Design For Six Sigma im Dienstleistungsbereich. Der Erfolgsfaktor Mitarbeiter

Unter besonderer Berücksichtigung des Erfolgsfaktors Mitarbeiter


Diplomarbeit, 2008
129 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG
1.1 Einleitung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 DREI TRAGENDE SÄULEN VON DESIGN FOR SIX SIGMA
2.1 Effiziente Kundenorientierung als Topziel
2.1.1 Charakteristische Eigenschaften des Begriffes Qualität
2.1.2 DIN EN ISO 9000:2000 als Fundament
2.1.3 Von der Kundenorientierung zur Kundenprofitabilität
2.2 Prozessfähige Dienstleistungsstruktur als notwendiges Ziel
2.2.1 Definition der Dienstleistung
2.2.2 Typische Dienstleistungsstruktur
2.2.3 Kundenintegration durch Prozessorientierung
2.3 Motivierte Mitarbeiter als Grundvoraussetzung
2.3.1 Theoretische Erörterungen zum Motivationsbegriff
2.3.2 Motivationstheorien als Fundament der Arbeitsleistung
2.3.3 Hohe Arbeitsleistung als Ziel von Mitarbeiterorientierung

3 AUFBAU DER MANAGEMENTMETHODE DESIGN FOR SIX SIGMA
3.1 Herkunft, Kernidee und Ziele
3.1.1 Drei unterschiedliche Six-Sigma-Ansätze
3.1.2 Theoretischer Hintergrund des Akronyms DFSS
3.2 IDDOV – Handlungsleitfaden für Neuentwicklungen
3.2.1 I – Identify
3.2.2 D – Define
3.2.3 D – Develop
3.2.4 O – Optimize
3.2.5 V – Verify

4 MITARBEITERBERÜCKSICHTIGUNG – BEWERTUNG STRUKTURELLERGEGEBENHEITEN VON DESIGN FOR SIX SIGMA UND AKTUELLEN FORDERUNGEN
4.1 Charakteristische Strukturelemente von Design For Six Sigma
4.1.1 Frühzeitige Problemlösung durch konsequente Kundenfokussierung
4.1.2 Ganzheitlichkeit, Messbarkeit und Kontrolle
4.1.3 Strukturierter Aufbau mit ausreichender Anpassungsfähigkeit
4.1.4 Personelle Organisation mit ausreichenden Entwicklungsmöglichkeiten
4.1.5 Implementierungsplanung, Teamorientierung und Kommunikation
4.2 Annahmen und Vorgehensweise bei der Bewertung
4.3 Durchführung der Bewertung der Methode und der Studie
4.3.1 Entwicklung und Zuordnung strukturellen Kennzeichen von DFSS
4.3.2 Gewichtung und Zuordnung aktueller Studienergebnisse
4.4 Darstellung der Ergebnisse
4.4.1 Ergebnisse der Zuordnung für Design For Six Sigma
4.4.2 Ergebnisse der Zuordnung für die Workforce-Studie 2007

5 INTERPRETATION DER ERGEBNISSE UND FAZIT
5.1 Annahme und Auswertung der Bewertung
5.1.1 Annahme der Ergebnisinterpretation
5.1.2 Auswertung der Ergebnisse
5.2 Beurteilung der Ergebnisse und Fazit der Arbeit
5.2.1 Beurteilung der Bewertungsergebnisse und mögliche Modifikationen
5.2.2 Fazit der Arbeit

6 LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

A-1 Strukturelemente DFSS - I

A-2 Strukturelemente DFSS - II

A-3 Strukturelemente DFSS - III

A-4 Strukturelemente DFSS - IV

A-5 Strukturelemente DFSS - V

B-1 Literarischer Nachweis der Zuordnung der Studienergebnisse

C-1 Eckdaten der Workforce-Studie 2007

C-2 Top 10-Treiber der Mitarbeitermotivation – Vergleich zwischen Führungskräften und Nicht-Führungskräften

C-3 Zusammensetzung der deutschen Studienteilnehmer der Workforce- Studie 2007

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit [Quelle: Eigene Darstellung]

Abbildung 2: Von der Kundenorientierung zum Unternehmenserfolg [Quelle: Eigene Darstellung nach Homburg et al. (1998), S. 67]

Abbildung 3: Berechnung des Kundenwertes [Quelle: vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (2005), S. 221.]

Abbildung 4: Sach- vs. Dienstleistung [Quelle: Eigene Darstellung nach Hilke, W. (1989), S. 4.]

Abbildung 5: Sechs Einflussgrößen einer Dienstleistung [Quelle: vgl. Ramaswamy, R. (1996)]

Abbildung 6: Prozessketten [Quelle: Pfeiffer, T. (2001), S. 52]

Abbildung 7: Motivation- und Bedürfnistheorien [Quelle: Eigene Darstellung]

Abbildung 8: Maslows Bedürfnispyramide [Quelle: Eigene Darstellung nach Maslow, A. (2002), S. 23.]

Abbildung 9: Instrumentalitätstheorie [Quelle: Eigene Darstellung nach Vroom,

in Heckhausen, J. (2006), S. 138.] Abbildung 10: Rückkopplungsmodell

[Quelle: Eigene Darstellung nach Porter, in Zielke, C. (2008), S.19]

Abbildung 11: Leistungsdimensionen [Quelle: Eigene Darstellung nach Niemeyer, R. (2007), S. 47 ff.]

Abbildung 12: Six Sigma [Quelle: vgl. Sleeper, A. (2003), S. 3.]

Abbildung 13: Six Sigma, Lean Six Sigma und DFSS [Quelle: Eigene Darstellung]

Abbildung 14: Phasenabfolge IDDOV [Quelle: Eigene Darstellung]

Abbildung 15: Kano-Modell [Quelle: vgl. Kano, N. (1984), S. 39 ff.]

Abbildung 16: Bewertungsportfolio [Quelle: vgl. Yang, K. (2005), S. 91.]

Abbildung 17: Vier Phasen von QFD [Quelle: vgl. Chan, L. K.; Wu, L. M. (2002a), S. 23 ff.]

Abbildung 18: House of Quality [Quelle: Eigene Darstellung nach Chan, L. K.; Wu, L. M. (2002a), S. 23 ff.]

Abbildung 19: Funktionsdiagramm [Quelle: Eigene Darstellung nach Yang, K. (2005), S. 233.]

Abbildung 20: Struktur eines Service Blue Print [Quelle: Eigene Darstellung nach Fließ, S., Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 6.]

Abbildung 21: Moderne Qualitätsverlustfunktion vs. Traditionelle Sichtweise [Quelle: Eigene Darstellung nach Fließ, S., Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 6.]

Abbildung 22: SERVQUAL-Ansatz [Quelle: Eigene Darstellung nach Zeithaml, A. Z., et al. (1990), S. 32.]

Abbildung 23: Gewinnpotenziale präventiver Ausrichtung [Quelle: vgl. Yang, K. et al. (2003), S. 54.]

Abbildung 24: IDDOV vs. DMAIC [Quelle: vgl. Chowdhury, S. (2005), S. 20.]

Abbildung 25: Anwendungsbereich von DFSS [Quelle: Walsh, S., et al. (2003), S. 2]

Abbildung 26: Implementierungsvoraussetzungen [Quelle: Eigene Darstellung nach Chowdhury, S. (2005), S. 27 ff.]

Abbildung 27: Vorgehensweise bei der Bewertung [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fünf Kategorien der Qualitätsdefinition [Quelle: vgl. Garvin, D. A. (1984), S. 25 ff.]

Tabelle 2: Vier Eckpfeiler einer Qualitätsdefinition [Quelle: vgl. Crosby, P. B. (1979), S. 75.]

Tabelle 3: Charakteristika einer Dienstleistung [Quelle: Eigene Darstellung nach Sasser, F., et al. (1978)]

Tabelle 4: Wesensmerkmale einer Dienstleistung [Quelle: Eigene Darstellung nach Ramaswany, R. (1996)]

Tabelle 5: Intrinsische vs. extrinsische Motivation [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 6 Zwei Motivarten nach Maslow [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 7: Kombinationsmatrix nach Herzberg [Quelle: Eigene Darstellung nach Herzberg, F. (1967)]

Tabelle 8: Prämissen der XY-Theorie [Quelle: Eigene Darstellung nach Zielke, C. (2008), S. 1]

Tabelle 9: Annahmen und Variablen des Rückkopplungsmodells [Quelle: Eigene Darstellung nach Zielke, C. (2008), S. 1]

Tabelle 10: Verschiedene Auffassungen zum Begriff „Mitarbeiter“ [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 11: Durchführungsakronyme von Six Sigma und DFSS [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 12: Projektcharter [Quelle: Eigene Darstellung nach Pyzdek, T. (2003), S. 34.]

Tabelle 13: Stellgrößen des Kundenwertes [Quelle: vgl. Yang, K. (2005), S. 50 ff.]

Tabelle 14: Erhebungsmethoden [Quelle: Eigene Darstellung nach Berekoven, L. (2000), S. 40 ff.; Koch, J. (2004), S. 55 ff.]

Tabelle 15: Vorgehensweise zur Erstellung eines Erhebungsinstrumentes [Quelle: Eigene Darstellung nach Yang, K. (2005), S. 61.]

Tabelle 16: Vier Eckpfeiler des Kundenwertmanagements [Quelle: Eigene Darstellung nach Yang, K. (2005), S. 83 ff.]

Tabelle 17: Vorgehensweise bei der Erstellung eines Qualitätsprofils [Quelle: Eigene Darstellung nach Yang, K. (2005), S. 89.]

Tabelle 18: Prozessmanagement [Quelle: Eigene Darstellung nach Yang, K. (2005), S. 302 ff.]

Tabelle 19: Fünf messbare Dimensionen der Dienstleistungsqualität [Quelle: Eigene Darstellung nach Kurtz, D.; Clow, K. (1998), S. 51 ff.]

Tabelle 20: Belt-Hierarchie von DFSS [Quelle: Eigene Darstellung nach Chowdhury, S. (2005), S. 51 ff.]

Tabelle 21: Annahme der Bewertungsmethode I [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 22: Annahme der Bewertungsmethode II [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 23: Aspekte frühzeitiger und kundenorientierter Problemlösung [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 24: Aspekte ganzheitlicher, messbarer und kontrollfähiger Entwicklungen [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 25: Aspekte der Projektgestaltung und -wahl [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 26: Aspekte personeller Hierarchie und Entwicklungsmöglichkeiten [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 27: Aspekte strategischer, führender und kommunikativer Art [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 28: Bewertung und Zuordnung der Argumente von Nicht-Führungskräften [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 29: Bewertung und Zuordnung der Argumente von Führungskräften [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 30: Ergebnisse der Zuordnung der Argumente von DFSS [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 31: Ergebnisse der Zuordnung der Argumente von Nicht-Führungskräften [Quelle: Eigene Darstellung]

Tabelle 32: Ergebnisse der Zuordnung der Argumente von Führungskräften [Quelle: Eigene Darstellung]

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Das einleitende Kapitel konzentriert sich in seinen Ausführungen auf die übersichtliche Darlegung der zu erwartenden Erläuterungen. Nach einem Einleitungstext im ersten Abschnitt, erwartet den Leser im zweiten Unterpunkt die Zielsetzungen der Arbeit. Kapitelbeschließend wird der Aufbau vorgestellt, der die Herangehensweise in Form einer Grafik erläutert. Die Kennzeichnung von abhängigen und unabhängigen Bearbeitungsschritten vermittelt dem Leser so die sukzessive Vorgehensweise, die zur Erreichung der Ziele angewandt wurde

1.1 Einleitung

Das Anforderungsniveau an die Entwickler von Leistungen ist in den letzten Jahren stetig gestiegen. Gründe wie Globalisierung mit der Folge von zunehmender Konkurrenz, Marktsättigung mit der Folge von reinen Käufermärkten oder auch ein zunehmender Grad an Abhängigkeit der Kunden von erworbenen Leistungen sind nur einige Beispiele die aufzeigen, dass die Ansprüche für Unternehmen kontinuierlich angestiegen sind und auch weiterhin ansteigen werden1

Um dennoch eine hohe Qualität, in einer akzeptablen Zeit unter möglichst geringen Kosten liefern zu können werden ganzheitliche Lösungsansätze zunehmend erfolgsrelevanter2

Kunden-, prozess- und mitarbeiterorientiertes Denken als simultane und gleichwertige Leitidee unternehmerischen Handelns zu verinnerlichen, stellt diesbezüglich eine Grundausrichtungen dar, die unabhängig von einem fertigenden oder dienstleistenden Betrieb in der Literatur an Relevanz gewinnt3

Insbesondere Qualitätsstandards, Zeitdrücke und daraus resultierende Kosten zwingen Unternehmen, auf automatisierungsfähige Komponenten im Fertigungsprozess zurückzugreifen. Als Folge von zunehmender Substituierbarkeit von entwickelten Basisleistungen verlagert sich die letztendlich für das Unternehmen ausschlaggebende Kaufentscheidung der Leistungsempfänger somit in andere Bereiche4

Einzigartigkeit, oftmals durch das Image des Produktes zum Ausdruck gebracht und unerwartete Zusatzleistungen gewinnen an Bedeutung5

Design For Six Sigma (DFSS) wird in der Literatur als ein Qualitätsmanagementansatz vorgestellt, der sich das Ziel setzt, die grundlegend erfolgsentscheidenden Säulen des kunden-, prozess- und mitarbeiterorientierten Denkens zu berücksichtigen

Dabei wird der visionäre, aus der traditionellen Six Sigma Welt heraus geborene Ansatz zunehmend auch im Zusammenhang mit serviceorientierten6 Bereichen erwähnt. Die Tatsache, dass die dienstleistenden Bereiche aus genannten Gründen an Bedeutung gewinnen und das DFSS als methodisches Vorgehen vorgestellt wird, das in der Lage ist, auch eher immaterieller Geschäftsfelder strukturiert zu managen, liefert die Motivation für die folgende Arbeit

1.2 Ziel der Arbeit

Auf der Diskussionsgrundlage des Dienstleistungsbereiches werden im zweiten Kapitel die drei Eckpfeiler moderner Qualitätsmanagementansätze vorgestellt. Die Abhängigkeit von Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung wird herausgearbeitet und in fließenden Übergängen dem Leser unterbreitet

Im Hinblick auf weitere Ziele der Arbeit richtet sich die Konzentration in diesem Kapitel des Weiteren auf Aspekte, die die strukturellen Eigenschaften und den typischen Aufbau einer Dienstleistung hervorheben. Somit werden grundlegende Ansatzpunkte vorgestellt, die für die Managementmethode DFSS optimierungsfähige Komponenten darstellen. Kapitelbeschließend ist es ein zusätzliches Ziel der Ausführungen, auf traditionell-motivationstheoretischen Überlegungen aufbauend, eine modernere Definition von Motivation vorzustellen, die von der Belegschaft eine hohe Arbeitsleistung erwarten lässt

Das dritte Kapitel konzentriert sich auf die Vorstellung der Qualitätsmanagement- methode DFSS. Ohne eine explizite Abhängigkeit zum zweiten Kapitel vorauszusetzen, können bereits erarbeitete Ergebnisse, den Aufbau, die Vorgehensweise und die Ausrichtung der Methode mit genannten, erfolgsentscheidenden Orientierungen vergleichen. Dabei fokussieren die Darlegungen erneut serviceorientierte Segmente, in dem die Konzentration auf spezifische Techniken gerichtet ist, die vorzugsweise bei dienstleistenden Entwicklungen angewandt werden. Kapitelbegleitend wird der Erfolgsfaktor „Mitarbeiter“ dadurch weiter fokussiert, um die Konzentration zum Ende Ausführungen gänzlich auf die Belegschaft eines Unternehmens zu richten

Das vierte Kapitel sieht seinen Sinn darin, die charakteristischen Eigenschaften von DFSS auf ihre Mitarbeitertauglichkeit zu überprüfen. Durch eine Vorgehensweise, die die aktuellen Wünsche deutscher Belegschaften und die Methode nach dem gleichen Muster bewertet, wird das Fundament für das abschließende Ziel erarbeitet

Am Ende der Arbeit dem Leser ein Ergebnis präsentieren zu können, dass die strukturellen Fähigkeiten eines modernen Qualitätsmanagementansatzes aufzeigt,

Mitarbeiter im Bezug auf aktuelle Bedürfnisse zu unterstützen, beschließt die Ausführungen und kennzeichnet das Ergebnis einer analytischen Vorgehensweise

1.3 Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)

2 Drei tragende Säulen von Design For Six Sigma

Die drei Gesichtspunkte Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung bilden tragende Säulen der Thematik DFSS und finden in der Methode unabhängig von einem eher fertigenden oder eher dienstleistenden Vorhaben gleichermaßen Berücksichtigung. Dem hohen Stellenwert liegt nach Ansicht der Entwickler von DFSS die einfache Kausalität zugrunde, dass die Kunden diejenigen sind, welche die Erwartungen äußern, die es in Prozessen optimal umzusetzen gilt.7 Die Dynamik der Kundenwünsche und der daraus folgende hohe Grad an geforderter Flexibilität in Bezug auf die leistungserbringenden Prozesse eines Unternehmens machen ein Umdenken für alle Arten von Betrieben notwendig.8 Eine Möglichkeit, dem nachzukommen, liegt in der Umstrukturierung der Unternehmensorganisation. Prozessorientierung ist das Schlagwort, das in diesem Zusammenhang in der Literatur Fuß gefasst hat. Dass diese Prozesse von Mitarbeitern der Betriebe geplant, durchgeführt und gesteuert werden, womit ihre Qualifikation und Motivation unmittelbar die Prozessqualität und somit auch die Zufriedenheit der Kunden beeinflussen, macht es notwendig, unternehmerische Aktivitäten auch am internen Kunden auszurichten. Zusätzlich haben sich die Anforderungen der Belegschaften in den letzten Jahren infolge gesellschaftlicher Veränderungen gewandelt. Ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Arbeit, Arbeitsbelastung und Freizeit, gekoppelt mit attraktiven und entwickelbaren Aufgabenprofilen (engl. work/life balance) gilt dem modernen Menschen zunehmend als Ideal.9 Um diesen veränderten, sehr dynamischen und erfolgsrelevanten Anforderungen gerecht zu werden, ist nach Meinung der Entwickler von DFSS eine Unternehmung an den einleitend genannten drei Orientierungen auszurichten

2.1 Effiziente Kundenorientierung als Topziel

Im ersten Abschnitt zum Thema Qualität wird dem Leser das notwendige Wissen vermittelt, um gängige, oft missverständlich verwendete Begriffsdefinitionen differenzierter bewerten zu können. Der zweite Abschnitt grenzt Qualität von Kundenzufriedenheit ab. Mit der Forderung, die Eckpunkte einer auf Kundenzufriedenheit aufbauenden, kundenorientierten Haltung darzulegen, schließt vorliegender Abschnitt und benennt damit zugleich eine treibende Kraft für die Qualitätsmanagementmethode DFSS

2.1.1 Charakteristische Eigenschaften des Begriffes Qualität

Ist Qualität einer subjektiven Bewertung zugänglich, die gänzlich im Auge des Betrachters liegt, oder handelt es sich um einen Tatbestand, der unstrittig vorliegt oder auch nicht vorliegt? Für eine Einschätzung, nach der die These einer subjektiven Beurteilung von Qualität Bestand haben könnte, spricht Folgendes: Nur der einzelne Nutzer eines Produktes, Prozesses oder Service kann beurteilen, ob die individuellen Anforderungen erfüllt werden oder nicht. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Die Verwendungsmöglichkeiten von materiellen und immateriellen Gütern sind derart vielschichtig, dass ebenso unterschiedlichste Gütebeurteilungen zulässig sein müssen.10 Die strikt subjektive Auslegung des Begriffes Qualität wird in ihrer Gültigkeit folglich nur dann nicht untergraben, wenn dem individuellen Anwender ein Beurteilungsspielraum eingeräumt wird, der lediglich ihn befugt, über die Güte einer Leistung zu urteilen. Subjektive Eindrücke prägen diese Begriffsauslegung; und diese zu messen stellt grundsätzlich ein Problem dar11

Fachmännische Beurteilungen von Leistungen stützen hingegen die These, dass Qualität ein objektiver Tatbestand ist.12 Nur Experten bei den Gütebeurteilungen zu berücksichtigen würde sicherstellen, dass individuelle Meinungen die Einstufung nicht verfälschen könnten. Der Kunde ist oftmals nicht in der Lage, plausible Argumente für eine fundierte Einschätzung zu liefern, da das spezifische Wissen fehlt oder die qualitätsliefernde Technologie für ihn nicht zu beurteilen ist13

Qualitätsdefinitionen scheinen somit eine Frage der Perspektive zu sein. Dies spiegelt sich auch in der Häufigkeit wider, mit welcher der Begriff Qualität in der Literatur anzutreffen ist.14 Saloppe Verwendungen des Wortes im allgemeinen Sprachgebrauch sind ebenso häufig vorzufinden wie wissenschaftliche Diskussionen, die versuchen, den Begriff unumstößlich zu manifestieren. Das Problem bei der Festlegung dessen, was Qualität eigentlich darstellt, liegt in der Diskrepanz zwischen der alltäglichen Bedeutung und der Nutzung in professioneller Hinsicht. Die populäre Ansicht, Qualität sei ein schwer greifbares Charakteristikum, welches gefühlt, diskutiert und darauf basierend subjektiv bewertet werden könne, ist für den Gebrauch in der Industrie natürlich wenig effizient. Sie verweist auf eine allgemeine Ansicht hin, nach der Qualität nur schwer kontrolliert oder gemanagt werden kann. Eine weitere in diesem Zusammenhang dargestellte Position geht davon aus, dass der Preis, die Raffinesse oder höhere Komplexität eines Produktes Gradmesser für dessen Qualität sind. Diese beiden Vorstellungen von Qualität sind mit einer industriellen Sichtweise nicht vereinbar15

Grundannahme des Qualitätsbegriffes

Ausgehend von den einleitenden Informationen wird deutlich, welche unterschiedlichen Interpretationen der Begriff Qualität ohne genauere Definition zulässt. Geht man davon aus, dass es sich bei Verwendung des Begriffes um eine negative oder positive Eigenschaft handelt, so kann zu diesem Zeitpunkt lediglich folgendes festgehalten werden. Es wird immer dann von Qualität gesprochen, wenn Erwartungen nicht erfüllt, erfüllt oder übertroffen werden. Unabhängig ob dieser Erwartungen an ein Produkt, ein Prozess oder an ein System geknüpft sind und unabhängig ob die Erwartung von einem Kunden oder einem Produzenten gefordert werden. Das Erfüllen dieser Anforderungen ist im ersten Anlauf die einzige Annäherung die unabhängig vom Blickwinkel zum Begriff Qualität getätigt werden kann16

Fünf verschiedene Qualitätseinfassungen

Um sich einer für die Methodik DFSS geeigneten Definition anzunähern, werden zunächst konstitutive Gruppen vorgestellt. Die Erläuterungen beziehen sich dabei auf die Arbeiten von Garvin, die das abstrakte Wortgebilde in fünf Kategorien einfasst und den Artenreichtum somit deutlicher, aber auch verständlicher macht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Fünf Kategorien der Qualitätsdefinition (Quelle: vgl. Garvin, D. A. (1984), S. 25 ff.)

Vier Eckpfeiler des Qualitätsbegriffes

Um im Sinne der DFSS-Methodik einer geeigneten Definition näher zu kommen, werden des Weiteren die Arbeiten von Crosby berücksichtigt, der die vier Eckpfeiler der Qualität definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Vier Eckpfeiler einer Qualitätsdefinition (Quelle: vgl. Crosby, P. B. (1979), S. 75.)

Neben dem bereits in der Einleitung und durch Garvin angesprochenen Aspekt der Anforderungserfüllung fordert Crosby zwei weitere wesentliche Gesichtspunkte, die seiner Ansicht zufolge eine elementare Funktion bei der Qualitätsschöpfung ausüben. Prävention und Messbarkeit sind seiner Meinung nach zwei Kernpunkte, die dazu beitragen, vorzügliche Leistungen zu erzeugen – ein Aspekt, der in der später vorgestellten Managementmethodik DFSS eine unverzichtbare Rolle spielt

2.1.2 DIN EN ISO 9000:2000 als Fundament

Mit diesen Grundlagen und im Hinblick auf den Tenor des Diplomarbeitsthemas werden die Auswahlmöglichkeiten für geeignete Begriffserklärungen geringer. Berücksichtigt man des Weiteren wissenschaftliche und internationale Maßstäbe, so erscheint die von der Internationalen Organisation für Normung getroffene Qualitätsdefinition zunächst sehr plausibel. Nach dieser ist Qualität „der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“. 17

Unabhängig von detaillierteren Erläuterungen, die diese These erfordert und die im weiteren Verlauf folgen, kann auch diese Aussage bereits jetzt zweien der von Garvin entwickelten Klassen zugeordnet werden. Die in DIN EN ISO 9000:2000 getroffene Definition stellt Qualität als einen Soll-Ist-Vergleich von Anforderungen und Merkmalen dar. Da Anforderungen in hohem Maße von den Benutzern der Leistungen definiert werden, erfolgt eine Zuordnung zur benutzerbezogenen Kategorie. Eine Einteilung in die produktorientierte Klasse bietet sich angesichts der zumeist messbaren Eigenschaften von Merkmalen ebenso an. Dennoch erscheint eine benutzerbezogene Auslegung, insbesondere auf der Suche nach der geeignetsten Definition von Dienstleistungsqualität, am sinnvollsten. Kundenorientierung über das Schlagwort

„Anforderungen“ in den Mittelpunkt der Ausführungen zu rücken stellt darüber hinaus die erforderliche Verbindung zur Methodik DFSS her. Der kritische Eckpfeiler „Kunde“, der bei der erfolgreichen Gestaltung von Projekten berücksichtigt werden muss, kommt bei der Definition zum Tragen. Da die in DIN EN ISO 9000:2000 gewählte

Formulierung nicht selbsterklärend ist, werden die Begriffe „Merkmal“, „Anforderung“ und „inhärent“ im Folgenden kurz erläutert

Merkmal

Die Gesamtheit aller Merkmale einer Einheit machen deren Beschaffenheit aus. Die Unterteilung der Merkmale auf der zweiten Ebene in vier Kategorien entspringt dabei der Statistik. Die Einteilungsmöglichkeiten in nominale, ordinale, kardinal diskrete und kardinal stetige Merkmale bilden das Fundament.18 Messbarkeit, um die späteren Ergebnisse bewerten zu können, bildet ein wesentliches Entscheidungskriterium für den Erfolg eines DFSS-Projektes. Indem sich auch diese Methodik auf die Grundlagen der Statistik stützt, wird ein Operationalisierungsbaustein bereitgestellt, der eine objektive Bewertung zu einem späteren Zeitpunkt zumindest ermöglicht. Dies stützt den produktbezogenen Charakter des Begriffes19

Anforderungen

Das Gegenstück zu den Merkmalen stellen die aus dem Markt gewonnenen Anforderungen dar

„Anforderungen sind demnach ein Erfordernis oder eine Erwartung, die üblicherweise vorausgesetzt, vorgeschrieben oder verpflichtend ist.“ 20

Über die aus dem Markt gewonnene Kundenmeinung fließt ein subjektiver Gesichtspunkt in die Begriffsauslegung ein. Hingegen bewahrt das zusätzliche Kriterium der Üblichkeit der Definition einen objektiven Charakter. Alle mit der Leistung kontaktierten Parteien bilden demnach jene Meinung, die in der Folge als üblich oder vorgeschrieben verstanden wird21

Neben den einer Einheit innewohnenden Merkmalen kommen zugeordnete Merkmale in Betracht. Diese bleiben jedoch unberücksichtigt und grenzen damit einen entscheidenden Aspekt aus. Qualität kann nach oben angeführter Definition nur aus der Einheit selbst entstehen und verliert somit zumindest teilweise das zu Beginn problematisierte Element der Subjektivität. Subjektivität stellt eine Eigenart dar, die der Nutzer eines Produktes, Prozesses oder Service diesem individuell beimisst.22 Genau diese Beurteilungsebene stellt aber den sehr schwer greifbaren Teil der Qualitätseinschätzung dar und macht die Betrachtung sehr komplex. Durch die Konzentration auf jene Anforderungen, welche die breite Masse in Form von Merkmalen in der Einheit erwartet, wird die Meinung gebündelt und für den Entwickler handhabbar gemacht. Zusätzliche, zugeordnete Merkmale sind für persönliche Beurtei- lungen wesentlich anfälliger23 und sollten bei der Definition von Qualität nicht berücksichtigt werden24

Qualität vs. Kundenzufriedenheit

Mit dieser Argumentation schließt sich der Kreis und es wird deutlich, warum die Begrifflichkeiten Kundenzufriedenheit und Qualität nicht synonym verwandt werden sollten.25 Der Versuch, den subjektiven Teil aus der Definition von Qualität zu verbannen, darf bei der Beurteilung von Kundenzufriedenheit nicht fehlen. Kundenzufriedenheit ist gemäß DIN EN ISO 9000:2000 folgendermaßen definiert „Wahrnehmung des Kunden zu dem Grad, in dem die Anforderungen des Kunden erfüllt sind.“ 26

Es zeigt sich, dass eine Beschränkung auf inhärente oder zugeordnete Attribute in dieser Erklärung völlig fehlt. Durch eine Gleichstellung würde der Begriff offensichtlich subjektiv, relativ und integral.27 Neben der bereits dargestellten Subjektivität beeinflusst der Wettbewerb die Kundenzufriedenheit und würde somit der Qualitätsdefinition ihren absoluten Charakter nehmen. Darüber hinaus zeichnet sich insbesondere eine Dienstleistung nicht allein durch ein qualitatives Produkt aus, sondern durch den gesamten Leistungserbringungsprozess, der damit verbunden ist. Kundenzufriedenheit muss diesen integralen Aspekt berücksichtigen, Qualität versucht ihn zu isolieren, nicht zuletzt, um die Messbarkeit zu verbessern.28 Qualität stellt demnach lediglich eine notwendige Bedingung für Kundenzufriedenheit dar, hinreichend erscheint sie aber nicht.29 Alternativ unterstützen Meffert und Bruhn dieses Qualitätsverständnis dadurch, dass sie es in produkt- und kundenbezogene Sichtweisen aufteilen. Nach dem produktbezogenen Qualitätsbegriff ist Qualität die Summe der vorhandenen Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung; der kundenbezogene Qualitätsbegriff zielt auf die Wahrnehmung der Eigenschaften durch den Kunden ab.30

Dienstleistungsqualität

Diese Differenzierung macht die Begrifflichkeit komplexer, ist aber insbesondere bei Dienstleistungsanalysen unausweichlich, da sich die Gesamtleistung vielfach aus einer produktbezogenen und einer kundenbezogenen Komponente zusammensetzt. An dieser Stelle wird deutlich, dass die von der Internationalen Organisation für Normung getroffene Qualitätsdefinition zwar ein geeignetes Fundament liefert, eine

Konkretisierung in Bezug auf Dienstleistungen aber dennoch hilfreich erscheint. Das Spannungsfeld, das aus der Beurteilung durch den Kunden, den Wettbewerb und das eigene Unternehmen besteht, ist im Servicebereich stark ausgeprägt.31 Die durch Bruhn explizit für zumeist intangible Leistungen vorgenommene Begriffserfassung erweist sich daher als konkreter und bietet einen geeigneten Abschluss für die Suche nach einer zielführenden Definition

„Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbindung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmalen der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“32

2.1.3 Von der Kundenorientierung zur Kundenprofitabilität

Der Kunde ist heutzutage für eine Vielzahl von strategischen und operationalen Entscheidungen in einem Unternehmen verantwortlich. Kundenorientiertes Agieren betrifft die gesamte Organisationsstruktur eines Unternehmens und treibt die Kernprozesse einer Unternehmung an.33 Die folgende auf Staminski zurückgehende Definition macht die Fokussierung deutlich und unterstreicht die weitreichende Bedeutung dieser Ausrichtung für eine Organisation

„Bei kundenorientierten Unternehmen orientieren sich alle Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden. Kundenorientierte Handlungsprozesse sind so strukturiert, dass der für den Kunden größtmögliche Nutzen produziert wird und ihre (Nutzen-)Erwartung befriedigt wird.“34

Dieser Aspekt kann eine entscheidende Wandlung im gesamten Unternehmensapparat bedeuten. Aufgegriffen und präzisiert wird diese These durch die Aussage, für Unternehmen gelte es fortan, „nicht die maximal mögliche Leistung zu generieren, sondern exakt die Leistung zu erbringen, die der Kunde verlangt“35

Ziel ist es, zu veranschaulichen, dass kundenorientiertes Handeln verlangt, alle am Kunden ausgerichteten Maßnahmen ebenso effektiv und effizient im Unternehmen umzusetzen. Daher spielt insbesondere in der serviceorientierten Unternehmenslandschaft neben der generell zu fördernden und unverzichtbaren Kundenzufriedenheit auch die ausreichende Kundenbindung eine wichtige Rolle. Diese

Tatsache wird angesichts des verstärkten Wettbewerbs und der damit verbundenen Substituierbarkeit von angebotenen Leistungen zunehmend erfolgsrelevanter.36 Erreicht werden kann Kundenbindung, wenn der vom Kunden einer Leistung zugesprochene Wert nachhaltig andauert.37 Ob sich dabei im Laufe der Zeit für den Kunden eine Verschiebung innerhalb der möglichen wertschöpfenden Bestandteile vollzieht, ist irrelevant. Die Summe aus funktionalen, psychologischen und dienstleistungsbezogenen Befriedigungen sollte jedoch zumindest Bestand haben, wenn nicht sogar vermehrt werden, um aus einer anfänglichen Zufriedenheit eine nachhaltige Bindung zu generieren. Andernfalls gilt eine Abwanderung zu möglichen Konkurrenzprodukten als wahrscheinlich.38 Die folgende Grafik zeigt den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Von der Kundenorientierung zum Unternehmenserfolg (Quelle: Eigene Darstellung nach Homburg, C., et al. (1998), S. 67.)

Die Darstellung lässt erkennen, dass die beeinflussbaren Indikatoren wie Preis, Qualität, Service etc. durch den Kunden bestimmt sein sollten. DFSS schließt sich dieser Ausrichtung vorbehaltlos an. Auf diese Weise die Chance auf Zufriedenheit beim Kunden zu erhöhen bildet nach Meinung der Autoren das Fundament möglichen wirtschaftlichen Erfolges

Kundenloyalität

Besondere Hoffnung richtet sich darauf, aus einer ersten positiven Erfahrung eine gewisse Kundenloyalität zu generieren, d. h. den Empfänger von Leistungen dahin gehend zu beeinflussen, dass seine Wechselbereitschaft bzw. die Wahrscheinlichkeit einer Abwanderung zu möglichen Konkurrenzprodukten sinkt.39 Ziel einer

Dienstleistungsentwicklung und auch jeder anderen Leistungserstellung muss es demnach sein, ein Ersterlebnis zu erzeugen, welches das Potenzial bietet, den Kunden nachhaltig an das Unternehmen zu binden. Neben der Leistungsfähigkeit des Anbieters ist die Kundenloyalität von dem Angebot der Wettbewerber abhängig40

Kundenbindung

Das zu erreichende Ziel im Rahmen der Kundenorientierung stellt letztendlich die übergeordnete, effiziente Kundenbindung dar. Kundenbindung ist ein in der Literatur vielfach diskutierter Begriff und generell nur zu erreichen, wenn ein Kunde durch einen Erstkontakt zufriedengestellt wurde. Der Begriff soll durch folgende Definition für die vorliegenden Ausführungen festgelegt werden:

„Sämtliche Maßnahmen eines Dienstleistungsunternehmens, die darauf abzielen, sowohl die tatsächlichen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber dem Anbieter positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden in Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“41

Der Produzent der Leistung versucht aktiv, die Bindung zu stabilisieren. Darin liegt ein entscheidender Gesichtspunkt, der die Rolle des Mitarbeiters, insbesondere im Dienst- leistungsbereich, aufwertet und eminent wichtig macht

Kundenprofitabilität

Im Rahmen der Kundenorientierung gilt es zusätzlich auch die Aufwendungen zu berücksichtigen, die getätigt werden, um potenzielle Abnehmer von Leistungen zu gewinnen und zu binden. Dieser ökonomische Ansatz, ist in der Literatur unter anderem in Verbindung mit den Begriffen Kundenprofitabilität oder Customer Lifetime Value (CLV) anzutreffen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Berechnung des Kundenwertes (Quelle: vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (2005), S. 221.)

Mit dem Ziel, alle den Kunden betreffenden Einnahmen und Auszahlungen über den gesamten Lebenszyklus der Geschäftsbeziehung hinweg zu beurteilen, ist der Zweck der Formel ausreichend beschrieben. Wichtiger ist die Tatsache, dass der CLV-Ansatz deutlich macht, warum die Isolation der Optimierungsvorhaben Kundenbindung oder Kundenprofitabilität voneinander nicht sehr sinnvoll erscheint: Die simultane Steigerung sowohl der Intensität des Verhältnisses zwischen Lieferant und Empfänger der

Leistung als auch seiner Profitabilität wird sich konsequent positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken. Die Optimierung lediglich in eine Richtung ist in ihrem Ergebnis hingegen nicht eindeutig.42 Die Ausweitung der Kundenbasis durch verstärktes Kundenbindungsmanagement stellt nicht sicher, dass mit allen Kunden ein positiver Deckungsbeitrag erzielt wird. Ein perfekter Kundenstamm kann gegebenenfalls zu teuer bezahlt worden sein. Sollen dagegen nur Kunden berücksichtigt werden, die aller Voraussicht nach positive Deckungsbeiträge generieren, so stellt sich das Problem der Vorhersehbarkeit und müssten zudem konsequenterweise alle unprofitablen Kunden abgestoßen werden. Darüber hinaus würde ein profitabler, aber wenig gebundener Kundenstamm ein attraktives Ziel für Wettbewerber darstellen43 – ein Ergebnis, das ebenso wenig Erfolg verspricht

Die Erläuterungen in diesem Abschnitt machen klar, dass eine langfristige und nachhaltige Wertsteigerung für das Unternehmen eine Berücksichtigung sowohl effektiver als auch effizienter Maßnahmen erfordert. Es wird deutlich, dass eine Ausrichtung am Empfänger der Leistung eine Vielzahl von Aufgaben für das Management einer Organisation bereithält, die nicht unmittelbar den direkten Kontakt von Kunden und Unternehmung betreffen. Neben den externen Faktoren des Marktes, des Kundensegmentes, der Rechtslage und vielen anderen Einflüssen sind insbesondere interne organisationsstrukturelle Aspekte zu berücksichtigen. Ohne die Integration von entscheidenden Säulen wie Prozess- und Mitarbeiterorientierung in Aufbau und Abläufe eines Unternehmens ist das übergeordnete Ziel der Kundenorientierung nach Ansicht der Entwickler von DFSS nicht zu erreichen44

2.2 Prozessfähige Dienstleistungsstruktur als notwendiges Ziel

Die Tatsache, dass Serviceleistungen heutzutage nahezu jeden Aspekt unseres Lebens berühren, lenkt die Konzentration der Wirtschaft zunehmend auf dieses Gebiet.45 Diese Argumentation wird von der Entwicklung der Märkte gestützt. Viele Faktoren wie beispielsweise Globalisierung, Polarisierung der Märkte und Deregulierungen haben den Wettbewerb intensiviert und kundenorientierte Unternehmensführung verstärkt in den Fokus gerückt. Tendenzen hin zu einem Hyperwettbewerb betreffen dabei insbesondere den tertiären Sektor46

Dass Dienstleistungen eine große Bandbreite in Bezug auf die vom Kunden wahrge- nommene Qualität aufweisen, entspricht der persönlichen Interpretationsfreiheit in diesem Bereich.47 Jedoch sollte dieser Umstand nicht noch durch die Auslegungsvielfalt einer wenig konkreten Definition verstärkt werden. Um der kundenorientierten Ausgestaltung einer Dienstleistung gerecht zu werden und die begrifflich bedingten Interpretationsmöglichkeiten einzugrenzen, stützen sich die folgenden Ausführungen zunächst auf eine Manifestierung des Begriffes und stellen dessen typische Struktur vor. Dies erscheint notwendig, um im Ergebnis Dienstleistungsqualität konstant garantieren zu können.48 Des Weiteren befasst sich der folgende Abschnitt mit den Kerninhalten prozessorientierten Denkens, um der logischen Verknüpfung von Kundenorientierung über Prozessorientierung hin zur Mitar- beiterorientierung weiter zu folgen

2.2.1 Definition der Dienstleistung

Der schillernde Begriff Dienstleistung wird wie bereits erwähnt umgangssprachlich für unterschiedlichste Inhalte verwendet und ist ähnlich dem Wort Qualität reich an Facetten. Dies stört im privaten Gebrauch nicht, ist aber unter wissenschaftlichen bzw. wirtschaftlichen Gesichtspunkten inakzeptabel und irreführend.49 Dass Kunden unter einem Service beispielsweise eine begleitende Leistung zu einem materiellen Produkt verstehen, kann ebenso richtig sein wie die Erwartung einer rein immateriellen Leistung. Diese Alternativen stellen nur zwei unter vielen dar und eignen sich höchstens dazu, zu verdeutlichen, wie vielfältig der Begriff ausgelegt werden kann

Bei genauerer Betrachtung und auf der Suche nach einer geeigneten Definition der Dienstleistung ist festzustellen, dass es sich eher um ein theoretisches Gebilde handelt, das je nach Aufgabenstellung unterschiedlich aufgebaut sein kann.50 Versuche, eine Dienstleistung durch konkrete Abgrenzung von Sachgütern, Enumerationen oder durch eine Negativdefinition zu umschreiben, haben dazu beigetragen, dass die Wissenschaft inzwischen über anwendungsbezogene Begriffsfassungen verfügt. Zusätzlich lieferten sie ein unverzichtbares Grundverständnis, das im Folgenden vermittelt wird51

Abgrenzungen von Sachleistungen – Negativdefinitionen

Dienstleistungen weisen in der Regel einen gemeinsamen Charakter auf. Den Arbeiten von Sasser, Olsen und Wyckoff aus dem Jahr 1978 zufolge zeichnen sie sich durch folgende Gesichtspunkte aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3:Charakteristika einer Dienstleistung

(Quelle: Eigene Darstellung nach Sasser, F., et al. (1978))

Mit den genannten vier Eckpfeilern wird eine Basis bereitgestellt, die für weitere Konkretisierungen geeignet erscheint.52 Aufgegriffen und in einem Satz konkret zusammengefasst wurde der zugrunde liegende Gedanke auch von Hentschel, der einen Service wie folgt definiert:

„Dienstleistungen sind Produkte, die des direkten Kontaktes zwischen Anbieter und Nachfrager bedürfen und sich vor, während und nach dem Kontakt als überwiegend intangibel darstellen.“53

Beide Ausführungen zielen im Kern darauf ab, Differenzierungsmerkmale von Sach- und Dienstleistungen anhand ihrer Leistungsergebnisse zu klassifizieren. Dieser Aspekt unterscheidet beide Leistungsarten zumeist deutlich, reicht als alleiniges Abgrenzungskriterium aber nicht aus. Die folgende Grafik, ein Abbild einer modernen, kundenbezogenen Unternehmenslandschaft, veranschaulicht dies: Es ist zu erkennen, dass eine Vielzahl von Sachleistungen heutzutage einen Dienstleistungsanteil aufweist. Umgekehrte Vermengungen sind ebenso möglich. Dienstleistungen können, anders als materielle Leistungen, aber noch in ihrer Reinform vorliegen. Nach Meinung Hilkes ist eine Sachleistung, die gänzlich ohne Serviceanteil auskommt, am Markt nicht mehr zu finden54

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Sach- vs. Dienstleistung (Quelle: Eigene Darstellung nach Hilke, W. (1989), S. 4.)

Abgrenzung durch amtliche Statistiken

Eine weitere Herangehensweise, die ähnlich der ersten Eingrenzung ein notwendiges Gefühl für das Wort vermittelt, aber wissenschaftlich zu unscharf ist, bietet der Blickwinkel der amtlichen Statistiken. Die volkswirtschaftliche Unterteilung von Wirtschaftszweigen zählt alle Dienstleistungsunternehmen zum tertiären Sektor.55 Fourastié, einer der Anhänger dieser Theorie, beschreibt in seiner Arbeit, dass sich der Schwerpunkt der wirtschaftlichen Tätigkeit im Laufe der Zeit vom primären Wirtschaftssektor (Produktionsgewinnung) auf den sekundären Sektor (Produktionsverarbeitung) und anschließend auf den tertiären Sektor (Dienstleistung) verlagert.56 Diese aus dem Jahr 1954 stammende These wird durch die bereits dargestellte aktuelle Marktentwicklung gestützt. Die institutionelle Unterteilung in lediglich drei Bereiche zwingt den Anwender dieser Theorie, alle Wirtschaftsunternehmen einem der angesprochenen Sektoren zuzuordnen. Dabei handelt es sich beim tertiären Sektor um eine Residualgröße, das heißt, alle Unternehmen die nicht den ersten beiden Sektoren zugeordnet werden können, gehören automatisch dem dritten an. Wie bereits erwähnt, können und müssen Betriebe heutzutage aber vielfach Leistungen anbieten, die sowohl dem produktionsverarbeitenden Sektor als auch dem Dienstleistungssektor unterfallen. Insofern sieht sich eine solche Definition, insbesondere wegen der Entwicklung der Anforderungen an moderne, kundenorientierte Unternehmen, der gleichen Kritik gegenüber wie der zuvor behandelte Ansatz57

Konstitutive Merkmale einer Dienstleistung

Nach dem aktuellsten Stand der Wissenschaft wird eine Dienstleistung auf Basis ihrer konstitutiven Merkmale definiert. Dabei lassen sich tätigkeitsorientierte, prozessorientierte, potenzialorientierte und ergebnisorientierte Begriffserklärungen unterscheiden.58 Diese Entwicklung stützt die Feststellung Trommsdorffs, dass es sich bei dem Begriff der Dienstleistung eher um ein theoretisches Konstrukt handelt, das je nach Anwendungsgebiet anders gefasst werden sollte. Entsprechend versucht dieser wissenschaftliche Ansatz, eine Serviceleistung an den für jede Art von Leistung typischen drei Merkmalen festzumachen.59 Aufgrund des Mangels an Zugehörigkeit zu einer dieser Leistungsarten sei die Tätigkeitsorientierung vorab kurz erklärt. In diesem Kontext gilt jegliche physische und psychische Tätigkeit des Menschen als Dienstleistung, wenn sie in den Zweckbereich der menschlichen Bedürfnisbefriedigung fällt, unabhängig davon, ob sie in Verbindung mit einem materiellen Produkt steht oder nicht. 60 Um eine Dienstleistung deutlich zu definieren, erscheint diese Ausrichtung als zu allgemein und wird nur der Vollständigkeit halber erwähnt. Als zielführend erweisen sich hingegen die drei Dimensionen Leistungspotenzial, Leistungserstellungsprozess und Leistungsergebnis

Leistungspotenzial

Das Potenzial einer Dienstleistung wird als die Bereitschaft und Fähigkeit verstanden, eine Leistung zu erbringen. Eine derartige begriffliche Erfassung ist nur dann sinnvoll, wenn man eine Dienstleistung in Abgrenzung zu einer Sachgüterleistung als nicht fertiges bzw. auf Vorrat produzierbares Gut versteht.61 Diese Eigenschaft kommt in Form eines Leistungsversprechens zum Ausdruck62

Leistungserstellungsprozess

Unter prozessbezogener Abgrenzung versteht die Wissenschaft die Integration externer Faktoren in den Erstellungsprozess. Externe Faktoren sind Einflüsse, über die der Anbieter von Dienstleistungen nicht autonom verfügen kann, sondern die von den Abnehmern der Dienstleistungen in die Produktionsprozesse eingebracht werden müssen.63 Durch eine Kombination dieser Faktoren und des vorhandenen Leistungspotenzials wird ein Prozess ausgelöst, dessen Resultat die ergebnisorientierte Begriffserfassung erst ermöglicht.64 Mit dem „uno actu“- Prinzip, das auf die Gleichzeitigkeit von Lieferung und Konsum der Leistung abstellt, kommt ein weiterer Aspekt der prozessorientierten Definition zum Tragen.65 Ein solches Charakteristikum ist bei Services durchaus häufig anzutreffen

Leistungsergebnis

Des Weiteren besteht schließlich die Möglichkeit, eine Unterscheidung anhand der Ergebnisse des Erstellungsprozesses vorzunehmen. Diese Art der Differenzierung findet ihren Ausdruck zumeist in der Trennung von materiellen und immateriellen Gütern66

Allen drei Sichtweisen ist gemein, dass sie Ansatzpunkte für Kritik bieten. Stellungnahmen finden sich beispielsweise in den Arbeiten von Engelhardt, Hilke und

Meyer; eine eingehende Bewertung würde an dieser Stelle den Bearbeitungsrahmen jedoch übersteigen67

Resultierende Definition

Zieht man ein Fazit aus den bisher angeführten Erläuterungen, beginnend mit dem tätigkeitsbezogenen Charakter und unter Berücksichtigung der zuvor aufgelisteten Punkte, so stellt die von Meffert und Bruhn entwickelte Definition ein ganzheitliches Abbild des modernen Wissensstandes über die Begrifflichkeit der Dienstleistung dar. Dabei muss auch diese Definition im Zusammenhang mit ihrer Zielsetzung und ihrem Anwendungsbereich gesehen werden, erscheint aber im Hinblick auf den prozess- und kundenorientierten Charakter der Systematik DFSS als plausibel.68 Demnach ist Dienstleistung wie folgt definiert:

„Die Dienstleistung ist eine selbstständige, marktfähige Leistung, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden ist (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleisters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ 69

2.2.2 Typische Dienstleistungsstruktur

Eine starke Marktposition zu erlangen oder eine bereits herausragende Wettbewerbsposition beizubehalten ist als zentrale Bedingung zur Sicherung des Unternehmensbestandes in den heutzutage hart umkämpften Märkten anzusehen.70 Kundenzufriedenheit und die eng damit verknüpfte Kundenbindung gelten im Dienstleistungsbereich als wesentlicher ökonomischer Erfolgsfaktor. Begründet wird diese These durch die steigende Preisbereitschaft langjähriger Kunden, durch die zunehmende positive Mund-zu-Mund-Kommunikation, die nicht selten direkt Neukunden akquiriert, und durch die sinkenden Kundenbearbeitungskosten.71 Um dem Ziel zufriedener Kunden näherzukommen, müssen die Einflussgrößen bekannt sein, die sich sowohl auf die objektive Qualitätserwartung als auch auf die subjektive Interpretationsvielfalt verschiedener Kunden auswirken.72 Eine Vielzahl an Messtechniken des Dienstleistungsmarketings liefert dabei die gewünschten Ergebnisse. Die Resultate dieser Analysen stellen für die Systematik DFSS das notwendige Portfolio an Anforderungen bereit, die es in operationalisierte Merkmale zu überführen gilt, um den größtmöglichen Kundennutzen zu stiften. Geht man zunächst davon aus, dass die Ergebnisse einer solchen Marktanalyse in Form von Kundenanforderungen vorliegen, so muss darüber hinaus der Zurechnungsort im Dienstleistungsprozess bekannt sein, um gezielt Maßnahmen zur Befriedigung der Bedürfnisse einzuleiten. Daher richtet sich dieser Abschnitt darauf, die Dienstleistung, oder genauer gesagt den Dienstleistungsprozess, als theoretisches Konstrukt aufzuschlüsseln. Somit werden die nutzenstiftenden Elemente eines Service sichtbar, mit deren Hilfe der Prozess der Dienstleistungsentwicklung und -erbringung im Sinne von DFSS kundenorientierter gestaltet werden soll

Drei Wesensmerkmale mit sechs Einflussmöglichkeiten

Dienstleistungsorganisationen lassen sich grundsätzlich in zwei Kategorien unterteilen. Dabei finden sich auf der einen Seite gewinnorientierte Organisationen und auf der anderen solche, die nicht das Ziel der Gewinnmaximierung anstreben (engl. for-profit und non-profit organization).73 Unabhängig von der wirtschaftlichen Ausrichtung streben beide Typen von Institutionen nach qualitativ hochwertigen Leistungen und zufriedenen Kunden. Um diese Ziele zu erreichen, muss der Fokus auf drei Elemente gerichtet werden, die den meisten Services innewohnen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Wesensmerkmale einer Dienstleistung

(Quelle: Eigene Darstellung nach Ramaswany, R. (1996))

Unter der Kategorie Dienstleistungsprodukt werden die dem Kunden entgegengebrachten Ausgaben zusammengefasst. Beispielhaft können darunter die Speisen eines Restaurants verstanden werden, oder die Utensilien, die zu deren Verzehr benötigt werden. Zweite entscheidende Einflussgröße ist der Entstehungsprozess dieser Ausgaben. Dabei spielen alle Aufgaben eine wichtige Rolle, welche die angebotenen Produkte direkt oder indirekt beeinflussen. In der Gastronomie wird die Zubereitung der Gerichte oder die Personalplanung als ein solcher Prozess aufgefasst. Insbesondere im Dienstleistungsbereich wird der Lieferanten-Kunden-Interaktion als drittem Element eine wesentliche Bedeutung beigemessen. Dabei personifiziert der Verkäufer bzw. Anbieter oftmals die gesamte angebotene Leistung. Eine Fehlbesetzung an dieser Stelle kann immense Auswirkungen auf die wahrgenommene Gesamtleistung bedeuten.74 In umgekehrter

Richtung ist der Repräsentant des Service der Erheber primärer Kundendaten, die entscheidend den Dienstleistungserstellungsprozess beeinflussen.75 Die Möglichkeit, diese drei entscheidenden Strukturelemente eines Service vorzüglich zu erstellen, ist entscheidend von der Güte beeinflussender Unterfaktoren abhängig. Diese Faktoren offenzulegen, anhand deren im weiteren Verlauf durch ein prozessorientiertes Aktivitäten- und Methodensystem hochwertige Kundenleistungen geschaffen werden können, ist Gegenstand der folgenden Grafik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Sechs Einflussgrößen einer Dienstleistung (Quelle: vgl. Ramaswamy, R. (1996))

Mit dem Ziel der optimalen Bedürfnisbefriedigung hat Ramaswamy, der Entwickler dieser Struktur, eine weitere Unterteilung gerechtfertigt. Tragende Säulen in seinem Konzept sind demnach eine ausgezeichnete Entwicklung des Produktes und eine ausgezeichnete Lieferung desselben.76 Die Dienstleistungsentwicklung stellt dabei jenen Teil der Durchführung dar, der grundsätzlich besser geplant und kontrolliert werden kann als die anschließende Lieferung. Insbesondere die Dynamik, die durch individuelle Interaktionen zwischen Kunden und Lieferanten zustande kommt, macht die zweite Betrachtungsebene komplexer.77 Produkt-, Einrichtungs- und Prozessentwicklung beschäftigen sich mit den vorab planbaren Tätigkeiten, die den Kunden zu einem späteren Zeitpunkt in einer wünschenswerten Umgebung mit einem erwarteten Produkt unter erwarteten Bedingungen versehen

Produktentwicklung

Die Produktentwicklung (engl. service product design) konzipiert und entwickelt die dem Kunden zur Verfügung gestellten Produkte. Neben dem eigentlichen Dienstleistungsprodukt wird oftmals eine Vielzahl von weiteren Gebrauchsgegenständen benötigt. Diese berühren nicht selten direkt den Prozess der Lieferung und folglich auch dessen wahrgenommene Güte

Entwicklungseinrichtung

Die Entwicklung der Einrichtung (engl. service facility design) stellt auf Aufgaben ab, die sich mit dem Interieur sämtlicher Räumlichkeiten beschäftigen. Dabei kommen nicht nur optische Aspekte zum Tragen, sondern auch funktionale Anordnungen und psychologische Einflusskomponenten, um den späteren Lieferungsablauf reibungsfrei gewährleisten zu können. Beispielhaft kann an dieser Stelle auf die Restauranteinrichtung verwiesen werden. Eine geschmackvolle Auswahl der Möbel ist ebenso wichtig wie die psychologisch wirkende Beleuchtung und eine personalfreundliche Anordnung der Tische

Prozessentwicklung

Die Prozessentwicklung (engl. service process design) plant die Tätigkeitsabfolge, die notwendig ist, um das Produkt an den Kunden zu liefern. In der Gastronomie könnte die Entwicklung eines Abfolgeplans genannt werden, der von der Zusammenstellung der Zutaten über das Zubereiten bis hin zum Service alle Tätigkeiten bzw. Arbeitsschritte umfasst

Lieferungsprozess

Die zweite von Ramaswamy entwickelte Säule beschreibt den weniger gut planbaren Teil eines Service. Die folgenden drei Aspekte unterstreichen dabei den typischen immateriellen Charakter. Dabei spielt die Flexibilität der Lieferung, um auf ungewohnte Ereignisse reagieren zu können, eine ebenso wichtige Rolle wie das Standardisieren von planbaren Prozessbestandteilen. Der Lieferungsprozess (engl. service delivery process) verkörpert die konkrete Umsetzung der zuvor konzipierten Handlungsabfolge. Eine routinierte Haltung der Lieferanten bei erwarteten Situationen ist die Grundvoraussetzung. Ausreichendes Handlungsgeschick im Umgang mit unerwarteten Situationen stellt eine Herausforderung dar

Begegnungsumwelt

Die Begegnungsumwelt (engl. service encounter environment) betrifft jene Orte, in denen die Kunden-Lieferanten-Interaktion stattfindet. Dieses erfolgsbeeinflussende Merkmal ist der Einrichtungsentwicklung aus der ersten Säule fast gleichzusetzen. Den Fokus auf die Räumlichkeiten zu richten, in denen sich ausschließlich der Kunde während der Lieferung der Leistung aufhält, grenzt diesen Unterpunkt ab. Aktivitäten, die dem Kunden zugänglich und sichtbar sind (engl. line of visibility), werden durch diese räumliche Trennung auch von Tätigkeiten unterschieden, die der Empfänger der Leistung nicht einsehen kann (engl. internal interaction)78

Interaktion

Die gesamte Lieferung der Dienstleistung wird durch eine Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager begleitet (engl. customer-provider interaction).79 Diesen Kontakt persönlich und höflich auszugestalten übt einen erheblichen Einfluss auf den wahrgenommenen Kundennutzen des Produktes aus. An dieser Stelle ist eine ausreichende Motivation und Qualifikation der Belegschaft am elementarsten. Nach Ansicht der Begründer von DFSS kann eine noch so durchdachte Planung und Vorbereitung an dieser Stelle ihren Wert verlieren

2.2.3 Kundenintegration durch Prozessorientierung

Kundenorientierung setzt einen Unternehmensaufbau voraus, der die Umsetzung von Kundenwünschen zu jedem Zeitpunkt ermöglicht. Die sehr dynamischen Kundenan- forderungen machen es notwendig, flexibel reagieren zu können. Der folgende Abschnitt beleuchtet daher eine Sichtweise, welche die traditionelle Aufbauorganisation ablöst und Funktionsabläufe in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt

Prozessorientierung

Eine Grundhaltung, nach der das gesamtwirtschaftliche Handeln als Prozess zu verstehen ist, bildet die Kernaussage von Prozessorientierung.80 Dem gegenüber steht die funktionsorientierte Aufbauorganisation. Die Ergebnisse strukturierter Aufgabenanalysen und -synthesen bestimmen demnach die Unternehmensstruktur (engl. process follows structure).81 Mit dem Resultat einer tendenziell hohen Ressourceneffizienz innerhalb der Organisationseinheiten, aber verstärkten Asymmetrien in Bezug auf jegliche Art von Koordination, neigen funktions- bzw. aufbauorientierte Betriebe jedoch zunehmend zur Ineffizienz.82 Begründet wird diese These mit der Tatsache, dass bei einer funktionalen Gliederung einzelne Prozesse entgegen ihrer logischen Abfolge auf verschiedene Organisationseinheiten aufgesplittert werden und somit viele Tätigkeiten auf unterschiedlichste Aufgabenträger entfallen. Die dadurch oftmals implizierten Probleme wie hoher Koordinationsbedarf, Wartezeiten und Nachbesserungen sollen durch eine ablauforientierte Strukturierung vermieden werden83

Prozessorientierung als alternative Organisationsform zielt daher darauf ab, unterneh- merische Tätigkeiten an den ihnen zugrunde liegenden Abläufen auszurichten (engl. structure follows process).84 Entgegen dem klassischen Prinzip der Arbeitszerlegung und -teilung wird bei dieser Organisationsstruktur die Funktionsintegration in den Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt. Funktionales Know-how wird kombiniert, um Kundenwünsche und Unternehmensinteressen zu befriedigen.85 Der so angestrebte Unternehmenserfolg ist dabei stark von der Art und Weise der Verkettung aller Teilprozesse abhängig.86

Prozessdefinitionen

Mithilfe der folgenden geeigneten Prozessdefinitionen und unter Berücksichtigung einer betriebswirtschaftlichen Grundhaltung des Lesers werden die Aufgaben einer modernen, kundenintegrierenden Prozessorientierung noch deutlicher

Nach DIN EN ISO 9000:2005 ist ein Prozess ein „[] Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt“.87

Die Deutsche Industrienorm verweist an dieser Stelle bereits darauf, dass die in der Definition angesprochenen Eingaben üblicherweise Ergebnisse vorheriger Prozesse darstellen, und stellt so klar, dass starke Verknüpfungen der einzelnen Arbeitsschritte diesen Ansatz prägen.88 Aufgegriffen und erweitert wird die Aussage durch die Definition von Davenport, der einen Prozess weitreichender fasst und folgendermaßen versteht:

” [] a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer or market. It implies a strong emphasis on how work is done within an organization, in contrast to a product focus’s emphasis on what. A process is thus a specific ordering of work activities across time and space, with a beginning and an end, and clearly defined inputs and outputs: a structure for action. [...] Taking a process approach implies adopting the customer’s point of view. Processes are the structure by which an organization does what is necessary to produce value for its customers.” 89

Davenport sieht demnach den Vorteil einer Ablauforientierung eher in der Beantwortung der Frage, wie Arbeiten in einer Organisation verrichtet werden, als darin, die Herausforderung in der Frage nach dem Was zu suchen. Zum Ausdruck kommt die Forderung nach klar formulierten Prozessgrenzen, indem von Anfangs- und Endzeitpunkten gesprochen wird. Dabei jeden Teilprozess als stark kundenorientierten Handlungsleitfaden zu verstehen ist eine Kernforderung Davenports und deckt sich mit den Zielen der Systematik DFSS. Ganzheitliche, stark verbundene Arbeitsabläufe abzubilden und somit Organisationsbrüche weitestgehend zu vermeiden kann als Arbeitsanweisung für die gesamte Belegschaft verstanden werden. Den Grad an Funktions- und Datenintegration zu erhöhen, Informationsflüsse verlustfreier zu garantieren und organisatorische Aufgaben zu vereinfachen stellt die Hauptaufgabe prozessorientierter Organisationsstrukturen dar.90 Mehr Flexibilität in Bezug auf schnellere, situationsgerechtere und kostengünstigere Anpassungsmöglichkeiten sowie der Aspekt einer besseren Beherrschbarkeit von Prozessen sind zwei weitere wesentliche Vorteile, die sich die Anhänger ablauforientierter Unternehmensführung versprechen.91 Unter Beherrschbarkeit werden in diesem Zusammenhang Messbarkeit, Nachvollziehbarkeit und Transparenz der Durchführungen verstanden92

Prozesstypen

Insbesondere bei sehr großen Unternehmen kann Prozessorientierung jedoch zu äußerst komplexen Systemen führen und eine Vielzahl an Risiken hervorbringen. Schlagwörter wie höhere Anforderungen an Mitarbeiter, Probleme im Bereich der Messbarkeit, Unsicherheiten bei der praktischen Realisierung, „Etikettenschwindel“, d. h. Verharren in der Funktionsorientierung, und Verlust funktionalen Know-hows sind nur einige Aspekte, die kritisch begutachtet werden könnten.93 Um den oben angesprochenen Risiken komplexer Systeme zumindest teilweise entgegenwirken zu können, werden Prozesse einer Unternehmung unterteilt. Die folgende Grafik zeigt, wie die Prozesslandschaft durch die Aufgliederung in Kern- und Stützprozesse vereinfacht werden kann94

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Prozessketten (Quelle: Pfeiffer, T. (2001), S. 52.)

Kernprozesse sind dabei diejenigen Arbeitsabfolgen, die für das Erreichen der Unter- nehmensziele maßgeblich verantwortlich sind. Dabei spielt die Einbeziehung der unternehmensexternen und -internen Kunden eine wesentliche Rolle.95 Ihr Nutzen kann direkt vom Verbraucher bewertet werden. Klassische Kernprozesse sind beispielsweise der Produktentwicklungs- und der Kundenauftragsabwicklungsprozess. Nebentätigkeiten oder stützende Prozesse bilden deren Unterform.96 Sie fördern und gewährleisten das Erreichen der Ziele von Kernprozessen und ermöglichen den reibungslosen Ablauf der wertschöpfenden Aufgabenerfüllung. Zu den Stützprozessen zählen beispielsweise Verwaltungstätigkeiten, Instandhaltungen oder EDV-Dienste. Eingerahmt werden diese zwei Prozessarten von den Managementprozessen. Durch sie werden sämtliche Tätigkeiten geplant, gesteuert und bewertet. Als klassische Managementprozesse werden beispielsweise die Strategieplanung und die Durchführung von rückblickenden Studien sowie deren Analyse angesehen

2.3 Motivierte Mitarbeiter als Grundvoraussetzung

Die Prozessorientierung ist eine notwendige Ausrichtung der Organisation, um eine effektive und effiziente Kundenorientierung zu ermöglichen. Somit stellt sie eine Organisationsform dar, die von der Systematik DFSS konsequent gefordert wird.97 Der damit sicherlich verbundene Komplexitätszuwachs in vielen Bereichen der Unternehmung muss durch adäquate Vorbereitungen und Planungen aufgefangen werden. Insbesondere der umfangreichen Berücksichtigung der Mitarbeiter kommt an dieser Stelle eine herausragende Bedeutung zu. Der folgende Abschnitt leitet daher Überlegungen zum Motivationsbegriff her und vertieft anschließend die theoretischen Beweggründe, die Individuen zu Handlungen bewegen. Mit dem Ziel, die Ursachen von Leistungsbereitschaft genauer nachvollziehen zu können, werden anschließend Motivationstheorien der gängigen Literatur vorgestellt. Abschließend erfolgt eine Verknüpfung von Leistungswillen, Leistungsfähigkeit und Leistungsbefugnis zu einem Konzept der Motivation bzw. Arbeitsleistung, das als moderne Orientierung der Unternehmung am Mitarbeiter verstanden werden kann

2.3.1 Theoretische Erörterungen zum Motivationsbegriff

Marktbedingte und gesellschaftlich veränderte Rahmenbedingungen beeinflussen ent- scheidend die Motivation einzelner Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Engagement als Bereitschaft, eine Aufgabe wahrzunehmen, führt in Organisationen zu Handlungen, die zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen und somit zu den Kerninhalten in Bezug auf erfolgreiches Wirtschaften zählen. Verschieben sich die Rahmenbedingungen der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung und sorgen gesellschaftliche Veränderungen für eine andere Vorstellung vom Beruf, so müssen sich auch leistungsfördernde Aspekte den neuen Bedingungen anpassen.98 Grundlegende theoretische Überlegungen der Wissenschaft spielen im Hinblick auf ein ausreichendes Verständnis des Motivationsprozesses bis heute eine entscheidende Rolle und werden in der Folge daher einleitend vorgestellt

Zielgerichtetes und andauerndes Verhalten

Motivation ergibt sich aus der Interaktion von Person und Situation. Die Bereitschaft eines Individuums, zu handeln (Motive), wird durch die Wahrnehmung von bestimmten Gegebenheiten einer Situation (Anreize) stimuliert.99 Ergänzt wird diese Sichtweise von Mook, der Motivation als jenen Prozess ansieht, der zielgerichtetes Verhalten auslöst und aufrechterhält.100 Beide Aussagen müssen bereits an dieser Stelle mit Bezug auf die Arbeitsleistung konkretisiert werden. Das zielgerichtete Verhalten stellt in einem Unternehmen die durch den Arbeitnehmer ausgeführte Tätigkeit dar. Diese Leistung zeitlich und qualitativ konstant vom ausführenden Individuum erwarten zu können kann als „Aufrechterhalten“ verstanden werden.101 Demotivierte Arbeiter schaden Unternehmen durch mögliches Desinteresse an der Entwicklung von Verbesserungsprozessen und bereits durch das mangelhafte Ausführen bestimmter Tätigkeiten. Bei beiden Aspekten handelt es sich um Zustände, die nicht akzeptiert werden können. Es gilt folglich der Fragestellung nachzugehen, was den Willen der einzelnen Arbeitnehmer, zu handeln, beeinflusst, um diese Einstellung zu vermeiden

Motive als Auslöser

Die deutsche Übersetzung des Wortes Motiv (Bereitschaft) lässt darauf schließen, dass sich hinter Handlungen ein Antrieb bzw. Wille verbirgt, den es zu fördern gilt. Folgende These von Oechsler stützt diese Vermutung:

„Ausgangspunkt motivationstheoretischer Erklärungen sind die Motive, die relativ überdauernd hinter bestimmten Handlungen stehen. Während die Handlung beobachtbar ist, kann auf die dahinter stehende Bereitschaft/Motiv, diese Handlung auszuführen, nur geschlossen werden.“102

Ist ein Antrieb notwendig, um eine Handlung auszuführen, so muss für den Betroffenen ein Anreiz geschaffen werden, diese Bereitschaft aufzubringen. Ein Motiv ist jedoch ein Beweggrund für das generelle Verhalten von Menschen103

Bedürfnisse wie beispielsweise Hunger oder Liebe stellen Triebe dar, die nicht vorwiegend auf der Art der geforderten Arbeitsleistung beruhen oder dieser entspringen. Sie sind eher dem individuellen Lebensraum der Akteure zuzuordnen, üben jedoch einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Aktivität der Mitarbeiter aus. Anerkennung durch Kollegen, reizvolle Aufgabenprofile oder Macht hingegen stellen beispielhaft Gründe dar, die vorwiegend der Arbeitsumwelt zuzurechnen sind und ebenfalls das Verhalten bestimmen. Die Erkenntnis, dass sowohl private als auch berufliche Aspekte hinsichtlich motivationsfördernder Maßnahmen berücksichtigt werden müssen, macht die Ausgangslage für eine Unternehmensführung wesentlich komplexer, darf jedoch nicht unberücksichtigt bleiben104

Intrinsische und extrinsische Motivation

Eine weitere Differenzierungsmöglichkeit, besteht in der Aufschlüsselung der zugrundliegenden Reizung, die den Handlungsprozess auslöst. Das Abstellen auf private bzw. berufliche handlungsbeeinflussende Motive fokussiert lediglich mögliche Entstehungsorte der Motivation. Intrinsische und extrinsische Unterteilungen konzentrieren sich bereits auf die dahinterstehenden Beweggründe für das angeführte Verhalten und bieten somit einen konkreteren Ansatzpunkt für das Unternehmen, selbiges zu beeinflussen.105. Folgende Tabelle erläutert beide Motivarten und nennt einige Beispiele106

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5: Intrinsische vs. extrinsische Motivation (Quelle: Eigene Darstellung)

Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit

Ein aktives Zusammenspiel aller Motive ergibt im Ergebnis die Motivation im Allgemeinen. Konkret wird von Arbeitsmotivation bzw. Leistungswillen gesprochen, wenn die Summe der Motive das Individuum dazu veranlasst, eine Leistung anzubieten, die im Hinblick auf die Organisationsziele dienlich ist.107 Aufgabe der Unternehmensführung muss es daher sein, Rahmenbedingungen zur Verfügung zu stellen und ein Motivationssystem zu entwickeln, das Anreize vorsieht, um die Leistungswillen der Arbeiter zu erhöhen bzw. zumindest aufrechtzuerhalten

Finden die Motive, zu handeln, ausreichende Befriedigung, so stellt sich bei den Individuen mit der Zeit ein Gefühl der Zufriedenheit ein, das im Rahmen des Arbeitsumfeldes als Arbeitszufriedenheit verstanden werden kann.108 Die Zufriedenheit der Belegschaft ist jedoch nicht der einzige Faktor, der die für das Unternehmen entscheidende Arbeitsleistung beeinflusst.109 Ein absoluter Zusammenhang besteht nicht, da auch glückliche bzw. motivierte, jedoch unproduktive Arbeitnehmer vorstellbar sind.110 Gründe für eine Diskrepanz zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung werden im letzten Abschnitt erläutert, indem zwei weitere Ebenen der Arbeitsleistung hinzugezogen werden, um das ganzheitliche Konzept moderner Mitarbeiterorientierung zu vervollständigen (2.3.3 Hohe Arbeitsleistung als Ziel von Mitarbeiterorientierung)

2.3.2 Motivationstheorien als Fundament der Arbeitsleistung

Um die letztendlich entscheidenden Beweggründe von Individuen zu ermitteln, werden in der Folge gängige Motivationstheorien aus der Literatur vorgestellt. Mit dem Ziel, die Managementmethodik DFSS auf mitarbeitermotivierende Aspekte hin zu untersuchen, wird an dieser Stelle das Wissen vermittelt, das zu einer objektiven und fundierten Bewertung beiträgt. Dieser Abschnitt ist aufgrund seiner Relevanz im Sinne der Thematik unverzichtbar, kann jedoch keine lückenlose Darstellung bieten. Folglich fokussiert die Arbeit jene theoretischen Ansätze, die ausreichenden Bezug zum wirtschaftlichen Sektor aufweisen und ohne tiefgreifende psychologische Vorkenntnis verständlich sind. Zu Beginn dieses Kapitels werden allerdings die meisten in der Literatur vorzufindenden Theorien zumindest einleitend genannt

Inhalts-, Prozess- und Vergleichstheorien

Die Fachwelt unterscheidet zwischen Inhalts-, Prozess- und Vergleichstheorien. Inhaltstheorien zeigen, welches Motiv für ein bestimmtes Verhalten ursächlich ist. Das Individuum wird diesbezüglich als Objekt betrachtet, das auf Bedürfnisse und

Umweltreize reagiert.111 Prozesstheorien hingegen sehen das Individuum als Subjekt, das aufgrund von Erwartungen über Anstrengungs-Ergebnis-Verknüpfungen Entscheidungen trifft. Das Individuum agiert rational entscheidend, nutzenmaximierend und erfolgsorientiert. Neben den einzelnen Motiven selbst wird somit auch deren Zusammenspiel erklärt. Vergleichstheorien gehen explizit vom Organismus aus, indem sie Verhalten eher durch die „inneren Zustände“ als durch Stimuli erklären. Die Wahrnehmung hängt davon ab, was eine Person als relevant empfindet und in welche Klassen sie ihre Umwelt einteilt. Diese Einteilung erfolgt subjektiv und muss daher objektiv nicht richtig sein. Gleiche objektive Tatbestände können Personen unterschiedliches Verhalten bewirken112 bei verschiedenen

Allen Theorien ist gemein, dass sie nicht als abgeschlossene Studien gelten, sondern vielmehr auf unterschiedlichen Annahmen beruhenden Erklärungsansätzen Des Weiteren stellensie eine generalisierte Form dar und gehen nicht auf di Motivationsstruktur einzelner Individuen ein.drei leistungsbeeinflussenden Komponenten „wollen“, „können“113 und 114 Sie bilden dennoch ein gelungenes Fundament, um die im Anschluss behandelten „dürfen“ theoretisch zu begründen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Motivations- bzw. Bedürfnistheorien (Quelle: Eigene Darstellung)

mit Sicherheit nicht konsequent umgesetzt werde kann. Dennoch spiegelt die Theorie die Komplexität der Bedürfnisse einer modernen Arbeitnehmerwelt anschaulich wider und sollte daher heutzutage als Leitlinie mehr denn je verstanden und akzeptiert werden.

[...]


1 Vgl. Harriet, S. et al. (2007), S. 4

2 Vgl. Chrobok, R. (1993), S. 384

3 Vgl. Kamiske, G. F. (1999), S. 162 ff.; Zollondz, H. (2001), S. 234.; Pfeiffer, T. (2001), S. 35 ff

4 Vgl. Böhler, M., et al. (2001), S. 1.; Homburg, C. (2001), S. 482

5 Vgl. Yang, K. (2005), S. 187

6 Service und Dienstleistung werden in Übereinstimmung mit der angloamerikanischen Literatur in der Folge synonym verwandt

7 Vgl. Sleeper, A. (2006), S. 33

8 Vgl. Dörr, R., et al. (2002), S. 25

9 Vgl. Harriet, S., et al. (2007), S. 7

10 Vgl. Chowdhury, S. (2003), S. 138

11 Vgl. Kamiske, G. F., Brauer, J. P. (1999), S. 34

12 Vgl. Bruhn, M., Meffert, H. (2005), S. 290

13 Vgl. Belz, C., Kopp, K. M. (1994), S. 1581

14 Vgl. Theden, P. (1997), S. 7; Garvin, D. (1984), S. 25; Kamiske, G. F., Brauer, J. (1993), S. 73

15 Vgl. Kan, S. H. (2003), S. 45

16 Vgl. Bruhn, M., Meffert, H. (2005), S. 290

17 DIN e. V. (2001), S. 135

18 Vgl. Fahrmeir, L., et al. (2001), S. 22

19 Vgl. Bruhn, M., Meffert, H. (2005), S. 290

20 DIN e. V. (2001), S. 135

21 Ebenda

22 DIN EN ISO 9000:2005 (2005), S. 26

23 Vgl. Oberweis, A., Paulzen, O. (2003), S. 4

24 Vgl. ebenda; Smith, G. F. (1993), S. 237

25 Vgl. Seghezzi, D., Fahrni, F., Herrmann, F. (2007), S. 3

26 DIN e. V. (2001), S. 138

27 Vgl. Seghezzi, D., et al. (2007), S. 3

28 Vgl. ebenda, S. 6

29 Vgl. Dudenhöffer, F. (2005), S. 2

30 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2003), S. 270

31 Vgl. Bruhn, M., Meffert, H. (2005), S. 291

32 Bruhn, M., (2006), S. 38

33 Vgl. Bea, F., Göbel, E. (1999), S. 350

34 Staminski, W. (1998), S. 48

35 Keuper, F. (2001), S. 60

36 Vgl. Böhler, M., et al. (2001), S. 1

37 Vgl. Homburg, C., Bruhn, M. (1998), S. 67

38 Vgl. Yang, K. (2005), S. 47

39 Vgl. Krafft, M. (2002), S. 18 ff

40 Vgl. ebenda

41 Homburg, Ch., Bruhn, M. (1998), S. 8

42 Vgl. Wolf, E., et al. (2008), S. 6

43 Vgl. ebenda

44 Vgl. Eckes, G. (2003), S. 17

45 Vgl. Gebauer, H. (2007), S. 124

46 Vgl. Meffert, H. (1999), S. 249.; Bruhn, M. (1997a), S. 339 ff.

47 Vgl. Basem, E. H., Roy, D. (2005), S. 2

48 Vgl. Schavan, A. (2006), S. 4

49 Vgl. Berekoven, L. (1983), S. 5

50 Vgl. Trommsdorff, V. (1980), S.269 ff.

52 Eine vollständige Klassifikation und Analyse der verschiedenen Definitionen findet sich u. a. bei Corsten, H. (1988), S. 15 ff.; Meyer, A. (1988), S. 5 ff.; Meffert, H., Bruhn, M. (1997), S. 23 ff

53 Hentschel, B. (1992), S. 26

54 Vgl. Bruhn, M. (1996), S. 10

55 Vgl. Maleri, R. (1997), S. 11

56 Vgl. Fourastié, J. (1954); Lehmann, A. (1993), S. 3 ff

57 Vgl. Kleinaltenkamp, M. (2001), S. 33

58 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2006), S. 29

59 Vgl. Corsten, H. (1988), S. 18; Engelhardt, W., et al. (1993), S. 398 ff

60 Vgl. Schüller, A. (1976), S. 19

61 Vgl. Corsten, H. (1990), S.18

62 Vgl. Kleinaltenkamp, M. (2001), S. 37

63 Vgl. Maleri, R. (1997), S. 75

64 Vgl. ebenda, S. 37

65 Vgl. Bruhn, M. (1996), S. 13

66 Vgl. Rosada, M. (1990), S. 17 ff

67 Zur Kritik an der leistungsmerkmalorientierten Dienstleistungsdefinition vgl. Engelhardt, W. (1989), S. 287 ff.; Hilke, W. (1989), S. 10 ff.; Meyer, R. (1991), S. 197

68 Vgl. Mellinghoff, S. (2000), S. 8

69 Meffert, H., Bruhn, M. (2006), S. 29

70 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2005), S. 310

71 Vgl. Blattberg, R., Deighton, J. (1996), S. 138

73 Vgl. Yang, K. (2005), S. 1

74 Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 125

75 Vgl. ebenda, S. 61

76 Vgl. Ramaswamy, R. (1996), S. 8

77 Vgl. ebenda, S. 26

78 Vgl. Fließ, S. (2001), S. 45

79 Vgl. ebenda, S. 45

80 Vgl. Kaminski, G. F., Brauer, J. (1995), S. 120

81 Vgl. Scheer, A. (1998), S. 3.; Rosemann, M. (1996), S. 7

82 Vgl. Köppen, A. (2000), S. 110

83 Vgl. Scheer, A., et al. (1996), S. 4

84 Vgl. Beyer, H. (1998), S. 178

85 Vgl. Maurer, G. (1996), S. 5

86 Vgl. Bea, F.X., Schnaitmann, H. (1995), S. 279

87 DIN EN ISO 9000:2005 (2005), S. 23

88 Vgl. ebenda, S. 23

89 Davenport, T. H., (1993), S. 77

90 Vgl. Scheer, A. W.; Nüttgens, M.; Zimmermann, V. (1996), S. 4

91 Vgl. Maurer, G. (1996), S. 5

92 Vgl. Rummler, G. A., Brache, A. P. (1990), S. 44

93 Vgl. Maurer, G. (1996), S. 10 ff

95 Vgl. Picot, A., Rohrbach, P. (1995), S. 28 ff

96 Vgl. Rump, F. J. (1999), S. 14

97 Vgl. Sleeper, A. (2006), S. 3

98 Vgl. Frey, B. S., Osterloh, M. (2002), S. 73

99 Vgl. Rosenstiel, L. v. (2007), S. 87

100 Vgl. Mook, D. G. (1996), S. 3 ff

101 Vgl. Rosenstiel, L. v. (2007), S. 240

102 Oechsler, W. (1997), S. 102

103 Vgl. Rosenstiel, L. (2001), S. 6

104 Vgl. Harriet, S., et al. (2007), S. 7

105 Vgl. Rudolph, U. (2003), S. 198

106 Quellen intrinsischer und extrinsischer Motivationsaspekte sind aufgrund der besseren Zurechenbarkeit in die Tabelle integriert

107 Vgl. Neuberger, O. (1974), S. 49

108 Vgl. Rosenstiel, L. v. (2007), S. 87

109 Vgl. ebenda, S. 431

110 Vgl. Herzberg, F. (1967)

111 Vgl. Staehle, W. (1991), S. 206

112 Vgl. ebenda (1991), S. 206

113 Vgl. Thorn, N. (2002), S. 15

114 Vgl. Gremmel, T., Petrach h, E. (1999), S. 297 ff.5

Ende der Leseprobe aus 129 Seiten

Details

Titel
Design For Six Sigma im Dienstleistungsbereich. Der Erfolgsfaktor Mitarbeiter
Untertitel
Unter besonderer Berücksichtigung des Erfolgsfaktors Mitarbeiter
Hochschule
Technische Universität Berlin  (Fachgebiet Qualitätswissenschaft)
Veranstaltung
Qualitätsmanagement
Note
1,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
129
Katalognummer
V113935
ISBN (eBook)
9783640138074
ISBN (Buch)
9783640138098
Dateigröße
4055 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Bemerkungen: Note: 1,0 (sehr gut) Sehr selbstständiges Erarbeiten der theoretischen sowie praktischen Wissensgebiete. Selbstkritischer Umgang mit getroffenen Annahmen und Lösungen. In sich schlüssiger Lösungsansatz im Unternehmen ausprobiert und kritisch hinterfragt.
Schlagworte
Design, Sigma, Dienstleistungsbereich, Qualitätsmanagement
Arbeit zitieren
Philipp Richard (Autor), 2008, Design For Six Sigma im Dienstleistungsbereich. Der Erfolgsfaktor Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/113935

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