Die weltweite Verschmelzung von Märkten, die zunehmende Individualisierung von Kundenanforderungen, die Verknappung von Ressourcen und der dadurch verschärfte Wettbewerb stellen an heutige Unternehmen eine Reihe von heterogenen Anforderungen, die von herkömmlichen Unternehmungen nur bedingt erfüllt werden können. Zu diesen Anforderungen gehört z. B. die Produktentwicklung unter Einbeziehung neuer Technologien unter gleichzeitiger Qualitätsverbesserung und Kostenkontrolle. In diesem Kontext entsteht der Bedarf, die Unternehmensstrukturen und -beziehungen flexibler zu gestalten. Um den veränderten Wettbewerbsbedingungen erfolgreich begegnen zu können, werden neue und wirkungsvolle Konzepte gebraucht, wie z. B. Organisations- bzw. Kooperationsformen, in denen die Leistungserstellung im Rahmen von (Unternehmens-)Netzwerken erfolgt.
Die Entstehung vernetzter Organisationsformen wie z. B. kooperative Produktionsnetzwerke ist als eine logische Konsequenz auf die Entwicklungen des Marktes zu verstehen. Mögliche Vorteile dieser Organisationsarten können darin bestehen, dass Produkte bzw. Dienstleistungen auf Grund einer Bündelung zahlreicher Kernkompetenzen und Ressourcen von mehreren Netzwerkmitgliedern erstellt werden. Dabei kann man Vorteile kleiner Organisationen (hohe Kernkompetenz, Flexibilität, Aktualität, Kundennähe, etc.) mit jenen großer Organisationen (Economies of Scale, breites Sortiment, etc.) verbinden...
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Unternehmensnetzwerke und Kooperation
2.1 Kooperation und Kollaboration
2.1.1 Formen der kooperativen Zusammenarbeit
2.2 Zusammenhang von VOs und VBEs
2.2.1 VO – Begriffsklärung
2.2.2 Lebenszyklus einer VO
2.3 Virtual Organisation Breeding Environment
2.3.1 VBE – Begriffsklärung
2.3.2 Ziele und Merkmale einer VBE
2.4 Strategische Allianzen
2.4.1 SA – Begriffsbestimmung
2.4.2 Merkmale strategischer Allianzen
2.5 SA und VBE – Gegenüberstellung
2.5.1 Einordnung von VBE und SA
2.5.2 Merkmale und Motive
2.5.3 Chancen und Risiken
2.6 Zwischenfazit
3 Strategische Unternehmensplanung
3.1 Inhaltliche Bestimmung
3.2 Der Planungsprozess
3.2.1 Visionäre Ziele – Leitsätze
3.2.2 Strategiewahl
3.2.3 Umsetzungsphase
3.3 Instrumente strategischer Planung
3.3.1 Analyse von Unternehmensumwelt und deren Variablen
3.3.2 Unternehmensanalyse
3.3.3 SWOT – Analyse
3.3.4 Szenariotechnik
3.3.5 Ursachen – Wirkungsanalyse/ Causal Loop Diagram
3.4 Zwischenfazit
4 Strategische Planung im Rahmen einer VBE
4.1 Gegenstand der Analyse – Abgrenzung und Annahmen
4.2 Aufgabenfeld
4.3 Umweltanalyse
4.3.1 Externe Faktoren
4.4 Interne Analyse
4.4.1 Netzwerkfaktoren
4.5 SWOT – Analyse
4.5.1 Bedrohungen und Chancen
4.5.2 Stärken und Schwächen
4.6 Ziel-Wirkungsanalyse
4.6.1 Ursachen-Wirkungsdiagramm
4.6.2 Beschreibung der Einflussfaktoren
4.6.3 Wechselwirkungsanalyse
4.7 Ziele- und Strategieentwicklung
4.8 Zwischenfazit
5 Schlussfolgerung
5.1 Strategische Erfolgsfaktoren
5.2 VBE als problematisches Konstrukt
5.3 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht strategische Einflussfaktoren auf sogenannte Virtual Organisation Breeding Environments (VBEs) im Kontext kooperativer Produktionsnetzwerke. Dabei wird ein strategischer Planungsprozess für VBEs abgeleitet und mittels Methoden der strategischen Unternehmensplanung auf eine prototypische VBE in der deutschen Maschinenbaubranche angewandt, um Wettbewerbsvorteile durch kollaborative Strukturen zu identifizieren.
- Kooperationsformen und deren Abgrenzung (VO, VBE, Strategische Allianzen)
- Strategische Unternehmensplanung und deren Instrumente (SWOT, Szenariotechnik)
- Analyse interner und externer Einflussfaktoren auf VBE-Netzwerke
- Übertragbarkeit klassischer Strategiemethoden auf heterarchische Netzwerkstrukturen
- Entwicklung eines strategischen Planungsprozesses für kooperative Produktionsnetzwerke
Auszug aus dem Buch
4.3 Umweltanalyse
Bevor die Analyse der strategisch wichtigen Faktoren beginnt, erscheint es sinnvoll, dass sich die Netzwerkunternehmen auf eine gemeinsame Vision einigen. Diese könnte z. B. wie folgt lauten:
„Wir wollen durch unsere lokale Präsenz unseren Kunden ein kompetenter Partner für innovative Lösungen, Systeme, Elemente und Service sein. Deshalb arbeiten wir daran, unseren Kunden durch globale Vernetzung unserer Partner einen messbaren wirtschaftlichen Nutzen zu liefern und gleichzeitig ihnen maßgeschneiderte Lösungen zu bieten“.
Die Bereitschaft zur derartigen Kooperation und die visionäre Konvergenz der Teilnehmer sind wichtige Voraussetzungen, die auch bei dem Eintritt in ein solches Netzwerkes implizit enthalten sind. Die Leitsätze des Netzwerkes können aus gemeinsamen Vorstellungen abgeleitet werden und sind durch eine offene Kommunikation im gesamten Netzwerk für alle Mitglieder zu präzisieren. Sie können z. B. folgendermaßen zusammengefasst werden:
Wir gestalten unsere Zukunft, indem wir gemeinsam handeln. Der Grundstein der zukünftigen Erfolge wird auf gemeinsamen Stärken aufgebaut. Deshalb stützt das Netzwerk auf der vertrauensvollen Kooperation und gemeinsamen Teilung der grundlegenden Einstellung im Umgang mit Umwelt, Kunden und Produkten.
Wir heben uns von der Konkurrenz ab, indem wir auf die Wünsche und Anforderungen unserer Kunden alle unsere Aktivitäten und unsere Kompetenzen ausrichten. Qualität durch innovative Lösungen und Wirtschaftlichkeit im Hinblick auf die Umweltverträglichkeit sollen für unsere Kunden greifbar sein. Das heißt, dass alle Kunden auf unsere gemeinsame Leistung vertrauen können.
Wir adressieren auch internationale Märkte. Damit unsere Kunden überall auf der Welt die gleiche Qualität der Leistungen genießen können.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung motiviert die Untersuchung kooperativer Produktionsnetzwerke als Antwort auf Marktdynamik und definiert grundlegende Begriffe wie VO und VBE.
2 Unternehmensnetzwerke und Kooperation: Das Kapitel vergleicht Kooperation mit Kollaboration und ordnet VBEs in den Kontext von Unternehmensnetzwerken ein, wobei Merkmale und Lebenszyklen beleuchtet werden.
3 Strategische Unternehmensplanung: Hier werden die Grundlagen und methodischen Instrumente der strategischen Planung, wie SWOT-Analyse und Szenariotechnik, detailliert dargestellt.
4 Strategische Planung im Rahmen einer VBE: Dieses Hauptkapitel wendet die Planungsmethoden beispielhaft auf eine fiktive VBE der Maschinenbaubranche an und analysiert externe sowie interne Einflussfaktoren.
5 Schlussfolgerung: Das Kapitel fasst die Ergebnisse zusammen und diskutiert VBEs als Instrument zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit sowie die Herausforderungen bei deren strategischer Ausrichtung.
Schlüsselwörter
Kooperative Produktionsnetzwerke, VBE, Virtuelle Organisation, Strategische Planung, Unternehmensnetzwerke, Kollaboration, Kernkompetenzen, Maschinenbaubranche, Strategische Allianzen, SWOT-Analyse, Ressourcenanalyse, Netzwerkmanagement, Innovationsmanagement, Wettbewerbsfähigkeit, Steering Committee
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit?
Die Arbeit befasst sich mit der strategischen Ausrichtung von kooperativen Produktionsnetzwerken, speziell der sogenannten Virtual Organisation Breeding Environment (VBE), um Unternehmen in einem dynamischen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu halten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit verbindet Konzepte der virtuellen Zusammenarbeit mit klassischen Methoden der strategischen Unternehmensplanung, wobei der Fokus auf den besonderen Anforderungen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) im Maschinenbau liegt.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Hauptziel besteht darin, einen strategischen Planungsprozess für VBEs zu entwickeln und die wichtigsten internen sowie externen Einflussfaktoren zu identifizieren, die den langfristigen Erfolg solcher Netzwerke bestimmen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Der Autor nutzt eine Kombination aus Literaturanalyse, der Adaption klassischer Managementinstrumente (wie SWOT-Analyse, Szenariotechnik und Ursache-Wirkungsdiagrammen) sowie deren Anwendung auf eine prototypische, fiktive VBE.
Welche Themen werden im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung von Unternehmensnetzwerken, die Vorstellung strategischer Planungsinstrumente und die konkrete, beispielhafte Durchführung eines Planungsprozesses für eine VBE in der Maschinenbaubranche.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die zentralen Schlagworte umfassen VBE, strategische Planung, Unternehmensnetzwerke, Kollaboration, Maschinenbaubranche, Kernkompetenzen und Wettbewerbsfähigkeit.
Wie unterscheidet sich eine VBE von einer klassischen strategischen Allianz?
Während strategische Allianzen oft auf konkrete, zeitlich begrenzte Projekte oder bestimmte Marktsegmente fokussiert sind, ist die VBE als langfristiges, strategisches Netzwerk angelegt, das darauf abzielt, flexibel und effizient temporäre Virtuelle Organisationen zu kreieren.
Warum spielt das Steering Committee eine so wichtige Rolle in der VBE?
Da in einer VBE alle Partner gleichberechtigt sind, fungiert das Steering Committee als zentrale, koordinierende Einheit, um gemeinsame Visionen zu entwickeln, Ressourcen zu bündeln und die strategische Planung effizient zu steuern, ohne die Autonomie der einzelnen Mitglieder zu gefährden.
- Quote paper
- Sergej Kirik (Author), 2007, Untersuchung strategischer Einflussfaktoren für kooperative Produktionsnetzwerke, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/113902
