines Jahres abgeschlossen wurde.

Wie Niklas (2010, S.1) in der ersten Ausgabe ihrer Artikelserie «Was Projektleiter über Kosten wissen sollten» zudem schreibt, wird der Projektleiter aufgrund der Kostenplanung und deren Auswertung zwangsläufig mit Fachbegriffen aus der Kostenrechnung konfrontiert. Davon in Kenntnis zu sein, biete ihm auch eine gute Grundlage bei einer allfälligen Implementierung eines ERP-Systems.

Bezogen auf das Projektmanagement ist der Kostenträger das Projekt, dem die entstandenen Kosten anzurechnen sind. Mit dem Kostenträger wird die Frage beantwortet, wofür die Ausgaben angefallen sind. Alle entstandenen Kosten, die mit dem Projekt in direktem Zusammenhang stehen, werden darauf belastet. Das Projekt trägt demnach die Kosten während der Projektlebensdauer. Wo die Ausgaben angefallen sind, wird hingegen mithilfe der Kostenstellen beantwortet. Damit erreicht eine Unternehmung Transparenz, in welcher Abteilung welche Beträge zur Erreichung des Projektziels entstanden sind. (Ambrosch, 2017).

Die anfallenden Kosten werden dabei nach internen und externen Kosten unterschieden. Interne Kosten sind jene Aufwendungen, die mit der Verrichtung von internen Leistungen im Zusammenhang stehen. Die Arbeitsstunden von unternehmenseigenen Projektmitarbeitern gehören zu den internen Kosten und werden über die Kostenstelle, in der er tätig ist, auf den Kostenträger belastet. Dabei wird der interne Verrechnungspreis ohne Gewinnzuschlag ausgewiesen. Externe Kosten hingegen beinhalten Leistungen von Lieferanten oder externen Dienstleistern. Auch das Beschaffen von Material oder Zukaufteilen gehört in diese Kategorie. Die Höhe der externen Kosten ist meist vertraglich geregelt, indes gewöhnlicherweise eine Rechnung gestellt wird (Brugger, 2005).

Weiter unterschieden werden variable und fixe Kosten. Variable Kosten schliessen Leistungen mit ein, deren Auslagen sich mengenabhängig verhalten. Die Kosten fallen erst an, sobald eine Leistung erbracht ist. Dies trifft im Projekt dann zu, wenn zusätzlich interne Projektmitarbeiter infolge Ressourcenknappheit eingesetzt werden. Auch die Kosten für externe Dienstleistungen können variabel sein, zumal die Rechnung erst gestellt wird, sobald die Leistung vollumfänglich erfüllt ist. Im Projektmanagement bieten variable Kosten den Vorteil, dass bei Terminverschiebungen keine zusätzlichen Ausgaben anfallen. Anderseits sind fixe Kosten im Projektmanagement schwieriger handzuhaben, weil sie unabhängig von der Leistungserbringung anfallen. Die Leistung von externen Dienstleistern bspw. kann von der Unternehmensleitung oder vom Projektleiter auch vertraglich befristet werden. Dadurch werden diese Kosten zu fixen Kosten, die sogleich budgetiert werden können. Bei Verzögerungen im Projekt ist jedoch keine Flexibilität gewährleistet. Bei Grossprojekten kommt es vor, dass Infrastruktur oder Räumlichkeiten angemietet werden, was auch unter Fixkosten fällt.

Unter die Kategorie der direkten Kosten fallen jene Ausgaben, die mit dem Projekt in eindeutigem Zusammenhang stehen. So etwa die Aufwände für einen Prototypbau oder die Ausgaben für ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt. Als Gemeinkosten werden indirekte Kosten verstanden, die nicht einem Projekt zugeordnet werden können und für die ganze Unternehmung anfallen. Beispiele dafür sind Infrastruktur und Abschreibungen von Gebäuden oder Anlagen. Die Handhabung in der Praxis ist dabei von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Einige verteilen die Gemeinkosten auf die Kostenstellen gleichermassen auf, während andere mithilfe eines Verteilungsschlüssels die Kosten je nach Grösse des Auftrags zuteilen. Auch für Multiprojektleiter werden Gemeinkostenumlagen eingesetzt, deren Arbeitszeiterfassung auf die verschiedenen Projekte nicht vollziehbar sind. Dabei werden abhängig vom Umsatzvolumen des Projektes die Kosten belastet.

In projektorientierten Unternehmen hat sich in der Praxis eine Einteilung nach den Kostenarten Personalkosten, Sachmittelkosten, Kosten für externe Dienstleistungen, Produktkosten und sonstige Kosten bewährt. Diese Kategorien erlauben, die Auslagen nach ihrer Herkunft zu gliedern. Projektleiter und Projektmitarbeiter belasten ihre Arbeitsstunden auf das Projekt, womit die Personalkosten angesprochen werden. Gewöhnlich handelt es sich hierbei um direkte variable Kosten. Die Ausstattung des Projektteams oder das Mieten von Büroräumlichkeiten sind Sachmittelaufwände. Diese Aufwände sind zumeist externe Fixkosten, die bspw. bei der Anmietung von Büroräumlichkeiten für das Projektteam entstehen. Kosten für externe Dienstleistungen entstehen, sobald eine Leistung nicht durch das Unternehmen selbst erbracht wird. Dies ist der Fall, wenn einem Ingenieurbüro ein projektbezogener Auftrag erteilt wird, wodurch externe Kosten entstehen. Ob es sich dabei um variable oder fixe Kosten handelt, ist abhängig vom Vertragsabschluss. In den Produktkosten sind Kosten für die Herstellung abgebildet. Wenn die unternehmenseigene Fertigungsabteilung den Auftrag für das Projekt ausführt, handelt es sich um interne direkte Kosten. Handelt es sich dabei um Fremdfertigung, entstehen externe Kosten. In jedem Fall sind es variable Kosten, da sie mit der Abnahmemenge in Zusammenhang stehen. Kommt es während des Projektes vor, dass keine dieser Kostenstellen zutrifft, fallen die Kosten unter die Kategorie «Sonstige Kosten». Ein Beispiel sind Aufwände für das interne Projektmarketing. Zu beachten ist, dass es bei der Einteilung dieser Kostenarten um eine Empfehlung für projektorientierte Unternehmen handelt, sich aber je nach Tätigkeitfeld auch davon differenzieren kann (Niklas, 2010, S.2-9).

Sind die Projektkosten erfasst, werden diese mittels Kostenrechnung durch das betriebliche Rechnungswesen bereinigt. Im vierten Teil ihrer Artikelserie spricht Niklas (2011, S.2-5) erstmals die Projektabwicklung mithilfe eines ERP-Systems direkt an. Dabei sieht sie eine Implementierung in das ERP-System der Unternehmung dann als gegeben, insofern der Projektumfang eine übersichtliche Darstellung der Kosten in einem Excel-Tool nicht mehr zulässt. Dafür müsse der Projektleiter über die organisatorischen und datentechnischen Voraussetzungen innerhalb des Unternehmens Kenntnis haben. Von den Abteilungsleitern und den Projektmitarbeitern können mit einer ERP-Lösung die Kosten und die Zeitaufwände direkt auf den Projektkostenträger belastet werden. Die Projektmitarbeiter oder Mitarbeiter der unternehmenseigenen Produktionsabteilung, die am Projekt beteiligt sind, belasten ihre Arbeitsstundenabrechnung oder Sachmittelaufwände demnach auf den entsprechenden Kostenträger. Die relevanten Kosten, die im Zusammenhang mit dem Projekt entstehen, werden von den Projektleitern und -mitarbeitern auf das Projekt belastet. In den ERP-Systemen wird dem Projekt dabei eine übergeordnete Projektnummer, resp. Projektbezeichnung vergeben.

Um eine geregelte Erfassung der relevanten Kosten im ERP-System zu gewährleisten, müssen alle am Projekt beteiligten Personen wissen, auf welche Projektnummer sie die Kosten belasten können. Dies ist Umfang des Informationssystems, welches der Projektleiter in Zusammenarbeit mit den Projektmitwirkenden in der Konzeptionsphase ausarbeitet (Kuster et al., 2014, S.187).

In der Praxis treten bezüglich Kostenerfassung verschiedene Probleme auf, die einem fundierten Statusbericht am Stichtag des Meilensteins im Wege stehen. So etwa wird am Monatsende eine Zwischenabrechnung durchgeführt, wobei bis dahin noch nicht alle Projektbeteiligten ihre Buchungen auf dem Projekt vorgenommen haben, oder externe Kostenaufwände noch nicht übertragen wurden. Dies führt zu einer Unterschreitung des Projektbugets, wobei dem Controlling eine verfälschte Kostensituation vermittelt wird. Im Folgemonat passiert das Gegenteil, das Budget wird überschritten (Niklas, 2011, S.6). Es lässt sich erahnen, dass der Projektleiter dem Controlling folglich Erklärungen mitsamt Nachweis der Kostensituation abgeben muss. Folglich bietet es sich an, mit allen Projektbeteiligten eine Vereinbarung zu treffen, die besagt, dass jeweils am 28. des Monats die Abrechnungen einzureichen sind. Zusätzlich kann der Projektleiter 3 Arbeitstage vor dem Meilensteintermin die Betroffenen mit einer Erinnerungsmail darauf hinweisen.

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