Einfluss von Big Data und Industrie 4.0 auf das Controlling

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Wissenschaftliches Arbeiten
1.3 Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Controlling/Controller
2.1.1 Controllingkonzept
2.1.2 Controlling: Praxis und Zukunft
2.1.3 Controlling: Informationsversorgung durch IT
2.2 Big Data
2.2.1 Abgrenzungsmerkmale von Big Data
2.2.2 Big Data Technologien
2.3 Industrie 4.0
2.3.1 Abgrenzungsmerkmale „Industrie 4.0“
2.3.2 Industrie 4.0 Technologien

3 Einflüsse von Big Data und Industrie 4.0 auf das Controlling
3.1 Controlling Prozesse
3.2 Organisation des Controllings

4 Potenziale und Risiken
4.1 Aufgabengebiete und Arbeitsergebnisse des Controllings
4.2 Methodenkompetenz und Rollenbild des Controllers

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Three Dimensions of Analytics

Tabelle 2: Auswirkungen auf das Controlling

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prognostizierte Bedeutungsveränderungen der Werkscontroller- Rollenbilder

Abbildung 2:Mehrheitsprognose über Veränderungen der Kompetenzanforderungen an den Controller

1 Einleitung

1.1 Motivation

“Data is the new gold. And analytics is the machinery that mines, molds, and mints it“ (Ghavami, 2021, S. 3).

Durch die steigende Komplexität und die ständige Vernetzung werden Anpassungen des Controllings unverzichtbar. Große Datenmengen müssen in kürzester Zeit ausgewertet und zielführend interpretiert werden. Hieraus kristallisieren sich für das Controlling neue Funktionen. Unternehmen können sich einen Konkurrenzvorteil sichern, indem sie die Auswertungsmöglichkeiten von Big Data und die Automatisierungsprozesse der Indust­rie 4.0 an ihre Unternehmensstrategie anpassen und auf dem neuesten Stand der Techno­logie bleiben (vgl. Gleich, Unternehmenssteuerung im Zeitalter von Industrie 4.0, 2016, S. 63); (vgl. Rybicka, 2019, S. 1-2). Nicht nur der Anstieg der Datenmenge und Daten­vielfalt durch Big Data treibt die digitale Transformation voran, sondern auch die Auto­matisierungsprozesse und die Vernetzung von Maschinen und Objekte innerhalb eines Netzwerkes durch Industrie 4.0.

Durch die Corona- Pandemie ist die deutsche Wirtschaft sehr stark getroffen worden. Laut einer Umfrage des Digital Business Cloud Expertenmagazin aus dem Jahre 2021 hat die Digitalisierung bedingt durch die COVID-19 Pandemie um 95 Prozent an Bedeutung gewonnen. Trotz der Corona- Krise steigen die Investitionen in Unternehmen weiterhin stetig an. Zudem gaben sechs von zehn Unternehmen an, dass diese bereits Industrie 4.0 Anwendungen nutzen. Des Weiteren wurde festgestellt, dass 77 Prozent der Unterneh­men, welche bereits digitale Prozesse implementiert haben, dadurch besser durch die Krise gekommen sind (vgl. Digital Business Cloud, 2021).

Von wissenschaftlichem Interesse sind diese Entwicklungen, da dem Controlling die Auf­gabe der Informationsversorgung an das Management zugeschrieben wird. Das Manage­ment kann jedoch nur fundierte Lösungen treffen, wenn das Controlling die Chancen und Risiken der Digitalisierung in die Prozesse eingliedert.

1.2 Wissenschaftliches Arbeiten

Die folgende (Studien-) Arbeit hat das Ziel, die aktuellen Einflüsse von Big Data und Industrie 4.0 auf das Controlling sowie die damit verbundenen Potenziale und Risiken zu erläutern und Handlungsempfehlungen auszusprechen. Im Fokus dieser (Studien-) Arbeit stehen die Nutzungspotenziale durch die Eingliederung beider Technologien in die Hauptaufgaben- und Funktionen in das Controlling. Hierbei handelt es sich um Hand­lungsempfehlungen und es findet keine tiefergehende Analyse beider Technologien statt, weshalb keine verallgemeinernde Lösung gefunden wird.

Um die Forschungsfrage nach dem Einfluss von Big Data und Industrie 4.0 auf das Con­trolling beantworten zu können, wurde als Forschungsmethode „Literaturreview“ ver­wendet. Es erfolgte eine kritische Auseinandersetzung mit bereits bestehendem Material in Form einer Literaturrecherche (vgl. Ritschl, Weigl, & Stamm, 2016, S. 208).

Die Forschungsfrage meiner (Studien-)Arbeit ist der Versuch, die Lücke bei der Nutzung von Big Data und Industrie 4.0 in Managementprozessen von Geschäftseinheiten, insbe­sondere im Controlling, zu schließen. Da diese (Studien-)Arbeit auf Auswertungen von Literatur basiert, werden nur belegbare und aussagekräftige Quellen verwendet. Zudem ist festzuhalten, dass das Verhältnis der Seitenanzahlen, welche für die Begrifflichkeiten Big Data und Industrie 4.0 benötigt wurden, nicht die Relevanz des Themas in der Wirk­lichkeit widerspiegeln. Das unterschiedliche Verhältnis kann aufgrund bestehender Quel­len und persönlicher Präferenzen variieren.

1.3 Gang der Arbeit

Zu Beginn des zweiten Kapitels werden die Grundlagen des Controllings, die theoreti­schen Konzeptionen, das Controlling in der Praxis und in der Zukunft, sowie deren Infor­mationsversorgung durch die IT erläutert. Im Anschluss daran wird auf die zwei Stich­wörter Big Data und Industrie 4.0 eingegangen. Der Argumentations- bzw. Kapitelaufbau beider Begrifflichkeiten ist identisch, weshalb zuerst die Abgrenzungsmerkmale gefolgt von deren kennzeichnenden Technologien erklärt werden.

Das dritte Kapitel dieser Arbeit umfasst die Einflüsse von Big Data und Industrie 4.0 auf das Controlling im Hinblick auf die Controlling Prozesse und deren Organisation.

Im Vorletzten Kapitel werden die Potenziale und Risiken basierend auf dem vorherigen Kapitel aufgezeigt und Handlungsempfehlungen ausgesprochen.

Abschließen wird diese Arbeit mit einem persönlichen Fazit im Kapitel.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprach­formen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeich­nungen und personenbezogenen Hauptwörtern gelten gleichermaßen für alle Geschlech­ter.

2 Theoretische Grundlagen

In Kapitel 2 wird der Untersuchungsbereich präzisiert. Hierfür werden die für die Unter­suchung notwendigen Begrifflichkeiten und konzeptionellen Grundlagen festgelegt und näher erläutert. Um die Einflüsse von Big Data und Industrie 4.0 auf das Controlling besser zu verdeutlichen, werden in diesem Kapitel zunächst die Begriffe und die Theorie von Controlling, Big Data und Industrie 4.0 erklärt. So wird beschrieben, wofür die Be­griffe „Controlling“ (Kapitel 2.1), „Big Data“ (Kapitel 2.2) und „Industrie 4.0“ (Kapitel 2.3) stehen, woher diese stammen, deren Abgrenzungen und Technologien.

2.1 Controlling/Controller

Das Wort Controlling ähnelt zwar im Deutschen dem Wort Kontrolle, jedoch darf man diese nicht miteinander gleichsetzen. Ein Controller besitzt zwar eine Form von Kon­trolle, hierbei handelt es sich jedoch nicht um die Elementaraufgabe des Controllings, weshalb eine Gleichsetzung ausgeschlossen ist. Beim Controlling handelt es sich um eine Tätigkeit, weshalb auch Entscheidungsträger Controlling betreiben (vgl. Fischer, 2009, S. 3).

Früher galten die Controller als Zahlenlieferanten, die sich mit Kostenrechnung, Kalku­lationen, Jahresabschlüssen und Konsolidierungen befassen. Zum Reporter wurde der Controller durch den Einbezug von Planung und dem Berichtswesen, dies ermöglichte den „Soll-Ist“-Vergleich. Dadurch das Controller dem Management Ideen geben und diese als Berater entlasten, werden sie auch Business Partner genannt. Durch den starken Einfluss der IT auf das Controlling, fungieren Controller auch als Innovator oder Experte, weil sie die Instrumente, Prozesse und Methoden im Controlling kontinuierlich weiter­entwickeln (vgl. Britzelmaier, 2020, S. 32-33). Dies führt dazu, dass dieser Bereich sehr stark von aktuellen Themen wie Big Data und Industrie 4.0 geprägt ist.

Um Verwechslungen zu vermeiden wird an dieser Stelle erwähnt, dass in der englischen Sprache statt dem anglo- amerikanischen Begriff „Controlling“ der Ausdruck Management Accounting verwendet (vgl. Fischer, 2009, S. 3); (vgl. Weber & Schäffer, 2014, S. 27); (vgl. Rybicka, 2019, S. 2).

2.1.1 Controllingkonzept

Bis heute gibt es kein klar definiertes Controllingkonzept, jedoch versucht die Literatur anhand verschiedener Kriterien eine Systematisierung zu erarbeiten. Eines der bekann­testen und ältesten Controllingkonzepte ist das „ koordinationsbasierte Controllingsys­tem “, welches auf Horvath zurückgeht. Hierbei handelt es sich um einen systemorientier­ten Ansatz, bei welchem das Controlling als Teil des Führungssystems angesehen wird. Das Führungssystem des Unternehmens wird in ein Planungs- und Kontrollsystem (PK- System), ein Informationsversorgungsystem (IV-System) und ein Koordinationssystem unterteilt (vgl. Horvath, Gleich, & Seiter, Controlling, 2019, S. 60). Dieses Controlling­system orientiert sich an den Unternehmenszielen, da sich hieraus die Führungsziele er­geben und daraus für das Controlling immanente Ziele gebildet werden können. Dies führt zu einer zielorientierten aufeinander abgestimmten Koordination der gesamten Wertschöpfungskette innerhalb des Planungs- und Kontrollsystems sowie des Informati­onsversorgungsystem (vgl. Horvath, Gleich, & Seiter, Controlling, 2019, S. 60-61). We­ber hingegen definiert Controlling als Rationalitätssicherung der Führung. Der Hauptbe­standteil basiert in der Erfassung, Vermeidung, Verringerung und Auflösung von Ratio­nalitätsdefiziten. Diese Rationalitätsdefizite entstehen durch Wollens- und Könnensbe­schränkungen der Manager. (vgl. Weber & Schäffer, 2014, S. 26-27). Aufgrund der Her­kunft bzw. der historischen Entwicklung des Controllers ist es seine Aufgabe auf die Ra­tionalität der Führung zu achten (vgl. Weber & Schäffer, 2014, S. 38; Horvath, Gleich, & Seiter, Controlling, 2019, S. 62). Horvath hingegen sieht Rationalitätssicherung als selbstverständlich für alle Führungs- und Controllingkonzepte an, weil ein zielgerichtetes Handeln auch als rationales Handeln angesehen werden kann. Hieraus kann man daher ableiten, dass das koordinationsbasierte Konzept per definitionem als Rationalitätssiche­rung fungiert (vgl. Horvath, Gleich, & Seiter, Controlling, 2019, S. 63).

2.1.2 Controlling: Praxis und Zukunft

Die Vollversammlung der International Group of Controlling IGC hat auf ihrer Vollver­sammlung am 8. Juni 2013 in Bukarest dieses überarbeitete Controller-Leitbild verab­schiedet: „Controller ...

1. gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und
2. Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.
3. sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch,
4. Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.
5. integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.
6. entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.
7. sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Gan­zes verpflichtet.“ (International Group of Controlling, 2013)

Anhand dieses Leitbildes lässt sich ableiten, dass die Hauptaufgabe des Controllers darin besteht, den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern, indem er eng mit dem Manage­ment zusammenarbeitet.

Im Jahr 1978 zeigte eine Untersuchung von Horvath, Gaydoul und Hagen, dass die Auf­gaben des Controllers sehr stark in die Managementrichtung tendieren. Hierfür wurden 6.900 Mitgliedsunternehmen des Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deut­schen Wirtschaft e.V. befragt. Folglich wurden diese Aufgabenbereiche dem Controlling zugeordnet: „Verdichtung der Zahlen des Rechnungswesens“, „Koordination und Pla­nung“, „Durchführung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen“, „Überwachung der Berichts­verteilung“, „Untersuchung der Kostenentwicklung der Informationsverarbeitung“, „Durchführung der Zielplanung“, „Koordination von IT-Projekten“, „Erarbeiten von Teilplänen“, „Erstellung des Jahresabschlusses“. Nach der Auswertung hat man festge­stellt, dass der Kernfokus des Controllers verstärkt in den USA und Frankreich auf der Budgetierung und dem Reporting an das Management und in Deutschland hingegen an der Beteiligung der strategischen Planung liegt. Man kann jedoch wegen der Globalisie­rung davon ausgehen, dass mittlerweile eine Angleichung erfolgte (vgl. Horvath, Gleich, & Seiter, Controlling, 2019, S. 24).

Die Trends haben dazu geführt, dass sich Controller spezialisiert haben, beispielsweise gibt es nun „Marketing Controller“, „IT- Controller“, „Nachhaltigkeits-Controller“, „F&E- Controller“ und „Logistik- Controller“. Die Folge der hohen Erwartungen des Managements an Controller führte dazu, dass sich vier Bereiche „Strategie & Wachs­tum“, „Markt & Kunden“, „Globale Steuerung & Risiken“, „Rendite &Kosten“ heraus­kristallisierten (vgl. Horvath, Gleich, & Seiter, Controlling, 2019, S. 27). Trotz der ange­führten Trends und Spezialisierungen benötigt der Controller stets Kenntnisse über die strategische Zielrichtung des Unternehmens um die zentralen Aufgaben des Controllings (die Planung, Steuerung und Kontrolle) erfolgreich an das Unternehmen anpassen zu kön­nen. Dieser Punkt zielt somit auf die Funktion des Controllings ab (vgl. Fischer, 2009, S. 15).

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