Die Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf das Innovationsmanagement


Studienarbeit, 2008

40 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Methodik der Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen und Zusammenhänge
2.1 Die Innovation
2.1.1 Begriffserklärung und Definition
2.1.2 Der Innovationsprozess
2.2 Innovation als Managementaufgabe
2.2.1 Begriffserklärung und Definition
2.2.2 Abgrenzung zum F&E- und Technologiemanagement
2.2.3 Einflussgrößen des Innovationsmanagements

3. Die Unternehmenskultur und ihre Bedeutung
für das Innovationsmanagement
3.1 Die Unternehmenskultur
3.2 Die Funktionen der Unternehmenskultur
3.3 Die Wirkungen der Unternehmenskultur

4. Die Innovationskultur
4.1 Innovationsfeindliche Kulturausprägungen
4.2 Innovationsförderliche Kulturausprägungen

5. Der schrittweise Wandel zu einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur
5.1 Herausforderungen beim Wandel der Unternehmenskultur
5.2 Der Kultur-Wandlungsprozess

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Innovationsarten

Abbildung 2: Hauptphasen des Innovationsprozesses

Abbildung 3: Reichweite des Innovationsmanagements

Abbildung 4: Interne und externe Einflussfaktoren

Abbildung 5: Drei-Ebenen-Modell nach Schein

Abbildung 6: Positive & negative Effekte einer starken Kultur

Abbildung 7: Innovationsförderliche Kulturausprägungen

Abbildung 8: Phasen der Kulturentwicklung

Abbildung 9: Die Komponenten des Unternehmens

1. Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Will ein Unternehmen heute und in Zukunft erfolgreich sein, ist ein schnelles Anpassen an die sich wandelnden Umfeldbedingungen erforderlich. Diese stellen neben dem Zusammenwachsen der weltweiten Märkte auch die damit in Verbindung stehende Intensivierung des Wettbewerbs, die Individualisierung der Kundenwünsche sowie die prinzipielle Beschleunigung der technischen und wissenschaftlichen Entwicklungen dar.[1]

Im Allgemeinen gilt in vielen Unternehmen die gezielte Entwicklung und Umsetzung von neuen Produkten oder Verfahren – sogenannten Innovationen – als ein Erfolgsschlüssel, um diesem immensen Druck zu begegnen. Der durch Innovationen erzielte wirtschaftliche Nutzen hängt letztendlich stark von deren Umsetzung im Unternehmen ab. Ein in sich schlüssiges und ganzheitliches Management von Innovationen ist daher erforderlich.

Auf Grund von internen sowie externen Widerständen scheitern jedoch viele Unternehmen daran, Ideen in am Markt erfolgreiche Produkte umzusetzen. Diese Widerstände können sich aus der Strategie, der Struktur sowie aus der Kultur des Unternehmens ergeben. Ebenso können Abläufe bzw. Prozesse oder gar die Beschäftigten dafür verantwortlich sein.[2]

Aus diesem Spektrum, so geht aus Studien und Literatur hervor, gilt vor allem die Unternehmenskultur als besonders wichtiger und erfolgsprägender Faktor für Innovationen.[3] Im Rahmen dieser Arbeit soll deshalb herausgestellt werden, welchen Einfluss die Unternehmenskultur auf die Innovativität bzw. das Innovationsmanagement eines Unternehmens hat. Dabei werden Antworten auf die drei folgenden Fragen gegeben:

- Welche Funktionen besitzt die Unternehmenskultur und wie stehen diese in Beziehung zum Innovationsmanagement?
- Was charakterisiert eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur?
- Wie kann der Wandel von einer für Innovationen hinderlichen Kultur zu einer förderlichen Kultur vollzogen werden und welche Probleme treten dabei auf?

1.2 Methodik der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert. Beginnend mit einer kurzen Erklärung von Problemstellung sowie Zielsetzung der Arbeit im ersten Kapitel, wird im darauf folgenden zweiten Kapitel ein einheitliches Verständnis für die Begriffe Innovation und Innovationsmanagement geschaffen.

Anschließend werden in Kapitel 3 das Konstrukt der Unternehmenskultur sowie ihre Funktionen und Wirkungen verdeutlicht. Hierbei wird vor allem bei der eingehenden Erläuterung der Kulturfunktionen der direkte Bezug der Unternehmenskultur zum Innovationsmanagement dargestellt. Zu diesem Zweck werden vor allem verhaltenspsychologische Aspekte des Menschen betrachtet, welche einen Aufschluss über das menschliche Handeln und Tun geben.

Kapitel 4 widmet sich vordringlich den Charakteristika einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur, stellt aber auch innovationsfeindliche Merkmale dar. Zur besseren Veranschaulichung der förderlichen Elemente werden bereits hier einzelne praktische Maßnahmen genannt, die veranschaulichen, wie eine Innovationskultur zu gestalten ist.

Im folgenden fünften Kapitel werden die Herausforderungen beim Wandel der Unternehmenskultur gezeigt und der Prozess der Kulturgestaltung näher beschrieben.

Die Arbeit schließt in Kapitel 6 mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Tatsachen.

2. Begriffliche Grundlagen und Zusammenhänge

2.1 Die Innovation

2.1.1 Begriffserklärung und Definition

„Innovativ zu sein ist die Parole der Zeit.“[4] Beschäftigt man sich mit Innovationen, so ist gleich zu Beginn festzustellen, dass keine allgemeingültige und einheitliche Definition des Innovationsbegriffes existiert.

Einen Einstieg zur näheren Bestimmung des Begriffs Innovation bietet uns sein etymologischer Ursprung. Das Wort ist von den beiden lateinischen Begriffen novus und innovatio abgeleitet. Übersetzt heißt es demnach nicht einfach nur „das Neue“ für novus, sondern „das neu Geschaffene“ für innovatio. Mit Hilfe dieser Herleitung erhalten wir bereits den wichtigsten Gesichtspunkt der Innovation: Die Neuartigkeit. Ebenso sind Innovationen durch Unsicherheit (z.B. über den zu erwartenden Erfolg) sowie einen hohen Grad an Komplexität (bspw. durch die zahlreichen Beziehungen zu anderen Teilbereichen im Unternehmen) charakterisiert. Aus den drei bereits genannten Merkmalen resultiert letztendlich der Konfliktgehalt einer Innovation. Konflikte entstehen immer dann, wenn verschiedene Neigungen oder Interessen unvereinbar miteinander sind.[5]

Generell lassen sich Innovationen anhand verschiedener Merkmale kategorisieren. Auf Grund der zum Teil stark divergierenden Angaben, wie Innovationen einzuteilen sind, wurde eine Auswahl der nach Meinung des Autors wichtigsten Kategorien getroffen.[6] In Abbildung 1 ist die gewählte Einteilung nach dem Gegenstandsbereich, dem Auslöser, dem Neuheitsgrad sowie dem Veränderungsumfang zu sehen. Meist steht die Klassifikation nach dem Gegenstandsbereich, mit der Unterteilung in Produkt-, Prozess-, Sozial- und Strukturinnovationen, im Vordergrund der Literaturbetrachtungen.[7] Infolgedessen wie auch aus Platzgründen, soll daher nur diese näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 1: Innovationsarten

Produktinnovationen sind, wie der Name zum Teil bereits sagt, neue Produkte, Dienstleistungen oder Konzepte. Dadurch, dass sie in der Lage sind Kundenbedürfnisse zu befriedigen, finden sie Absatz am Markt und tragen somit zum Erfolg des Unternehmens bei. Prozessinnovationen führen zu einer Verbesserung der Leistungserstellungsprozesse des Unternehmens. Dies können z.B. logistische oder auch informationelle Prozesse sein. Sozialinnovationen betreffen das Humansystem, d.h. die Mitarbeiter[8] einer Unternehmung. Sie haben bspw. eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit, des Unfallschutzes oder auch der Unternehmenskultur zum Ziel. Strukturinnovationen, als letzte Gruppe, betreffen die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens. Sie stehen im engen Zusammenhang mit den vorgenannten Innovationsarten und befassen sich u.a. mit geeigneten Abteilungsbildungen, dem Hierarchieaufbau oder dem Beziehungsaufbau zu anderen Unternehmen.[9]

Im Bezug zum Veränderungsumfang bzw. der Neuartigkeit einer Innovation ist zu beachten, dass Innovationen durchaus nicht nur als etwas vollständig Neues (sog. radikal-revolutionäre Innovation) zu interpretieren sind, sondern ebenso eine kontinuierliche Verbesserung oder Erneuerung (sog. inkremental-evolutionäre Innovation) darstellen können.[10] Mehrere Literaturquellen betrachtend, stellt z.B. Hauschildt fest, dass „Innovationen...[im Ergebnis] qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren [sind], die sich gegenüber einem Vergleichszustand ‚merklich‘...unterscheiden.“[11]

Oftmals wird im Zusammenhang mit etwas „Neuem“ von einer Idee oder Erfindung (Invention) gesprochen und dies mit einer Innovation gleichgesetzt. Hierzu ist anzumerken, dass eine Idee zumeist Grundlage einer Invention ist – sie geht ihr voraus. Eine Invention wiederum ist „...die durch Forschung und Entwicklung entstandene erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung.“[12] Mündet jene Invention in einer ersten wirtschaftlichen Anwendung, und findet das Ergebnis Akzeptanz bei ihren Nutzern, so ist damit der Schritt zur Innovation getan.[13] Bei dieser ergebnisorientierten Sichtweise des Begriffs Innovation steht das Resultat des Neuerungsprozesses, also die Neuerung selbst im Mittelpunkt. Innovationen können hierbei eine Neuheit in Form von Produkten, Verfahren, Vertragsformen oder Vertriebswegen darstellen.[14] Im Gegensatz dazu rückt bei der prozessorientierten Sichtweise der Neuerungsprozess an sich in den Fokus der Betrachtung.[15] Dieser Prozess, der eine wichtige Bedeutung für das Management von Innovationen besitzt, soll nun im Folgenden beschrieben werden.

2.1.2 Der Innovationsprozess

Der Innovationsprozess stellt sich als ein Konstrukt aus verschiedenen
Phasen dar und enthält dabei alle Aktivitäten, die nötig sind, um von der Ideenfindung über die Entwicklung und die schlussendliche Umsetzung der Neuerung am Markt zu gelangen.[16]

Bereits Anfang der achtziger Jahre wurde durch Thom eine bis heute gültige Einteilung des Prozesses in drei grundlegende Hauptphasen – Ideengenerierung, Ideenakzeptierung, Ideenrealisierung – vorgenommen.[17] Diese Hauptphasen lassen sich, wie in Abbildung 2 dargestellt, weiter differenzieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Thom (1980), S. 53 (modifiziert).

Abbildung 2: Hauptphasen des Innovationsprozesses

Seither wurde eine Vielzahl von Phasenmodellen[18] veröffentlicht, welche
jedoch nicht ohne Probleme auf die Allgemeinheit übertragen werden
können, da sie aufbauend auf Thom’s Entwurf zumeist detailliertere und firmenspezifischere Darstellungen von Innovationsprozessen liefern.[19] Des Weiteren beschreiben diese Modelle einen idealtypischen Verlauf des Innovationsprozesses, d.h. bspw. die einzelnen Phasen können klar von einander abgegrenzt werden oder sie verlaufen linear und nicht parallel. Da dies in der Realität allerdings recht unwahrscheinlich ist, sind die Modelle unangepasst, nur bedingt übertrag- und anwendbar.

Alle (Prozess-)Modelle haben den gemeinsamen Zweck, den komplexen
Innovationsprozess überschaubar sowie steuerbar zu machen. Ausgewählte Instrumente wie Kreativitäts-, Bewertungs- und Analysetechniken helfen in den verschiedenen Phasen die Handhabung von Innovationen effizient und effektiv zu gestalten.[20] Letztendlich ist das Ziel eines jeden Innovations-prozesses die erfolgreiche Umsetzung der neuartigen Idee. Um dies zu realisieren ist jedoch eine Abgrenzung des Innovationsprozesses von den Routineprozessen nötig, da mit der einhergehenden diskontinuierlichen und hoch komplexen Art der Prozesse hohe Anforderungen an die fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen der beteiligten Mitarbeiter (zumeist des Managements) gestellt werden.[21]

Durch den Einsatz des sog. Innovationsmanagements, welches im Kapitel 2.2 näher erläutert wird, bezweckt man dieser Herausforderung zu begegnen.

2.2 Innovation als Managementaufgabe

2.2.1 Begriffserklärung und Definition

Um eine klare Verständnisgrundlage für das Management von Innovationen zu schaffen, soll vorangehend der Begriff Management näher erläutert
werden.

Generell ist er durch zwei Perspektiven gekennzeichnet: Die erste, die
institutionelle Perspektive, bezieht sich auf Personen oder eine Gruppe von Personen, die Managementaufgaben wahrnehmen, so genannte Manager oder das Management. Sie zeichnen sich durch Weisungsbefugnisse aus und befinden sich demnach in der Rolle von Vorgesetzen. Der zweite Blickwinkel sieht das Management als Funktion und wird daher als funktionale Perspektive tituliert. In ihr rücken Prozesse, Funktionen sowie Aufgaben, die zur Steuerung der Leistungsprozesse zu erfüllen sind, in den Mittelpunkt der Betrachtung.[22]

Ziel des Managements ist es, die in einer Organisation bei der Leistungserstellung auftretenden Probleme mit Hilfe eines Komplexes von Steuerungsaufgaben zu lösen. Dabei werden die Phasen Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle in einer logischen Abfolge durchlaufen und die zu erstellenden Leistungen durch regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche überprüft.[23]

Anknüpfend an den Managementbegriff ist Innovationsmanagement demnach „...die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle...“[24] von Innovationen. Es ermöglicht eine zielgerechte und sorgfältige Steuerung des Innovationsprozesses sowie der eingesetzten Ressourcen und soll über die Stufen der Grundlagenforschung bis hin zur Markteinführung zu einer gewinnbringenden Innovation führen.[25] Im Fokus des Innovationsmanagements stehen somit vorwiegend dispositive und unterstützende[26] Aktivitäten entlang des Wertschöpfungsprozesses[27], wie:

- die Definition von Strategien und Zielen,
- das Fällen von Entscheidungen,
- die Gestaltung, Überwachung und Steuerung des Innovationsprozesses,
- das Generieren und Steuern eines Systems zum Informationsaustausch, welches den gesamten Innovationsprozess umfasst,
- die Durchsetzung innovationsfördernder Organisationsstrukturen, mit dem Zweck, soziale Beziehung zu etablieren und auf diesem Weg Entscheidungsfreudigkeit zu generieren.[28]

2.2.2 Abgrenzung zum F&E- und Technologiemanagement

Neben dem Begriff Innovationsmanagement werden ebenso die Begriffe Forschungs-&Entwicklungsmanagement (F&E-Management) und Technologiemanagement in der Literatur verwendet. Beide sind jedoch als Teilgebiete des Innovationsmanagement zu betrachten, wie Abbildung 3 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Macharzina (1999), S. 561.

Abbildung 3: Reichweite des Innovationsmanagements

Das Technologiemanagement bezieht sich demnach auf die Wertschöpfungsstufen „angewandte Forschung“ und „Vorentwicklung“. Im Vordergrund steht die Erweiterung der technologischen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, durch die Entwicklung neuartiger und den Ausbau bereits vorhandener Technologien. Im Gegensatz zum Innovationsmanagement fehlen dem Technologiemanagement allerdings weiterführende Aktivitäten, die eine Durchsetzung der Technologie am Markt anstreben. Das F&E-Management kann im Vergleich zum Technologiemanagement um die Stufen der „Grundlagenforschung“ und der „Entwicklung“ des Wertschöpfungsprozesses ergänzt werden.[29] Ziel ist, unter möglichst effektiver und effizienter Durchführung neue Erkenntnisse zu gewinnen, mit denen greifbare und ökonomisch verwertbare Problemlösungen generiert werden können.[30]

[...]


[1] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. IX; Stern/Jaberg (2007), S. 2 f.

[2] Vgl. Disselkamp (2005), S. 49; Engel/Nippa [Hrsg.] (2007), S. 2; Stern/Jaberg (2007),
S. 20.

[3] Vgl. Kanter (1983), S. 35 ff.; o.V. (2005), S. 31; o.V. (2007), S. 6.

[4] Bergmann/Daub (2006), S. 3.

[5] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 51 ff.; ebenso Strebel [Hrsg.] (2007), S. 31 ff.

[6] Für weitergehende Informationen, vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 72 ff.; oder auch
Hauschildt/Salomo (2007), S. 3 ff.; ebenso Lange (1994), S.12 ff.

[7] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 72.

[8] Allein auf Grund der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden ausschließlich die männliche
Bezeichnung bzw. Anredeform verwendet, der Autor bittet die Leserinnen dafür um Verständnis.

[9] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 72 ff.; Bergmann/Daub (2006), S. 68.

[10] Vgl. Disselkamp (2005), S. 16 f.; Vahs/Burmester (2005), S. 44 f.

[11] Hauschildt/Salomo (2007), S. 7, (im Original hervorgehoben).

[12] Pleschak/Sabisch (1996), S. 6, (im Original kursiv).

[13] Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 6; als auch Bergmann/Daub (2006), S. 56; sowie
Strebel [Hrsg.] (2007), S. 20.

[14] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 44; Corsten/Gössinger/Schneider (2006), S. 11.

[15] Vgl. Gussmann (1988), S. 13; Vahs/Burmester (2005), S. 44.

[16] Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 24; Strebel [Hrsg.] (2007), S. 55 f.

[17] Vgl. Thom (1980), S. 53 ff.

[18] Für weitere Phasenmodelle, vgl. Pleschak (1996), S. 24; Vahs/Burmester (2005), S. 88 ff.

[19] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 85 f.

[20] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 85 f. und S. 95 f.

[21] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 50; Hauschildt/Salomo (2007), S. 61 f.

[22] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 6; Vahs/Burmester (2005), S. 47.

[23] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 7; Vahs/Burmester (2005), S. 47 f.

[24] O.V. (2008a), Wikipedia – Innovationsmanagement.

[25] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 50; Corsten/Gössinger/Schneider (2006), S. 40 f.

[26] Z. B. Personalmanagement, Organisation, Rechnungswesen, etc.

[27] Für die einzelnen Stufen des Wertschöpfungsprozesses siehe Abbildung 3.

[28] Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 45; Vahs/Burmester (2005), S. 49 f.; Hauschildt/Salomo (2007), S. 32.

[29] Vgl. Macharzina (1999), S. 561; Hauschildt/Salomo (2007), S. 34.

[30] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 48 f.

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Die Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf das Innovationsmanagement
Hochschule
Hochschule Mannheim
Veranstaltung
Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen
Note
1,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
40
Katalognummer
V113433
ISBN (eBook)
9783640142507
ISBN (Buch)
9783640143153
Dateigröße
2632 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmenskultur, Einfluss, Innovationsmanagement, Fachbereich, Wirtschaftsingenieurwesen
Arbeit zitieren
Dirk Göller (Autor), 2008, Die Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf das Innovationsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/113433

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