Markteintrittsstrategien für ein innovationsgetriebenes Start-up

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Begriffliche Grundlagen

3. Markteintrittsbarrieren bei Innovationen
3.1 Technisch-Funktionale Barrieren
3.2 Organisatorisch-Prozessuale Barrieren
3.3 Marktlich-Wirtschaftliche Barrieren

4. Analyse der Markteintrittsstrategien
4.1 Eigenständiger Markteintritt
4.2 Nichtselbstständiger Markteintritt

5. Bewertung der Markteintrittsstrategien
5.1 Eigenständiger Markteintritt
5.2 Nichtselbstständiger Markteintritt

6. Schlussfolgerung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

i.d.R. in der Regel

S. Seite

s. siehe

Vgl. Vergleiche

z.B. zum Beispiel

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Markteinführungsphase von Innovationen wird weithin als eine der zentralen Determinanten des Erfolgs angesehen und gehört zu den kritischen Phasen im Innovationsprozess. Charakteristisch für junge Unternehmen sind die allgemeinen Markteintrittsbarrieren, wie z.B. knappe Ressourcen, große Konkurrenz und Akzeptanz. Bei innovationgetriebenen Unternehmen kommen jedoch noch weitere Innovationsbarrieren hinzu und stellen ein entscheidendes Hindernis für die erfolgreiche Markteinführung von innovativen Produkten, Dienstleistungen und Prozessen dar. Da die Innovationsmärkte jedoch sehr dynamisch, fragmentiert und risikoreich sind, muss eine Strategie gefunden werden, mit welcher potentielle Kunden überzeugt werden, die Innovationsbarrieren überwunden und die Innovation erfolgreich am Markt platziert werden können.

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist die Konzeption verschiedener Markteinführungsstrategien für ein innovationsgetriebenes Start-up. Hierbei wird eine Aufgliederung und anschließende Bewertung von selbstständigen und nichtselbstständigen Strategien durchgeführt. In dieser Arbeit soll jedoch nicht eine allumfassende Strategie herausgearbeitet werden, sondern verschiedene Herangehensweisen abhängig von verschieden markttechnischen Orientierungen miteinander verglichen und bewertet werden. Ziel ist es somit, innovationsgetriebene Start-ups eine grobe Strategieausrichtig geben zu können, damit diese ihre Innovationen erfolgreich auf den Markt einführen können.

1.3 Vorgehensweise

Zunächst werden die verschiedenen Barrieren bei dem Markteintritt von Innovationen herausgearbeitet. Mit Hilfe einer Literaturrecherche wird versucht, anhand von wissenschaftlichen Beiträgen verschiedener Autoren einen allgemeinen Überblick über die Innovationsbarrieren, die Strategien und die Problemstellung zu geben. Anschließend werden diese Strategien auf ihre Vor-und Nachteile analysiert und schlussendlich miteinander verglichen, um am Ende eine grobe Strategieausrichtung, abhängig der Risikobereitschaft, geben zu können.

2. Begriffliche Grundlagen

Innovationsgetriebenes Start-up

Ein Start-up-Unternehmen (englisch „to start up“ = gründen, in Gang setzen), sind Unternehmen, die aufgrund einer innovativen Geschäftsidee neu gegründet werden und ein hohes Wachstumspotential besitzen. Dabei besitzen diese Art von Unternehmen in den meisten Fällen nur geringe finanziellen Mittel und sind häufig wegen der hohen Risiken nicht über klassische Banken organisiert, sondern über Förderbanken und innovative Finanzierungsformen wie Wagniskapital und Crowdfunding. Zur Ausweitung ihrer Geschäfte sind sie somit darauf angewiesen, Startkapital (Venture-Capital) zu erhalten, z. B. durch Business Angels oder durch einen Börsengang (Initial Public Offering (IPO)).¹ Oftmals dringen Start-ups in einen jungen oder noch nicht existierenden Markt ein und müssen erst ein Geschäftsmodell finden, was funktional und skalierbar ist. Bei der Gründung von innovativen Start-ups gibt es mehreren Risiken und Barrieren, die das Unternehmen scheitern lassen können. Innovationen (lateinisch „innovatio“ = Erneuerung, Veränderung) sind somit zentrale Elemente eines Unternehmens, die über das Wachsen oder Scheitern entscheiden. Sie sind der Anfang wirtschaftlicher Entwicklungen, können jedoch zu einem großen Teil zur Instabilität wirtschaftlicher Systeme beitragen. Der Ursprung jeder Innovation ist die Invention, eine große Idee, die ein Produkt oder Verfahren qualitativ von bereits bestehenden Zuständen unterscheidet. Wird die Invention zur Produkt- und Marktreife entwickelt, hergestellt und erfolgreich vermarktet oder in einem Fertigungsprozess eingesetzt, spricht man von einer Innovation. Für eine wahre Innovation ist somit der erfolgreiche Markteintritt ausschlaggebend. Der Markterfolg einer Invention ist dementsprechend als Innovation im engeren Sinne zu verstehen. Innovationen im weiteren Sinn umfassen auch die Phasen der Marktdurchsetzung und der Imitation durch die Konkurrenz.²

Innovationen beeinflussen sich meist gegenseitig in verschiedenen Feldern. So führen Produktinnovationen häufig zu Veränderungen in der Fertigung, dem Vertrieben oder in Servicebereichen. Jedoch können oftmals erste neue Produkte durch Innovationen in der Fertigungstechnologie entwickelt werden. Differenziert werden Innovationen einerseits durch den Grad der Innovationen, anderseits durch die Induktionsrichtung. Der Grad der Innovation lässt sich als Kontinuum zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen beschreiben. Die Induktionsrichtung der Innovation legt fest, ob die Innovation durch nachfrageorientierte Induktion oder durch autonome Impulse ausgelöst wird. Bei nachfrageorientiere Innovationen werden bereits vorhandene Bedürfnisse des Marktes durch verbesserte Produkte oder Verfahren bedient. Im Fall einer autonomen Induktion wird das Bedürfnis der Nachfragerseite gesucht. Innovative Unternehmen können somit überdurchschnittlich profitabel und wachstumsstark sein. Können jedoch auch zum Scheitern eines Unternehmens beitragen.

Markteintrittsstrategie

Unter Strategie versteht man die langfristige Planung zur Erreichung unternehmenseigener Ziele. Das Auswählen einer passenden Strategie ist notwendig, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung erfolgreich in einen neuen Markt eingeführt werden soll. Um hier erfolgreich sein zu können, müssen Unternehmen bzw. Start-ups Markteintrittsbarrieren überwinden.³ „Markteintrittsstrategien stellen eine von mehreren alternativen Wachstumsrichtungen der Unternehmung dar. Sofern die Unternehmung zu dem Ergebnis gelangt, daß nicht z. B. eine Marktpenetrations- oder Produktentwicklungsstrategie, sondern der Eintritt in neue Märkte ihre Zielsetzung am besten erfüllt… .“⁴ Das heißt, Markteintrittsstrategien beantworten die Frage wie ein Unternehmen in einen Markt eintritt.⁵ Die Markteinführung einer Innovation bei Start-ups umfasst mehrere Phasen und schließt sowohl strategische als auch operative Aktivitäten, bei deren Ausgestaltung die relevanten Marktparameter berücksichtig werden, mit ein. Dabei ist der Markteintritt, nach der Gründung des Unternehmens und die Entwicklung der Innovation, die wichtigste Phase des Innovationsprozesses. Hier müssen neue Zielgruppen gefunden und ein Umsatzwachstum erreicht werden. Diese strategischen und operativen Aktivitäten können bereits im Vorfeld sowie während des physischen Markteintritts oder im Verlauf der Diffusion der Innovation am Markt geplant und durchgeführt werden. Aus einem derartigen Begriffsverständnis geht hervor, dass der physische Markteintritt einer Innovation noch nicht die erfolgreiche Verbreitung derselben am Markt garantiert. Vielmehr besteht die Voraussetzung einer erfolgreichen Markteinführung aus mehreren interne und externe Faktoren die sowohl strategische aber auch Pricing- und Timingaspekte beinhalten.⁶ Für die Innovationsrealisierung gibt es daher mehrere selbstständige oder nicht selbstständige Möglichkeiten. Diese reichen von eigenen Entwicklungstätigkeiten bis hin zu Kooperationen.

3. Markteintrittsbarrieren bei Innovationen

Unter Markteintrittsbarrieren versteht man hemmende Einflussfaktoren eines erfolgreichen Markteintritts. Sie lassen sich als Summe aller Faktoren definieren, die es einem Start-up erschweren oder gänzlich unmöglich machen, Teil eines relevanten Marktes zu werden. Solche Nachteile, die eintretende Unternehmung gegenüber etablierten Anbietern haben, können den Eintritt erschweren oder unmöglich machen. Branchenunabhängig sind vor allem Barrieren wie Größenvorteile, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf oder staatliche Eingriffe.⁷ Zu den allgemeinen Barrieren kommen bei innovationsgetriebenen Märkte Innovationsbarrieren hinzu. Speziell bei Innovationen lehnen viele konservative Kunden das Interesse an neuen Produkten oder Dienstleistungen ab, da sie sehr skeptisch gegenüber dem Unbekannten sind und dem alt bewerten vertrauen. In der Literatur können die Hemmnisse entweder in der Person, auf der Gruppenebene oder in der Sache liegen. In dieser Arbeit werden nur die in der Sache liegenden Hemmnisse vertieft betrachtet.

3.1 Technisch-Funktionale Barrieren

Technologische Synergien

Innovationsprojekte, die mit einem profunden technischen Wissen und Erfahrung durchgeführt werden, sind erfolgreicher. Ist dies nicht vorhanden kann dies zu Barrieren bei den technischen Standards, der technischen Umsetzung oder diversen technischen Schnittstellen beim Kunden führen. Somit ist es notwendig, technologische Vorstudien, Proof of Concept, Produktentwicklung und mehrere Versuche in den frühen Phasen des Innovationsprozesses durchzuführen, um wesentlich die Qualität, Stabilität und Ausschussanfälligkeit der Innovation bestimmen zu können. Hinzu kommt jedoch, dass nur ein geringer Prozentsatz der Start-ups über eine professionelle Forschungs- und Entwicklungsabteilung verfügen, welche eine optimale technische Umsetzung von Innovationsprojekten durchführen kann.

Unzureichende Gebrauchstauglichkeit

Die Gebrauchstauglichkeit ist ein fundamentales Kriterium für den Erfolg und die Akzeptanz von Innovationen. Bisherige Abläufe, Gewohnheiten oder Einstellungen von Kunden können nicht vereinbar mit den neuen technologischen Produkten sein und hindern den Kunden, sich auf das Neue einzulassen. Durch das Innovationsmerkmal der Unsicherheit, kann der Kunde keine fundierte Einschätzung über den Nutzenzuwachs und Risikowahrscheinlichkeiten gewinnen. Je stärker die Inkompatibilität empfunden wird, desto größer ist diese funktionale Barriere. Zusätzlich müssen die Innovationen eine bessere Nutzen-Preis-Relation im Vergleich zu einem vergleichbaren Produkt oder Dienstleistung aufweisen. Ist dies nicht der Fall wird keine Adaption durch den Kunden erreicht und die Innovation scheitert am Markt. Je höher die Funktionalität, Gebrauchstauglichkeit und Nutzen, desto höher die Erfolgsrate beim Kunden. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die Zielgruppen klar definiert werden und diese sehr früh in den Innovationsprozess einbezogen werden.

Innovationsgrad

Die einflussreichste Innovationsbarriere ist der Innovationsgrad und die Komplexität der Innovation. Diese Innovationsbarriere geht auf die Bedeutung von Wissen beim Kunden zurück.⁸ Aus diesem Merkmal der Neuartigkeit ergibt sich ein wiederum geringer Bekanntheits- bzw. Wissensgrad beim Kunden gegenüber Innovationen, da dieser keine Erfahrungswerte vorliegen hat und bei einem hohen Innovationsgrad auch keine Vergleichbarkeit zu bestehenden Produkten und Dienstleistungen besitzt. Je höher somit der Innovationsgrad ist, desto geringer ist das Wissen und die Adaption beim Kunden. Folglich kann diese Wissensbarriere bereits in den ersten Phasen des Innovations-Entscheidungs­Prozesses den Adoptionsprozess erheblich negativ beeinflussen. Erlangt der Kunde in der Wissens-Phase nicht ausreichend an Informationen über die Innovation so besteht die Gefahr, dass er in der Überzeugungs-Phase eine negative Meinung über die Innovation bildet.

3.2 Organisatorisch-Prozessuale Barrieren

Barrieren im Unternehmen

Bei der Durchführung eines Innovationsprozesses können auch Barrieren auftreten, die innerhalb des Unternehmens angesiedelt sind. In Unternehmen, deren Kultur durch dieses Merkmal geprägt ist, kommt es häufig zum Phänomen des „Silo-Denkens“.⁹ Bei diesem Phänomen werden anderen Abteilungen als Gegner angesehen und es entbrennt ein Kampf um Ressourcen. Große Unternehmen verfügen im Gegensatz zu kleinen Start-ups über genügend Personal. Bei innovationsgetriebenen Start-ups kann es trotz mangelndem Personal zu unterschiedlichen Meinungen des Gründerteams kommen. Besonders das Innovationsprojektmanagement wird dadurch erschwert, wenn nicht sogar gebremst. Ebenfalls ist mit diesem Merkmal häufig ein ausgeprägtes Hierarchiedenken verbunden, das zur Folge hat, dass nur wenige Freiräume für innovatives Handeln Einzelner oder von Teams gewährt werden. Zusätzlich scheuen viele Menschen das Neue und sind grundsätzlich verschlossen eingestellt.

Zeitliche Barrieren

Zeitliche Barrieren betreffen in erster Linie die zügige Durchführung des Innovationsprozesses. Start-ups in ihrer Gründungsphase haben regelrecht keine Zeit alle Prozesse gleichzeitig zu bedienen. Meist wird hier der Fokus auf die Entwicklung des Produktes gelegt und die rechtzeitige Einbindung diverser Interessenslagen wird zurückgestellt, was zu einem schlechten Ergebnis führen kann. Somit entstehen bereits in den ersten Phasen lange Entstehungszyklen und langsame Marktdurchdringungen, welche wiederum zu wenig Akzeptanz zum Kunden führen kann. Die Einbindung von den künftigen Endnutzern ist also ein wichtiger Prozess, welcher nicht aus zeitlicher Überlastung zurückgestellt werden darf. Dieser kann in Form von verschieden Studien, beispielsweise Bedarfsanalysen erfolgen. Es ist auch besonders ratsam, Testphasen mit den Endnutzern einzuplanen, damit auf etwaige Verbesserungswünsche eingegangen werden kann. Dadurch wird die konkrete Erfahrung mit den Ergebnissen rückgekoppelt und das führt wiederum zur Beschleunigung und Verbesserung des Innovationsprozesses.¹⁰

Organisatorische Umsetzung

Start-ups entstehen meist aus einem kleinem Gründungsteam mit zunächst wenig personellen Ressourcen, technischer Ausstattung und Unterstützung von Partnern. Diese Ressourcenmängel wirken sich auf den Innovationsprozess aus. Zwar ist es möglich, personelle Mängel durch Personalakquise zu kompensieren, aber die finanziellen Mängel lassen dies meist nicht zu. Die personelle Knappheit liegt nicht selten auch an der fehlenden Attraktivität kleinerer Unternehmen in Bezug auf die Anwerbung von sogenannten „high potentials“ und erfahrenen Fachkräften.¹¹ Durch beständige Ressourcenknappheit oder temporäre Engpässe in den Bereichen der personellen und finanziellen Kapazitäten können oft nur wenige Projekte parallel durchgeführt werden und die Konzentration aller Beteiligten auf das operative Geschäft führt meist zu schlechten strategischen Planungen der Innovationen.

3.3 Marktlich-Wirtschaftliche Barrieren

Marktbarrieren

Eine erhebliche Innovationsbarriere stellt die Fehleinschätzung der Aufnahmefähigkeit der potenziellen Kunden für neue Innovationen dar. Technisch exzellente Ideen nutzen sehr wenig, wenn sie vom Kunden nicht angenommen werden. Die Unternehmer sind nicht bereit oder aber haben auch beschränkte Ressourcen, um sich mit Bedürfnissen der Kunden auseinanderzusetzten. Es ist auch nicht ausreichend, Laborversuche durchzuführen und mögliche Nutzenforderungen zu simulieren, da es sich um Produkte und Dienstleistungen mit einem hohen Innovationsgrad handelt und es an Erfahrungswerten fehlt. Um dieser Innovationsbarriere vorzubeugen, ist es notwendig, eine systematische Markt- und Kundensegmentierung durchzuführen, um dann in späterer Folge auf Kundenbedürfnisse eingehen zu können.¹²

Strukturelle Barrieren

Unflexible Prozesse, starre Hierarchien und lange Entscheidungswege begünstigen eine bestimmte Art von Innovationsprojekten, während sie andere ausbremsen. Die gleichen Strukturen, die dafür sorgen, dass hochkomplexe inkrementelle Entwicklungsprozesse gemanagt werden können, verhindern häufig Innovationen, die sich noch im unsicheren Anfangsstadium befinden oder auf ein Marktumfeld stoßen, das durch eine höhere Geschwindigkeit und Dynamik geprägt ist. Strukturelle Barrieren lassen sich nur schwer durch die etablierten Systeme des Innovationscontrollings aufspüren, weil diese die unterschiedlichen Grade von Innovation häufig vernachlässigen.

Finanzielle Barrieren

Eine wesentliche finanzielle Innovationsbarriere liegt darin, dass die Märkte noch nicht erschlossen sind und dadurch nur geringe Stückzahlen verkauft werden können. Viele Anbieter versuchen die Herstellungskosten für innovative Produkte und Dienstleistungen vollständig in den Preis der ersten Stückzahlen umzusetzen. Diese liegen aber meist deutlich über dem erzielbaren Marktpreis und führen zu unzureichende Erlöse. Zusätzlich fehlt Start-ups anfänglich das notwendige finanzielle Kapital, um den kompletten Innovationsprozess vom Anfang bis zum Ende wirtschaftlich durchdenken zu können.¹³

4. Analyse der Markteintrittsstrategien

4.1 Eigenständiger Markteintritt

„Dem selbstständigen Eintritt liegt stets die unternehmerische Innovationstätigkeit zugrunde, wodurch sich sowohl beim Start-up als auch bei der internen Diversifikation der Markteintritt in der Neuprodukteinführungsstrategie (aus Unternehmenssicht) realisiert.“¹⁴ Mit dem Aufbau eines neuen Produktes oder Dienstleistung in der Branche ist stets ein eigenständiger Markteintritt verbunden. Diese gilt als risikoreiche Variante, da das Unternehmen mit strukturellen und strategischen Markteintrittsbarrieren konfrontiert wird. Remmerbach definiert den eigenständigen Markteintritt als Neuprodukteinführungsstrategie, welche durch Innovation oder Imitation umgesetzt werden kann.¹⁵ Ein anderer Ansatz sieht Markteintrittsstrategien zum Aufbau und zur Sicherung von Wettbewerbspositionen vor. Einfluss auf den Markteintritt haben demnach die Markteintrittsform und der Markteintrittszeitpunkt.¹⁶

[...]

¹ Vgl. Artner (2019), S. 2

² Vgl. Günther Schuh (2012), Innovationsmanagement, S. 2

³ Vgl. Piller (2009), S. 308

⁴ Remmerbach (1988), S. 20

⁵ Vgl. Remmerbach (1988), S. 22

⁶ Vgl. Sternsberger (2014), S. 28

⁷ Vgl. Porter (1999), 30f.

⁸ Vgl. Günther Schuh (2012), Innovationsmanagement, S. 103

⁹ Vgl. Ernst (2003)

¹⁰ Vgl. Horneber (2011), S. 151f.

¹¹ Vgl. Seeger (2014), S. 20

¹² Vgl. Horneber (2011), S. 152

¹³ Vgl. Horneber (2011), S. 153

¹⁴ Remmerbach (1988), S. 23f.

¹⁵ Vgl. Porter (1992), S. 423

¹⁶ Vgl. Holtbrügge und Baron (2012)