Die Wirkung der Innovationshemmnisse und der Innovationsaktivität auf die Unternehmenssituation

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Generelle Einführung
1.1 Problemstellung, Abgrenzung und Aufbau
1.2 Zielsetzung der Thesis
1.3 Forschungsmethodik

2. Theoretische Aufbereitung
2.1 Der Innovationsbegriff
2.2 Innovationsarten
2.3 Der Innovationsprozess
2.3.1 Klassischer Innovationsprozess
2.3.2 Agile Innovationsmethoden
2.4 Innovationstreiber
2.5 Innovationshemmnisse
2.6 Die Untersuchung der Innovationshemmnisse von Mirow
2.6.1 Symptome von Innovationshemmnissen
2.6.2 Ursachen von Innovationshemmnissen
2.6.3 Innovationsbarrieretypen
2.7 Innovationsaktivität
2.8 Die Messung der Innovationsaktivität nach Yogeshwar
2.9 Innovationsstrategie

3. Deep-Dive-Analyse
3.1 Die SECO Studie
3.1.1 Die SECO-Studie: Entwicklung der Innovationsaktivität
3.1.2 Die gesamtwirtschaftliche Erhebung: Innovationsaktivität
3.1.3 Die gesamtwirtschaftliche Erhebung: Innovationshemmnisse
3.1.4 Die Kritikpunkte an der SECO-Studie
3.2 Das Unternehmen Lego
3.2.1 Lego als innovationsschwaches Unternehmen (1996-2000)
3.2.2 Lego als innovatives Unternehmen im Mittelmass (2000-2003)
3.2.3 Lego als innovationsstarkes Unternehmen (2004-2012)

4. Erkenntnisse und Handlungsratschläge

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Innovationen nach Thom, 1980

Abbildung 2: Idealtypischer Innovationsprozess nach Tintelnot (1999)

Abbildung 3: Stage-gate Modell nach Cooper (2002)

Abbildung 4: Design Thinking Prozess (in Anlehnung an Plattner et al. 2011)

Abbildung 5: Der Build-Measure-Learn-Zyklus von Ries (vgl. Kylliäinen, 2018)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ergebnisübersicht der Deep-Dive-Analyse (eigene Tabelle)

Management Summary

Unternehmen suchen breitgefächert nach Innovationspotenzialen, um neue Produkte zu entwickeln oder ihre Prozesse zu verbessern. Dies, um ihre Wettbewerbsfähigkeit und damit ihr Überleben aufrechtzuerhalten. Der Einsatz neuster Technologien gleichermassen wie die Digitalisierung erzeugen bei den Unternehmen Wettbewerbsdruck, der zu Innovationen führt (Hanschke, 2018). In der Fachliteratur steht den Führungskräften dabei eine Vielzahl von Theorien, Ansätzen und Studien zur Auswahl, die von Handlungsanweisungen weitestgehend absehen. Sich daran zu orientieren, erfordert weit mehr als nur ein vernetztes Denken. Wie kann sich also ein innovationsschwaches Unternehmen zu einem innovationsstarken transformieren? Und wie können die Organisationen dabei die auftretenden Innovationshemmnisse überwinden?

Das Ziel des vorliegenden Forschungsberichtes ist es, einen Praxisbezug zur Beantwortung dieser Fragen vorzunehmen. Dazu werden Daten des Traditionsunternehmens Lego anhand einer empirischen Fallstudie von Robertson (2014) aufbereitet und im Rahmen einer Deep-Dive-Analyse tiefgründig erforscht. Dabei liegen der Schwerpunkt auf den Determinanten Innovationsaktivität und Innovationshemmnis und wie sie auf die Unternehmenssituation (von innovationsschwach bis innovationsstark) wirken. Im Folgeschritt werden diese Ergebnisse anhand der bestehenden Literatur von Mirow (2014), was die Innovationshemmnisse betrifft, sowie von Yogeshwar (o.D.), was die Innovationsaktivität angeht, überprüft. Schliesslich werden aus diesen Erkenntnissen Handlungsanweisungen für Schweizer sowie für internationale Unternehmen begründet abgeleitet.

Ein Zusatz bietet der vorliegende Bericht, in dem er eine Studie des SECO anhand dieser beiden Determinanten beleuchtet. Werden die Erkenntnisse der Deep-Dive-Analyse überhaupt von der SECO-Studie erfasst? Dies ist insofern von Relevanz, weil Schweizer Unternehmen sich daran einer Orientierungshilfe bedienen.

Im Abgleich mit der SECO-Studie zeigt die Deep-Dive-Analyse auf, dass die Studie den Grossteil aller bei Lego entdeckten Innovationshemmnisse sowie Indikatoren der Innovationsaktivität abdeckt. Dennoch bleiben gewichtige Aspekte unbeachtet: Mirows Hemmnisse mangelnde Zusammenarbeit mit Externen sowie Motivationsmangel bei Mitarbeitenden erfasst die SECO-Studie nicht. Bei der Innovationsaktivität nach Yogeshwar bleiben die Bereiche Aussenorientierung und Open-Innovation in der SECO-Studie unberücksichtigt. Der vorliegende Bericht zeigt: Das Durchführen ebendieser Innovationsaktivität bei gleichzeitiger Eliminierung der genannten Innovationshemmnisse waren so sehr zentral und einschneidend für Lego, dass es den Turnaround von einem innovationsschwachen hin zu einem innovationsstarken Unternehmen schaffte.

Während diesem Transformationsprozess gelang es Lego nie, alle Innovationshemmnisse nach Mirow auszuhebeln. Eine deutliche Reduzierung aber, liegt vor. Lego kämpfte während der Untersuchungszeitspanne nie mit unzureichenden Ressourcen und blockierte seine Mitarbeitenden ebenso wenig durch Einschränkungen innovativen Handelns. Ein Garant für steigende Umsatzzahlen allerdings ist das nicht.

Während allen Innovationsphasen – von schwach bis stark – verfügte das Unternehmen durchgängig über ein innovationsförderndes Top-Management und erfüllte auch die Anforderungen nach Yogeshwar, was die Aussenorientierung und die Open Innovation betrifft.

Ein Abgleich mit der Unternehmensstrategien von Lego zeigt aber, dass eine sorgfältige Strategieentwicklung und eine zeitlich abgestimmte Strategieimplementierung nicht nur zur Steigerung der Innovationsaktivität und zur Eliminierung bestimmter Innovationshemmnisse führen, sondern auch – zum Innovationserfolg.

Das bedeutet, dass das adäquate Zusammenwirken der Determinanten Innovationshemmnis und Innovationsaktivität und die zeitgerechte Strategieeinführung Unternehmen zurück auf die Erfolgsspur verhelfen. Es obliegt der Unternehmensführung, Steuerungsmassnahmen in diesen Bereichen und in Abhängigkeit mit der jeweiligen Unternehmenssituation einzuleiten.

1. Generelle Einführung

1.1 Problemstellung, Abgrenzung und Aufbau

¹ Die Welt ist in den vergangenen Jahren schnelllebiger und agiler geworden. Längst sind es nicht mehr nur die Konkurrenz aus Billig-Lohnländern und die steigende Kundenanforderung an Produkte, welche die Innovationsaktivität von Unternehmen beeinflussen. Auch die zunehmende Globalisierung, die Digitalisierung sowie der Einsatz und das Aufkommen neuster Technologien und dem damit einhergehenden stetig wachsenden Wettbewerbsdruck treibt Unternehmen in fast allen Branchen zu Innovationen (Hanschke, 2018). Die digitalen Daten und der Informationsfluss gewinnen an Bedeutung. Netzwerke und digitale Geschäftsmodelle führen dazu, dass Unternehmen branchenübergreifend zusammenarbeiten und sich vernetzen, was zu einer Strukturveränderung im Kern führt (Wiesche, Sauer, Krimmling und Krcmar, 2018). Nach Kruse (2014) interagieren Mitarbeiter und Kunden zunehmend miteinander und werden so zum kritischen Erfolgsfaktor für Unternehmen. So führt die Digitalisierung mit ihren verdichteten Netzwerken zu einem System mit maximaler Komplexität und absoluter Unvorhersehbarkeit. Diese Umwelt, gebildet durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (kurz: VUCA) führt dazu, dass bei Unternehmen der Innovationsdruck rasant ansteigt (Vogel, 2016). Nach Pinker (2018) versuchen daher Unternehmen aus der VUCA-Welt mit bahnbrechenden Innovationen zu antworten und verändern damit den Markt deutlich schneller.

Ob es sich nun um ein Traditionsunternehmen oder um ein Technologieunternehmen handelt: Unternehmen reagieren auf Marktveränderungen mit Innovationen, was eine proaktive Innovationsaktivität voraussetzt. Nach Meyer (2015) ist dies notwendig, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Folglich liegt der Unternehmensbereich Innovation im Mittelpunkt vieler Organisationen. Sie versuchen, den Marktanforderungen Rechnung zu tragen.

In der Fachliteratur gibt es zur Innovationsaktivität im Unternehmen zahlreiche Ansätze, die sich verschiedener Bezugspunkte bedienen (Winch & Bianchi, 2006; Harhoff 2006; Zimmermann 2008; Arvanitis et al. 2010). Auch die in einem Innovationsprozess auftretenden Innovationshemmnisse werden von Forschern unterschiedlich interpretiert und verschiedenartig priorisiert (Bitzer, 1990; Mirow, 2010; Müller-Prothmann & Dörr, 2009; Sandmeier, 2011). Einige trennen nach Branche, während andere sich an der Unternehmensgrösse orientieren. Auch die jeweiligen Untersuchungsmethoden differenzieren sich. Während die einen sich auf Interviews mit Unternehmensleitern stützen und zumeist qualitative Daten auswerten, fokussieren sich andere Studien auf quantitative Datensätze wie Umsatzzahlen und Marktanteile. Die Studien nehmen zudem keinen Rückschluss auf die Innovationsstärke resp. Innovationsschwäche vor und lassen Handlungsanweisungen offen.

Dies tangiert auch die Erhebung des schweizerischen Staatssekretariats für Wirtschaft SECO (Secrétariat d’Etat à l’économie). In ihrer Strukturberichtserstattung erfasste das SECO zwischen 1994 und 2014 den Status-quo der Innovationsaktivität in der Schweizer Wirtschaft. Eine Teilerhebung dieser Studie fokussiert sich auf die Innovationshemmnisse in den Unternehmen. Neben der Erfassung der aktuellen Innovationslage dient die Studie darüber hinaus als Orientierungshilfe für Unternehmen, in dem sie sich mit dem Branchendurchschnitt vergleichen können. Doch auch bei der SECO-Studie bleiben Handlungsempfehlungen aus. Auch bleibt offen, ob die Studie die praxisrelevantesten Indikatoren erfasst hat und auf welcher Basis sie die Auswahl begründet.

Umso schwerer fällt es Unternehmen, sich unter der Vielzahl an Ansätzen, Studien und Theorien jene Informationen nutzenstiftend aufzubereiten, die für ihr Unternehmen relevant sind. Auf dieser Grundlage können Unternehmen nur erschwert Massnahmen ergreifen, um ihre Innovationsaktivität zu steigern, zu steuern und die darin behafteten Innovationshemmnisse abzubauen.

Der vorliegende Forschungsbericht nimmt einen Praxisbezug vor, in dem er die Innovationsaktivität und die Innovationshemmnisse eines Unternehmens analysiert, das sich innerhalb von rund 16 Jahren von einem innovationsschwachen und von Krisen gezeichneten Unternehmen hin zu einem innovationsstarken Branchenführer transformierte: das weltbekannte Traditionsunternehmen Lego, dem grössten Spielzeughersteller der Welt. Damit schafft der Bericht zudem einen Mehrwert, in dem er eine Kopplung zwischen der Innovationsaktivität und den Innovationshemmnissen vornimmt. Denn nur wer weiss, welche Hemmnisse im Unternehmen vorliegen, kann auch konstruktive und zielführende Massnahmen einleiten, um die Innovationsaktivität mit adäquatem Ressourceneinsatz zu steigern.

Im Grundsatz wird damit dem Problem entgegengewirkt, dass sich innovierende Firmen in die Innovationsaktivität hineinsteigern, ohne zunächst die Innovationshemmnisse abzubauen. Oder dass sie die Ressourcen einsetzen, um Innovationshemmnisse zu eliminieren, ohne dadurch die Innovationsaktivität zu steigern, ganz im Sinne einer reinen Symptombekämpfung. Unternehmen soll es ermöglicht werden, einen hohen Ausschöpfungsgrad ihrer Innovationsaktivitäten zu erreichen.

Aufgrund des Praxisbezugs liefert die Thesis einen Erfahrungsbericht und eine Orientierungshilfe zugleich für internationale sowie auch für Schweizer Unternehmen, in dem sie das Zusammenwirken von Innovationsaktivität und Innovationshemmer eines Unternehmens untersucht, das einst noch um das Überleben kämpfte und den Turnaround meisterlich schaffte. Zudem können sich auch von der gegenwärtigen Corona-Krise hart getroffenen Unternehmen Handlungsempfehlungen zum Umschwung bedienen. Ob die Unternehmen, welche sich dem Erkenntnisgewinn der vorliegenden Thesis behelfen, agil ausgerichtet sind oder ein eher klassisches, kaskadenartiges Prozessmodell bevorzugen, ist nicht relevant. Denn auftretende Innovationshemmnisse sind nach Mirow (2010, S.237) im Innovationsprozess generell viel mehr die Regel als die Ausnahme.

Um die Unternehmen bei Innovationen zu unterstützen, führt die Theorie im Teil 2 zunächst an das Thema heran, beleuchtet die Kernfaktoren und erklärt die wesentlichen Termini. Der Bestanteil dieser Aufbereitung besteht auch darin, die Wahl der Literatur über die Innovationsaktivität und die Innovationshemmnisse stichhaltig und fundiert zu begründen, um später valide und bekräftigte Rückschlüsse für Unternehmen zu ziehen.

Im 3. Teil untersucht die Deep-Dive Analyse die zuvor aufbereiteten Innovationshemmnisse sowie die Innovationsaktivität auf deren Zutreffen und Plausibilität auf das Unternehmen Lego. Dabei berücksichtigt die Analyse das Vorhandensein oder das Fehlen der Indikatoren in Abhängigkeit mit den Innovationsphasen, die Lego durchlief: innovationsschwach, Innovation im Mittelmass und innovationsstark. Dies ermöglicht es, die Ergebnisse der Fachliteratur phasenspezifisch anzuwenden, zu prüfen und zu untersuchen sowie eine kritische Haltung ihnen gegenüber einzunehmen. Damit schafft die Deep-Dive-Analyse das Fundament, um darauf tiefgründig ermittelte Handlungsanweisungen und Erfolgsfaktoren abzuleiten. Dies, damit die Unternehmensleitung das Zusammenwirken zwischen Innovationsaktivität und Innovationshemmnis gezielter und das im vorliegenden Bericht gewonnene Wissen verständlicher in das Unternehmen tragen können. Zusätzlich erfolgt im 3. Teil ein Abgleich der SECO-Studie, indem sie auf ihre Validität hin überprüft wird.

1.2 Zielsetzung der Thesis

Übergeordnetes Ziel der Masterthesis ist es, den Innovationsprozess im Unternehmen effizienter zu gestalten, in dem die Kernfaktoren Innovationsaktivität und Innovations-hemmnis intensiv durchleuchtet werden. Diese Haltung wird primär eingenommen, weil unter anderen nach Pinker (2018), Vogel (2016) und Meyer (2015) Unternehmen auf den ansteigenden Wettbewerbsdruck mit Innovationen reagieren. Daher suchen Unternehmen nach Wegen und Möglichkeiten, ihre Innovationspotenziale auszuschöpfen, was mit einer steigenden Innovationsaktivität einhergeht. Und wo Innovationsaktivität stattfindet, kommt es auch zu Innovationshemmnissen (Mirow, 2010, S.237). Die Thesis hilft Unternehmen bei der Verbesserung ihres Innovationsvorhabens mit einer strukturierten und auserlesenen Theorieaufbereitung sowie einer darauf abgestimmten Tiefenanalyse. Deren Anwendung und Prüfung auf das Unternehmen Lego lässt anschliessend Handlungsanweisungen entstehen, die dann Unternehmensgründer, Manager oder Innovationsverantwortliche beim Übertragen in Ihr Unternehmen unterstützen. Für Führungskräfte relevant macht die Studie zudem die Anwendung und die Untersuchung von den Innovationsindikatoren Hemmnis und Aktivität auf ein Unternehmen, das den Weg vom innovationsschwachen hin zum innovationsschwachen Betrieb nachweislich geschafft hat. Zur Zielerreichung bedarf es daher die Beantwortung folgender Forschungsfragen:

- Wie transformieren sich innovationsschwache Unternehmen zu einem innovationsstarken?
- Wie können Unternehmen ihre Innovationshemmnisse überwinden und sogleich ihre Innovationskraft steigern?

Die fundierte Beantwortung trägt dazu bei, dass von überwiegenden Hemmnissen betroffene Unternehmen Herausforderungen und Chancen schöpfen können, um so dank der Steigerung der Innovationsaktivität Wachstumsziele zu erreichen. Das Ergebnis der Thesis sind entsprechende Handlungsanweisungen und Erkenntnisse, die zudem durch Erkenntnisse weiterführender Literatur bestärkt werden.

Eine zusätzliche Zielsetzung besteht in der Validierung der SECO-Studie. Die Thesis liefert umfangreiche Untersuchungsergebnisse und überprüft anhand deren, ob die SECO-Studie die relevanten Faktoren hinsichtlich Aktivität und Hemmnis erfasst hat, wo deutliche Abweichungen vorliegen oder wo eine tiefgründigere Untersuchung zu mehr Aussagekraft geführt hätte. Dies mit dem Ziel, die Interpretationsfähigkeit dieser Studie den Unternehmen zu vermitteln, sodass sie ihre aktuelle Situation in der Schweizer Wirtschaft differenzierter einordnen können.

1.3 Forschungsmethodik

Nach Freud (1986, S.5) ist ein Hemmnis eine Einschränkung einer Funktion. In Bezug auf Innovationen treten Hemmnisse ausserbetrieblich oder innerbetrieblich in Erscheinung. Sie sind es, die Innovationen behindern. Ausserbetriebliche, indem Gesetzgebungen, Handelsbeschränkungen oder Patentrechte den Entwicklungsprozess einer Innovation aufhalten, verlangsamen oder verhindern. Sie werden hervorgerufen durch die externe Umwelt, sodass ein Unternehmen im Regelfall nur einen beschränkten Handlungseinfluss hat. Innerbetriebliche Innovationshemmnisse entstehen im Bereich Technik, Finanzen, Organisation und Personal. So setzen unzureichende finanzielle Mittel dem Innovationsteam Grenzen, während steile Hierarchien den Informationsfluss für Innovationsvorhaben behindern. Auch die Qualifikation der Mitarbeitenden und deren Erfahrung sind für den Innovationserfolg entscheidend, sodass ein Fachkräftemangel das Unternehmen auf dessen Weg zum Ziel aufhalten wird (Bitzer, 1990, S.14 ff.).

Innovationsschwache Unternehmen lassen sich zudem von innovationsstarken Unternehmen abgrenzen, wenn auch nicht nach einheitlichem Ansatz. Harhoff (2006) nimmt die Anzahl Patentanmeldungen als Referenz. Seiner Auffassung nach grenzt diese Anzahl ein innovationsstarkes von einem innovationsschwachen Unternehmen ab. Arvanitis et al. (2010) ziehen den Rahmen weiter, in dem sie sich Indikatoren wie Aufwendungen in Forschung und Entwicklung oder dem Umsatzanteil des neu entwickelten Produkts orientieren und damit die Innovationsstärke ermitteln. Weitere Literatur verwendet den Begriff Innovationsfähigkeit synonym und schliesst in komplexen Forschungsmethoden den Faktor Mensch mit ein (Hauschild & Salomo, 2011, S.120 ff.).

Der vorliegende Bericht bezieht sich auf begründet auserwählte Studien, bereitet diese auf und prüft und analysiert deren Daten und Ergebnisse anhand einer empirischen Fallstudie des Unternehmens Lego. Bei der empirischen Fallstudie handelt es sich um eine direkte Beobachtung von Professor David C. Robertson (2014), in der er aus strategischen und operativen Gesichtspunkten seine Ergebnisse vom Scheitern bis zum Wiederaufschwung des Unternehmens Lego liefert. Dies ermöglicht es dieser Thesis, Rückschlüsse auf den Innovationserfolg in Abhängigkeit mit den Innovationshemmnissen und der Innovationsaktivität zu ziehen. Somit dienen diese Sekundärdaten dazu, die Deep-Dive-Analyse phasenspezifisch durchzuführen. Ziel der Deep-Dive-Analyse ist es, eine Problemstellung vertieft und detailliert zu erforschen und so ein umfangreiches Verständnis für das Untersuchungsobjekt zu entwickeln. Die Deep-Dive Analyse kommt bei Untersuchungen zum Einsatz, bei denen die Einnahme verschiedener Perspektiven notwendig ist, um aussagekräftige Befunde zu detektieren und relevante Ergebnisse zu erzielen (Roethler, 2018). Nach Shah (2017) bereitet die Deep-Dive Analyse die bedeutendsten Daten auf, die dann Managern eine optimale Entscheidungsgrundlage bieten. Auf dieser Analyse lassen sich abschliessend fundierte Handlungsanweisungen ableiten und die Daten der Studien kritisch hinterfragen. Zusätzlich erfolgt ein Abgleich der SECO-Studie im Rahmen dieser auf Empirie-basierten Untersuchung, womit die Validierung erfolgt.

2. Theoretische Aufbereitung

2.1 Der Innovationsbegriff

In der vorliegenden Thesis ist der Innovationsbegriff von zentraler Bedeutung. Umso wichtiger ist es, die Termini rund um den Begriff Innovation aufzubereiten. In der Literatur verwenden Forscher unterschiedliche Definitionen, um diesen zu erklären. Hotz-Hart, Reuter und Vock (2000) setzen Innovation mit «einer Neuerung, die sich erfolgreich am Markt durchsetzt» gleich. Dieses Zitat zielt ausschliesslich auf Produktinnovation ab und unterstellt ein am Markt positives Ergebnis. Doch diese Haltung Innovationen gegenüber lässt kritische Stimmen zu. Ein Praxisbeispiel liefert Steve Jobs mit der Entwicklung seines ersten Laptop-Computers «Macintosh Portable». Trotz immensen Innovationskosten setzte sich das Produkt nie am Markt durch. Die Verkaufszahlen nach der Einführung waren gering, später stagnierten die Zahlen (Ragan, 2010). In Anlehnung dazu passt ein Zitat von Woody Allen (o.D.) «If you're not failing every now and again, it's a sign you're not doing anything very innovative». Mit anderen Worten treten Misserfolge zwangsläufig auf, je mehr ein Unternehmen Innovationen betreibt (Horton, 2007).

Swann (2009) fasst sich weiter, indem er zusätzlich zur Produktinnovation auch die Prozessinnovation in die Definition einschliesst und den Faktor Erfolg unberücksichtigt lässt: «Eine Innovation liegt dann vor, wenn die neue Idee zum ersten Mal im Produktionsprozess eines Unternehmens verwendet wird oder zum ersten Mal auf einem Markt zum Verkauf angeboten wird».

Ein Expertenteam der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) definiert den Innovationsbegriff im Rahmen einer Innovationsdatenerhebung 2018 wie folgt: «Die Einführung eines neuen oder erheblich verbesserten Produkts (Ware oder Dienstleistung) oder Verfahrens, einer neuen Marketingmethode oder einer neuen Organisationsmethode in der Geschäftspraxis, der Arbeitsplatzorganisation oder den Aussenbeziehungen». Damit öffnen die Experten den Blickwinkel auf weitere Ebenen, in denen ebenfalls Innovationen stattfinden. Um die Jahrtausendwende sah sich das dänische Unternehmen «Lego» 1998 mit grossen Herausforderungen konfrontiert, ausgelöst durch stagnierte Verkaufszahlen und steigendem Wettbewerb. Der damalige CEO Kjeld Kirk Kristiansen strukturierte das Unternehmen um, in dem er das mittlere Management aufhob und eine Teamkultur einführte. Die Manager wurden damit als Leader zum Teil des Teams, statt es von oben delegierend zu leiten. Diese Umstrukturierung dauerte über 3 Jahre an und wurde im Rahmen einer Aktionsforschung mit externen Experten durchgeführt und zeigt damit ein Beispiel für Innovationen in die Organisationsstruktur (Lüscher & Lewis, 2008).

Zusammenfassend erkennt der Leser, dass Innovationen hauptsächlich mit Neuerungen oder Verbesserungen in Produkte, Dienstleistungen, Prozesse oder Organisationen einhergehen, die Literatur sich aber jeweils unterschiedliche Schwerpunkte für deren Erklärung setzt.

Der vorliegende Forschungsbericht untersucht mit den Aspekten Innovationshemmnis und Innovationsaktivität ein breites Wirkungsfeld. Insbesondere sind es die Innovationshemmnisse, die auf interner sowie externer Ebene viele Unternehmensbereiche negativ beeinflussen können (Mirow, 2010). Umso wichtiger ist es, sich im Rahmen der Thesis auf eine Definition zu stützen, die die Bereiche weitestgehend abdeckt und dabei auch eine Entfaltungsmöglichkeit für den Faktor Innovationsaktivität bietet. Die zuvor aufbereitete Definition der Organisation OECD bezieht sich auf Produkte, Prozesse und Verfahren sowie auch um Methoden, Organisationen und externe Faktoren gleichermassen. Dabei schirmt sie den Indikator Erfolg ab. Dies ist insofern hilfreich, weil durch Hemmnisse der Erfolg ausbleiben kann und somit ein kohärenter und stimmiger Bezugsrahmen geschaffen wird. Eine Klassifizierung der entsprechenden Innovation hilft, die Definition nach OECD weiter zu spezifizieren.

2.2 Innovationsarten

Der Innovationsbegriff wird also meist sehr inflationär verwendet. Daher ist eine Klassifikation der Innovationsarten für das Topmanagement zur Strategieentwicklung und Strategieformulierung zielführend. In der Strategie legt das Management fest, wo ein Unternehmen Innovationsanstrengungen aufbringen will. Auch auf operativer Ebene hilft die Klassifikation zur Bestimmung der Anforderungen an die Innovation (Zapfl, 2020). In der Literatur hat sich keine allgemeingültige Klassifizierung durchgesetzt. Etabliert und häufig aufgefunden wird die Einteilung von Thom (1980), in der er grundlegend nach Innovationsgegenstand und Innovationsqualität unterscheidet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Innovationen nach Thom, 1980

Nach dem Innovationsgegenstand wird die Typologie weiter untergliedert in die Produktinnovation, die Prozessinnovation sowie die Sozialinnovation.

Produktinnovationen sind jene, die im Endergebnis ein neues Produkt hervorbringen, das unbefriedigte oder teils neu aufgedeckte Kundenbedürfnisse befriedigt. Auch wesentliche Verbesserungen in ein bereits bestehendes Produkt sind Produktinnovationen. Hervorgerufen werden diese Produktentwicklungen durch den technischen Fortschritt sowie Investitionen in die Forschung und Entwicklung. Prozessinnovationen führen zu steigender Effizienz, indem sie Arbeitsprozesse zur Produktherstellung durch Innovationen beschleunigen oder ergonomischer ausführen. Die optimierten Abläufe bringen damit Wettbewerbsvorteile hinsichtlich Kosten und Flexibilität mit sich. Prozessinnovationen können Produktinnovationen hervorrufen, und umgekehrt. Sozialinnovationen zielen auf die Verbesserung von Unternehmen im Bereich Human Ressource (HR) ab. Im Zentrum stehen die Aufbesserung und Erhaltung der Mitarbeitermotivation, das Gesundheitsmanagement sowie rekrutierende Elemente im Anstellungsprozess. In Bezug auf die Definition der OECD (2018) sind darin Innovationen in Verfahren und Organisationen enthalten.

Bei der Innovationsqualität nimmt Thom die Klassifizierung in mikroökonomischer und makroökonomischer Ebene vor. Die mikroökonomische Betrachtung fokussiert sich auf einzelne Wirtschaftssubjekte wie Betriebe sowie deren Produkte und Märkte, in denen sie untereinander interagieren. Die makroökonomische Sichtweise hingegen beurteilt die Innovation auf gesamtwirtschaftlicher Ebene.

Aus mikroökonomischer Perspektive sind Inkrementalinnovationen jene, die nur zu einer geringfügigen Produktverbesserung beitragen. Auch Produktmodifikationen gehören in diese Unterkategorie. Demzufolge sind sie grundlegend in bestehenden Märkten zu finden, denn das Anwendungsfeld ist bekannt. Radikale Innovationen haben das Potenzial, bestehende Märkte radikal und revolutionär zu verändern. Darüber hinaus sind sie sogar fähig, neue Märkte zu bilden. Durch die Etablierung einer radikalen Innovation ändert sich für das Unternehmen damit auch die Wettbewerbsposition. Das wirtschaftliche Risiko ist aufgrund der Unsicherheit hier wesentlich höher (vgl. Vahs & Brem, 2015, S. 67).

Auf makroökonomischer Ebene verändern Basisinnovationen mit ihrer Neuerung das Grundgefüge der Wirtschaftszweige und der Gesellschaft immens. Mit ihr erfolgt ein bahnbrechender Richtungswechsel der bisher etablierten Praxis. Ein Beispiel ist die Entwicklung der Dampfmaschine, welche die industrielle Revolution einläutete. Durch diese Mechanisierung wurde die reine Handarbeit nach und nach industrialisiert, wodurch sich ständig mehr Wissen anhäufte. Dies schaffte sodann Raum für Verbesserungsinnova-tionen. Prozessabläufe wurden beschleunigt und die Produkte qualitativ hochwertiger. Auch Verbesserungsinnovationen tangieren die gesamtwirtschaftlichen Grössen, wenn auch geringfügiger als die Basisinnovationen. Schliesslich führten Routineinnovationen zu mehr Produktivität und damit zu sinkenden Produktionskosten. Der Wettbewerbsvorteil, welcher durch Routineinnovationen erreicht wird, ist aufgrund dessen leichten Imitierbarkeit nur von kurzer Dauer (Brogt 2014, S.18).

Kritisch an der Einteilung Thom (1980) ist die Schwerpunktlegung auf Produkte und Prozesse. Jüngere Quellen, wie Vahs & Brem (2015, S. 52ff.) führen neben der Produkt- und Prozessinnovation weitere Kategorien wie die Strukturinnovation und die Geschäftsmodellinnovation an. Eine Strukturinnovation erfolgt durch einen organisatorischen Wandel innerhalb des Unternehmens. Dies war bei Lego nach der Jahrtausendwende der Fall, als es aufgrund stagnierender Verkaufszahlen das mittlere Management aufhob und diese Mitarbeitenden als Leader zum Teil des Teams ernannte. Statt als reines Kontroll- und Führungsorgan konnten sie damit an Lösungen direkt mitwirken (Lüscher & Lewis, 2008).

Die Informationstechnologie hat den Stellenwert von (digitalen) Geschäftsmodellen drastisch erhöht. Bestehende Produkte können damit in höheren Stückzahlen und auf neue Art und Weise vertrieben werden. Foss und Saebi (2017, S. 216) definieren eine Geschäftsmodellinnovation als «designed, novel, nontrivial changes to the key elements of a firm’s business model and/or the architecture linking these element». Im Fokus dieser Innovationsart steht demnach die Konfigurierung der wichtigsten Unternehmensaktivitäten, sodass mit der Bildung eines neuen Geschäftsmodells dem Kunden der grösstmögliche Kundennutzen entsteht. Beeinflusst werden Geschäftsmodellinnovationen auch von Sharing-Konzepten wie Airbnb oder car2go. Der Definition von OECD (2018) zufolge fällt eine Geschäftsmodellinnovation in den Bereich «Einführung einer neuen Marketingmethode».

2.3 Der Innovationsprozess

Dieses Kapitel unterstützt den Leser bei der Überleitung der Innovationsdefinition hin zum eigentlichen Innovationsprozess im Unternehmen. Aus zweierlei Gesichtspunkten ist die Aufbereitung der verschiedenen Innovationsprozesse und deren Methoden wichtig. Einerseits zieht die Organisation «Top 100» von Yogeshwar, die spezialisiert ist auf die Bewertung der Innovationsaktivität in Unternehmen, den Innovationsprozess spezifisch als Kriterium heran und beurteilen dessen Qualität und Integrität im Betrieb (vgl. Kap. 2.8). Andererseits obliegt jeder Innovationsprozess einer Struktur, die mit Verantwortlichkeiten und nicht zuletzt mit einem Organigramm einhergehen. Zwei Teilbereiche also, die infolge steiler Hierarchie oder unklar definierter Rollen den Innovationsprozess hemmen können (Schumacher & Wimmer, 2019).

Möglicherweise lassen sich unternehmensspezifische Hemmnisse einem bestimmten Prozessschritt im Unternehmen zuordnen, was das Potenzial für das Einleiten von Gegenmassnahmen aufdeckt. Tangiert etwa das Hemmnis eher die Kreativitätsphase im Unternehmen oder wirkt es sich erst bei der eigentlichen Produktentwicklung aus?

2.3.1 Klassischer Innovationsprozess

Ein sehr überschaubares und als Bezugsmodell geeignet ist das «linear model», bereits 1945 entwickelt von Vannevar Bush (vgl. de Oliveira, 2014). Es setzt einen linearen Prozess, ausgehend von aktiver Forschung in einem Problemfeld voraus. Eine kreative Lösungssuche führt über den Weg der Erfindung und später der Produktentwicklung schliesslich auf den Markt. Seiner Definition zufolge handelt es sich um eine Innovation, sobald das Produkt auf dem Markt verfügbar ist.

Jahre später entwickelte Tintelnot (1999) sein Innovationsprozessmodell, in dem er dem «linear model» durch das Einführen von Feedbackschlaufen mehr Dynamik verlieh (vgl. Abbildung 2). Er beschreibt den Innovationsprozess als einen Prozess mehrerer aufeinanderfolgenden Erfindungen, deren neue Erkenntnisse immer wieder aufeinander aufbauen. Damit werden Neukombinationen der Inventionen (=Erfindungen) möglich, der Wissensstand über die Sache steigt und anderweitige Schlussfolgerungen können gezogen werden. Nachfolgende Prozesskette zeigt ein idealtypisches Ablaufschema auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Idealtypischer Innovationsprozess nach Tintelnot (1999)

Tintelnot nimmt weiter Bezug auf die Unternehmens- oder Innovationsstrategie des Unternehmens. Jeder Teilschritt ermöglicht Rückschlüsse auf die Strategie, wobei auch diese langfristig bei sich ändernden Kundenbedürfnissen angepasst werden muss. Zudem entscheidet die Innovationsart, ob das Innovationsteam den Prozessschritt «Technologieentwicklung» sowie «Grundlagenforschung» durchführen muss. Bei einer radikalen Innovation werden wohl beide Themengebiete erforscht, wobei sich bei einer Verbesserungsinnovation der Fokus eher auf bereits etablierte Technologien stützt. Hier wird nochmals die Wichtigkeit einer typengerechten Einteilung der Innovation für die strategische sowie operative Planung bewusst.

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¹ Wurde im vorliegenden Bericht nur die männliche Form gewählt, geschah dies zur besseren Lesbarkeit und ist nicht von geschlechterspezifischer Relevanz.